Logo weiterlesen.de
Die Kunst des Zusammenarbeitens

Inhaltsverzeichnis

  1. Hinweis zum Urheberrecht
  2. Impressum
  3. Einleitung
  4. Teil I Spaziergang durch den Grundbaukasten
    1. Übersicht Teil I
    2. 1   Das Dreiecks-Modell: raus aus der Sackgasse des Hin und Her
      1. 1.1   Die Hin- & Her-Konstellation
      2. 1.2   Raum herstellen und Werdeprozesse ermöglichen
      3. 1.3   Komplex & einfach: das Dreieck
        1. 1.3.1   Dreiecke bieten Konflikten Raum und Struktur
        2. 1.3.2   Das zentrale Geheimnis des Dreiecks: Alle Positionen haben das gleiche Gewicht
      4. 1.4   Fazit 1: Im Dreieck können Menschen weiter wachsen
      5. 1.5   Fazit 2: Neue Kräfte dank neuer Perspektiven
      6. 1.6   Übung 1: Erster Umgang mit dem Dreieck
    3. 2   Das Rang-Modell von Gast und Gastgeber: Orientierung in jeder Beziehung
      1. 2.1   Rang verhilft Beziehungen zu Vielfalt und Gleichwertigkeit
      2. 2.2   Gast & Gastgeber
        1. 2.2.1   Wenn es gut läuft
        2. 2.2.2   Wenn es schlecht läuft
      3. 2.3   Bin ich gerade Gast oder Gastgeber? Rollen und Positionen einnehmen
      4. 2.4   Wenn es nicht funktioniert
      5. 2.5   Übung 2: Erster Umgang mit Gastgeber & Gast
    4. 3   Fünf Rang-Dimensionen: Unterschiedliche Kontexte brauchen Sorgfalt
      1. 3.1   Sozio-ökonomischer Rang
      2. 3.2   Psychologischer Rang
      3. 3.3   Spiritueller Rang
      4. 3.4   Unternehmerischer Rang
      5. 3.5   Künstlerisch-transformativer Rang
      6. 3.6   Wenn Rang Aufmerksamkeit bekommt, haben andere etwas davon
      7. 3.7   Übung 3: Experimentieren mit Rang
    5. 4   Das Führungs-Dreieck: Gäste & Gastgeber arbeiten zusammen
      1. 4.1   Etablieren der Beziehungen und der Rang-Richtung
      2. 4.2   Agieren als Gast und Agieren als Gastgeber
      3. 4.3   Übung 4: Experimentieren mit dem Rang-Dreieck
    6. 5   Der Emergenz-Weg: Eine Route für Entstehungsprozesse
      1. 5.1   Phase 1: Prä-Emergenz
      2. 5.2   Phase 2: Emergieren
      3. 5.3   Phase 3: Emergiert
      4. 5.4   Die Zukunft nach dem Emergenz-Weg
      5. 5.5   Übung 5: Ein aktuelles Projekt sich entfalten lassen
    7. 6   Drei Management-Dimensionen: Sich selbst und andere führen
      1. 6.1   Erste Management-Dimension: innere Arbeit
        1. 6.1.1   Mit Körper und Geist zusammenarbeiten
        2. 6.1.2   Das Lineare und das Nicht-Lineare akzeptieren
        3. 6.1.3   Sich selbst mit Wohlwollen behandeln
        4. 6.1.4   Verbindungen schaffen: sich selbst und andere führen
        5. 6.1.5   Die eigenen Bedürfnisse klären und balancieren
      2. 6.2   Übung 6: Eine unternehmerische Reise: vom Bedürfnis zur Qualität
      3. 6.3   Zweite Management-Dimension: Beziehungen gestalten
        1. 6.3.1   Das Zusammenspiel von Distanz, Nähe und Grenzen
        2. 6.3.2   Respekt für Grenzen, Bewegung und die angemessene Position
        3. 6.3.3   Lebendige Gemeinschaft durch lebendige Beziehungen
      4. 6.4   Übung 7: Eine „unmögliche” Beziehung lebensförderlich machen
      5. 6.5   Dritte Management-Dimension: Führen in komplexen, dynamischen Feldern
        1. 6.5.1   Das Feld mit anderen teilen – aus der direkten Führungsposition
        2. 6.5.2   Das Feld mit anderen teilen – aus einer indirekten Führungsposition
        3. 6.5.3   Tun, was man kann, und andere tun lassen, was sie können
        4. 6.5.4   Bewegung gehört dazu …
      6. 6.6   Übung 8: Den Widerstand ehren, Vielfalt zulassen, Grenzen öffnen
    8. 7   Das Modell der fünf Ebenen: Führen mit Kopf, Hand und Herz
      1. 7.1   Die erste Ebene: die Konsensrealität, in der sich alles ausdrückt
      2. 7.2   Die zweite Ebene: die Körperwelt, in der man spüren kann
      3. 7.3   Die dritte Ebene: die Traumwelt, der Raum für Schlüsselsignale
      4. 7.4   Die vierte Ebene: die künstlerisch-transformative Welt
      5. 7.5   Die fünfte Ebene: die Essenzwelt als Quelle
      6. 7.6   Übung 9: Den ganzen Spielraum nutzen – eine Reise durch fünf Welten
    9. 8   Die Essenz des Selbstmanagements: Zwischen Selbstmitleid und Gemeinschaftsfähigkeit
      1. 8.1   Bipolarität: eine nicht abwählbare menschliche Grundausstattung
        1. 8.1.1   Schmerzkörper: die eine Sicht auf die Welt
        2. 8.1.2   Die andere Sicht auf die Welt: ????? (fünf Fragezeichen)
      2. 8.2   Der Online-Modus für Menschen, die etwas bewegen wollen
      3. 8.3   Übung 10: Eine Schmerzkörper-Situation verwandeln
  5. Teil II Abenteuer im Beziehungsland
    1. Übersicht Teil II
    2. 9   Konflikte durchwandern: Hotspot – Blindspot – Coolspot
      1. 9.1   Der Weg im Überblick
        1. 9.1.1   Hotspot: Bewegung initiieren
        2. 9.1.2   Blindspot: mutig dranbleiben
        3. 9.1.3   Coolspot: den Moment der Kohäsion nutzen
      2. 9.2   Veränderungsprozesse gestalten: Coolspot-Management
      3. 9.3   Aus Veränderung wird Wachstum: Einsatz des Führungs-Dreiecks
      4. 9.4   Übung 11: Einen Konflikt bewusst durchwandern
    3. 10   Kommunikation im Team: Drei hilfreiche Haltungen
      1. 10.1   Eine Kulturveränderung: Wert auf lebenswerte Prinzipien legen
        1. 10.1.1   Zugewandt zuhören
        2. 10.1.2   Zielgerichtet sprechen
        3. 10.1.3   Zum Wohlbefinden der Gruppe beitragen
      2. 10.2   Die Kommunikationshaltungen brauchen persönlichen Einsatz
      3. 10.3   Übung 12: Die Kommunikationshaltungen entdecken
    4. 11   Flow-orientiert interagieren: Fünf Handlungsmodi
      1. 11.1   Geben & Empfangen
      2. 11.2   Anbieten & Nehmen
      3. 11.3   In Stille wenden
      4. 11.4   Handlungsmodi im Konflikt: wenn es nicht komplementär ist
      5. 11.5   In der Praxis
      6. 11.6   Übung 13: Den Handlungsmodi Aufmerksamkeit geben
    5. 12   Effektivität steigern: Das Geheimnis sauberer Ziele
      1. 12.1   Für einen guten Lauf: die Sauberkeit des Ziels
      2. 12.2   Was Ziele sauber macht
      3. 12.3   Wenn ein Ziel nicht erreicht wird
        1. 12.3.1   Das Verdrängungsziel
        2. 12.3.2   Die falsche Zielgröße
        3. 12.3.3   Checkliste: die Sicht verbessern
      4. 12.4   Übung 14: Ein Ziel fruchtbar machen
    6. 13   Führen wollen: Top Five Führungsqualitäten
      1. 13.1   Verletzlichkeit
      2. 13.2   Vertrauen
      3. 13.3   Kreativität
      4. 13.4   Souveränität
      5. 13.5   Geduld
      6. 13.6   Übung 15: Die Führungsqualität ermitteln, die jetzt weiterhilft
    7. 14   Die Wirksamkeit von Meetings steigern: Arbeiten im Kreis
      1. 14.1   Arbeiten im Kreis macht die Kraft der Vielfalt nutzbar
      2. 14.2   Grundelemente für die praktische Arbeit
      3. 14.3   Der Kreis erlaubt und erleichtert Emergenz-Arbeit
        1. 14.3.1   Die Magie zu Beginn des Kreises
        2. 14.3.2   Die Magie des Raums: Arbeitsergebnisse entstehen
        3. 14.3.3   Die Magie des Segens: den Kreis schließen
      4. 14.4   Was der Kreis gern hat
        1. 14.4.1   Gastgeber
        2. 14.4.2   Mitte
        3. 14.4.3   Rand
        4. 14.4.4   Schreiber
        5. 14.4.5   Hüter der Essenz
        6. 14.4.6   Redeobjekt
      5. 14.5   Was der Kreis nicht so gern hat
        1. 14.5.1   Überlastung der Mitte
        2. 14.5.2   Dominieren wollen
        3. 14.5.3   Zeit- und Sachdruck
        4. 14.5.4   Anfangs- und Schlussrunde unterlassen
        5. 14.5.5   Menschen mit Positionen verwechseln
      6. 14.6   Übung 16: Den Kreis nutzen, um die Kraft der Vielfalt anzuzapfen
  6. Teil III Im Alltag: Erfolg in komplexen und dynamischen Situationen
    1. Übersicht Teil III
    2. 15   Akquisition: Kunden gewinnen
      1. 15.1   Akquisition: Es darf zusammenkommen, was gut zusammenpasst
      2. 15.2   Akquisition: Wer ist Gastgeber und wer ist Gast?
      3. 15.3   Die drei Reisen
      4. 15.4   Das Akquisitions-Dreieck: Es entsteht Raum
      5. 15.5   Das Akquisitions-Dreieck: Orientierung und Dynamik
      6. 15.6   Das Kunden-Lieferanten-Dreieck
      7. 15.7   Coolspot oder den Schmerz des Kunden spüren
      8. 15.8   Übung 17: Mit einem Akquisitions-Dreieck eine unklare Situation klären
    3. 16   Ein Familienunternehmen entdeckt sich selbst neu
      1. 16.1   Das Unternehmer-Dreieck: klare Positionen und Beziehungen
        1. 16.1.1   Gastgeber und Gäste sorgen für Belebung und Dynamik
        2. 16.1.2   Urgesteine, Gründungsmythen und Zusammenarbeiten
      2. 16.2   Zusammenarbeiten und Identität
      3. 16.3   Identität und Wahrnehmung
      4. 16.4   Identität und Coolspots
      5. 16.5   Identität und Zuhause-Gefühl
      6. 16.6   Übung 18: Mit dem Unternehmens-Dreieck die eigene Position einnehmen
    4. 17   Lebendig und leistungsfähig durch wohlwollende Teamkultur
      1. 17.1   Wohlwollende Teamkultur braucht Vielfalt und Beweglichkeit
        1. 17.1.1   Ohne Positionswechsel kein Coolspot
        2. 17.1.2   Wohlwollende Teamkultur wächst – aber nicht immer von selbst
      2. 17.2   Klare Positionen einnehmen
      3. 17.3   Der Facilitator: eine klassische Position im Feld
      4. 17.4   Wohlwollen braucht sichere Gründung
      5. 17.5   Übung 19: Sich für die Facilitator-Position fit machen
    5. 18   Jobverlust: Eine Krise, die sich nutzen lässt
      1. 18.1   Die existenzielle Bedrohung
      2. 18.2   Das Drei-Baustellen-Dreieck
      3. 18.3   Die Kraft des Zuhause-Seins
      4. 18.4   Kann man das Drama vermeiden?
      5. 18.5   Übung 20: Eine Herausforderung zwischen Job und Partnerbeziehung lösen
    6. 19   Ein Ende naht: wirklich Neues anfangen
      1. 19.1   Das Transformations-Dreieck als Unterstützung auf dem Weg
        1. 19.1.1   Der Rangwechsel auf dem Transformationsweg
        2. 19.1.2   Die Wirkung des sinnstiftenden Ortes
      2. 19.2   Ein Paradigmen-Wechsel: die Bereitschaft zu qualitativem Wachstum
      3. 19.3   Qualitatives Wachstum als Element von Führungs- und Unternehmenskultur
      4. 19.4   Das Feld will weiter: in Richtung Zusammenarbeiten
      5. 19.5   Die Kunst des Zusammenarbeitens
      6. 19.6   Zusammenarbeiten geht immer, auch wenn es manchmal anders aussieht
  7. Dank
  8. Anhang: Werkzeug-Übersicht
  9. Literaturverzeichnis
  10. Die Autoren

[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Abbildung

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

Einleitung

Die Welt mit ihren komplexen und dynamischen Feldern, in denen wir alle täglich unseren Platz finden müssen, ist so gebaut, dass es ohne Zusammenarbeiten nicht geht. Beim Zusammenarbeiten geht es deshalb um die Wurst: Klappt es, oder klappt es nicht? Wenn Zusammenarbeiten gut funktioniert, ist es ein weicher Faktor, ein herrlich weicher sogar; man spürt ihn nicht einmal, fühlt sich einfach nur wohl. Wenn es aber nicht klappt, kann Zusammenarbeiten ein verflixt harter Faktor sein, und im Zusammenhang mit Business geht es dann schnell auch um Geld. Schlechtes Zusammenarbeiten in der Führungsmannschaft ist ein häufiger, wenngleich nicht immer bekannter Grund für den Untergang von Unternehmen. In manchen Familienunternehmen wird das Zusammenarbeiten von Generation zu Generation schwieriger, bis irgendwann gar nichts mehr geht. Das ist dann das Ende.[2]

Konflikte, Blockaden oder Misserfolge sind immer auch Aufforderungen, sich mit dem Zusammenarbeiten zu beschäftigen: aktiv zu werden, sich zu engagieren, Mut zu schöpfen, Gespräche zu führen und vor allem gut zuzuhören – kurz, eine Führungsposition wirklich einzunehmen und ins Miteinander der Beteiligten zu investieren. Gutes Zusammenarbeiten kann man sich erarbeiten. Und es macht wirklich Arbeit. Immerhin ist aber alles, was man dazu braucht, bereits da – man weiß es nur oft noch nicht. Erst wenn man sich auf den Weg macht, kann man es erleben. Nach und nach wird man verborgene Fähigkeiten und Potenziale entdecken, die zu ungeahnten Lösungen verhelfen können. Etwas Neues gibt es zu entdecken, von dem man bisher keine Ahnung hatte. Das ist qualitatives Wachstum: Man wird immer besser, ohne dass man es quantitativ hätte planen können. Etwas Zauberhaftes kommt ans Wirken, das sich zu einem Teil als Synergieeffekt erklären lässt – aber nur zu einem Teil.1 Es ist mehr als lineare Synergie, wenn plötzlich Kräfte zusammenwirken, die vorher als wenig hilfreich, gegnerisch oder gar feindlich beurteilt wurden. Offenheit für Feldeffekte, für Neues und Ungeahntes ist daher wichtig, denn wenn man alles schon kennt und weiß, verfehlt man leicht das Ziel und bleibt doch wieder im Alten stecken. Auch 30 Jahre Erfahrung sind kein Argument dafür, immer so weiterzumachen wie bisher.[3]

Wichtig

Zusammenarbeiten ist eine Kunst, die erlernbar ist. Sie braucht Techniken und Methoden und wird darüber hinaus durch die individuellen Fähigkeiten des Künstlers zum Leben erweckt.

Hier setzt unser Buch an. Sie finden darin nicht nur Techniken, Methoden und Werkzeuge für erfolgreiches Zusammenarbeiten, sondern auch Anregungen und Hilfestellungen, um Ihre eigenen, ganz persönlichen Talente, Gaben und Potenziale ans Wirken zu bringen. Damit wird jede Technik, die Sie erlernen und nutzen, zu etwas Einzigartigem, das es so nur bei Ihnen gibt. Sie entwickeln Ihren eigenen Führungsstil weiter und werden damit unverwechselbar.

Zu diesem Zweck kommt das ins Spiel, was wir innere Arbeit nennen: Mit dem Zusammenarbeiten fängt man bei sich selbst an. Die meisten wünschen sich, wirksam zu sein, Einfluss zu nehmen und etwas zu verändern. Das impliziert die Erkenntnis, dass man selbst von dem, was geschieht, nicht nur betroffen ist, sondern einen eigenen Anteil daran hat: Wer mitwirkt, und sei es nur beobachtend, verändert das Geschehen. Der Wille zum Zusammenarbeiten beginnt damit, dass man diesen eigenen Anteil anerkennt und Verantwortung dafür übernimmt (nicht Schuld!).[4]

Das wichtigste Kunststück in der Kunst des Zusammenarbeitens ist daher die Bereitschaft zur Selbstreflexion und dazu, sich selbst immer wieder in einen Zustand zu versetzen, der einen neugierigen Blick auf sich selbst, die anderen und den größeren Kontext erlaubt. Dazu braucht man zunächst einen festen Stand: ein tiefes Bewusstsein dessen, wer man ist und was einen zutiefst ausmacht. Das ist der Boden für (Selbst-)Vertrauen, und auf ihm kann alles gedeihen, was dem Zusammenarbeiten dient: sich bewegen und weiterentwickeln, Verbindungen herstellen und für Überraschungen offen sein – Fähigkeiten, die Unternehmer und Führungskräfte brauchen, aber nicht nur sie.

Bei uns begann das innere Arbeiten mit einer instabilen Dreierkonstellation: Vater, Mutter, Sohn – irgendetwas stimmte bei uns nicht. Immer gab es Spannungen, nur wenige echte Erfolge, irgendetwas zog uns immer runter, wenn es um uns drei ging. Im Sommer 2008 kam dann der Geistesblitz: Wenn wir weiterkommen wollen, müssen wir uns bewusst als Dreieck sehen – als ein dynamisches Dreieck mit unterschiedlichen, in der Summe aber ausgeglichenen Beziehungen. Die Dynamik kann sich je nach situativem Kontext verändern, aber es gibt eine Konstellation, die eine Art Ruhezustand charakterisiert. Und dieser Zustand fühlte sich für jeden von uns gut an. Vor allem die Vater-Sohn-Beziehung sah plötzlich völlig anders aus als bisher. Dieser Moment beendete mehr als 25 Jahre Herumeiern.[5]

Als wir im Herbst 2008 die Teilnehmer eines unserer Workshops mit dem Führungs-Dreieck überraschten, gab es drei Reaktionen. Die einen sagten: „Genial, dazu fällt mir sofort noch Folgendes ein …”. Andere monierten: „Nein, das widerspricht allem, was ich bisher gelernt habe.” Und der dritte Block sagte zunächst gar nichts, sondern erst später auf Nachfrage: „Ich musste es erst ausprobieren, ich fühlte mich aus den Angeln gehoben.” Hier spannte sich das ganze Feld auf, in dem das Dreieck zu unserem zentralen Werkzeug wurde. Während Polarisierungen nur Hin oder Her kennen, öffnet das Dreieck einen Raum für Lösungen. Es bringt Bewegung ins Geschehen und macht sichtbar, worum es wirklich geht. Es schafft Möglichkeiten, in günstigen und auch in sehr ungünstigen Situationen miteinander zu arbeiten und überraschende Ergebnisse zu erzielen. Es kann in jeder Situation Orientierung geben und erlaubt, auch Widersprüche und sogar Ängste zuzulassen, ohne sie kontrollieren zu müssen. Das alles kann extrem herausfordernd sein, und man kommt nicht umhin, sich selbst dabei ein wenig zu verändern. So wird schließlich qualitatives Wachstum erreichbar in dem Sinne, dass man hinterher mehr Möglichkeiten hat als vorher – so wie wir drei –, und das nicht auf Kosten anderer.2 Das Dreieck entwickelte sich damit zu einem besonders wirksamen Modell des Zusammenarbeitens. Im Laufe der Zeit kamen einige weitere Modelle hinzu, die das Dreieck ergänzen und unterstützen, aber auch unabhängig eingesetzt werden können.[6]

Einige Worte zu unseren grundlegenden Sichtweisen:

  • Werdeprozesse spielen eine herausragende Rolle.

  • In jedem Werden steckt ein Sinn, der zum jeweils Besten will – auch wenn man ihn oft erst später erkennen kann.

  • Es gibt permanent Führungssignale, die anzeigen, welcher Weg individuell eingeschlagen werden kann.

  • Jeder Mensch ist für sein Leben perfekt ausgerüstet. Und es gibt immer auch andere, die dieses individuell Besondere gut gebrauchen können, um sich damit weiterzuentwickeln und es zum Beispiel auch ihren Kunden zur Verfügung zu stellen.

  • Das Leben ist lebenswert und will gelebt werden.

In Teams, Unternehmen und Organisationen kann der Blick manchmal so eng werden, dass alles Lebendige irgendwohin verschwindet, wo es unauffindbar ist. Ordnung und Klarheit sind vernünftige und erstrebenswerte Ziele, aber sie sind nicht alles. Das Leben und Arbeiten kann mühsam, schwer, unbefriedigend und zäh werden und vielleicht sogar krank machen. Wir wollen Möglichkeiten zeigen, wie man es so angehen kann, dass es lebendig, lebenswert und sogar glücklich werden kann – trotz und mit allen Konflikten.

Ein Mensch ist für uns in irgendeiner Weise immer auch ein Unternehmer: Er entwickelt das Eigene, bietet es an, fragt anderes nach. In welchem Bereich sie oder er das tut – angestellt, freiberuflich, beamtet, selbstständig, als Partner/in – hängt von den jeweiligen Gegebenheiten ab, macht aber sonst keinen Unterschied. Wir arbeiten kontinuierlich daran, Perspektiven und Werkzeuge weiterzuentwickeln, die es jeder und jedem Einzelnen nach individueller Adaptation erlauben, den jeweils eigenen Weg zu gehen.[7]

Was finden Sie wo in diesem Buch:

Im ersten Teil stellen wir Ihnen Modelle und Methoden vor, die einen immer wieder anderen Blick auf das erlauben, was nicht zufriedenstellend funktioniert. Wir betrachten das Zusammenarbeiten jedes Mal aus einer neuen Perspektive, sodass sich auch jedes Mal ein neuer Schwerpunkt ergibt – ähnlich wie bei einer Mindmap. Diese Perspektivenwechsel verändern die eigene innere Haltung zum Geschehen und öffnen neue Handlungsspielräume. Da sind zunächst das Dreieck und sein tragendes Element, der Rang. Dann geht es darum, wie man eine Rangposition einnehmen kann. Dabei hilft ein Blick auf den Werde-Prozess, den wir auch als Emergenz-Weg bezeichnen. Und wenn wir so weit gekommen sind, wird es Zeit, einen Blick auf fünf parallele Ebenen oder Welten zu werfen. Im letzten Modul des Grundbaukastens geht es dann um nichts weniger als die Essenz des Selbstmanagements. Das Resultat: Man kann vieles besser verstehen, gestalten und unbelastet in einem anderen Licht sehen.

Im zweiten Teil beschäftigen wir uns mit Beziehungen. Was ist zu beachten, wenn man nicht nur auf sich selbst sieht, sondern auch auf die, mit denen man in Verbindung steht? Da tauchen als Erstes Konflikte auf, und dabei begegnet uns ein ganz neues Dreieck. Als Orientierungshilfen dienen drei Kommunikationshaltungen und fünf Handlungsmodi. Saubere Ziele und fünf Top-Führungsqualitäten helfen immer wieder dabei, die eigene Position situativ wirklich einzunehmen – und zwar gerade dann, wenn man den Boden unter den Füßen zu verlieren scheint. Schließlich kommen wir zum Arbeiten im Kreis, das das Zusammenarbeiten fundamental verbessern kann.[8]

Im dritten und letzten Teil geht es dann um einige exemplarische Situationen aus dem echten Leben: Kundengewinnung, Unternehmensidentität, Teamkultur, Kündigung oder sogar Rausschmiss, schließlich Ende und Neubeginn. Hier kommen die Perspektiven und Werkzeuge aus Teil 1 und Teil 2 zur praktischen Anwendung.

Am Ende eines jeden Kapitels finden Sie eine Übung, mit der Sie das Gelesene sofort selbst ausprobieren können. Wenn Sie bei der letzten Übung angekommen sind, haben Sie einen ganzen Zyklus durchlaufen und wahrscheinlich einiges verändert.3

1Ein besonders witziges und geistreiches Beispiel solcher Zauberkräfte ist in Mark Twains Erzählung „Die Million-Pfundnote” zu finden. Der zu Beginn völlig mittellose Held bekommt überraschend die Möglichkeit, sich ein Startkapital und einen festen Job zu verdienen. Seine Gönner setzen darauf, dass er gescheit und ehrlich ist, und sie behalten recht: Sein Erfolg sprengt am Ende alle in ihn gesetzten Erwartungen. In: Mark Twain, Die Million-Pfundnote und andere Erzählungen, Emil Vollmer Verlag, Wiesbaden 1968.

2Wir muten unseren Klienten, Coachees und Kunden nichts zu, das wir nicht selbst vorher ausprobiert und durchlebt haben. Unsere Teamkonflikte sind legendär: Das Zusammenarbeiten, von dem wir hier sprechen, ist keineswegs immer nett. Aber es ist sehr, sehr belastbar. Täglich finden wir es bestätigt: nach jedem durchlebten Konflikt, nach jedem aufgelösten Blindspot, nach jedem gelungenen Projekt, nach jeder einvernehmlichen Trennung, nach jeder neu gefundenen Balance oder aufgelösten Polarisierung.[9]

3Aus Gründen der Übersichtlichkeit und besseren Lesbarkeit haben wir nicht immer männliche und weibliche Formen genannt. Selbstverständlich sind bei der häufiger verwendeten männlichen Form auch weibliche Personen inbegriffen.

Teil I Spaziergang durch den Grundbaukasten

Übersicht Teil I

Die Kunst des Zusammenarbeitens beginnt mit bewusstem Wahrnehmen dessen, was im eigenen Inneren und um einen herum vor sich geht. Die folgenden Modelle und Methoden helfen dabei, anders hinzusehen, durch innere Arbeit die eigene Haltung zu verändern und dadurch beweglicher zu werden. Die Werkzeuge sind für alle gleich, aber die Ergebnisse werden individuell unterschiedlich ausfallen.

1   Das Dreiecks-Modell: raus aus der Sackgasse des Hin und Her

Die erste gute Nachricht: Dreiecksbeziehungen sind viel besser als ihr Ruf. Sie sind sogar ideal, um lähmende Polarisierungen aufzulösen. In einem Dreierteam zu arbeiten und zu führen ist zwar nicht immer einfach, und für viele hat es auf den ersten Blick sogar etwas Irritierendes. Auf den zweiten Blick aber überwiegen schon die Vorteile: Das Denken und Arbeiten zu dritt ist fast eine Garantie dafür, dass das Zusammenarbeiten klappt. Offenheit, Lebendigkeit, Ausgewogenheit, Veränderungsfähigkeit und Kreativität können in dem Raum entstehen, den ein Dreieck aufspannt. Das Miteinander kann dann ebenso beweglich wie stabil werden.[10]

So etwas funktioniert nicht von selbst. Das Arbeiten im Dreieck ist eine Kunst. Und hier kommt die zweite gute Nachricht: Diese Kunst ist erlernbar. Sie erfordert, wie andere Künste auch, den ganzen Menschen. Alles das, was in einem Menschen bereits angelegt ist, kommt dann zur Entfaltung und ans Wirken. Damit rückt etwas Erleichterndes in erreichbare Nähe: Was vorher eher fade und anstrengend war, wird lebendig – Führungsarbeit zum Beispiel. Das ist die dritte gute Nachricht.

1.1   Die Hin- & Her-Konstellation

Wenn zwei in einem Konflikt polarisiert sind, geht es wie beim Pingpong hin und her:

  • „Stimmt nicht” – „Doch, stimmt wohl”

  • „Du hast angefangen” – „Nein, du!”

  • „Ich war zuerst da” – „Nein, ich!”

  • „Sie wollten doch unbedingt diesen Mitarbeiter einstellen!” – „Nein, das waren Sie!”

Eine aussichtslose Situation, die sich in den seltensten Fällen lösen lässt. Denn wer kann noch einlenken, wenn er sich einmal so festgebissen hat, dass es nur noch zwei Möglichkeiten gibt, und die heißen „Sieg” oder „Niederlage”? Das würde übermenschliche Kräfte erfordern. Denn es geht nicht mehr um die Sache, über die man streitet, sondern nur noch um das eigene Rechthaben. So wird wahrscheinlich irgendwann nach Machtlage entschieden: Wer den höheren Rang hat, spricht ein Machtwort, und basta.

Der Konflikt wird aber dadurch nicht gelöst. Wahrscheinlich ist es auch nicht immer der Klügere, der da mangels Verhandlungsmasse oder aus strategischen Gründen nachgibt. Die unterlegene Person wird zudem ihre Niederlage nicht lange auf sich sitzen lassen wollen. Sobald sie selbst am längeren Hebel sitzt, wird sie ihre Chance wahrnehmen und sich rächen. Und wieder wird dann nicht nach Sachlage entschieden werden, sondern nach Macht. In jedem Unternehmen gibt es diese Dauerbrenner, alle kennen sie, verdrehen die Augen und beklagen die daraus resultierenden nicht sachgerechten Entscheidungen, die zu Reibungsverlusten führen. Früher oder später schlägt sich eine solche Dynamik auch im Ergebnis nieder.[11]

Im schlimmsten Fall ist es die Führungsspitze selbst, die sich gegenseitig blockiert. Ein Unternehmen muss sehr robust sein und kraftvolle informelle Strukturen haben, um in einer solchen Konstellation längere Zeit bestehen zu können. Die Polarisierung oder Spaltung an der Spitze setzt sich auf die Dauer immer weiter nach unten durch. Man ist Parteigänger des Einen oder der Anderen, muss sich festlegen, „sehen, wo man bleibt”, verbringt viel Zeit mit „Politik”, und irgendwann nimmt man vor lauter Beschäftigung mit Interna die Kunden nicht mehr richtig wahr.

Eine solche Hin- und Her-Konstellation lässt sich ganz gut verstehen, wenn man sich ein Bild von ihr macht.

Abbildung

Abb. 1 Hin- und Her-Konstellation

Man kann sehen, dass man es hier mit Positionen zu tun hat und mit Beziehungen, die diese Positionen miteinander verbinden. Die Hin- und Her-Konstellation ist ein Stadium, in dem diese Positionen und ihre Beziehungen zueinander immer enger und unbeweglicher werden. Das ruft danach, geweitet und geöffnet zu werden, um dem, worum es wirklich geht, Platz zu geben. Im Hin und Her ist das nicht möglich; da geht es meistens viel zu schnell und bewegt sich in eingefahrenen Gleisen. Etwas wirklich Neues kann kaum entstehen, oder es kommt sofort unter die Räder. Das heißt nicht, dass man diese Konstellation vermeiden müsste. Sie entsteht ohnehin von selbst, und das ist völlig in Ordnung.[12]

Achtung

Vereinfachend kann man sagen: Das Hin und Her ist ein Indikator dafür, dass es nicht um das geht, was in diesem Hin und Her verhandelt wird. Das, worum es wirklich geht, ist etwas anderes, es ist in der Diskussion der Beteiligten noch gar nicht angekommen, oder es wurde im Lauf der Debatte ausgeblendet oder vergessen. Vielleicht hat das Hin und Her sogar eine Art Vorglüh-Funktion, um die Beteiligten reif für das zu machen, worum es wirklich geht. Möglicherweise muss vorher noch etwas Anderes erledigt werden.

1.2   Raum herstellen und Werdeprozesse ermöglichen

Was in Hin- und Her-Konstellationen fehlt oder auch immer weiter eingeschränkt wird, ist Raum. Raum im Miteinander von Menschen wird hergestellt bzw. aufgespannt, indem diese Menschen verschiedene Positionen einnehmen und die zugehörigen Beziehungen beleben. Wenn es gut läuft, werden die Positionen so eingenommen und die Beziehungen so belebt, dass für das Essentielle ein Spielraum zur Entwicklung entsteht. Positionen einzunehmen bedeutet, Aufgaben und Rollen im Raum zu entdecken, sie ohne Einschränkungen anzunehmen und zum Ausdruck zu bringen.[13]

Einen solchen Raum wahrzunehmen ist gar nicht so schwierig, und die meisten können es intuitiv ziemlich gut. Es erfordert allerdings Übung, um vor allem in schwierigen Situationen den Zugang zu dieser Intuition aufrechtzuerhalten. Dann kann es gelingen, eine Tür offen zu halten, die sonst zufällt und in Vergessenheit gerät. So wie bei guten Jägern das Gespür für das vermutete Wild da ist, so braucht man für die Raum-Perspektive ein Gespür für das Essentielle, für das, worum es wirklich geht. Man muss annehmen (wollen), dass es sich irgendwo in diesem Raum befindet, und das funktioniert vor allem mit Ruhe, Geduld und Ausdauer. Im Sinne der Quantenphysik könnte man sogar so weit gehen zu sagen, das Bewusstsein lasse das Essentielle erst manifest werden.1

Abbildung

Abb. 2 Die Hin- und Her-Konstellation und der Raum um das, worum es wirklich geht

So könnte man zu der Sichtweise kommen, dass erst die Präsenz und das Bewusstsein der Akteure das sichtbar machen, worum es wirklich geht. Dann kann es werden und sich entwickeln, „emergieren”2. In der Abbildung sind links noch die Spuren der Hin- und Her-Konstellation zu erkennen. Aber der Raum, der jetzt durch den Kreis symbolisiert wird, zeigt schon eine ganz andere Qualität: Er deutet an, welche Vielzahl an Positionen rund um das, worum es wirklich geht, möglich ist.[14]

Wozu ist das alles gut? Wozu werden Positionen eingenommen und Beziehungen belebt? Kann das nicht einfach von selbst ablaufen? Doch, das kann es, und das tut es auch meistens. Der Erkenntnisgewinn dieser Betrachtung liegt darin, dass man leichter die Menschen von den Positionen, die sie einnehmen, trennen kann. Erst dann kann man nämlich beobachten: Die Menschen beleben etwas, das vorher nur eine Möglichkeit war. Sie bringen mit ihrer eigenen Dynamik etwas hinein, das vorher nicht wirken konnte. Dadurch, dass die Positionen eingenommen werden, werden sie definiert und senden Signale wie „Hier ist jemand” und „Hier sind Beziehungen möglich”. Im allmählich beginnenden Miteinander drückt sich nach und nach aus, was gerade „am werden” ist.

Achtung

Im Werden zu sein heißt auch, dass noch nicht klar ist, wohin genau es gehen wird. Es ist noch nicht klar, was zusammenkommen und was auseinandergehen muss. Oft nehmen die Beteiligten ihre Positionen noch nicht richtig ein, auch wenn sie genau das ausdrücklich behaupten. Alles ist hochsubjektiv, es gibt keine verbindliche oder objektive Sicht auf die Lage, stattdessen unterschiedliche Positionen mit unterschiedlichen Sichtweisen. Daneben gibt es aber das, worum es wirklich geht, und das lässt sich nicht durch Wollen, durch Kontrolle oder durch Machtworte ins Leben rufen.

So weit, so schön. Vielleicht kann man hier schon ahnen, welche Potenziale nutzbar werden, wenn es gelingt, Hin- und Her-Konstellationen abzulösen. Aber wie soll man etwas derartig Komplexes und oft auch Kompliziertes im normalen Leben schaffen?[15]

1.3   Komplex & einfach: das Dreieck

Der Schlüssel dazu ist das Beziehungsdreieck: Es bietet eine Einfachheit, mit der man intuitiv arbeiten kann. Es ermöglicht, den Raum zu nutzen, der in der Hin- und Her-Konstellation versperrt scheint. Während letztere Energie und Zeit bindet und etwas sehr Schmerzhaftes hat, eröffnet das Dreieck den Beteiligten die Aussicht, zu dem zu kommen, worum es wirklich geht. Das Dreieck ist dabei kein Ersatz für die Hin- und Her-Konstellation, sondern eine Weiterentwicklung.

Abbildung

Abb. 3 Das Dreieck und seine Herkunft aus dem Kreis

Es integriert die Hin- und Her-Konstellation in den Raum und bringt Erleichterung, während die beiden polarisierten Positionen weiterbestehen. Position C bringt eine Ergänzung zu A und B, indem sie etwas zum Ausdruck bringt, das in der Hin-und Her-Konstellation bereits vorkam, aber nicht wahrgenommen werden konnte. So beginnt die dritte Position, den Raum aufzuspannen, und gibt den in ihren Positionen festgefahrenen Menschen der Hin- und Her-Konstellation die Chance auf neue Perspektiven. Sie trägt dazu bei, dass die Menschen allmählich einen Blick und ein wachsendes Bewusstsein für weitere mögliche Positionen bekommen. Diese dritte Position beginnt, das Geschehen mitzubestimmen, und so entsteht neuer Spielraum. Jede der beiden bisher polarisierten Positionen hat nun auch eine Beziehung zur dritten aufzunehmen und zu gestalten. Wo es vorher immer enger, begrenzter, vorhersagbarer, unbeweglicher und kontrollierender wurde, können nun, wenn die Beteiligten dazu bereit sind, ganz langsam mehr Offenheit, Überraschungsbereitschaft und Vielfalt entstehen. Neue Möglichkeiten tun sich auf.[16]

1.3.1   Dreiecke bieten Konflikten Raum und Struktur

Konflikte brauchen einen Raum, in dem Lösungen möglich werden können

Zugegeben: Konflikte sind nicht wirklich etwas Angenehmes, und doch sind sie nicht nur ein Bestandteil menschlichen Lebens, sondern sogar dem Leben sehr zugetan. Man kann es nämlich auch so sehen, dass da, wo es Konflikte gibt, etwas repariert, aufgegeben oder vielleicht sogar geheilt werden will. Vielleicht will auch etwas Neues entstehen, das noch nicht die Aufmerksamkeit bekommt, die es zu seiner Entwicklung braucht?3 Beim Arbeiten in Unternehmen und mit Führungskräften haben wir immer wieder festgestellt, dass eine gute Konfliktkultur häufig mit Blühen, Kreativität und Erfolg einhergeht. Auch die Kehrseite haben wir oft beobachtet: Wenn Konflikte vermieden werden, wirkt die Atmosphäre lustlos und wenig lebendig. Man kommt nicht zu einer starken Unternehmensvision und die Kundenorientierung hat etwas Fades an sich.

Wann wird eine Konfliktlösung möglich? Sobald es lebendig, beweglich und – spätestens in der letzten Etappe – menschlich berührend und friedensstiftend werden darf.4 Hier ist das Dreieck besonders stark, indem es Vielfalt zulässt. Es ist von Anfang an darauf ausgelegt, mit Gegensätzlichem zu arbeiten: mit Widersprüchen, Kritik, Zweifel, Ablehnung. All das sind potenzielle Positionen im Raum, wenn es darum geht, zusammenzuarbeiten und gemeinsam etwas zu erreichen. Für Teammitglieder, die ins Meeting kommen und vielleicht etwas vorbereitet haben, schnell vorankommen wollen oder das Ergebnis fast schon in der Tasche zu haben glauben, sind das außerordentlich unangenehme Positionen. Mit einem „Das muss doch jetzt wirklich nicht mehr sein!” würde man sie gern so schnell wie möglich aus dem Weg schaffen. Aus etwas größerer Entfernung betrachtet, zeigen diese Positionen allerdings, dass die so nah erscheinende Lösung noch unter Spannung steht, dass noch Energie da ist, und dass noch Bewegung nötig ist, bis sie zur Ruhe kommen kann. Es gibt noch Konfliktstoff, Ungeklärtes, offene Fragen, und vielleicht sogar den Einwand „Hier geht es doch um etwas ganz anderes”.5[17] Da öffnet sich ein Raum, in dem sich eine Lösung der wirklichen, noch verborgenen Streitfrage abzeichnen könnte. Und es ist ein Startschuss, um sich zu einer dritten Position auf den Weg zu machen.

Wenn es zur Kultur eines Teams gehört, dass man sich streiten darf, um am Ende gemeinsam die beste Lösung zu finden, lassen sich Kräfte mobilisieren, die sonst nicht zur Verfügung stehen. Unternehmerisch ist das sinnvoll, denn es aktiviert mehr Potenziale und schafft einen größeren Lösungsraum.

Zu Beginn ist die Position B der Widerspruch oder das Gegenteil zu A (Hin und Her). Eine dritte Position C ergibt sich dann aus einer zusätzlichen Perspektive auf das Geschehen. Diese Perspektive könnte von einem der Kontrahenten angeregt werden, der die Polarisierung auflösen möchte, oder auch von einer außenstehenden Person. Die Existenz von C, die eine Öffnung des Raums bewirkt, gibt nun A und B die Möglichkeit, ihre Positionen klarer abzugrenzen und zu erkennen, was es außer ihren Streitpositionen an weiteren Positionen gibt. So spannt die dritte Position den Raum auf, in Abbildung 3 dargestellt durch den Kreis um das Dreieck. C ergibt sich aus A und B, ohne dass es vorher zu erkennen war. Erst die Existenz von C erlaubt es A und B, in Bewegung zu kommen, sich zu modifizieren und zu präzisieren. Die Menschen, die diese drei Positionen einnehmen, werden nun immer beweglicher; sie können Positionen einnehmen, die näher beieinanderliegen oder auch weiter voneinander entfernt sind. Es kann geschehen, dass man mit den Widersprüchen irgendwann gut leben kann. Dieses „gut” zeigt sich oft in einem Augenzwinkern oder in gemeinsamem Lachen.6[18] Man löst sich aus der festen Position und aus der Identifikation mit ihr und braucht sich selbst nicht mehr so ernst zu nehmen. Es fühlt sich nicht mehr an, als müsste man auf Leben und Tod kämpfen.

Die dritte Position ist keine schlichtende, die weiß, was die richtige Lösung ist. Durch das Auftauchen von C wird allerdings klar, dass auch die Positionen A und B vorläufig sind. C öffnet den Raum, in dem man sich zu dritt bewegen kann. Es kommt ein Prozess in Gang, in dessen Verlauf persönliche Einschätzungen, Befürchtungen, Hoffnungen und Erfahrungen der Beteiligten eine Stimme bekommen. Im Laufe dieses Prozesses wird sich herauskristallisieren, worum es wirklich geht. Dafür kann dann schließlich eine Lösung gefunden werden.[19]

Beispiel: Ein Beispiel-Dreieck

Ein Verkaufsteam versucht schon seit längerer Zeit systematisch, einen wichtigen Kunden zu gewinnen. Alle Bemühungen waren bisher vergeblich, und die Beteiligten verlieren langsam den Mut. Da verkündet ein neues Teammitglied, seit zwei Tagen an Bord, in der Teambesprechung (Position A): „Ich habe eine ganz einfache und schnelle Lösung, um den Kunden zu gewinnen. Das müsst ihr unbedingt ausprobieren.” Die anderen (Position B) sehen sich an, erinnern sich an ihre vielen vergeblichen Aktionen und sagen: „Wir machen das hier seit langem und haben alles versucht. Wir wissen genau, was geht und was nicht. Hier gibt es kein ,einfach’ und vor allem kein ‚schnell’. Mach dich erst mal mit allem vertraut und geh selber durch die Hölle, wie wir es gemacht haben. Dann sehen wir weiter.”

Wenn diese beiden Positionen klar und offen zum Ausdruck kommen, dann könnte Position C sagen: „Die Kollegen vom Verkauf (B) sind sehr engagiert, haben viel Erfahrung und große Expertise. Aber vielleicht sieht der junge Kollege (A) etwas, das wir nicht mehr sehen können, weil wir schon zu tief drinstecken. Wenn wir uns jetzt diesen Kunden ansehen, der einfach nicht bei uns kaufen will: Könnte es bei ihm so ähnlich sein? Seine Leute sind sicher auch gut in ihrem Fach, kommen aber vielleicht gerade nicht weiter und können sich nicht vorstellen, dass sie anders denken müssen, um zur Lösung zu kommen? Wenn wir dieses Bild in unsere Akquise einbauen, könnten wir einen neuen Anlauf nehmen und auch die erreichen, die Neues bedrohlich finden und deshalb auf unser Angebot bisher abwehrend reagieren.”[20]

C kann es nur geben, weil A und B da sind. Beide werden von der C-Position dazu eingeladen, zunächst bei ihren jeweiligen Aussagen zu bleiben. C macht A und B neugierig und fordert sie dazu heraus, weiterzumachen, mehr zu verstehen und damit zu einer kreativen Lösung zu finden. Wenn das Schritt für Schritt passiert, können sich alle drei Positionen weiterentwickeln und auch ein Wechseln der Positionen wird für die beteiligten Menschen möglich. Alle merken, dass ihre Beiträge wirksam sind. Damit hätte das neue Teammitglied im Beispiel tatsächlich einen entscheidenden Impuls gegeben, um den Kunden doch noch zu gewinnen.

Wie es im konkreten Fall auch immer aussehen mag: Die dritte Position weitet und entspannt das Feld, sodass sich die Polarisierung auflösen lässt (falls das tatsächlich gewünscht ist!). Das Miteinander von A, B und C generiert dann neue Perspektiven, zusätzliche Informationen und belebende Impulse.

1.3.2   Das zentrale Geheimnis des Dreiecks: Alle Positionen haben das gleiche Gewicht

Wir hatten es zwar nebenbei schon erwähnt, aber noch nicht begründet: wozu dieses Idealbild des gleichseitigen, gleichwinkligen Dreiecks? Mit dem Mittelpunkt oder dem, worum es wirklich geht, schön brav in der Mitte? Das könnte einen schon fast ein bisschen knurrig machen, so nett und friedlich sieht es aus. Unser Dreieck ist ein Modell, und mit der Gleichheit wollen wir auf eine wichtige Bedingung hinweisen, die in diesem Modell gilt: Jede der eingenommenen Positionen hat das gleiche Existenzrecht. Dabei kann eine so aussehen, als habe sie alle Macht auf ihrer Seite, und die andere, als stehe sie auf völlig verlorenem Posten. Eine kann unmoralisch aussehen und die andere wohlgefällig, eine politisch korrekt, die andere schert sich nicht darum und lässt die Sau raus. Das ändert nichts daran, dass beide das gleiche Gewicht haben und das gleiche Recht, sich zu äußern und mit der Gegenposition und auch der dritten, ebenso gewichtigen und gleichberechtigten, zu kommunizieren.[21]

Das ist eine gravierende Veränderung im Vergleich zu vielen Vorgehensweisen, in denen im Konfliktfall erst einmal die Positionen bewertet, sortiert und geclustert werden: Welche wird von der Mehrheit vertreten, welche liegt am weitesten entfernt vom unausgesprochenen Mainstream, welche ist vielleicht peinlich oder wird von Personen vertreten, die kein hohes Ansehen genießen, oder welche soll nach dem Willen der Mächtigen als einzige übrigbleiben? In unserem Modell haben extrem schwache Positionen gleiche Rechte wie übermächtige.7

Wenn man konkrete Situationen im Dreieck abbilden will, so ist das Gleichgewichtsmodell sogar hilfreich, um Ungleichgewichte erst sichtbar werden zu lassen: Eine dreiköpfige Geschäftsführung, in der zwei Geschäftsführer den dritten als nicht vollwertig betrachten (und auch so behandeln), oder in der ein Geschäftsführer die beiden anderen dominiert und in die Ecke drängt, wäre für uns also ein Dreieck im Ungleichgewicht.8[22] Wenn man uns in einer solchen Situation konsultierte, sähen wir die erste Aufgabe darin, dieses Ungleichgewicht für alle Beteiligten wahrnehmbar zu machen.

Wichtig: eine Position – voll und ganz

Eine der wichtigsten Aufgaben in Werdeprozessen ist es, zunächst eine einzige Position (und nicht mehrere gleichzeitig) konsequent einzunehmen und dabei das zu akzeptieren, was sich daraus für die Beziehungen ergibt. Im Dreieck sind es jeweils zwei Beziehungen, auf die man direkten Einfluss hat. Auf der der eigenen Position gegenüberliegenden Seite gibt es eine dritte Beziehung, auf die man aber keinen direkten Einfluss hat, selbst wenn man in der Hitze des Gefechts gerade das für absolut nötig halten mag. Das alles ist keine kleine Herausforderung, und mit dem Einnehmen klarer Positionen werden wir uns noch beschäftigen. Für jetzt genügt: Wenn zwei Konfliktparteien ihre Positionen nicht klar einnehmen und eher herumeiern, dann ist das fast eine Garantie dafür, dass sich der Konflikt zieht und zieht und im schlechtesten Fall im Untergrund verschwindet und von dort weiterwirkt.

1.4   Fazit 1: Im Dreieck können Menschen weiter wachsen

[23]

Die beteiligten Menschen nehmen Positionen ein und verlassen sie ebenso deutlich auch wieder, es kommt Bewegung ins Miteinander. Die Positionen ergeben sich aus dem, worum es wirklich geht. Wenn eine Position voll und ganz eingenommen ist, „zwingt” das den nächsten, eine andere Position einzunehmen. Es kann sein, dass er diese Position „normalerweise” nicht eingenommen hätte. Und vielleicht bedeutet „normalerweise”, dass er sonst niemals auf die Idee gekommen wäre, dass eine solche Position zu seinem Spektrum gehören könnte. Das kann einen Lernprozess auslösen, der sonst nicht in Gang gekommen wäre. Hier sind für die einzelnen Beteiligten überraschende Impulse möglich.

Jetzt kommt wieder die Unterscheidung ins Spiel, die für die Interaktion im Dreieck so wichtig ist: die Menschen und die Positionen. Dies ist wichtig für das Miteinander, denn die Positionen sind von den Menschen zu unterscheiden, die sie einnehmen. Jemand nimmt eine Position ein oder übernimmt auch eine bestimmte notwendige Rolle, aber dieser Jemand ist nicht diese Position oder Rolle. Vieles von dem, was die Beteiligten möglicherweise den Menschen zuschreiben, die die Positionen vertreten, hat also für die Position selbst keine Bedeutung. Wenn zum Beispiel Ihre Erzfeindin eine Position einnimmt, die Sie gar nicht so abwegig finden, kann es leicht passieren, dass diese Position allein dadurch, dass Ihre Erzfeindin sie vertritt, für Sie extrem negativ besetzt ist. Im Dreieck wird so etwas früher oder später sichtbar werden, und das ist eine große Chance zu persönlichem Wachstum. Aber vermutlich wissen Sie aus eigener Erfahrung, wie anspruchsvoll und schmerzhaft das manchmal sein kann. Es scheint paradox, aber genau dadurch, dass zunächst die Positionen ungeachtet der sie vertretenden Menschen ernst genommen werden, kann schließlich die Erkenntnis entstehen, dass man es mit Menschen zu tun hat, die mehr sind als die Positionen, die sie einnehmen. Menschen und Positionen werden nicht mehr miteinander identifiziert und verwechselt. Andernfalls passiert es leicht, dass man eine Position nur einnehmen kann, wenn man sich so mit ihr identifiziert, dass es nicht mehr um die Sache geht, sondern um das eigene „Überleben”. Und die Überraschung, die man erleben kann: Den anderen beiden geht es ebenso.[24]

Wenn also alle Positionen eingenommen werden und miteinander kommunizieren (eleganter Ausdruck für streiten), wird im Laufe des Prozesses früher oder später etwas Erstaunliches passieren. In dieser Konstellation, die zunächst vielleicht aussieht wie ein Gleichgewicht des Schreckens unter ausgemachten Egomanen, entsteht eine Dynamik, die dazu führt, dass die Menschen hinter den Positionen sichtbar werden. Wenn das geschieht und von allen dreien wahrgenommen werden kann, ist eine Lösung gefunden.

Ein solcher Moment des Gleichgewichts, des Miteinanders, des individuellen Wohlfühlens und des Gefühls, letztlich doch irgendwie zusammenzugehören, hat einen Namen: Coolspot.9 Er muss jetzt noch in Worte gefasst und damit für alle Beteiligten „gerahmt” werden. Dieser Rahmen sorgt dafür, dass die Lösung nicht wieder in Vergessenheit gerät oder bei nächster Gelegenheit für falsch, unsinnig, unter Druck entstanden erklärt oder auf andere Weise diskreditiert werden kann. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass es außerordentlich hilfreich ist, solche Momente möglich zu machen. Inzwischen wissen wir, dass es die wichtigste Führungsaufgabe ist, Coolspots zu ermöglichen, zu rahmen und sie in der Folgezeit für alle Beteiligten zugänglich zu halten.[25]

1.5   Fazit 2: Neue Kräfte dank neuer Perspektiven

Das Arbeiten mit dem Dreieck erleichtert den Umgang mit der Komplexität, die in Werdeprozessen oft steckt. Es macht anschaulich, dass sich etwas entwickelt und dass etwas wird; dass etwas nicht sofort anders sein kann als es ist, dass es aber anders werden kann. Und vor allem: dass man selbst eine ganze Menge dazu beitragen kann. Man bringt in polarisierte Situationen eine zusätzliche Dimension ein, die sonst gar nicht oder nur schwer wahrzunehmen, aber von kritischer Bedeutung ist. Das könnte zum Beispiel die Kundensicht sein, oder das, was wirklich wehtut oder nach dem sich die Beteiligten zutiefst sehnen. Wenn zwei sich im Vertrieb streiten, so ist der Kunde der Dritte. Wenn man ihn in Gedanken oder sogar konkret und persönlich einbezieht, so wird nicht nur er davon profitieren, sondern auch der Vertrieb. Und wenn es etwas gibt, das alle fürchten, aber niemand ausspricht, so wirkt es wie eine Erlösung, wenn man es als Drittes einbezieht.[26]

Das Dreieck gibt der Sache, um die es wirklich geht, einen klaren und deutlichen Stellenwert. Daran sollte man denken und sich trösten, wenn gerade die Fetzen fliegen und außer Pulverdampf nicht mehr viel zu sehen ist. Dann kann es gut tun zu wissen, dass man zwar gestalten und erleichtern, aber nicht kontrollieren kann. Dazu braucht man Mut, und man braucht Geduld. Der Einsatz lohnt sich, weil Streit, Ärger und Frust, aber auch Freude, Erfolg und Enthusiasmus Entfaltungsraum bekommen, und weil alle beteiligten Personen miteinbezogen werden können. Das gibt dem Zusammenarbeiten Stabilität, macht die Beziehungen ehrlicher und robuster. Man arbeitet gemeinsam an dem, worum es wirklich geht. Die Kunden werden sich freuen.

1.6   Übung 1: Erster Umgang mit dem Dreieck

Vielleicht finden Sie einen wohlmeinenden Helfer, der Sie durch diese Übung führt. Das erleichtert Ihnen den Wechsel zwischen den verschiedenen Positionen und ermuntert Sie dazu, zu einem Ergebnis zu kommen, das Sie bisher noch nicht kennen.

  1. Vermutlich wird es Ihnen nicht schwerfallen, eine Situation in Ihrem Alltagsleben zu identifizieren, in der Sie gerade festhängen: Sie wollen etwas realisieren oder erreichen, stoßen aber auf Widerstand.

  2. Nehmen Sie sich Zeit und lassen Sie als Erstes die Position A sprechen, die für die Realisierung der Angelegenheit eintritt, in der Sie festhängen. Konzentrieren Sie sich darauf, wirklich nur diese eine Stimme sprechen zu lassen. Was sagt sie, was sind ihre Argumente? Machen Sie sich ein paar Notizen.[27]

  3. Dann wechseln Sie die Position (am besten setzen Sie sich auch an einen anderen Platz) und lassen nun B sprechen. B ist gegen die Realisierung. Konzentrieren Sie sich darauf, dass auch diese Stimme frei sprechen darf und ihr Dagegen-Sein deutlich zum Ausdruck bringt. Machen Sie sich Notizen.

  4. Verlassen Sie auch diese Position (und deren Platz) wieder und stellen Sie sich vor, dass es da noch eine dritte Position C (an einem anderen Platz) gibt. Sie weiß zunächst einmal nichts. Achtung, sehr schwierig! – Vor allem dadurch, dass Sie gerade in den gegensätzlichen Positionen gestanden haben, die vermutlich „alles” wissen.

  5. Hören Sie sich von C aus die Argumente der beiden anderen an, indem Sie sich die Notizen vorlesen, die Sie zu den Aussagen von A und B gemacht haben.

  6. Beginnen Sie nun, die Position C zu entwickeln, und geben Sie ihr Ihre Stimme: Seien Sie prinzipiell wohlmeinend und greifen Sie die Elemente auf, die Ihnen bei A und B eingeleuchtet oder gut gefallen haben. Fügen Sie hinzu, was Ihnen außerdem wichtig erscheint, bei A und B aber nicht vorkam. Stellen Sie sich vor, Sie arbeiten mit A und B zusammen; kommunizieren Sie beiden diese Zusammenarbeit. Stellen Sie sich vor, dass Sie wirklich etwas Drittes vertreten, und achten Sie darauf, zu A und B gleich viel Distanz zu halten. Machen Sie sich Notizen zu dem, was C sagt.

  7. Wenn Sie das abgeschlossen haben: Wofür steht C, welche Position vertritt er/sie? Können Sie spüren, dass es wirklich eine dritte Position zu A und B ist?[28]

  8. Nun kommen wir zum vorletzten Schritt. Jetzt, da Sie alle drei Positionen kennen, stellen Sie sich die Frage: Was ist eigentlich das, worum es hier wirklich geht? Das, was in der Mitte des Dreiecks steht? Das, wozu es das Ganze überhaupt gibt?

  9. Wenn Sie diese Frage beantwortet haben, kommt der letzte Schritt: Überlegen Sie, was Sie nun ganz praktisch tun möchten, um die Angelegenheit im wirklichen Leben weiterzubringen. Um neue Bewegung hineinzubringen. Um mit anderen gemeinsam etwas zu erreichen.

1Sie erinnern sich vielleicht: Der Beobachter prägt durch sein Beobachten das Beobachtete.

2In Kapitel 5 gehen wir auf den Begriff Emergieren und den Emergenz-Weg näher ein.

3Dieses Neue, das sich in Konflikten Bahn bricht, kann auch das sein, worum es eigentlich geht. Wenn es starke Ängste und Befürchtungen gibt, kann man nämlich ziemlich lange an der Oberfläche hin und her streiten, ohne zu diesem Punkt zu kommen.

4Mehr dazu im Kapitel 9.

5Wenn Konflikte ausgetragen werden, sind häufig die Fragen zu hören: „Worum geht es hier eigentlich?” oder „Es kann doch nicht euer Ernst sein, dass ihr euch um so etwas streitet!”

6Die dritte Position bringt oft die Ehre und den Respekt ein, den die bi-polaren Positionen nicht bringen können, wenn sie sich das Leben gegenseitig schwer machen wollen.

7Deep Democracy heißt dieses Prinzip in der Prozessorientierten Psychologie, von der es entwickelt wurde. Es bezeichnet einen tiefgreifenden Paradigmenwechsel, dessen Bedeutung und Wirkung sich kaum überschätzen lassen.[29]

8Wenn man solche Ungleichgewichte darstellen will, kann man die unterschiedlichsten Formen von Dreiecken zeichnen: von unterschiedlich langen Beziehungsstrecken bis hin zu einem Mittelpunkt, der gar nicht in der Mitte liegt.

9Kapitel 9 ist diesem Thema gewidmet. Die Bezeichnung kommt von Worldwork, einer Richtung der Prozessorientierten Psychologie.

2   Das Rang-Modell von Gast und Gastgeber: Orientierung in jeder Beziehung

Wenn Dreiecksbeziehungen schon für Aufregung sorgen, so bleibt beim Thema Rang niemand mehr ruhig. Rang ist geradezu verpönt. „Rang gibt es bei uns nicht, hier sind alle gleich”, hören wir oft bei der Einführung dieses Themas in Beratungsgesprächen oder Workshops. Wir hören den guten Willen und respektieren ihn. Und fügen hinzu: Ohne irgendeine Art von Rang funktioniert es nicht. Zwischen dem guten Willen zu Gleichheit und der Notwendigkeit von Rang gibt es einen Widerspruch, der erst dann aufgelöst werden kann, wenn man Rang in einer wertfreien Form zulässt. Erst das Bewusstmachen von Rang und das bewusste Einnehmen der eigenen Rangposition erlauben und sichern ein klares Miteinander unter gleichwertigen (!) Menschen.

Wichtig: Was ist mit Rang gemeint?

Mit Rang ist der Unterschied zwischen zwei Positionen gemeint, die in einer gemeinsamen Umgebung präsent sind. Unsere Kernthese ist: Immer wenn zwei Positionen in Beziehung zueinanderstehen, hat in diesem Kontext eine Position mehr Möglichkeiten als die andere. Dieses Mehr auf der einen Seite und das Weniger auf der anderen führen zu Spannung – und genau diese Spannung macht die Beziehung lebendig. Es lädt die beiden Beteiligten dazu ein, etwas zusammen zu machen, auch wenn dieses Zusammen vielleicht auf den ersten Blick eher wie ein Gegeneinander aussehen mag (zusammen im Sinne von „auf einander bezogen”).[30]

Unsere Sicht ist:

  • Lebendiges Leben ist immer auch Beziehung.

  • Beziehung hat immer mit Rang zu tun.

  • Rang ist etwas Dynamisches.

Rang-Dynamiken zu achten, dem eigenen Gespür zu trauen und Know-how dazu zu entwickeln, hilft dabei, sich im Beziehungsdschungel zu orientieren und mit dem umzugehen, was darin passiert.

Rang anzusprechen kommt häufig einem Tabubruch gleich, und der hat einen Vorteil: Er bringt manches Verborgene und leise Blubbernde ganz schnell an die Oberfläche.

Beispiel

Wir saßen mit einem Team im Workshop spätabends im Kreis und das Thema war: „Was ist bisher noch nicht gesagt worden, will aber raus?” In der Erinnerung wird das Schweigen, das in dieser Runde herrschte, immer länger, aber eine halbe Stunde wird es schon gedauert haben. Dann platzte einer heraus mit „Wir sind ja gar nicht alle gleich, der Chef ist viel gleicher als wir!” Jetzt war die Stille nicht mehr erwartungsvoll, sondern erleichtert und erschreckt zugleich: Der Chef saß auch in der Runde. Am nächsten Morgen stiegen wir in das Thema ein und der Ablauf des ganzen Workshops veränderte sich. Was sich am meisten veränderte, war das Miteinander der Teilnehmer. Sie alle entwickelten großes Interesse an den Menschen, mit denen sie teilweise schon jahrelang zusammenarbeiteten.

Wollen Sie wissen, wie es weiter geht?

Hier können Sie "Die Kunst des Zusammenarbeitens" sofort kaufen und weiterlesen:

Amazon

Apple iBookstore

ebook.de

Thalia

Weltbild

Viel Spaß!



Kaufen






Teilen