Logo weiterlesen.de
Digital HR

Inhaltsverzeichnis

  1. Hinweis zum Urheberrecht
  2. Impressum
  3. Vorwort
  4. Über dieses Buch
  5. Einführung und Management Summary
  6. 1   Digital HR - Ein Überblick
    1. 1.1   Relevanz der Digitalisierung für HR
    2. 1.2   Potenziale neuer Technologien für HR
      1. 1.2.1   Überblick
      2. 1.2.2   Social Media
      3. 1.2.3   Mobile Media
      4. 1.2.4   Internet der Dinge
      5. 1.2.5   Cloud Computing
      6. 1.2.6   People Analytics
      7. 1.2.7   Künstliche Intelligenz
      8. 1.2.8   Virtual und Augmented Reality
      9. 1.2.9   Robotics
    3. 1.3   Veränderungen der Arbeit im digitalen Zeitalter
      1. 1.3.1   Art der Arbeit
      2. 1.3.2   Kultur der Arbeit
      3. 1.3.3   Gestaltung der Arbeit
    4. 1.4   Entwicklung einer HR-Strategie für das digitale Zeitalter
    5. 1.5   Gestaltung digitaler und smarter HR-Prozesse
      1. 1.5.1   Überblick
      2. 1.5.2   Personalplanung
      3. 1.5.3   Personalbeschaffung und -marketing
      4. 1.5.4   Personalentwicklung
      5. 1.5.5   Personaleinsatz, -beurteilung und -vergütung
      6. 1.5.6   Personalcontrolling, -verwaltung und -service
      7. 1.5.7   Personalführung
    6. 1.6   Gestaltung agiler HR-Strukturen
      1. 1.6.1   Veränderte HR-Einheiten und HR-Rollen
      2. 1.6.2   Agile Arbeitsweise in HR
    7. 1.7   Gestaltung einer smarten HR-IT
    8. 1.8   Management der digitalen HR-Transformation
    9. 1.9   Fazit
  7. Potenziale neuer Technologien für HR
  8. 2   Überblick zu Potenzialen neuer Technologien für HR
    1. 2.1   Einleitung
    2. 2.2   Potenziale bei HR-Anwendungssystemen
      1. 2.2.1   Mobile HR
      2. 2.2.2   Robot Recruiting
      3. 2.2.3   Video Recruiting
      4. 2.2.4   Big HR Data und HR-Analytics
    3. 2.3   Potenziale bei HR-Technologien
      1. 2.3.1   Internet der Dinge
      2. 2.3.2   Wearables
    4. 2.4   Potenziale bei HR-Betreibermodellen
      1. 2.4.1   HR-Cloud
      2. 2.4.2   Anpassbarkeit
      3. 2.4.3   Schnittstellenkomplexität
      4. 2.4.4   Datensensibilität
    5. 2.5   Potenziale bei der HR-Zusammenarbeit
      1. 2.5.1   Collaboration-Tools
      2. 2.5.2   Digitale Arbeitsplattformen
    6. 2.6   Fazit
  9. 3   Potenziale der Datenanalyse für HR (People Analytics)
    1. 3.1   Einleitung
    2. 3.2   Evidenzbasiertes Personalmanagement
    3. 3.3   LAMP-Ansatz zur Analyse von Personaldaten
    4. 3.4   Beispiele für Datenanalysen von Personalprozessen
    5. 3.5   Fazit
  10. 4   Potenziale mobiler Technologien für HR (Mobile HR)
    1. 4.1   Einleitung
    2. 4.2   Entwicklungsstand von Mobile Computing-Technologien
    3. 4.3   Mobile Computing-Trends mit Bedeutung für HR
    4. 4.4   Anwendungsfelder im Mobile HR Management
      1. 4.4.1   Priorisierung von Anwendungsfeldern
      2. 4.4.2   Mobile HR - Herleitung und Definitionsansatz
      3. 4.4.3   Mobile HR - Handlungsfelder und Einsatzmöglichkeiten
      4. 4.4.4   Mobile HR - Use Case und Status quo zu Mobile Recruiting
    5. 4.5   Implikationen und Handlungsempfehlungen
  11. 5   Potenziale von Virtual, Augmented und Mixed Reality für HR
    1. 5.1   VR, AR und MR sind neue Formate im Bewegtbild
      1. 5.1.1   Überblick
      2. 5.1.2   360-Grad-Video
      3. 5.1.3   Virtual Reality (VR)
      4. 5.1.4   Augmented Reality und Mixed Reality (AR/MR)
    2. 5.2   Potenziale für Employer Branding und Recruiting
      1. 5.2.1   Formate und Potenziale
      2. 5.2.2   Beispiel: 360-Grad-VR-Video-Kampagne
      3. 5.2.3   Beispiel: 360-Grad-VR-Videos im Recruiting
      4. 5.2.4   Wirksamkeit: positive Effekte nachweisbar
      5. 5.2.5   Konzeptbeispiel: Medienreise - Personalmarketing mit „Full“-MR
    3. 5.3   Fazit
  12. 6   Potenziale von künstlicher Intelligenz für HR
    1. 6.1   Technologischer Wandel im Arbeitsleben
    2. 6.2   Eigenschaften Künstlicher Intelligenz
    3. 6.3   Künstliche Intelligenz im HR-Bereich
      1. 6.3.1   Überblick verschiedener Einsatzbeispiele
      2. 6.3.2   Konkretes Einsatzbeispiel aus dem Bereich Karrierecoaching
    4. 6.4   Erfolgsfaktoren des Einsatzes künstlicher Intelligenz
      1. 6.4.1   Generelle Erfolgsfaktoren
      2. 6.4.2   Besondere Rolle des Datenschutzes
      3. 6.4.3   Erfolgsfaktoren für HR
    5. 6.5   Fazit
  13. Gestaltung digitaler und smarter ­HR-­Prozesse
  14. 7   Big Data und Business Intelligence in der Personalplanung
    1. 7.1   Einleitung
      1. 7.1.1   Verbindung zwischen Strategie und Personal
      2. 7.1.2   Technisch unterstützte strategische Personalplanung
        1. 7.1.2.1   Planungshorizont und Planungsgranularität
        2. 7.1.2.2   Softwareentwicklung für die strategische Personalplanung
    2. 7.2   Grundlegende fachliche Anforderungen an eine strategische Personalplanung
    3. 7.3   Grundlegende technische Anforderungen an eine strategische Personalplanung
      1. 7.3.1   Produktscope einer Anwendungslösung zur strategischen Personalplanung
      2. 7.3.2   Grundstruktur der Anwendungslösung
        1. 7.3.2.1   Datenelemente und Planungszeiträume
        2. 7.3.2.2   Rollen und Berechtigungskonzepte sowie Datensicherheit
        3. 7.3.2.3   Szenarios, Flexibilität und Reporting
    4. 7.4   Fazit
  15. 8   Digitalisierung im Recruiting (Recruiting 4.0)
    1. 8.1   Wo stehen wir auf dem Weg zum Recruiting 4.0
    2. 8.2   Der Bewerber 4.0 sendet (noch) schwache Signale
      1. 8.2.1   Bewerber wünschen sich die mobile Bewerbung
      2. 8.2.2   One-Click-Bewerbungen fördern die Candidate Experience
      3. 8.2.3   Recruiting 4.0 vor dem Start
    3. 8.3   Datenbasierte Hilfe für Recruiter - auf dem Weg zum Recruiter 4.0
      1. 8.3.1   Automatisierte Kommunikation auf dem Vormarsch
      2. 8.3.2   Robot Recruiting ist keine Bedrohung
      3. 8.3.3   Jobbörsen 4.0 - Einsatz künstlicher Intelligenz und moderner Sprachassistenten
    4. 8.4   Fazit
  16. 9   Künstliche Intelligenz im Recruiting
    1. 9.1   Grundlagen zu KI und Künstlichen Neuronalen Netzwerken
      1. 9.1.1   Was ist KI?
      2. 9.1.2   KI im Alltag
    2. 9.2   KI im Recruiting
      1. 9.2.1   Veröffentlichung von Stellenanzeigen
      2. 9.2.2   Jobsuche durch den Kandidaten
      3. 9.2.3   Bewerbungsprozess
      4. 9.2.4   Auswahlprozess
    3. 9.3   Fazit
  17. 10   Neue Kompetenzen und Kompetenz­modelle für das Digitale Zeitalter - Darstellung am Beispiel der Weidmüller Akademie
    1. 10.1   Unternehmen Weidmüller
    2. 10.2   Begriffsklärung Industrie 4.0
    3. 10.3   Weidmüller Akademie
      1. 10.3.1   Personalentwicklung
      2. 10.3.2   Training Center
      3. 10.3.3   Ausbildung
      4. 10.3.4   Hochschulbetreuung
      5. 10.3.5   Neue Technologien
      6. 10.3.6   Netzwerke
    4. 10.4   Fazit
  18. 11   Ansätze zum Lernen im Digitalen Zeitalter - Darstellung am Beispiel SAP
    1. 11.1   Herausforderungen für das Lernen heute und in der Zukunft
      1. 11.1.1   Digitalisierung: Treiber und ausgewählte Technologien
      2. 11.1.2   Änderung der Arbeit
    2. 11.2   Neue Lernansätze
      1. 11.2.1   Paradigmenwechsel beim Lernen
      2. 11.2.2   Entwicklung von Lerntechnologie
      3. 11.2.3   Lernkultur im Wandel
      4. 11.2.4   Ausgewählte Beispiele der SAP
    3. 11.3   Neue Anforderungen an die Entwicklung von Kompetenzen
      1. 11.3.1   Neue Kompetenzen im digitalen Zeitalter
      2. 11.3.2   Empfehlungen für die Gestaltung von Lernen im digitalen Zeitalter
    4. 11.4   Fazit
  19. 12   Digitales Lernen als integraler Bestandteil moderner Weiterbildungsangebote
    1. 12.1   HR Transformation
      1. 12.1.1   Digitalisierung in der Bildungsindustrie
      2. 12.1.2   E-Learning und Blended Learning - von einer generalisierenden Personalentwicklungsstrategie hin zu einer lernerzentrierten Mitarbeiterentwicklung
      3. 12.1.3   Bildungskomplexität managen - die Herausforderung für HR in der Zukunft
      4. 12.1.4   HR-Rollen und Funktionen im Wandel - digitale Personalentwicklung
      5. 12.1.5   Innovation-Wachstum-Profitabilität - das Know-how zum richtigen Zeitpunkt entscheidet
      6. 12.1.6   Auswirkungen auf neue Fort- und Weiterbildungskonzepte
      7. 12.1.7   Mit dem Digital E-Learning Place zu optimalen Lernerfolgen?!
    2. 12.2   Motivation und Lernmotiv
      1. 12.2.1   Unternehmensmotive - Managementmotive - Motive von Vorgesetzten - lernerzentrierte (individuelle) Motive
      2. 12.2.2   Wissenszuwachs und Karriere
      3. 12.2.3   Lernbereitschaft und Wertschätzung
      4. 12.2.4   Anreizsysteme: Variable Gehälter - Lernzeitkonten
      5. 12.2.5   Lernumgebung versus Lernmöglichkeiten
      6. 12.2.6   Karrierepfad und Key Performance Indicators (KPIs) versus autonomes Performance Improvement
    3. 12.3   Fazit
  20. 13   Digitalisierung von Personalverwaltungsprozessen - Zeugniserstellung in 15 Sekunden
    1. 13.1   Ausgangspunkt
    2. 13.2   Zeugniserstellung gestern - ein Prozess von 15 Tagen
    3. 13.3   Zeugniserstellung heute - ein Prozess von 15 Minuten
    4. 13.4   Paradigmenwechsel - Arbeiten 4.0
    5. 13.5   Zeugniserstellung morgen - ein Prozess in 15 Sekunden
    6. 13.6   Schriftformerfordernis - eine rechtliche Hürde?
    7. 13.7   Zeugniserstellung übermorgen - ein Prozess in der Sekunde
    8. 13.8   Fazit
  21. 14   Ansätze zur adäquaten Führung im Digitalen Zeitalter - Darstellung einer Digital Leadership-Toolbox
    1. 14.1   Erwartungen an Führung im Digitalzeitalter
    2. 14.2   Führungstools im Digitalzeitalter
      1. 14.2.1   Digital Leadership-Toolbox im Überblick
      2. 14.2.2   Ansätze zur Stärkung der Vernetzung
      3. 14.2.3   Ansätze zur Stärkung der Offenheit
      4. 14.2.4   Ansätze zur Stärkung der Partizipation
      5. 14.2.5   Ansätze zur Stärkung der Agilität
      6. 14.2.6   Aktueller Anwendungsgrad der vorgestellten Ansätze
    3. 14.3   Beidhändigkeit von Führung im Digitalzeitalter
    4. 14.4   Fazit
  22. 15   Gestaltung von Arbeitnehmer­beziehungen im Digitalen Zeitalter
    1. 15.1   Case for action
    2. 15.2   Betriebsverfassung 4.0
      1. 15.2.1   Betriebsbegriff im Wandel
      2. 15.2.2   Arbeitnehmerbegriff im Wandel
      3. 15.2.3   Klassisches Mitbestimmungsrecht
      4. 15.2.4   Unterrichtungsrechte
      5. 15.2.5   Initiativrecht
    3. 15.3   Arbeitszeit 4.0
    4. 15.4   Vergütung 4.0
    5. 15.5   Digitalisierung in HR
    6. 15.6   Datenschutz, Berufsgenossenschaft und Arbeitsstättenrichtlinie - die „Spaßbremsen“ der digitalen Welt
    7. 15.7   Formel für „Arbeit 4.0“: Partizipation und Kooperation
    8. 15.8   Fazit
  23. 16   Digital HR - nicht ohne meinen Betriebsrat!?
    1. 16.1   Relevanz der Mitbestimmung beim Thema Digital HR
    2. 16.2   Erfolgsfaktoren von Digital HR aus Sicht des Betriebsrats
      1. 16.2.1   Digitalisierung - HR als „Doppelagent“
      2. 16.2.2   Digital HR - Verhandeln in eigener Sachen
      3. 16.2.3   Digitale Transformation - Schlüsselfunktion HR
    3. 16.3   Fazit
  24. 17   Digitalisierung von Performance Management und Feedback­instrumenten - Darstellung am Beispiel der Daimler AG
    1. 17.1   Relevanz der Digitalisierung für Daimler
    2. 17.2   Digitale Transformation bei Daimler
    3. 17.3   Rolle von HR in der digitalen Transformation bei Daimler
    4. 17.4   Digitalisierung von Performance Management und Feedbackinstrumenten bei Daimler
      1. 17.4.1   Zielsetzung, Organisation und Vorgehen
      2. 17.4.2   Digitalisierung von Performance Management
      3. 17.4.3   Digitalisierung von Feedbackinstrumenten
    5. 17.5   Fazit
  25. 18   People Analytics - Eckpfeiler der digitalen Transformation bei Merck HR
    1. 18.1   Merck im digitalen Kontext
    2. 18.2   Merck HR - die digitale Transformation
      1. 18.2.1   Ausgangssituation
      2. 18.2.2   Grundlagen der Transformation und Digitalisierung
      3. 18.2.3   Erforderliche Fundamente für die Realisierung der Digitalisierung
    3. 18.3   HR-Analytics bei Merck - Eckpfeiler des neuen Geschäftsmodells
      1. 18.3.1   Neue Grundprinzipien für die HR-Funktion
      2. 18.3.2   Re-Positionierung der HR-Funktion mit HR-Analytics
    4. 18.4   Digitale Transformation weitergedacht - Integrierte Rollen und Lösungen in HR
    5. 18.5   Fazit
  26. Gestaltung agiler HR-Strukturen
  27. 19   Konsequenzen der Digitalisierung auf die HR Organisation im Drei-Säulen-Modell
    1. 19.1   HR-Organisation heute
    2. 19.2   HR-Organisation in 2020
      1. 19.2.1   HR-Services
      2. 19.2.2   Center of Expertice
      3. 19.2.3   HR Business Partner
    3. 19.3   HR-Organisation in 2030
    4. 19.4   Fazit
  28. 20   Rolle von HR bei Digitalisierung und Industrie 4.0 - Darstellung am Beispiel Phoenix Contact
    1. 20.1   Industrie 4.0 - eine unsichere Zukunft?
    2. 20.2   Chancen von Industrie 4.0
    3. 20.3   Qualifizieren ist das A und O
    4. 20.4   Betriebsrat als Partner einbinden
    5. 20.5   HR-Organisation für Industrie 4.0
      1. 20.5.1   Exzellente HR-Performance
      2. 20.5.2   Über den Tellerrand blicken
      3. 20.5.3   HR-Organisation für Industrie 4.0
      4. 20.5.4   Begeisternder HR-Manager und Visionär
    6. 20.6   Fazit
  29. 21   Relevanz und Gestaltung eines dualen Betriebssystems - Betrachtung aus HR-Perspektive
    1. 21.1   HR in der digitalen Transformation
      1. 21.1.1   Neue Rahmenbedingungen für HR
      2. 21.1.2   Ausgangssituation - HR heute
      3. 21.1.3   Herausforderungen und Aufgaben für HR von morgen
    2. 21.2   Duales Betriebssystem für Unternehmen
      1. 21.2.1   Notwendigkeit eines dualen Betriebssystems
      2. 21.2.2   Der Haufe-Quadrant für Unternehmen
    3. 21.3   Duales Betriebssystem für HR
      1. 21.3.1   Das duale Betriebssystem von Next-Generation-HR
      2. 21.3.2   HR als Gestalter des dualen Betriebssystems im Unternehmen
    4. 21.4   Fazit
  30. 22   Holacracy als agiler Organisationsansatz aus HR-Perspektive - Darstellung am Beispiel der Liip
    1. 22.1   Einleitung
    2. 22.2   Holacracy bei Liip
      1. 22.2.1   Ausgangssituation
      2. 22.2.2   Holacracy-Konzept
      3. 22.2.3   Umsetzung der Kreisstruktur
      4. 22.2.4   Gestaltung und Optimierung der Struktur
    3. 22.3   Erfolgsfaktoren der Umsetzung von Holacracy
      1. 22.3.1   Autorität und Macht
      2. 22.3.2   Personalführung
      3. 22.3.3   Personalentwicklung und -vergütung
      4. 22.3.4   Personalbeschaffung und -freisetzung
    4. 22.4   Fazit
  31. 23   Relevanz und Lösungsansätze einer agilen HR-Organisation - Darstellung am Agile EDGEllence Model
    1. 23.1   Herausforderungen aktueller HR-Organisationen
    2. 23.2   Agiles Unternehmen als Rahmen moderner HR- Organisationen
    3. 23.3   Agile HR-Organisation
      1. 23.3.1   Strategie
      2. 23.3.2   Struktur
      3. 23.3.3   Prozesse
      4. 23.3.4   Tools
      5. 23.3.5   Kompetenzen und Haltung
      6. 23.3.6   Kultur
      7. 23.3.7   Führung
    4. 23.4   Fazit
  32. 24   Mit agilen Methoden zu einem agilen Personalmanagement - Darstellung am Beispiel agiles Recruiting bei borisgloger consulting
    1. 24.1   Agiles Arbeiten im Personalmanagement - wozu?
    2. 24.2   Agiles Arbeiten im Personalmanagement - wie?
      1. 24.2.1   Vorgehensmodell im Überblick
      2. 24.2.2   Themenfindung und Priorisierung
      3. 24.2.3   Erstellen eines Backlogs
      4. 24.2.4   Cross-funktionale Zusammenarbeit
      5. 24.2.5   Digitale Kollaboration
      6. 24.2.6   Lernen als Prinzip
    3. 24.3   Fazit
  33. 25   Neue (Arbeits-)Wege - Agiles Arbeiten bei Vattenfall
    1. 25.1   Aktuelle Herausforderungen - Energiebranche im Umbruch
    2. 25.2   Neue Anforderungen - Wandlungsbedarf der Energiebranche
    3. 25.3   Umbruch und Aufbruch - Agilität und neue (Arbeits-)Wege
    4. 25.4   HR - Rolle und Aufgaben
    5. 25.5   Die Reise geht weiter - Customer experience of HR (CxHR)
    6. 25.6   Fazit
  34. Autorenverzeichnis
  35. Rezensionen zur Schwesterpublikation „Digital Leadership - Erfolgreiches Führen in Zeiten der Digital Economy”
  36. Stichwortverzeichnis

[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Abbildung

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

Vorwort

„Die deutschen Personalabteilungen,
zumindest der überwiegende Teil von ihnen,
sind seit zehn Jahren eine lebendige Leiche.“

Thomas Sattelberger

„Die digitale Transformation bietet dem Personalwesen …
die einmalige Chance, sich neu zu definieren.“

Marion Rövekamp

Mit dem oben zitierten Ausspruch in einem Blogbeitrag auf Xing im Mai 2016 erntete Thomas Sattelberger, Ex-Telekom-Vorstand und Enfant terrible der HR-Szene, große Aufmerksamkeit. Er konstatierte, dass viele Personalabteilungen der Digitalisierung (noch) hilflos hinterherhinken. Man mag diese extreme Position in dieser Schärfe so nicht teilen, aber ein Fünkchen Wahrheit findet sich in dieser, sicherlich bewussten Provokation.[2]

Mut macht dagegen das zweite Zitat von Marion Rövekamp, damals Personalvorstand der DB Regio und heute in gleicher Funktion bei der EWE AG, in einem Beitrag im September 2017 im Harvard Business Manager. Sie erkennt einen Paradigmenwechsel in Old Economy-Unternehmen in Folge der Digitalisierung. Schreckt hiervor aber nicht angstvoll zurück, sondern sieht die Chance, HR gleichzeitig effizienter und strategischer aufzustellen.

Diese Sichtweise teilt auch der vorliegende Herausgeberband. Das Buch soll dabei unterstützen, die wesentlichen technologischen und gesellschaftlichen Treiber der aktuell zu beobachtenden Veränderungen im Unternehmensumfeld zu verstehen und das Personalmanagement passend dazu zu gestalten. Ausgangspunkt sind die Potenziale neuer, HR-relevanter Technologien und die damit im Zusammenhang stehenden, aktuellen Entwicklungen rund um das Thema „New Work“. Auf Basis eines Verständnisses dieser Transformationstreiber erläutern die verschiedenen Beiträge im Buch, wie eine adäquate HR-Strategie aussehen sollte, wie HR-Prozesse digital optimiert werden können, wie zukünftige HR-Strukturen aussehen könnten und welche Rolle die HR-IT dabei spielt. Digital HR - basierend auf dem Begriff „Industrie 4.0“ sprechen manche auch von „HR 4.0“ - steht somit für eine zu den Herausforderungen des Digitalzeitalters passend gestaltete HR-Funktion (digitale Transformation der HR-Funktion). Aber auch die Rolle von HR bei der digitalen Transformation des Unternehmens wird in den verschiedenen Beiträgen immer wieder angesprochen.[3]

Wie facettenreich das Thema „Digital HR“ ist, visualisiert das schöne und in vielen Aspekten sehr treffende Bild von Sebastian Hollmann. In der Zeichnung sind ganz viele Teilaspekte des Themas dargestellt, die im Rahmen der Beiträge dieses Buches genauer betrachtet werden.

Abbildung

Die vielfältigen Beiträge in diesem Buch sollen

  • für die Herausforderungen der Digitalisierung sensibilisieren,

  • Verständnis für die wesentlichen technologischen und gesellschaftlichen Treiber der Digitalisierung der Personalfunktion schaffen,

  • eine zielgerichtete Diskussion des Themas Digital HR unterstützen,

  • konkrete Lösungsansätze - in Form von Konzepten, Tools und Praxisbeispielen - aufzeigen,

  • Rüstzeug für eine erfolgreiche Veränderung von HR-Strategien, -Prozessen, -Strukturen und -Systemen an die Hand geben und

  • letztlich auch zu einem veränderten Personalmanagement motivieren.

Bedanken möchten wir uns an dieser Stelle ganz herzlich bei allen, die am erfolgreichen Zustandekommen dieses Buches mitgewirkt haben. Dies sind in erster Linie natürlich die renommierten Experten aus Wissenschaft und Praxis, die sich trotz vielfältiger anderer Verpflichtungen die Zeit genommen und die Muße gefunden haben, als Autoren an diesem Buch mitzuwirken. Nicht unerwähnt seien aber auch die diversen Ideengeber, Sparringspartner und Korrekturleser der einzelnen Beiträge, die ebenfalls einen wichtigen Beitrag für die Qualität dieses Buches geleistet haben. Schließlich gebührt auch der Haufe-Produktmanagerin Anne Rathgeber und dem Lektor Ulrich Leinz ein ganz herzliches Dankeschön.[4]

Wiesbaden, Februar 2018

Prof. Dr. Thorsten Petry
Prof. Dr. Wolfgang Jäger

Über dieses Buch

Der vorliegende praxisorientierte Herausgeberband richtet sich sowohl an Manager und Fachkräfte in allen HR-Teilfunktionen (Personalplanung, -marketing, -beschaffung, -entwicklung, -einsatz, -controlling etc.), als auch an alle sonstigen Führungskräfte (Vorstände, Geschäftsführer, General Manager, Unternehmensstrategen, Unternehmens- und Organisationsentwickler, Personalmanager, Changemanager) sowie HR- und Managementberater, die sich mit den Konsequenzen der Digitalisierung für das HR-Management auseinandersetzen möchten. Die verschiedenen Beiträge zeigen sowohl neue Technologien und aktuelle Herausforderungen als auch mögliche Lösungsansätze auf. Renommierte Experten aus Wissenschaft und Praxis - etliche davon gehören laut Personalmagazin zu den „40 führenden Köpfen im Personalwesen“ - stellen aktuelle Fallstudien und Analysen vor und erläutern Wege und Ansätze für eine erfolgreiche digitale HR-Transformation. Die Buchbeiträge bieten dabei ganz unterschiedliche Blickwinkel auf das Thema. Durch die bunte und abwechslungsreiche Palette an Schreibstilen sollte das Lesen hoffentlich kurzweilig und interessant sein.[5]

Management Summary

Im Einführungsbeitrag geben die beiden Hochschullehrer, Forscher und Berater Prof. Dr. Wolfgang Jäger und Prof. Dr. Thorsten Petry einen Überblick über den Gesamtkomplex „Digital HR“. Der Beitrag bietet einen guten Einstieg und liefert ein Ordnungsgerüst für die folgenden Buchbeiträge sowie die gesamte Digital HR-Thematik. Für den eiligen Leser dient der Beitrag als Management Summary des Buches. Ausgangspunkt der Erläuterungen sind die Potenziale neuer, HR-relevanter Technologien und die damit in Zusammenhang stehenden, aktuellen Entwicklungen rund um das Thema „New Work“. Auf Basis eines Verständnisses dieser beiden Themen erläutert der Beitrag wie eine adäquate HR-Strategie aussehen sollte, wie HR-Prozesse digital optimiert werden können, wie zukünftige HR-Strukturen aussehen könnten und welche Rolle die HR-IT dabei spielt. Schließlich betrachtet der Beitrag auch das Management der digitalen HR-Transformation und schließt mit strategischen Imperativen für „Digital HR“.

Potenziale neuer Technologien für HR

Nach dem Einführungs- und Überblicksartikel der beiden Herausgeber dieses Buches folgen zunächst fünf Beiträge die sich näher mit den Potenzialen neuer, HR-relevanter Technologien befassen.

Den Anfang macht Prof. Dr. Wilhelm Mülder. Der Leiter des Instituts für Geschäftsprozessmanagement und IT an der Hochschule Niederrhein gibt in seinem Beitrag einen, den Einführungsbeitrag ergänzenden Überblick zu Potenzialen neuer Technologien für HR. Er erläutert die Entwicklung von Informations- und Kommunikationstechnologien in HR und stellt die Potenziale von Mobile HR, Robot Recruiting, Video Recruiting, Big Data, HR-Analytics, Internet der Dinge, Wearables, Cloud Computing, Collaboration-Tools und digitalen Arbeitsplattformen vor. Diese neuen IKT-Systeme sieht Mülder als Enabler und Intelligenzverstärker, um Personalentscheidungen besser vorzubereiten und die Personalarbeit zu professionalisieren.[6]

Die beiden People Analytics-Experten Prof. Dr. Torsten Biemann (Universität Mannheim) und Armita Atabaki (BASF) vertiefen in ihrem Beitrag die Potenziale der Datenanalyse für HR. Sie erläutern die Notwendigkeit eines evidenzbasierten Personalmanagements und stellen den LAMP-Ansatz von Cascio und Boudreau zur Analyse von Personaldaten vor. Zur Veranschaulichung erläutert der Beitrag konkrete Beispiele für Datenanalysen in verschiedenen HR-Prozessen.

Eine Vertiefung des Themas Mobile Media liefern Prof. Dr. Stephan Böhm und Sebastian Meurer, die sich an der Hochschule RheinMain schon seit vielen Jahren mit dem Thema beschäftigen. In ihrem Beitrag zu Mobile HR beschreiben sie die Potenziale mobiler Technologien für die HR-Arbeit. Ausgehend von den Entwicklungsphasen des Mobile Computing erläutern sie die Trends und die Bedeutung für das Personalmanagement. Anwendungsfelder werden beschrieben und Handlungsempfehlungen gegeben.

Die Potenziale der neuen Bewegtbildformate, Virtual Reality (VR), Augmented Reality (AR) und Mixed Reality (MR) für HR - insbesondere für das HR-Personalmarketing - erklärt und beschreibt anschließend der HR-Media-Vordenker Prof. Dr. Wolfgang Jäger [7]in seinem Beitrag. Er nimmt die Leser seines Beitrages anhand verschiedener Umsetzungsbeispiele mit auf eine neue Medienreise.

Schließlich betrachtet das IBM-Autorenduo Sven Semet und Laura Hilberer die Potenziale von künstlicher Intelligenz (KI) für HR. Die beiden erläutern die Eigenschaften einer solchen künstlichen Intelligenz und geben einen Überblick zu verschiedenen konkreten Einsatzbeispielen in HR. Vertieft gehen Semet und Hilberer auf den Einsatz von KI im Bereich Karriere-Coaching ein. Abschließend zeigen sie die Faktoren für einen erfolgreichen Einsatz von KI auf und gehen dabei auch auf das Thema Datenschutz intensiver ein.

Gestaltung digitaler und smarter HR-Prozesse

Nachdem in den ersten Kapiteln des Buches einzelne Technologien im Fokus standen, befassen sich die folgenden Beiträge mit dem Einfluss dieser Technologien auf ausgewählte, spezifische HR-Prozesse.

Den Anfang machen hier Joachim Volpert und Dr. Volker Mayer, die sich mit der Digitalisierung und hierbei insbesondere dem Einsatz von Big Data und Business Intelligence in der Personalplanung befassen. Als erfahrene IT-Berater der KWP INSIDE HR GmbH zeigen sie in ihrem Beitrag grundlegende fachliche und technisch-organisatorische Anforderungen strategischer Personalplanungslösungen auf. Der Beitrag zeigt, wie sich eine strategische Personalplanung fokussiert und effizient durchführen lässt und dabei wichtige Entscheidungsgrundlagen liefert, um Planungsrisiken zu minimieren.[8]

Einen generellen Überblick über die Digitalisierung der Personalbeschaffung gibt Prof. Dr. Wolfgang Jäger, der die Entwicklung im Recruiting seit vielen Jahren als Wissenschaftler und Berater begleitet. In seinem Beitrag analysiert er zunächst die Entwicklungsschritte des Recruitings auf dem Weg zum Recruiting 4.0, um dann im zweiten Teil die verschiedenen Anwendungsszenarien des digitalen Recruitings (Stichwort Robot-Recruiting) zu beschreiben. Stichworte sind Chatbots, automatisches Matching und der Einsatz moderner Sprachassistenten.

Den Einsatz künstlicher Intelligenz im Recruiting vertieft Ingolf Teetz von milch & zucker. Als technischer Vorstand entwickelt er sowohl für Bewerbermanagementsysteme als auch für Jobbörsen (JobStairs) neue technische Lösungen auf Basis von „künstlicher Intelligenz“. In seinem Beitrag geht es um Grundlagen künstlicher Intelligenz und deren spezifische Anwendungsformen im Recruiting.

Mit der Entwicklung von neuen, notwendigen Kompetenzen im digitalen Zeitalter beschäftigt sich der Beitrag von Samantha-Angela Cutmore und Dr. Eberhard Niggemann. Der Leiter und die Beraterin der mehrfach ausgezeichneten Weidmüller Akademie beschreiben die Herausforderungen, die für Industrieunternehmen mit dem Stichwort Industrie 4.0 verbunden sind. Sie zeigen auf, mit welchen Strategien Weidmüller auf die veränderten Anforderungen der fortschreitenden Digitalisierung reagiert.[9]

Der Personal- und Führungskräfteentwicklungsexperte Thomas Jenewein stellt in seinem Artikel vor, warum und wie sich Lernen im Digitalzeitalter verändern muss bzw. wird. Er erläutert die Entwicklungen bzgl. Lerninhalten, Lernkultur und Lerntechnologie und stellt drei Beispiele digitalen Lernens bei SAP vor. Abschließend gibt Jenewein Empfehlungen für die Gestaltung von Lernen im Digitalzeitalter.

Dr. Andreas Dahmen und Claudia Geier von dem Weiterbildungsunternehmen Integrata Cegos Group fokussieren sich in ihrem Beitrag auf das Thema digitales Lernen als integraler Bestandteil moderner Weiterbildungsangebote. Bei aller Digitalisierung in der Bildungsindustrie verlieren sie das Thema Motivation und Lernmotive in ihrem Beitrag nicht aus den Augen. Sie beschreiben u. a. Key Performance-Indikatoren für das digitale Lernen.

Die beiden Vorstände Dr. Martin Grentzer und Ulrich Jänicke der aconso AG beschäftigen sich mit einer spezifischen Frage zur Optimierung der Personaladministration bzw. -verwaltung: „Wie gelingt die Erstellung eines Zeugnisses in 15 Sekunden?“ Sie zeigen dazu sowohl einen technisch organisatorischen Lösungsansatz auf, als auch bestehende rechtliche Hürden.

Das Thema „Digital Leadership“ hat Prof. Dr. Thorsten Petry mit seinem gleichnamigen Buch auf die Agenda vieler HR-Veranstaltungen und HR-Manager gesetzt. In seinem Beitrag in diesem Herausgeberband erläutert er kompakt, warum und wie sich Führung im Digitalzeitalter verändern muss. Basierend auf den zentralen Charakteristika des Digitalzeitalters leitet der Beitrag Kriterien für eine adäquate Führung in einem solchen dynamischen und komplexen Umfeld ab. Entsprechend des VOPA+ Modells sollte Führung zunehmend agil, partizipativ, vernetzt, offen und vertrauensbasiert erfolgen. Hierfür stellt der Beitrag passende Führungsansätze vor.[10]

Mit der adäquaten Gestaltung von Arbeitnehmerbeziehungen im digitalen Zeitalter beschäftigt sich der Beitrag von Prof Dr. Rupert Felder, Personalleiter der Heidelberger Druckmaschinen AG und Honorarprofessor an der Hochschule RheinMain in Wiesbaden. Wie geht Betriebsverfassung 4.0? Was sind die rechtlichen Spaßbremsen der digitalen Wirtschaft? Darauf gibt der Beitrag Antworten und zeigt Lösungswege auf.

Daran anknüpfend erläutert Dr. Christof Balkenhol, der seit über 20 Jahren Betriebsratsgremien und Arbeitnehmervertreter in Aufsichtsräten zu strategischen und betriebswirtschaftlichen Fragen berät, dass HR eine Rolle als Doppelagent an der Schnittstelle zum Betriebsrat zukommt. Zum einen muss HR seine eigenen, Digital HR-Themen mit dem Betriebsrat beraten. Und zum anderen hat HR über die Labour-Relations-Funktion auch die Federführung inne bei den Verhandlungen mit dem Betriebsrat zur grundlegenden digitalen Transformation des Unternehmens.

Aus dem Projekt „Leadership 2020“ bei Daimler berichten die Daimler-HR-Managerin Ursula Schwarzenbarth und der die Transformation unterstützende Haufe-Berater Stephan Grabmeier[11]. Die beiden erläutern die Digitale Transformation bei Daimler, beschreiben die Rolle von HR in diesem Prozess und fokussieren dann auf die Digitalisierung von Performance Management und Feedbackinstrumenten. Hierbei wird der neue Entwicklungs- und Performanceansatz von Daimler detailliert beschrieben.

Wie People Analytics zum Eckpfeiler der - mit dem HR Excellence Award in der Kategorie „Konzerne HR Analytics“ ausgezeichneten - digitalen Transformation bei Merck HR wurde, erläutern Miriam Tolksdorf, Piotr Bednarczuk und Jennifer O’Lear. Basierend auf der Situation von Merck im digitalen Kontext erläutern sie die tiefgreifende digitale Transformation von Merck HR und gehen dabei besonders darauf ein, was hierfür nötig war. Im Hauptteil beschreiben sie die Re-Positionierung der HR-Funktion mit Hilfe von People Analytics und betrachten die sich daraus ergebenden Konsequenzen.

Gestaltung agiler HR-Strukturen

Im letzten Teil des Buches betrachten sieben Beiträge die zukünftige Gestaltung der HR-Strukturen und der HR-Arbeit im Zeitalter der Digitalisierung. Dabei wird insbesondere der Aspekt der Agilität vertieft.

Wie muss sich eine HR-Organisation aufstellen, um selbst im Zeitalter der Digitalisierung nicht zu den Verlierern zu gehören? Dieser Frage gehen Kai Anderson und Armin von Rohrscheid, Partner und Vorstandsmitglieder des Beratungsunternehmens Promerit AG in ihrem Beitrag nach. Sie entwerfen ein Zukunftsmodell für die HR-Organisation und bilden die Herausforderungen für die Transformation der HR-Organisation ab.[12]

Mit der Rolle von HR in der Digitalisierung und zeitgemäßen HR-Strukturen beschäftigt sich der Beitrag von Prof. Dr. Gunther Olesch. Der Geschäftsführer für Personal, Informatik und Recht bei der Phoenix Contact GmbH & Co KG erläutert dies am Beispiel der HR-Organisation des eigenen Unternehmens. Für diese hat Phoenix Contact den Deutschen Personalwirtschaftspreis 2017 in der Award-Kategorie HR-Organisation gewonnen.

In seinem Beitrag zum Thema duales Betriebssystem erläutert Stephan Grabmeier, ehemals Chief Innovation Evangelist der Haufe Gruppe und nun Chief Innovation Officer bei Kienbaum, die Relevanz und Gestaltung eines solchen Ansatzes aus HR-Perspektive. Da Unternehmen gleichzeitig sowohl Stabilität und Hierarchie als auch Agilität und Netzwerke benötigen, fordert Grabmeier sowohl ein erstes klassisch-hierarchisches Betriebssystem als auch ein zweites agiles Betriebssystem und eine hohe Durchdringung beider Systeme. Dieses Leitbild eines dualen Betriebssystems muss sich auch in der Struktur einer Next-Generation-HR widerspiegeln: klassisch-hierarchisch im Bereich der HR-Administration und als agiles Netzwerk im Bereich der Weiterentwicklung von Mitarbeitern und Organisation.

Einen interessanten Ansatz, in welche Richtung die Entwicklung der Organisation gehen könnte, liefert der Beitrag von Nadja Perroulaz und Philipp Egli Jung. Das im Bereich Web-Applikations-Entwicklung tätige Schweizer Unternehmen Liip hat die Organisation nach dem Selbstorganisationsansatz „Holacracy“ aufgebaut. Klassische Stellen und Abteilungen wurden durch eine dynamische Kreis- und Rollenstruktur abgelöst. Perroulaz und Egli Jung erläutern, warum und wie das Holacracy-Konzept bei Liip entwickelt und implementiert wurde und gehen intensiv darauf ein, was die wesentlichen Erfolgsfaktoren der Umsetzung sind.[13]

Die Autoren Prof. Dr. Stephan Fischer, Professor für Personalmanagement und Organisationsberatung an der Hochschule Pforzheim, und André Häusling, Geschäftsführer der HR Pioneers GmbH, greifen in ihrem Beitrag das zurzeit meist diskutierte HR-Organisationsthema „Agilität“ auf und beschreiben die Anforderungen an eine agile HR-Organisation auf Basis des von ihnen entwickelten „Agile EDGEllence Modells“.

Die Beraterin Yvonne Schulist erläutert in ihrem Beitrag wie agiles Arbeiten in HR konkret umgesetzt werden kann. Sie stellt ein Vorgehensmodell in sechs Schritten vor und erläutert dieses am Beispiel agiles Recruiting bei borisgloger consulting. Sehr intensiv geht Schulist dabei auf die Zusammenarbeit in cross-funktionalen Teams ein. Die zentrale Erkenntnis der Erfahrungen mit agilem Arbeiten lautet: Erst wenn wir es selbst tun, fangen wir richtig an zu lernen.

Im letzten Beitrag des Buches erläutert die erfahrene Changemanagerin Felicitas von Kyaw, Vice President HR bei Vattenfall, auf Basis der aktuellen Transformation der Energiebranche, warum Energieunternehmen agiler werden müssen und wie agiles Arbeiten bei Vattenfall konkret aussieht. Dabei geht sie besonders auf die Rolle und Aufgaben von HR ein. Der Beitrag von Kyaw schließt mit einem Blick voraus und der Aufforderung, die Kunden- bzw. Mitarbeiterorientierung in den Vordergrund aller HR-Bemühungen zu stellen und den Kunden im Sinne einer gelungenen „Employee Experience“ in die Entwicklung der Lösungen und Leistungen miteinzubeziehen.[14]

Einführung und Management Summary

 

1   Digital HR - Ein Überblick

Wolfgang Jäger und Thorsten Petry

1.1   Relevanz der Digitalisierung für HR

Die Digitalisierung ist unzweifelhaft eines der zentralen Themen, wenn nicht gar das dominierende Thema unserer Zeit. Es ist kaum möglich, eine Wirtschafts- oder Tageszeitung - egal ob auf Papier oder digital - aufzuschlagen, ohne mit den verschiedenen Facetten dieses Themas konfrontiert zu werden. In der regelmäßigen, weltweiten CEO-Studienreihe von IBM geben die 800 bis 1.700 Geschäftsführer bereits seit 2012 konstant technologische Veränderungen als Hauptgrund für Wandel in ihren Unternehmen an.1 Auch Studien deutschsprachiger Unternehmen bestätigen die Relevanz.2 Dabei zeigt sich auch die Erwartung, dass die Auswirkungen in den nächsten Jahren sogar noch weiter steigen werden (vgl. Abb. 1).

Abbildung

Abb. 1: Auswirkung der Digitalisierung auf Unternehmen3

Mittlerweile dürften fast jedem die Misserfolgsstories von Kodak, Grundig oder Nokia genauso bekannt sein, wie die digitalen Erfolgsgeschichten von Apple, Facebook, Netflix, Spotify, AirBnB oder Uber. Basierend auf diesen Geschichten von ehemals sehr erfolgreichen Unternehmen, die trotz hervorragender Marktposition massiv an Bedeutung verloren, und neuen Wettbewerbern, die bestehende Märkte tiefgreifend verändert haben, hat sich in den USA folgender Leitspruch etabliert: „Uber yourself before you get Kodak’ed.“ [15]

Grundsätzlich ist diese Thematik nicht neu, sondern wurde bereits vom österreichischen Nationalökonom Joseph Schumpeter im Jahre 1942 mit dem Ausdruck der „schöpferischen Zerstörung“ beschrieben.4In der Wirtschaftsgeschichte gab es immer schon Phasen der Veränderung, in denen bestehende Marktstrukturen zerstört und bisher erfolgreiche Unternehmen von neu geschaffenen Leistungen und neuen Marktteilnehmern verdrängt wurden. Aber die Veränderungsgeschwindigkeit hat sich in den letzten Jahren deutlich erhöht.

Viele Unternehmen haben den Handlungsdruck auch erkannt und gehen die Herausforderung aktiv und mit Kraft an. Um nicht „Kodak’ed“ zu werden, hat Bosch bspw. eigene „Disruption Teams“ aufgesetzt, deren Aufgabe es ist - getreu dem Motto „Besser wir als jemand anderes!“ - Angriffsideen gegen Bosch zu entwickeln. Und dies ist nur ein Teilaspekt der digitalen Transformation des Unternehmens. Weitere Beispiele liefern die - ebenfalls im „Digital Leadership“-Buch, der Schwesterpublikation dieses Buches dargestellten - Digitalisierungsprogramme von AxelSpringer, Continental, Deutsche Telekom, Deutsche Bahn und SAP, sowie die - im Rahmen dieses Buches vorgestellten - Transformationen von Daimler, Heidelberger Druck, Merck, Phoenix Contact und Weidmüller. Keines dieser Veränderungsprogramme ist abgeschlossen, aber sie liefern gute Anregungen.[16]

Definition: Digitalisierung

Wie diese Unternehmensbeispiele sehr schön verdeutlichen, geht es bei der Digitalisierung um viel mehr, als um eine rein technische Thematik. Vielmehr wird Digitalisierung verstanden als „ein durch technologische Entwicklungen getriebener bzw. ermöglichter Transformationsprozess von Unternehmen bzw. ganzen Branchen, der weitreichende strategische, organisatorische sowie sozio-kulturelle Veränderungen mit sich bringt.“5

Zentraler Treiber des digitalen Zeitalters ist die exponentielle technologische Entwicklung. Die Technologieentwicklung schreitet nicht nur „einfach“ linear voran, sondern die technologischen Entwicklungssprünge werden immer größer bzw. gehen immer schneller vonstatten. Die von Gordon Moore, einem der Gründer von Intel, 1965 aufgestellte These, dass sich die Leistungsfähigkeit von Siliziumchips alle 18 bis 24 Monate verdoppeln würde, hat sich nicht nur für diese Halbleiter bestätigt (Moore’s Law), sondern zeigt sich auch generell für Computerleistung, Kommunikationstechnologien, Datenspeicherung und Software. Der Google-Futurist Ray Kurzweil hat ein solches, exponentielles Wachstum sehr treffend und kurz beschrieben: „Wenn ich 30 Schritte linear mache - 1, 2, 3, 4, 5 und so weiter - bin ich bei 30. Mache ich sie aber exponentiell - 1, 2, 4, 8, 16 und so weiter - komme ich auf eine Milliarde.“ Weil sich die technologischen Möglichkeiten exponentiell entwickeln und Gesellschaft und Märkte mitziehen, spricht Kurzweil treffend von einem „Zeitalter der Beschleunigung“.6[17] Aktuell ist kaum zu prognostizieren, welche technologischen Neuerungen uns in den kommenden Jahren erwarten. Sicher ist jedoch, dass es in kurzer Zeit weitere, disruptive technologische Veränderungen geben wird und diese als Enabler für neue bzw. weiterentwickelte Geschäftsmodelle wirken.

Über die Anpassung und Neuentwicklung von Geschäftsmodellen bewirken die technologischen Veränderungen natürlich auch tiefgreifende strategische, organisatorische sowie sozio-kulturelle Veränderungen. Die Bewältigung der digitalen Transformation ist eine General Management-Aufgabe und erfordert neben technischen Optimierungsmaßnahmen auch eine adäquate strategische Ausrichtung sowie eine dazu passende Gestaltung bzw. Anpassung von organisatorischen Prozessen und Strukturen, Steuerungskennzahlen und -systemen, personellen Ressourcen und Kompetenzen sowie Kommunikations-, Interaktions- und Führungskulturen.7

Dementsprechend ist natürlich auch das Personalmanagement von der Digitalisierung betroffen, und dies auch noch in doppelter Form.8 Es kann von einer doppelten Digitalisierungsherausforderung für HR gesprochen werden (vgl. Abb. 2):

  1. Mitwirkung bei der digitalen Transformation des Unternehmens: Die dargestellten Veränderungen haben einen tiefgreifenden Einfluss auf die in den Unternehmen tätigen Menschen. Neue Geschäftsanforderungen führen zu einem geänderten Kompetenzbedarf, das veränderte Umfeld erfordert neue Führungs-, Kommunikations- und Interaktionsansätze, Menschen müssen bei Veränderungsprozessen mitgenommen und unterstützt werden usw. Als verantwortliche Funktion für alle Fragen, welche den Faktor Mensch im Unternehmen betreffen, ist die Personalfunktion im Zuge der digitalen Transformation massiv gefragt. HR hat hier die Aufgabe, die Transformation des Unternehmens zu unterstützen und die Chance, sich als ein zentraler Gestalter des Wandels zu positionieren.[18]

  2. Digitale Transformation der HR-Funktion: Gleichzeitig muss HR die eigene Funktion auf die Anforderungen und Potenziale des digitalen Zeitalters ausrichten. Basierend auf einer die Einflüsse der Digitalisierung berücksichtigenden HR-Strategie sind die HR-Prozesse, -Strukturen und -Systeme adäquat zu optimieren bzw. neu zu gestalten.

Abbildung

Abb. 2: Zwei Bereiche der Relevanz der Digitalisierung für HR

Das vorliegende „Digital HR“-Buch fokussiert auf die digitale Transformation der HR-Funktion, also die zweite Herausforderung bzw. die rechte Seite von Abbildung 2, wobei die Rolle von HR für die Transformation des Unternehmens vielfältige Schnittstellen hierzu aufweist und damit nicht vollständig ausgeblendet werden kann.

„Digital Leadership“-Buch

Das vorliegende Werk besitzt eine ältere Schwester, die bereits im Jahr 2015 gereift und Anfang 2016 das Licht der Welt erblickt hat. Das ebenfalls im Haufe-Verlag erschienene Buch „Digital Leadership: Erfolgreiches Führen in Zeiten der Digital Economy“ beschäftigt sich mit der digitalen Transformation von Unternehmen [19]und der digitalen (R)Evolution der Führung von und in Unternehmen. Renommierte Experten aus Wissenschaft, Beratung und Unternehmen schildern darin die Herausforderungen der Digitalisierung und mögliche Lösungsansätze für die adäquate Führung im digitalen Zeitalter. Diese „Schwesterpublikation“ sei all denen empfohlen, die sich mit der Digitalisierung und deren Konsequenzen für die Unternehmens- und Personalführung auseinandersetzen möchten.9

Die beiden dargestellten Herausforderungen führen dazu, dass sich Personalmanager intensiv und dringend mit der Digitalisierung beschäftigen müssen. Vor diesem Hintergrund sind die Befunde der letzten Cranet-Studie erschreckend, in der weltweit 6.442 Unternehmen, davon 278 aus Deutschland, untersucht wurden. Die Studienautoren erkennen in Deutschland einen akuten Handlungsbedarf. Lediglich 9 Prozent der deutschen Personalmanager sehen die Digitalisierung als eine der drei größten Herausforderungen der nächsten drei Jahre an. Wenn man das mit der Aussage der CEOs in der zu Beginn erwähnten IBM-Studienreihe vergleicht, scheint hier HR - manche Kritiker der Funktion würden wohl „mal wieder“ ergänzen - mit deutlichem zeitlichen Verzug auf Entwicklungen aus dem Business zu reagieren. Vor dem Hintergrund dieses Befundes ist es wenig verwunderlich, dass laut der Cranet-Studie nur in 8 Prozent der deutschen Unternehmen die HR-Funktion sehr gut vorbereitet ist auf die Digitalisierung.10[20]

Diesem Missstand möchte das vorliegende Herausgeberwerk entgegenwirken. Ziel ist es, dem Personalmanager das notwendige Verständnis für die Digitalisierung der HR-Funktion zu vermitteln und ihm Rüstzeug für eine erfolgreiche Veränderung an die Hand zu geben. Die wichtigsten Aspekte und der Gesamtzusammenhang von „Digital HR“ werden dafür in diesem einführenden Überblicksartikel zunächst vorgestellt und eingeordnet, bevor die weiteren Beiträge des Buches verschiedene Einzelaspekte der Digitalisierung betrachten bzw. die Herausforderungen und Konsequenzen der Digitalisierung der HR-Funktion aus der Perspektive spezifischer Unternehmen vorstellen.

Abbildung

Abb. 3: Digital HR-Bezugsrahmen

Hierfür werden nach dieser Einleitung zunächst die Potenziale neuer, für HR relevanter Technologien vorgestellt (Kapitel 1.2). Auch wenn es nicht notwendig ist, alle Technologien im Detail zu verstehen, kommen auch Personaler nicht darum herum, sich mit den Kernaspekten der business- und HR-relevanten Technologien und deren potenziellen Einsatzmöglichkeiten auseinander zu setzen. Die dargestellten technologischen Veränderungen führen auch zu Veränderungen im Hinblick auf den Faktor „Arbeit“. Dies betrifft sowohl die Frage, wie viel und welche Arbeit es für den Menschen künftig überhaupt (noch) gibt, als auch die Frage, wie Menschen zukünftig arbeiten wollen und wie eine adäquate Arbeitsgestaltung zukünftig aussehen muss (Kapitel [21]1.3). Auf Basis eines Verständnisses der aktuellen technologischen und gesellschaftlichen Kernthemen kann und muss eine adäquate HR-Strategie entwickelt werden (Kapitel 1.4). Diese bildet die Basis für die digitale bzw. smarte Optimierung/Neugestaltung der HR-Prozesse. In Kapitel 1.5 wird daher analysiert, wie die typischen HR-Prozesse mit Hilfe der Technologien aus Kapitel 1.2 ausgestaltet bzw. optimiert werden können. Das organisatorische Gegenstück zu den HR-Prozessen - die HR-Strukturen - werden in Kapitel 1.6 betrachtet. Analysiert werden die zukünftige Ausgestaltung der HR-Einheit(en) und eine zum Digitalzeitalter passende Art der HR-Arbeit. Neben HR-Strategie, -Prozessen und -Strukturen bildet die HR-IT den vierten Baustein der Gestaltung der HR-Funktion. Dieser wird in Kapitel 1.5 immer wieder angesprochen und in Kapitel 1.7 nochmal kurz ergänzend betrachtet. In Kapitel 1.8 werden zwei generische Ansätze zum Management der HR-Transformation vorgestellt. Das Fazit in Kapitel 1.9 fasst die wesentlichen Erkenntnisse in Form von strategischen Imperativen für „Digital HR“ noch einmal kurz zusammen.

1.2   Potenziale neuer Technologien für HR

1.2.1   Überblick

Da das Digitalzeitalter wesentlich durch die exponentielle Technologieentwicklung getrieben ist, ist es für jeden Manager notwendig, sich mit den Potenzialen neuer bzw. weiterentwickelter Technologien zu beschäftigen. Auch wenn es nicht nötig ist, alle Technologien im Detail zu verstehen, kommen auch Personaler nicht darum herum, sich mit den Kernaspekten der business- und HR-relevanten Technologien[22] und deren potenziellen Einsatzmöglichkeiten auseinanderzusetzen.

Einen kurzen Überblick über die bisherige Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologien im Personalmanagement liefert der Beitrag von Mülder im Anschluss an diesen Einführungsartikel. Dabei zeigt sich, dass sich der Hauptzweck des Technologieeinsatzes von der Automatisierung und Beschleunigung personalwirtschaftlicher Routine- und Verwaltungsaufgaben zu einem „Enabler“ und „Intelligenzverstärker“ gewandelt hat. Die Mächtigkeit von Informations- und Kommunikationstechnologien hat enorm zugenommen.

Indikationen für zukünftig besonders relevante Technologien können verschiedene Studien liefern. So wurden am MIT in Boston in Zusammenarbeit mit Deloitte 3.700 Manager in 131 Ländern und 27 Industrien nach den wichtigsten Technologien in den Unternehmen befragt. Die Ergebnisse zeigen für die verschiedenen Industrien, welche Technologien heute bereits relevant sind und welche zukünftig wahrscheinlich an Bedeutung gewinnen werden. Nahezu branchenübergreifend liegt demnach aktuell das Thema Data Analytics an Position 1 der wichtigsten Digitaltechnologien. Danach folgen je nach Industrie Cloud Computing (bei IT, Professional Service, Manufacturing und Energy an Nummer 2), Mobile (Retail und Telco; bei Banking sogar Platz 1), Social Media (Consumer Goods, Media, Life Science) und Security (Federal, Insurance). Die Vernetzung von Gegenständen ist bereits heute in einigen Branchen (Telko, Manufacturing, IT, Energy) bedeutend und wird branchenübergreifend weiter an Bedeutung zunehmen. Ebenfalls branchenübergreifend an Bedeutung zunehmen werden laut der Studie die Themen Künstliche Intelligenz, Virtual Reality und Additive Manufacturing (3D-Druck).11[23]

Im Hinblick auf Deutschland und den Personalbereich liefert die Studie Digitalisierung@HR von Kienbaum einige interessante Erkenntnisse (vgl. Abb. 4).12 Es zeigt sich deutlich, dass deutsche Personaler im Thema Social Media das größte Veränderungspotenzial für HR sehen. Das Thema ist bereits etwas älter und hat sich im Laufe der letzten Jahre fest im HR-Bereich etabliert. In allen anderen Technologiebereichen wird das Veränderungspotenzial für das Gesamtunternehmen deutlich größer eingeschätzt als für HR. Nicht abgefragt wurde das Thema Roboter als Arbeitskräfte bzw. Kollegen, das scheint aktuell bei vielen noch gar nicht auf dem Radar zu stehen. Die Zukunft wird zeigen, ob diese Einschätzungen so passen oder die Potenziale der neuen Technologien für HR möglicherweise unterschätzt werden.

Abbildung

Abb. 4: Potenziale neuer Technologien für Unternehmen und HR13

Die wichtigsten HR-relevanten Technologien und ihre Potenziale werden im Folgenden kurz vorgestellt. Eine gute Ergänzung hierzu liefern die Beiträge von Mülder (Kap. 2), Biemann/Atabaki (Kap. 3), Böhm/Meurer (Kap. 4), Jäger und Semet/Hilberer (Kap. 5) in diesem Buch.[24]

Für jede Technologie müssen Business- und HR-Manager sich folgende Kernfragen stellen:

  • Worum geht es bei der Technologie?

  • Welcher Wert für Kunden bzw. Mitarbeiter und Führungskräfte lässt sich kreieren (Kunden- bzw. Mitarbeiternutzen)?

  • Wie kann die Technologie die Wertschöpfungsarchitektur der Branche verändern (Branchenstruktur)?

  • Welche (potenziellen) Wettbewerber, Kunden, Lieferanten etc. nutzen das bzw. könnte es nutzen (Wettbewerbssituation)?

  • Wie können bestehende (HR-)Prozesse optimiert werden (Prozessoptimierung)?

  • Wie dringend ist es, in der Technologie aktiv zu sein (Zeitdruck)?

1.2.2   Social Media

Wie u. a. die eben angesprochene Studie Digitalisierung@HR zeigt, haben sich Social Media in den letzten Jahren in der HR-Welt festgesetzt.14 Der Begriff „Social Media“ bezeichnet digitale Medien und Technologien, die es Nutzern ermöglichen, sich untereinander auszutauschen und mediale Inhalte einzeln oder gemeinschaftlich zu gestalten („Mitmachmedien“ ). Ein zentrales Element ist die Generierung des Inhalts durch die Nutzer selbst („User Generated Content“). Über soziale Medien hat sich das Internet in den letzten Jahren von einer Informations- zur Mitmachplattform entwickelt. Soziale Medien unterstützen die Informationsbereitstellung, Beziehungspflege, Kommunikation und Zusammenarbeit.15

Das Spektrum an Social Media-Instrumenten und Plattformen ist extrem groß, die einzelnen Tools lassen sich aber (grob) vereinfachend zu folgenden Kategorien zusammenfassen. Am bekanntesten sind sicherlich Social Networks [25](z. B. Facebook, Instagram, Xing, LinkedIn), bei denen die Beziehungspflege im Vordergrund steht, Menschen und ihre Beziehungen sind dabei zugleich Mittel und Inhalt. Wikis (z. B. Wikipedia) unterstützen die Informationsbereitstellung und Zusammenarbeit, indem Texte von Usern gemeinsam erarbeitet und weiterentwickelt werden. Blogs und Microblogs (z. B. Blogger, Twitter) dienen primär der Informationsbereitstellung bzw. Meinungsäußerung (Fokus von Blogs) sowie der Kommunikation (Fokus von Microblogs). Social Sharing Plattformen (z. B. YouTube, Slideshare, kununu) unterstützen ebenfalls primär die Informationsbereitstellung, wobei Inhalte anderen Nutzern nicht nur verfügbar gemacht, sondern auch gemeinsam geordnet, bewertet und bearbeitet (parallele Dokumentenbearbeitung) werden können.

Die verschiedenen Social Media-Instrumente und -Funktionalitäten können grundsätzlich in allen HR-Funktionen und -Prozessen eingesetzt werden, wobei sich die Einsatzmöglichkeiten und Ziele in den verschiedenen HR-Prozessen z. T. deutlich unterscheiden (vgl. im Detail Kap. 1.5). So hat bspw. der Einsatz von Social Networks im Personalmarketing und in der Personalbeschaffung einen ganz anderen Fokus als im Personaleinsatz oder der Personalentwicklung.16

Abbildung

Abb. 5: Ziele des Social Media Einsatzes in Unternehmen aus Sicht von HR-Managern17

Es besteht kaum ein Zweifel daran, dass sich Social Media mittlerweile - sowohl extern als auch unternehmensintern18[26]- fest als Kommunikations- und Interaktionsmedium etabliert haben. Unterstützt wird die Nutzungsintensität durch die noch vorzustellenden Themen Mobile Media (vgl. Kap. 1.2.3) und Cloud Computing (vgl. Kap. 1.2.5). Auch bieten die von einer Vielzahl von Nutzern generierten Inhalte bzw. Daten erhebliche Potenziale für die Datenanalyse, z. B. Facebook-Daten für die Abschätzung von Persönlichkeitseigenschaften von Bewerbern (vgl. People Analytics in Kap. 1.2.6).

1.2.3   Mobile Media

Anknüpfend an die Ausführungen im vorherigen Abschnitt findet bspw. auch die Social Media-Nutzung - als einer von vielen Anwendungsfällen - heute schon weitgehend mobil statt. Durch eine mittlerweile eingetretene Etablierung mobiler Technologien (Mobile Anwendungen, Mobile Web etc.) im Alltag, zeigt auch diese Technologiegattung - u. a. laut der schon zuvor zitierten Studie Digitalisierung@HR von Kienbaum - ein deutliches Veränderungspotenzial sowohl für Unternehmen und Geschäftsprozesse insgesamt, als auch speziell für den HR-Bereich.19

Generell ist so mit den Digitalisierungsbestrebungen der Arbeitswelt auch eine Etablierung von Mobile Computing und damit letztlich auch von Mobile Media Solutions im Rahmen des (Mobile) Human Resources Management verbunden. Diverse Studien zeigen allerdings auch immer wieder auf, dass die Nutzung mobiler Technologien unternehmensseitig als eine zentrale Herausforderung empfunden wird, zumal das HR-Management hier keine Innovatoren- bzw. Vorreiterrolle einnimmt.20 Nichtsdestotrotz haben sich aber zumindest für einzelne HR-Funktionen mobile Endgeräte bzw. Mobile Media-Lösungen bereits fest etabliert (speziell Personalverwaltung und -beschaffung). Im Sinne einer zukunftsfähigen Personalstrategie besteht jedoch zunehmend die Notwendigkeit, ausgewählte Nutzungsszenarien nicht mehr nur noch isoliert (also mit Fokus auf ausgewählte Technologien) auf dem mobilen Kanal bereitzustellen, sondern diese integriert und ganzheitlich im Rahmen einer Mobile HR-Strategie einzusetzen und konsequent am Nutzer sowie an den zu erzielenden Effizienzpotenzialen auszurichten, um letztlich die Wünsche und Forderungen unternehmensinterner und -externer Nutzergruppen erfüllen zu können (Customer & Employee Centric Approaches).21[27] Siehe hierzu auch die Beiträge von Mülder (Kap. 2) und Böhm/Meurer (Kap. 4) in diesem Buch.

Aufbauend auf der allgemeinen Mobile HR-Begriffsdefinition resultieren aus der Nutzung mobiler Technologien im HR-Management diverse Vorteile wie bspw. die Möglichkeiten zur drahtlosen, permanenten sowie orts- und zeitunabhängigen Nutzung dieser Systeme, die wiederum mit einer Zeitersparnis, verbesserten Prozessabläufen oder auch gesteigerter Effizienz im Unternehmen einhergehen (können). Grundsätzlich lassen sich daher für diverse Handlungsfelder entlang des gesamten HR-Aufgaben- und -Prozessmodells Einsatzmöglichkeiten für Mobile HR identifizieren, die je nach Anwendungsfall und Zielgruppe (unternehmensinterne Mitarbeiter/Führungskräfte bzw. unternehmensexterne Kandidaten) unterschiedliche Zielsetzungen verfolgen bzw. einen anderen Fokus aufweisen. So sind bspw. für Lösungen im Rahmen des Mobile Recruitings andere Überlegungen anzustellen als bei der mobilen Personalverwaltung. Von besonderer Bedeutung bei der Planung und Umsetzung von Mobile HR-Lösungen ist neben den Potenzialen auch die Beachtung möglicher Grenzen, im Fokus stehen deshalb komplementäre Lösungsansätze zur Unterstützung einzelner Tätigkeiten im Rahmen von mobilen Anwendungsfällen.[28]

Mit Blick auf das Anwendungsfeld Mobile Recruiting zeigt folgende Abbildung retrospektiv das zunehmende (mobile) Medien- und Technologieportfolio im Personalmarketing und Recruiting. Es wird deutlich, wie sich kontinuierlich neue Möglichkeiten hinsichtlich der Inhalte und angebotenen Funktionen eröffnen. Gleichzeitig zeichnen sich, im Sinne einer „Zukunftsprognose“, auch schon mögliche Einsätze weiterer, technologischer Entwicklungen in der sog. Post Smartphone-Ära ab.

Abbildung

Abb. 6: Überblick zum (mobilen) Medien-/Technologieeinsatz am Beispiel von Personalmarketing und -beschaffung22

Wiederum am Beispiel Mobile Recruiting verdeutlicht die folgende Abbildung die Potenziale eines durchgängigen Mobile Recruiting-Angebots über den gesamten Recruiting-Prozess hinweg. Durch die Realisierung einer konsistenten Mobile Candidate Experience, also das Vermeiden von Medienbrüchen an relevanten Kontaktpunkten potenzieller Bewerber während der Candidate Journey, können Unternehmen dafür sorgen, nicht unnötigerweise Kandidaten im Laufe der mobilen Informations- und Bewerbungsprozesse zu verlieren.[29]

Abbildung

Abb. 7: Konsistenter Mobile Recruiting-Prozess mit Job-Bot am Beispiel von Sixt

Zukünftig wird Mobile HR für immer mehr Anwendungsfällte eine steigende Bedeutung einnehmen. Weiterhin ist in der Etablierung von Mobile Media im Rahmen des HR-Managements gewissermaßen auch die Grundvoraussetzung für den Einsatz neuerer, technologischer Entwicklungen zu sehen (vgl. auch folgende Abschnitte). Bspw. sind Augmented und Virtual Reality-Umsetzungen oder auch Ansätze von Robot Recruiting (Chatbots, Job-Matcher etc.) nur sinnvoll für mobile Nutzer umzusetzen. Betrachtet man z. B. die Messenger-Dienste, die einen deutlichen Fokus auf mobile Endgeräte haben, ist davon auszugehen, dass auch ein Großteil der karriererelevanten Chatbot-Nutzung auf mobilen Geräten stattfinden wird. In der Post Smartphone-Ära, in der wir uns aktuell befinden, sind Smartphones bzw. mobile Endgeräte insgesamt zunehmend nicht mehr nur noch als isoliertes Gerät zu betrachten, sondern dienen als Hub bzw. Schaltzentrale zu anderen vernetzten Geräten.

1.2.4   Internet der Dinge

Wie die Abbildung 4 der Studie Digitalisierung@HR zeigt, wird das Potenzial des Internets der Dinge (Internet of Things, IoT) von Personalern aktuell als sehr gering eingeschätzt. Im Vergleich zu den anderen hier vorgestellten Technologien mag dies auch so sein, die zunehmende Vernetzung von Gegenständen hat aber durchaus auch einige Berührungs- und Einflusspunkte auf HR und sollte daher nicht außer Acht gelassen werden. Die Smart HRM Delphi-Studie von Strohmeier et al. konstatiert, dass die Mehrheit in HR das Internet der Dinge noch nicht als relevante Entwicklung erkannt hat. Dementsprechend wird HR von den 37 befragten Experten auch die Fähigkeit abgeschrieben, den Anforderungen der IoT-induzierten Transformation gerecht zu werden.23[30]

Abbildung

Abb. 8: Internet der Dinge

Durch Sensoren in tragbaren Geräten - neben den bereits genannten Mobile Devices wie Tablet, Smartphone oder Smartwatch zählen hierzu auch am Körper getragene und mit Sensoren ausgestatte „Wearables“ wie z. B. Kleidung, Brille, Handschuhe, Schutzhelm oder Fitnessarmband - entstehen laufend personenbezogene Daten. Diese können z. B. für die Personaleinsatzplanung verwendet werden.

Mittlerweile sind die Wearables weit über Armbänder und Brillen hinaus; es gibt sie zunehmend in Kleidung und/oder Arbeitsmittel integriert und in naher Zukunft werden sie nicht nur an oder auf dem „Körper“ getragen, sondern können auch implantiert werden. So gibt es schon heute Wearables in der Form von Kontaktlinsen und als temporäre Tattoos.

Wearables können genutzt werden, um Mitarbeitern spezifische, situationsbezogene Anleitungen für bestimmte Tätigkeiten, z. B. die Reparatur einer Maschine, zukommen zu lassen. Wearables können auch die Tätigkeiten als Basis für Schulungsmaßnahmen aufzeichnen. Dies hat natürlich Konsequenzen für die Personalentwicklung. Die durch Sensoren erfassten Daten könnten selbstverständlich auch für Maßnahmen des Gesundheitsmanagements verwendet werden. Ebenfalls technisch vorstellbar, aber überaus problematisch wäre dagegen eine umfassende Leistungs- und Verhaltenskontrolle der Mitarbeiter.24[31]

Die generelle Bereitschaft der Mitarbeiter, Wearables im Arbeitsumfeld zu nutzen, scheint nicht nur bei der Generation der Digital Natives vorhanden zu sein. Die Devise „Bring your own device“ lässt sich teilweise auch auf die betriebliche Nutzung von privaten Wearables im Unternehmen übertragen. Gemäß einer PwC-Studie sind in den USA viele Mitarbeiter grundsätzlich bereit, ein Wearable am Arbeitsplatz zu nutzen. Wenn der Arbeitgeber es bezahlt, würden 72 Prozent eine Smartwatch, 63 Prozent ein Fitnessarmband und 51 Prozent eine Datenbrille tragen.25 Damit verbunden ist auch die generelle Bereitschaft, die persönlichen Daten an den Arbeitgeber oder interessierte Dritte weiterzugeben, wenn sie im Gegenzug geldwerte Vorteile erhalten. Gemäß einer Studie von Cornerstone OnDemand würden 76 Prozent ihre Produktivität und Arbeitsleistung messen lassen, wenn sie dafür mehr Geld oder Freizeit bekommen würden.26

1.2.5   Cloud Computing

Cloud Computing beschreibt die Bereitstellung von IT-Infrastruktur wie z. B. Speicherplatz, Rechenleistung, Plattformen oder Anwendungssoftware als Dienstleistung über das Internet. Die Nutzung der Dienstleistungen erfolgt ausschließlich über technische Schnittstellen, Protokolle und Clientsoftware (i. d. R. einfacher Webbrowser). Dies hat den Vorteil, dass die entsprechende Infrastruktur nicht mehr auf dem lokalen Rechner installiert sein muss (sogenannte „On Premises“-Lösung) und jederzeit und überall - wo ein Netzzugang besteht - darauf zugegriffen werden kann.[32]

Abbildung

Abb. 9: Cloud Computing

Auch wenn die meisten HR-Prozesse in deutschen Unternehmen nach wie vor noch „On Premises“ laufen, steigt der Anteil der Cloud-Lösungen an.27 Die vorliegenden Cloud-Studien legen auch einen positiven Zusammenhang von Cloud-Nutzung und dem Vorhandensein einer aktuellen HR-IT-Strategie nahe. D. h. das Thema legt relativ klar an Bedeutung zu. Laut einer Studie von Promerit nutzen mittlerweile 45 Prozent Cloud-basierte Lösungen (insb. SAP SuccessFactors 17 Prozent, Oracle Cloud/Taleo 10 Prozent und Haufe-umantis 5 Prozent; Workday ist demnach in Deutschland noch weniger verbreitet). Führend ist aber nach wie vor SAP On-Premises, das 43 Prozent der Studienteilnehmer nutzen.28

Die Varianten des Cloud Computing sind vielfältig und unterscheiden sich zunächst danach, auf was über die Wolke zugegriffen wird. Hierbei wird je nach Zugriffsobjekt von Infrastructure as a Service (IaaS), Platform as a Service (PaaS) oder Software as a Service (SaaS) gesprochen.

Im Hinblick darauf, wer auf die Cloud zugreifen kann bzw. wie viele Unternehmen dieselbe IT-Infrastruktur nutzen, lassen sich Public Cloud und Private Cloud als Extremformen unterscheiden. Während bei ersterem verschiedene Unternehmen auf dieselbe Infrastruktur zugreifen, wird die Private Cloud nur von einem Unternehmen genutzt. Während Skalierbarkeit, Kosten- und Zeitaspekte für eine Public Cloud sprechen, hat die Private Cloud Vorteile im Hinblick auf Datenschutz, Kontrolle und Individualisierung. Weil in verschiedenen HR-Themen beide Seiten relevant sein können, empfiehlt sich hier in der Regel eine hybride Lösung, die sowohl öffentliche als auch private Bereiche hat (Hybrid Cloud). Demnach kann es auch nicht verwundern, dass 57 Prozent der von IDC befragten deutschen Unternehmen angaben, in den nächsten 12 bis 24 Monaten hybride Lösungen zu planen.29[33]

Als Beispiel kann der aus verschiedenen Krankenhäusern, Pflegeheimen und weiteren Einrichtungen bestehende Berliner Gesundheitskonzern Vivantes aufgeführt werden, der das HCM-System von SAP bewusst inhouse betreibt, auf die SAP-Stammdaten und die digitalen Personalakten jedoch über eine sogenannte Controlled Public Cloud zugreift. Dies bedeutet, dass das Unternehmen den Standort des Rechenzentrums kennt und jederzeit besichtigen kann sowie vor allem der Zugriff nur über eine gesicherte VPN-Verbindung (Virtual Private Network) erfolgt. Dies ist gerade bei sensiblen Personaldaten extrem wichtig. Hier sollte eine Public Cloud stets nur in Form einer Controlled Cloud gewählt werden.30

Dass es zukünftig in Richtung Cloud gehen wird, ist auch deshalb klar, weil alle bedeutenden Hersteller auf eine 100-Prozent-Cloud-Strategie eingeschwenkt sind. SAP bspw. will 2025 den Support für das alte SAP HCM einstellen, eine Weiterentwicklung findet schon seit Jahren nicht mehr statt. Weiteren Input zum Thema Cloud Computing liefert der Beitrag von Mülder in diesem Buch (Kap. 2[34]).

1.2.6   People Analytics

Ein großes Potenzial für HR birgt sicherlich die stärkere Nutzung von Daten für personalbezogene Entscheidungen. Das meist unter den Stichworten People Analytics, HR Analytics oder auch HR Intelligence firmierende Thema basiert auf einer immer größeren Menge von Daten (Big Data) in Verbindung mit zunehmend mächtigeren Datenverlinkungs- und Datenanalysemöglichkeiten (Advanced Analytics, vgl. Abb. 10).31

Von Big Data wird gesprochen, weil das Datenvolumen (volume), insb. aufgrund von vielfältigem Webcontent, elektronischen Kommunikationskanälen sowie Mitarbeiter- und Bewerberakten, kontinuierlich steigt.32 Auch die Datenheterogenität (variety) nimmt zu, denn neben konventionellen, nach einer vorgegebenen Struktur gespeicherten Daten, werden zunehmend auch unstrukturierte Daten in Form von Texten, Audio- und Videodateien sowie durch Sensoren erfasste Maschinendaten genutzt. Schließlich steigt auch die Entstehungs- und Analysegeschwindigkeit von Daten (velocity). Nah- und Echtzeitverarbeitung wird, z. B. über neuartige Datenbanktechnologien wie HANA (High Performance Analytic Appliance) von SAP, in immer größeren Bereichen möglich.33

Gleichzeitig mit den Daten haben sich auch deren Analysemöglichkeiten erhöht (Advanced Analytics). Neben einfachen Kennzahlen bzw. Metriken und multidimensionaler Analyse (OLAP) werden zunehmend auch multivariate Statistikmethoden zum Erkennen von Zusammenhängen, Simulationsverfahren sowie Data-, Text-, Prozess-, Web- und Media-Mining-Verfahren zur automatisierten Mustererkennung eingesetzt. Dadurch wird die Informationsversorgung der Entscheidungsträger ausgeweitet und - bei geeigneter Umsetzung - verbessert.34[35] Über solche Analysemöglichkeiten wird Big Data zu Smart Data.

Das zentrale Ziel von People Analytics ist es, Personalentscheidungen stärker informationsbasiert, d. h. auf der Basis von Wissen, zu treffen und weniger intuitiv und vom Bauchgefühl getrieben (evidenzbasiertes Personalmanagement). Hierfür bedarf es neben deskriptiver (Was ist und was war?) auch explanativer (Warum ist/war das so?), prädikativer (Wie wird es?) und präskriptiver (Was sollte/könnte man tun?) Informationen (vgl. Abb. 10). In einer Metastudie in der über 100 Einzelstudien betrachtet wurden, konnte wissenschaftlich nachgewiesen werden, dass datenbasierte Algorithmen im Durchschnitt eine höhere Vorhersagekraft haben als Expertenurteile.35

Abbildung

Abb. 10: People Analytics

Einen geeigneten Ansatz, um bei Personalentscheidungen strategisch und strukturiert evidenzbasiert vorzugehen, liefert der im Beitrag von Atabaki/Biemann vorgestellte LAMP-Ansatz nach Cascio/Boudreau.36 Der Ansatz stellt heraus, dass es im Regelfall sowohl vermuteter logischer Zusammenhänge (Logic), geeigneter Analyseverfahren (Analytics) und adäquater Messgrößen (Measures) als auch eines Prozesses zur Anwendung bzw. Umsetzung der Befunde im Personalmanagement (Process) bedarf. Gerade Big Data-Analysen sind aber auch dafür geeignet, bei fehlenden Logikhypothesen, statistische Zusammenhänge (Korrelationen) in großen Datenbeständen zu ermitteln. Hier ist dann allerdings zwingend im Nachgang die Kausalität durch A/B-Testing (d. h. Feldexperimente mit einer Kontrollgruppe) zu verifizieren.[36]

Die konkreten Anwendungsmöglichkeiten von People Analytics sind vielfältig und erstrecken sich über die gesamte Personalmanagement-Wertschöpfungskette (vgl. Kap. 1.5.1 und die Beispiele im Beitrag von Atabaki/Biemann in Kap. 3). In der Personalbeschaffung bspw. versprechen die umfangreichen Daten im World Wide Web Hinweise darauf, wer für eine Stelle fachlich und von den Persönlichkeitseigenschaften geeignet und mit hoher Wahrscheinlichkeit auch wechselbereit ist. Das ist eine gute Basis für ein Active Sourcing. Xerox, Facebook und Google konnten aus der Analyse von Mitarbeiterfluktuationen erkennen, was die entscheidenden Einflussfaktoren von Kündigungen sind und entsprechend gegensteuern.37 Die Bank of America konnte durch eine evidenzbasierte Optimierung der Pausenzeiten im Callcenter jährlich 15 Mio. USD einsparen.38

Einen sehr guten Einblick, wie ein daten- und evidenzbasiertes Personalmanagement in der Praxis umgesetzt werden kann, liefert der Beitrag zur Einführung eines global einheitlichen People Analytics Ansatzes bei Merck in diesem Buch (siehe Kap. 18[37]).39 Tolksdorf, Bednarczuk und O’Lear zeigen in diesem Beitrag welche Bedeutung HR im Rahmen der digitalen Transformation von Merck zukommt, wie die HR-Arbeit durch Daten verbessert werden kann und was dafür strategisch, organisatorisch, technisch und kulturell alles notwendig ist.40

Datenschutz

Eine Herausforderung der Nutzung von großen Datenmengen für personalbezogene Entscheidungen sind die Datenschutzanforderungen. Denn gerade die Erfassung, Sammlung und Speicherung von personenbezogenen Daten ist kritisch. Hier muss HR die aktuellen und zukünftigen Rechtsgrundlagen (z. B. die ab Mai 2018 geltende neue europaweite Datenschutzgrundverordnung (DSGVO)) beachten und technisch adäquat umsetzen. Auch ist eine enge Abstimmung und Auseinandersetzung mit Datenschutzbeauftragten und Betriebsräten unabdingbar. Vergleiche hierzu die Beiträge von Mülder (Kap. 2), Semet/Hilberer (Kap. 6) und Felder (Kap. 15) in diesem Buch.41

1.2.7   Künstliche Intelligenz

Eng mit dem Thema People Analytics verbunden und nicht wirklich sauber zu trennen, ist die Nutzung von IT-Systemen mit Künstlicher Intelligenz (KI). KI bzw. im Englischen Artificial Intelligence (AI) steht als Oberbegriff für alle Aktivitäten, die darauf ausgerichtet sind, Computer bzw. Maschinen zu bauen, die eigenständig Probleme bearbeiten können und somit über eine menschenähnliche Intelligenz verfügen.42 Wie Semet/Hilberer (Kap. 6) in ihrem Beitrag in diesem Buch erläutern, zeichnen sich KI-Systeme dadurch aus, dass sie verstehen, schlussfolgern, lernen und interagieren[38] können.

Nach nur sehr mäßigen Fortschritten in den letzten Jahrzehnten,43 verhilft die exponentielle Technologieentwicklung (bei Hardware, Software und Daten) KI derzeit zu tiefgreifenden Durchbrüchen.44 Besonders eindrucksvoll ist der Sieg des Google KI-Computers AlphaGo gegen den weltbesten Go-Spieler Lee Sedol. Go ist ein extrem komplexes Strategiespiel mit unvorstellbaren 2*10170 möglichen Positionen und so vielen Zusammenhängen, dass selbst die besten Spieler häufig nicht in der Lage sind, ihre Züge klar zu begründen. Hier greift „Polanyi’s Paradox“, das besagt, dass wir teilweise mehr wissen, als wir klar äußern können. In einer solchen Situation helfen vorgegebene Algorithmen nicht. Dementsprechend hat Google darauf verzichtet, AlphaGo wie einen Schachcomputer mit vorgefertigten Regeln, Heuristiken und Strategien zu füttern (rule-based learning) und stattdessen ein selbstlernendes System aus neuronalen Netzwerken gebaut, das aus aufgezeichneten Spielen aus der Vergangenheit, Partien gegen reale Spieler und Spielen gegen sich selbst lernt, was funktioniert und was nicht, und dadurch eigene Regeln, Heuristiken und Strategien entwickelt (experience-based learning).45 Dieses Teilgebiet der KI, bei dem Muster und Gesetzmäßigkeiten in Lerndaten (Texte, Bilder, Videos) über statistische Datenanalysen erkannt, eigenständig Rückschlüsse gezogen und auf andere (Daten-)Situationen übertragen werden, wird auch als Machine Learning[39] bezeichnet.

In den letzten Jahren haben sich solche Machine Learning-Algorithmen mehr und mehr durchgesetzt, bspw. bei der Spracherkennung auf Mobiltelefonen (Apple, Google), den automatisierten Empfehlungen von Onlineplattformen (Amazon) oder der Gesichtserkennung bei der Verwaltung von Fotos (Facebook). Standardreports und -analysen können heute schon von KI-Systemen mit entsprechendem Datenzugang automatisiert erstellt werden.

Immer stärkere Verbreitung erfahren auch Chatbots. Dies sind text- bzw. sprachbasierte Dialogsysteme, die dem Nutzer über entsprechende Ein- und Ausgabemasken in natürlicher Sprache eine Kommunikation mit dem dahinterstehenden System ermöglichen. Die Entwicklung geht hier auf Basis von Machine Learning zunehmend von einfachen Auskunftssystemen zu komplexen, lernenden Interaktionssystemen, die einen erweiterten Dialog mit dem Nutzer ermöglichen - bis hin zum Führen von ganzen Bewerbergesprächen im Recruitingprozess oder Beratungsgesprächen für die Auswahl von passenden Trainings und Karriereschritten.46

Auch sind solche Systeme (zunehmend besser) in der Lage, Emotionen der Nutzer zu erkennen und z. B. bei verärgerten Kunden bzw. Bewerbern besonders einfühlsame Worte zu wählen. Ähnliche Entwicklungen zeigen sich bei Intelligenten Persönlichen Assistenten, wie z. B. Alexa (Amazon), Siri (Apple) oder Google Now. Diese Sprachassistenten dürften eine der einflussreichsten Technologien der kommenden Jahre sein, denn vermutlich werden die meisten Menschen nur einen Sprachassistenten für sehr viele Anwendungen nutzen.[40]

Die Relevanz von KI ist mittlerweile von vielen Unternehmen erkannt. Nach einer Studie von Crisp Research haben aktuell immerhin 21 Prozent der untersuchten Unternehmen in der DACH-Region KI-Lösungen im Einsatz. Weitere 42 Prozent haben erste Erfahrungen gesammelt oder befinden sich in der Planung.47 In Branchen wie z. B. dem Automobilbau ist KI bereits heute allgegenwärtig.48 Bosch-CEO Volkmar Denner geht fest davon aus, dass „in zehn Jahren kaum ein Bosch-Produkt ohne künstliche Intelligenz denkbar sein“49 wird.

Die Tendenz bei KI geht dahin, dass immer mehr Anbieter wie Amazon, IBM und Google ihre KI-Algorithmen öffentlich - über Application Programming Interfaces (API) in der Cloud - zur Verfügung stellen. Ein Beispiel ist Tensorflow, eine plattformunabhängige Open-Source-Programmbibliothek für maschinelles Lernen, mit der Google zunächst seine internen Suchergebnisse verbesserte und sie dann öffentlich zugänglich machte. Heute kann Tensorflow für die Sprach- und Bilderkennung oder das automatisierte Antworten in Callcentern eingesetzt werden. Wenn sich dieser Ansatz frei zugänglicher KI-Algorithmen durchsetzt, dann wird die Kernherausforderung im Bereich KI für die meisten Unternehmen darin bestehen, passende Algorithmen auszuwählen, ggf. anzupassen und sinnvoll zu kombinieren - und weniger darin, eigene Algorithmen zu entwickeln.50

1.2.8   Virtual und Augmented Reality

[41]

Nimmt man die Investitionen der großen Silicon Valley Unternehmen als Indikator für zukünftig relevante Technologiebereiche, dann sticht einem - neben dem Thema KI - auch der Bereich der virtuellen (Virtual Reality, VR) bzw. erweiterten Realität (Augmented Reality, AR) ins Auge. So baut Google bspw. mit hohem Aufwand an der VR-Plattform „Daydream“ und Facebook investierte nach dem Kauf von Oculus Rift im Jahr 2014 nochmal 2,5 Mrd. Dollar in dessen Weiterentwicklung.51 Der Gartner Hype Cycle 2017 identifiziert AR (= erweitere Realität) als einen von drei Megatrends. Die Gartner-Analysten gehen davon aus, dass die Grenzen zwischen haptischer und virtueller Welt weiter verschwimmen und Hard- sowie Software die menschliche Wahrnehmung erweitern werden.

Virtual und Augmented Reality sind die nächsten Wellen der digitalen Technologieentwicklung. Die neuen Bewegtbildformate eröffnen Unternehmen neue Chancen, stellen sie jedoch auch vor neue Herausforderungen. Für die HR-Organisation liegen die Anwendungsbereiche von VR und AR vorrangig im Personalmarketing und in der Personalentwicklung, hier vor allem in dem Bereich Schulung bzw. Training.

Mit VR und AR stehen jetzt Technologien zur Verfügung, die nicht zweidimensionale Flächen darstellen, wie es bisher Fotos, Texte oder Videos getan haben. Stattdessen befinden sich die Betrachter mitten im Geschehen und können sich währenddessen umschauen. Dies impliziert ein „Vor-Ort-Gefühl“, einen Grad an „Immersion“ (Eintauchen), der bisher nicht darstellbar war. In VR und AR kann man sich bewegen und interagieren - wie im echten Leben. So kann beispielweise eine Arbeitsaufgabe einer bestimmten Berufsgruppe haptisch erlebbar gemacht werden. Die beiden entscheidenden Faktoren dieser neuen Technologien sind daher: Immersion, also das völlige Abtauchen in eine andere Welt, und Interaktion[42], der Umgang mit Objekten in virtuellen oder erweiterten Umgebungen. Weiterführende Erläuterungen finden sich im zugehörigen Beitrag von Jäger (Kap. 5) in diesem Buch.

Abbildung

Abb. 11: Abgrenzung von Videos und Virtual Reality bzw. Augmented Reality52

1.2.9   Robotics

In der Industrie gehören Roboter längst zum Alltag. Bei durchschnittlichen Betriebskosten von 3 EUR pro Stunde gegenüber einem durchschnittlichen Stundenlohn von 40 EUR wenig verwunderlich. Aufgrund der technologischen Weiterentwicklungen hat sich das Aufgabenspektrum dabei in den letzten Jahren deutlich erweitert. Zu nennen sind hier insbesondere die humanoiden, d. h. menschenähnlichen Roboter. Diese unterscheiden sich von Robotern in der Produktion insbesondere durch ihre meist menschenähnliche Gestalt. Darüber hinaus kommunizieren sie ähnlich wie Menschen über Sprache sowie teilweise Gestik und Mimik. Einige Roboter, bspw. Pepper des japanischen Herstellers Softbank, haben auch die Fähigkeit, Emotionen zu erkennen - zumindest ein Stück weit.

Humanoide Roboter übernehmen bereits heute Aufgaben wie Kochen, Bedienen und Kundenberatung. Auch wurden bereits Roboter für den Büroeinsatz entwickelt. Der Büroroboter BRA-SI SB408 bspw. kann Buchhaltungsaufgaben wie z. B. Umsatzsteuervoranmeldungen durchführen, Zahlungsverkehr vorbereiten und Dokumente archivieren. In Japan, aber auch in China und den USA ist die Entwicklung dabei bereits deutlich weiter fortgeschritten als in Deutschland. Es ist aber davon auszugehen, dass Roboter zukünftig auch bei uns noch viel mehr Aufgaben übernehmen werden. Ein zentraler Treiber dürfte hierfür künstliche Intelligenz sein, durch die Roboter selbstlernend und dadurch stark autonom werden können.53[43]

Vor diesem Hintergrund wurde an der TU Darmstadt die Studienreihe Robots@work4.0 gestartet, die untersucht, welche Konsequenzen sich durch humanoide Roboter auf Kundenbeziehung, (Zusammen-)Arbeit und Unternehmenskultur ergeben. Eine Befragung von mehr als 700 Führungskräften und Mitarbeitern in Deutschland und den USA kam zu interessanten Ergebnissen (vgl. Abb. 12).54