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Die 10 wichtigsten Zukunftsthemen im Marketing

Inhaltsverzeichnis

  1. Hinweis zum Urheberrecht
  2. Impressum
  3. Vorwort
  4. Die Zukunft des Marketing: eine Einführung
    1. Das Zeitalter des Experience Marketing
    2. Der vernetzte Konsument
    3. Das Comeback der Authentizität
    4. Vom Storytelling zum Storyscaping
    5. Data Marketing im Internet der Dinge
    6. Eine Frage der Kultur
  5. 1   Employer Branding – Arbeitgeberattraktivität erfolgreich umsetzen
    1. 1.1   Paradigmenwechsel am Arbeitsmarkt
    2. 1.2   Besonderheiten und Stärken-Schwächen-Profil des Mittelstands
    3. 1.3   Grundlagen des Employer Branding
      1. 1.3.1   Begriff und Wirkungsbereiche des Employer Branding
        1. 1.3.1.1   Funktionen
        2. 1.3.1.2   Wirkungen der Employer Brand
      2. 1.3.2   Ablauf des Employer-Branding-Prozesses
    4. 1.4   Umsetzung an den Kontaktpunkten der Arbeitgebermarke
      1. 1.4.1   Phase der Rekrutierung neuer Mitarbeiter
      2. 1.4.2   Phase des Einstiegs neuer Mitarbeiter
      3. 1.4.3   Phase der Bindung bestehender Mitarbeiter
    5. 1.5   Zusammenfassung und Ausblick
    6. 1.6   Literaturverzeichnis
  6. 2   Big Data – die Berechenbarkeit des Konsumenten
    1. 2.1   Big, bigger ...: mehr Daten als je zuvor
      1. 2.1.1   Vom Database Marketing zum Data Driven Marketing
      2. 2.1.2   Big Data, Data Mining & Co.: eine Begriffsklärung
    2. 2.2   Neue Wege zu mehr Daten
      1. 2.2.1   Daten sammeln leicht gemacht
      2. 2.2.2   Betriebssysteme von Microsoft und Google
      3. 2.2.3   Kundendaten im CRM
      4. 2.2.4   Produktdaten
      5. 2.2.5   Nutzungsdaten
      6. 2.2.6   Social Media: Kundenmeinungen frei Haus
      7. 2.2.7   Noch mehr Kundendaten im E-Mail-System
    3. 2.3   Systeme vernetzen – Kampf den Datensilos
    4. 2.4   Die Datenqualität
    5. 2.5   Die Personalisierung von Daten
      1. 2.5.1   Die richtige Botschaft an den richtigen Kunden
      2. 2.5.2   Formen der Personalisierung
    6. 2.6   Conversion steigern und mehr verkaufen
      1. 2.6.1   Datenanalyse über E-Mail und Website
      2. 2.6.2   Conversion Rates optimieren erfordert Daten
      3. 2.6.3   Echtzeit-Pricing steigert den Erlös
      4. 2.6.4   Die richtige Empfehlung an den richtigen Kunden
    7. 2.7   Programmatic Advertising
      1. 2.7.1   Streuverlust von Werbung minimieren
      2. 2.7.2   Real Time Advertising
    8. 2.8   Customer Engagement
      1. 2.8.1   Customer Journey: den Kontakt halten
      2. 2.8.2   Internet-TV
      3. 2.8.3   Location Based Marketing
      4. 2.8.4   Reaktivieren abwanderungswilliger Kunden
    9. 2.9   Das Smartphone
    10. 2.10   Massen-Newsletter und individuelle CRM-Mailings
    11. 2.11   Ausblick
    12. 2.12   Literaturverzeichnis
  7. 3   „Neuromarketing” und Consumer Neuroscience – Impulsgeber für das Marketing?
    1. 3.1   Von der Neuroökonomik zur Consumer Neuroscience
    2. 3.2   Grundlagen der Consumer Neuroscience
      1. 3.2.1   Was ist Consumer Neuroscience?
      2. 3.2.2   Consumer Neuroscience: Methodologie
        1. 3.2.2.1   Überblick über neurophysiologische Methoden
        2. 3.2.2.2   Kartografie des Gehirns
        3. 3.2.2.3   Die neuralen Mechanismen der Kaufentscheidung
    3. 3.3   Was bewirkt Marketing im Gehirn?
      1. 3.3.1   Klassische Instrumente
        1. 3.3.1.1   Werbung bzw. Kommunikationspolitik
        2. 3.3.1.2   Markenpolitik
        3. 3.3.1.3   Produktpolitik und -innovationen
        4. 3.3.1.4   Preispolitik
      2. 3.3.2   Neurale Wirkung des digitalen Marketing
      3. 3.3.3   Verändert Marketing das Kundengehirn dauerhaft?
    4. 3.4   Zusammenfassung und Ausblick
    5. 3.5   Literaturverzeichnis
  8. 4   Corporate Social Responsibility und Corporate Sustainability – durch Nachhaltigkeitsmarketing gesellschafts- und zukunftsfähig werden
    1. 4.1   Unternehmerische Verantwortung für eine nachhaltige Entwicklung
      1. 4.1.1   Vom ehrbaren Kaufmann zum Nachhaltigkeitsmarketer
      2. 4.1.2   Herausforderungen der unternehmerischen Nachhaltigkeit
      3. 4.1.3   Marketingverantwortliche: Getriebene oder Treiber?
    2. 4.2   Optionen einer nachhaltigkeitsbezogenen Positionierung
      1. 4.2.1   Voraussetzungen einer Positionierung mit Nachhaltigkeit
      2. 4.2.2   Gewichtung nachhaltigkeitsbezogener Leistungsargumente
      3. 4.2.3   Strategisches Vorgehen: disruptiv oder inkrementell?
    3. 4.3   Verantwortlicher Marketing-Mix für mehr Nachhaltigkeit
      1. 4.3.1   Produktpolitik für umwelt- und sozialgerechte Kundenlösungen
      2. 4.3.2   Kommunikation über Nachhaltigkeitsvorteile
    4. 4.4   Ausblick
    5. 4.5   Literaturverzeichnis
  9. 5   Touchpoint Management – Begeisterung entlang der Customer Journey
    1. 5.1   Der Kunde in einer sich digitalisierenden Welt
    2. 5.2   Was sind eigentlich Touchpoints?
    3. 5.3   Das Customer Touchpoint Management
    4. 5.4   Der Touchpoint-Prozess in vier Schritten
    5. 5.5   Die Customer Touchpoint Journey
      1. 5.5.1   Wie man eine Touchpoint Journey visualisiert
      2. 5.5.2   Viele Wege führen zum Reiseziel
    6. 5.6   Wie sich Touchpoints kategorisieren lassen
    7. 5.7   EPOMS: Touchpoints aus Unternehmenssicht
    8. 5.8   Earned und Shared Media: das Spiel über Bande
    9. 5.9   Wie sich Touchpoints bewerten lassen
    10. 5.10   Enttäuschend, okay oder begeisternd?
    11. 5.11   Zufriedene Kunden sind gefährliche Kunden
    12. 5.12   Der Customer Touchpoint Manager
    13. 5.13   Zusammenfassung und Ausblick
    14. 5.14   Literaturverzeichnis
  10. 6   Mass Customization – kundenindividuelle Massenfertigung als Geschäftsmodell
    1. 6.1   Neue Strategien für einen schwierigen Markt
    2. 6.2   Soft und Hard Customization
      1. 6.2.1   Soft-Customization-Produkte
      2. 6.2.2   Hard-Customization-Produkte
    3. 6.3   Kundennutzen und Zahlungsbereitschaft
      1. 6.3.1   Solution Space Development
      2. 6.3.2   3F of MC-Product
    4. 6.4   Long Tail und Social Commerce
    5. 6.5   Handlungsempfehlungen
    6. 6.6   Rückschau und Ausblick
    7. 6.7   Literaturverzeichnis
  11. 7   Integrierte Kommunikation 2.0 und Crossmedia – vernetzte Kommunikation im Zeitalter digitaler Medien
    1. 7.1   Integrierte Kommunikation als Unternehmensaufgabe
    2. 7.2   Das Konzept der Integrierten Kommunikation
    3. 7.3   Crossmedia – Definition und Einordnung
    4. 7.4   Paradigmenwechsel in der Kommunikation
    5. 7.5   Räume der Kommunikation als Ausgangspunkt
      1. 7.5.1   Integrierte Kommunikation in kontrollierten Räumen der Kommunikation
      2. 7.5.2   Integrierte Kommunikation in teilweise kontrollierten Räumen der Kommunikation
      3. 7.5.3   Integrierte Kommunikation in nicht kontrollierten Räumen der Kommunikation
    6. 7.6   Kundenzentrierte Planung und Gestaltung Integrierter Kommunikation 2.0 im Zeitalter digitalisierter Medien
    7. 7.7   Ausblick und Erfolgsfaktoren der Integrierten Kommunikation 2.0 im Zeitalter digitaler Medien
    8. 7.8   Literaturverzeichnis
  12. 8   Social Media Marketing – der Kulturwandel im Marketing
    1. 8.1   Social Media in Unternehmen: mehr als ein Trend
    2. 8.2   
    3. 8.3   Was Social Media ausmacht
    4. 8.4   Der Nutzen von Social Media Marketing
      1. 8.4.1   Direkte Kommunikation
      2. 8.4.2   Verstärkte Kommunikation unter den Verbrauchern
    5. 8.5   Ziele im Social Media Marketing
    6. 8.6   Wichtige Social-Media-Kanäle
    7. 8.7   Management von Social-Media-Marketing-Aktivitäten
    8. 8.8   Erfolgsmessung von Social-Media-Marketingmaßnahmen
    9. 8.9   Ausblick
    10. 8.10   Literaturverzeichnis
  13. 9   Content Marketing – mit Themen gewinnen
    1. 9.1   Ausgangslage: Nichts ist mehr, wie es mal war
      1. 9.1.1   Aufbruch in die neue Welt: Warum Content Marketing entstanden ist
      2. 9.1.2   Coca-Cola & Co. – prägende Marken und Kampagnen
    2. 9.2   Was ist neu am Content Marketing?
      1. 9.2.1   Von Push zu Pull – wie Content Marketing funktioniert
      2. 9.2.2   Kommunikation mit journalistischen Techniken
    3. 9.3   Information und Emotion: Wirkungsstrategien und Instrumente im Content Marketing
      1. 9.3.1   Information und Wissen (Wissenswert)
      2. 9.3.2   Ratgeber und Lernen (Gebrauchs-/Nutzwert)
      3. 9.3.3   Bewertung und Kommentierung (Orientierungswert)
      4. 9.3.4   Entspannung und Unterhaltung (Unterhaltungswert)
      5. 9.3.5   Vernetzung und Interaktion (Gesprächswert)
      6. 9.3.6   Integrative Instrumente
    4. 9.4   Content Strategie – von Stories, Personas und Stakeholder Journeys
      1. 9.4.1   Ziele definieren im Content Marketing
      2. 9.4.2   Personas: Zielgruppen im Content Marketing
      3. 9.4.3   Von der Customer zur Stakeholder Journey
      4. 9.4.4   Content Marketing für Unternehmensmarken: Corporate und Brand Story
      5. 9.4.5   Media Strategie: Kommunikationskanäle für Owned, Paid, Shared und Earned Content
    5. 9.5   Umsetzung: die 9 C des Content Marketing
      1. 9.5.1   Context & Creation: Relevanz und Themen entwickeln
      2. 9.5.2   Curation & Cooperation: eigene und fremde Inhalte aufbereiten
      3. 9.5.3   Channels & Contribution: Formate und Instrumente wählen
      4. 9.5.4   Community & Collaboration: Unterstützer gewinnen
    6. 9.6   Controlling: Content Marketing messen und steuern
    7. 9.7   Ausblick
    8. 9.8   Literaturverzeichnis
  14. 10   Multi Channel Retailing – mehrgleisiger Vertrieb des Handels
    1. 10.1   Relevanz des Multi Channel Retailing
    2. 10.2   Grundlagen des Multi Channel Retailing
      1. 10.2.1   Begriff und Trends
      2. 10.2.2   Cross und Omni Channel Retailing
      3. 10.2.3   Erscheinungsformen
        1. 10.2.3.1   Vertriebskanalspektrum
        2. 10.2.3.2   Entwicklungspfade zum Bricks & Clicks
    3. 10.3   Erfolgsfaktoren
      1. 10.3.1   Integrationskompetenz
      2. 10.3.2   Retail Branding
      3. 10.3.3   Commitment des Top-Management
    4. 10.4   Ausblick
    5. 10.5   Literaturverzeichnis
  15. Die Autoren
  16. Stichwortverzeichnis

[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Abbildung

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

Vorwort

In Zeiten der Digitalisierung und der disruptiven Innovation verschwinden Trends oft genauso schnell, wie sie entstanden sind. Das ist nicht neu, insbesondere nicht im Marketingbereich. Marketing selbst - als der Begriff Ende der 1960er Jahre in Deutschland geprägt wurde - galt zunächst als neues Modewort. So manchen von uns beschleicht heute der Eindruck, dass die gesamte Marketingbranche nur noch aus Buzzwords besteht. Sie sind allgegenwärtig, und kaum hat man verstanden, welches Konzept hinter einem solchen Mode- bzw. Schlagwort steht, kommt schon das nächste um die Ecke. Ist es die Absicht der Branche, uns alle paar Monate heillos zu verwirren und uns mit dem neuesten Buzz zu beschäftigen?[2]

Viele dieser Ideen und Innovationen entlarven sich als Sturm im Wasserglas. Aber nicht selten steckt dahinter auch ein echter Trend, mit dem man sich beschäftigen sollte. Doch wie gelingt es, das eine von dem anderen zu unterscheiden? Gerade in kleinen und mittelständischen Unternehmen ist es immanent wichtig zu wissen, welche dieser Trends tatsächlich bleiben und die Zukunft des Marketing bestimmen werden: Welche Relevanz haben all diese Veränderungen für Ihr Unternehmen und für Ihre Marken? Welche Priorität gilt es ihnen zuzumessen? Was bleibt übrig, wenn die Buzzword-Rakete gezündet hat? Wonach muss der zukunftsorientierte Marketingchef Ausschau halten?

Vielleicht geht es Ihnen als Marketeer selber so, dass Sie den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr zu sehen glauben. Und vielleicht fürchten Sie die Gefahr, zum Spielball der Interessen anderer zu werden – meist der Medien und Agenturen, die den nächsten Buzz erfinden und bespielen. Die zunehmende Geschwindigkeit, in der sie das tun, zeigt uns, wie fragil unsere Marketingumwelt geworden ist. Die Zeichen stehen auf Wandel.

Dieses Buch soll Ihnen helfen, diese Veränderungen für Ihr Unternehmen und Ihre Marken einordnen und deren Relevanz sowie Priorität besser bestimmen zu können. Auf Grundlage einer Metastudie zu Marketingtrends und -entwicklungen der letzten Zeit wurden für dieses Buch zehn Themen identifiziert, die die Zukunft des Marketing bestimmen werden: Von Big Data über Crossmedia hin zu Touchpoint Management und Multi Channel Retailing – das vorliegende Buch beleuchtet all diese Themen kritisch von allen Seiten.[3]

Neben der Zusammenführung der relevanten Themen in einer Publikation besteht der Mehrwert dieses Buches darin, dass absolute Experten auf ihrem Gebiet ihr Wissen weitergeben. Die Einführung in dieses Buch macht z. B. Christian Schuldt vom Zukunftsinstitut. Das Institut gilt heute als einer der einflussreichsten Think Tanks der europäischen Trend- und Zukunftsforschung und ist die zentrale Informations- und Inspirationsquelle für alle Entscheider und Weiterdenker. Seiner Einführung folgen die Beiträge namhafter Professoren sowie erfolgreicher Praktikerinnen und Praktiker, die für Sie die jeweiligen Begrifflichkeiten erläutern, deren Wichtig- und Notwendigkeit herausarbeiten sowie umsetzbare Handlungsempfehlungen geben. Das Buch ist damit Inspiration und Praxisleitfaden für die erfolgreiche Umsetzung der Themen, die zukünftig zum Marketing-Pflichtprogramm gehören werden.

Stuttgart, im April 2016

Marcus Stumpf

„Marcus Stumpf ist es gelungen, die Spreu vom Weizen zu trennen und damit einen Wegweiser durch die immer komplexere Marketingwelt zu konzipieren.“

Tina Müller, Chief Marketing Officer Opel Group GmbH[4]

„Dies sind die zentralen Marketingthemen, mit denen sich ein Marketeer heute und in Zukunft beschäftigen muss.“

Prof. Dr. Ralf Strauß, Präsident des Deutschen Marketing-Verbands e.V.

Die Zukunft des Marketing: eine Einführung

Christian Schuldt

Abbildung

 

Das Zeitalter des Experience Marketing

„German Marketing Angst” – so lautet der Befund von Harald Ehren, langjähriger Chefredakteur der Kommunikationsagentur fischerAppelt, für den Gemütszustand der hiesigen Marketingbranche. Dahinter stecke ein spezifisch „teutonischer Wesenszug”, der sich auch im skeptischen Umgang mit der Digitalisierung zeige: die Furcht vor Kontrollverlust.

Vielleicht ist es diese German Marketing Angst, die viele am Glauben festhalten lässt, das Internet sei lediglich ein weiterer Touchpoint für die Verbreitung von Werbebotschaften. Dass dem nicht so ist, beschreibt Anne M. Schüller bereits sehr eindrücklich in ihrem Beitrag „Touchpoint Management – Begeisterung entlang der Customer Journey”, wenn sie von einem der „größten Change-Prozesse aller Zeiten” spricht, der die Kommunikationshoheit zu den Konsumenten wandern lässt.

Denn in Wirklichkeit schafft das Internet komplett neue Marketing-Spielregeln. Das traditionelle Werbe-Schema – eine Kampagne wird kreiert, Spots werden geschaltet, Plakate werden geklebt – ist Geschichte. Die Werbe-Monologe von einst weichen einem transparenten Miteinander aus Meinungen, Beurteilungen und Diskussionen. Der vernetzte Konsument ist mächtiger denn je, die Lebensdauer falscher Werbeversprechen sinkt drastisch, der Kontrollverlust grassiert. Und es deutet nichts darauf hin, dass sich das in Zukunft ändern würde. Im Gegenteil.[5]

Diese neue ökonomische Realität erfordert ein radikales Umdenken. Vernetzte Konsumenten erwarten transparente Informationen und ein ehrliches Eingehen auf ihre Bedürfnisse, in Echtzeit. Marketing findet zusehends auf Augenhöhe statt. Mehr noch: Das Internet macht den Kunden tatsächlich zum König. Und die neue Königsdisziplin des Marketing besteht darin, die Kundenbedürfnisse so mundgerecht wie möglich zu bedienen. Willkommen im Zeitalter des Experience Marketing!

Der vernetzte Konsument

Das heutige Einkaufsverhalten sieht zunehmend so aus: Zunächst wird eine Vorauswahl getroffen – beeinflusst durch Ratschläge von Freunden in sozialen Netzwerken, Rating-Portale, Marken-Communitys oder über Showrooming am Point of Sale. Anschließend wird online oder per App gekauft. Im „Mobile First”-Zeitalter wird der Konsum immer spontaner und findet dort statt, wo man sich gerade über ein Unternehmen oder eine Marke informiert.

Die Pluralität von Vertriebskanälen sowie die Vermittlung von Marketingbotschaften über mehrere Informations- bzw. Kommunikationskanäle beschreiben Sebastian Rittinger und Manfred Bruhn zusammen mit Anja Zimmermann in ihren Beiträgen „Multi Channel Retailing – mehrgleisiger Vertrieb des Handels” bzw. „Integrierte Kommunikation 2.0 und Crossmedia”. Hier wird deutlich, dass der klassische lineare Kaufprozess immer mehr zur Ausnahme und eine hybride Kaufmatrix, die Kommunikation und Transaktion miteinander vereint, zur neuen Norm wird. Der „Connected Consumer” unterscheidet nicht mehr zwischen Erleben und Shoppen; er macht sich kaum noch Gedanken über seine Wege zur Marke oder zum Produkt. Stattdessen erlebt er die Marke als Ergebnis einer umfassenden Kommunikations- und Produkterfahrung – und kauft dort ein, wo er mit ihr in Kontakt tritt.[6]

Zum entscheidenden Maßstab für erfolgreiches Marketing wird damit das Thema „Customer Experience”. Und das bedeutet auch immer mehr Digital Customer Experience. Eine zentrale Voraussetzung für Marketingerfolge ist daher eine intuitive technologische Usability, die digitales Stöbern elegant mit dem Anbieten von Kaufoptionen verbindet. Das wiederum kann nur funktionieren, wenn es gelingt, Kunden emotional zu begeistern. Hier zeigt sich die – von Peter Kenning in seinem Beitrag zum „Neuromarketing” formulierte – große Bedeutung von Emotionen. Im Zentrum dieses Experience Marketing stehen deshalb nicht mehr die Produkte, sondern die Erlebnisse der Konsumenten.

Dabei taucht der Konsument aber nicht mehr im Kollektiv, sondern zukünftig nur noch als Singularität auf. Das Denken in Zielgruppen ist passé, und die traditionelle massenmediale Verbreitung von Werbung wird abgelöst von einer Individualkommunikation für die Massen. Denn vernetzte Konsumenten sind nicht mehr demografisch, sondern nur noch psychografisch definierbar: über ihre individuellen Bedürfnisse, Interessen und Nutzungspräferenzen. Das Marketing von morgen zielt nicht mehr auf klassische Marktanteile. Es zielt auf die Synapsenanteile vernetzter Konsumenten.[7]

Denn immer mehr gilt: Was sich gut verkauft, ist „beyond product” – viel entscheidender als das Produkt selbst sind die Erfahrungen und Erlebnisse, die damit verbunden werden können. Der Konsum wird gleichsam „sozialisiert”. Relevant für die Kaufentscheidung wird zunehmend der Konsum der anderen – derjenigen, zu denen man eine Beziehung, ein emotionales Verhältnis aufgebaut hat. Vor allem die nachwachsenden Generationen suchen nach Social Experiences, die Informationen vermenschlichen. Deshalb beruht auch die Zukunft des Marketing auf einem uralten Beziehungsprinzip: Authentizität.

Das Comeback der Authentizität

Fragt man „Digital Natives” nach ihren Erwartungen, die sie an Marken haben, lautet der gemeinsame Nenner: sinnvolle Services, echte Nutzwerte – und Offenheit, Ehrlichkeit, Transparenz. Künftig werden deshalb nicht die Marken mit den buntesten und lautesten Kampagnen erfolgreich sein, sondern diejenigen, die ehrlich und empathisch kommunizieren, reale Kundenbedürfnisse erkennen – und darauf mit smarten Services antworten. Die klassische Kommunikation rund um Produkt-Features greift nicht mehr.

So entsteht gleichsam eine neue Anthropologie des Marketing, die auf soziale und emotionale Intelligenz setzt. Die neuen Marketing-Kernkompetenzen sind das Zuhörenkönnen, das Erspüren von Befindlichkeiten und die Fähigkeit, authentisch zu kommunizieren.[8]

Wie das praktisch funktionieren kann, lässt sich in einer Sonderwelt der Digital Natives beobachten: auf YouTube. Die Videoplattform, die Michael Bernecker in seinem Beitrag „Social Media Marketing” zu den bedeutendsten Social-Media-Plattformen bzw. -Kanälen zählt, hat sich zu einem Biotop der neuen netzökonomischen Kommunikationsmuster entwickelt. Eine zentrale Rolle spielen dabei die YouTube-Stars. Erfolgreiche YouTuber wie LeFloid, Gronkh oder Dagi Bee, die heute ähnlich verehrt und gehypt werden wie einst Boy- und Girlgroups, machen vor, wonach Unternehmen und Agenturen im Kundenkontakt streben sollten: nach einem engen, egalitären Verhältnis zum Publikum – die Basis für hochwertige Kontakte und den Aufbau komplexer Communitys.

Das Erfolgsgeheimnis der YouTube-Stars: Sie sind quasi selbst ein Teil ihrer Community. YouTuber kommunizieren zu 100 Prozent auf Augenhöhe, greifen Kommentare auf, beantworten Fragen, gestalten Inhalte gemeinsam mit ihren Fans – „Social Media” in Reinkultur. Der glaubwürdige, offene Kontakt und das Gefühl der individuellen Ansprache setzen enorme Resonanzpotenziale frei. Und ganz nebenbei entfaltet das „Einer von uns”-Gefühl die alte „Stars wie du und ich”-Paradoxie: YouTuber sind zugleich vergötterte Idole und beste Freunde. Ein gutes Beispiel dafür ist Sami Slimani. Von seinen Fans, den „Saminators”, wird der YouTuber als „Hero” und „Lifesaver” gefeiert: „Er geht richtig auf unsere Kommentare ein, möchte von uns wissen, was er als Nächstes tun soll”, schwärmt eine 14-Jährige. [9]„Wenn er in den Urlaub fährt, dann ist es so, als würde er uns mitnehmen.”

Mitgenommen werden die Fans von den YouTube-Stars auch auf Shoppingtouren: Im Genre der „Haul”-Videos (engl. für „Beutezug”) filmen YouTuber frisch „erbeutete” Kleidung, Kosmetikartikel oder Accessoires – und die Fans kaufen die vorgestellten Artikel fleißig nach.

Das funktioniert sogar, wenn es sich um offensichtliches Product Placement handelt. Die Fans akzeptieren die Vermarktung von Inhalten, sofern die YouTuber offen und ehrlich damit umgehen. So kann etwa LeFloid schwärmen vom „wahnsinnig feinen Gespür” der Community dafür, „ob du hinter etwas wirklich stehst oder ob du dich verkauft hast” – und zugleich als Testimonial in einer Kampagne der Techniker Krankenkasse auftreten. Das Influencer Marketing funktioniert, solange die Beziehung zwischen Fan und Star transparent und ehrlich bleibt.

Ähnlich offen gehen auch die meisten Profi-Blogger damit um, dass sie mit ihren Blogs Geld verdienen. Entscheidend ist auch hier die authentische Begeisterung: Die Sponsor-Marke muss zur Person passen. Agenturen wie Monochrome sind darauf spezialisiert, Unternehmen und Blogger zu matchen. Noch einen Schritt weiter gehen Services wie „Seen it” (https://seenit.io/). Auf der britischen Kollaborationsplattform können Nutzer selbstgedrehte Werbespots über ausgewählte Produkte präsentieren – und werden dafür bei Gefallen vom Unternehmen entlohnt.[10]

So verschwimmen die Differenzen zwischen Blogging, Journalismus und PR zusehends. Es entstehen neue hybride Konstrukte – und damit auch neue Möglichkeiten für Unternehmen, ihre Produkte mit jener magischen Substanz aufzuladen, die zur neuen Marketing-Maxime wird: Authentizität.

Vom Storytelling zum Storyscaping

Wenn es künftig immer weniger um Produkte oder Markenattribute geht als um soziale Verbindungen und glaubwürdige Kommunikation – folgt daraus, dass die klassische Werbekampagne tot ist? Die Antwort lautet: nicht, solange sie eine relevante Rolle im ganzheitlichen Experience Marketing spielt.

Unter diesen Vorzeichen gewinnt künftig sogar die uralte Kunst des Storytelling an Bedeutung. Das menschliche Grundbedürfnis nach guten Geschichten überdauert auch in vernetzten Zeiten. Es wird sogar wichtiger, weil es über digitale Kanäle sehr viel feinkörniger und zielgenauer inszeniert werden kann. Im Kontext klassischer Kampagnen kann Storytelling eine starke narrative Basis bilden, auf der relevante Gespräche mit Kunden aufbauen. Und auch das Content Marketing, wie es Michael Bürker in seinem gleichnamigen Beitrag in diesem Buch darstellt, setzt verstärkt auf diese narrative Erzähltechnik, um die Attraktivität der Inhalte zu steigern.

Für wirklich Kreative eröffnen sich hier ganz neue Potenziale. Die Kunst besteht darin, Botschaften nicht platt auszusenden, sondern sie über emotionale und intelligente Geschichten zu transportieren. Zwei Beispiele:[11]

  • In dem Clip „Like a Girl”, den Procter & Gamble für seine Marke Always veröffentlichen ließ, spielt das Produkt keine Rolle, im Fokus steht eine emotional berührende Geschichte für Teenager auf der schwierigen Suche nach sich selbst. Die Botschaft: Sei selbstbewusst und stark, pfeif auf die Klischees. Bis heute hat der Clip mehr als 61 Millionen YouTube-Aufrufe.

  • Zur Fußball-WM 2014 schuf Nike mit „The Last Game” eine langfristige, kanalübergreifende und aufbauende Kampagne mit „echten” Storys rund um die Faszination Fußball: eine komplett neue Art, Marken und Produkte zu inszenieren. Der zentrale Clip kam bis heute auf rund 93 Millionen YouTube-Views.

Mit zunehmender Vernetzung entwickelt sich Storytelling zugleich in eine neue Richtung: weg vom linearen Erzählen singulärer Episoden, hin zur Konstruktion nichtlinearer Erlebniswelten, die Konsumenten aktiv abholen und einbeziehen. Das Leitmotiv lautet „Building worlds, not ads”. Clevere Marken erweitern das Storytelling zum Storyscaping und bauen ganzheitliche Story-Systeme aus digitalen, emotionalen und physischen Elementen. So werden die Schnittstellen zu den Erlebnisräumen des Kunden pluralisiert. Ein Beispiel ist der Harry-Potter-Kosmos: Bücher, Filme und Freizeitparks fügen sich zusammen zu einer vielfältigen Erlebniswelt.

Data Marketing im Internet der Dinge

Ein weiterer Pfeiler des Marketing von morgen, der mit zunehmender Vernetzung immer mächtiger wird, ist die Erhebung und Auswertung persönlicher Kundendaten. Torsten Schwarz beschreibt diese Entwicklung zum Data Driven Marketing in seinem Beitrag „Big Data”: Immer smartere Möglichkeiten der Datengenerierung und -analyse machen das Erkennen von Kundenbedürfnissen künftig einfacher denn je. Hochgradig individualisierte Angebote, die passgenau auf aktuelle Nutzungssituationen zugeschnitten sind, entwickeln sich zu einem festen Baustein der Customer Experience.[12]

Im „Internet der Dinge” wird diese zielgenaue Ansprache ganz neue Dimensionen annehmen. Aufgrund der umfassenden Implementierung von Sensorik, Rechenleistung und Konnektivität in unsere Lebenswelten verschmelzen digitale und physische Realität. Das Nutzungsverhalten wird transparenter denn je. Das ermöglicht die Kreation neuer Mehrwerte, die on- und offline stattfinden. Ein Beispiel dafür ist die iBeacon-Technologie zur Navigation in geschlossenen Räumen. Oder der kabellose Button „Flic” (www.flic.io), der irgendwohin geklebt werden kann und auf Knopfdruck komplizierte Aktionen auslöst – extrem nah am aktuellen Kundenbedürfnis.

Gerade weil die hypervernetzte Realität aber unbegrenzte Marketing-Möglichkeiten verheißt, wird die Auswahl wirklich sinnvoller Optionen umso bedeutsamer. Es geht nicht darum, alles zu machen, was machbar ist, sondern wirklich relevante Bedürfnisse zu erkennen und zu adressieren. Schon, um einen kommunikativen Super-GAU zu vermeiden: das Gefühl des Konsumenten, er werde digital bespitzelt und bevormundet.

Um hier den richtigen Weg zu finden, muss sich das Marketing an den Prinzipien der Start-up-Kultur orientieren – Trial and Error, Learning by Doing, Rapid Prototyping. Data Marketing macht kommunikative Erfolge und Misserfolge sehr viel schneller sichtbar und optimierbar. Das Ausloten mit schnellen, kontrollierten Experimenten und die frühzeitige Einbeziehung der Nutzer ermöglichen es, auf Tuchfühlung mit wandelnden Konsumentenbedürfnissen zu bleiben – und mit konkreten Produkten und Services auf diese Bedürfnisse zu antworten.[13]

Je stärker Analog und Digital zusammenwachsen, umso mehr verändert sich damit die ganze „Zuständigkeit” des Marketing.

Eine Frage der Kultur

Eine zukunftsweisende Neuausrichtung des Marketing braucht mehr als algorithmisches Know-how. Der wichtigste, fundamentalste Faktor ist eine ganzheitliche, integrative und komplexitätsaffine Unternehmenskultur. Anders gesagt: Der Connected Customer braucht ein Connected Marketing.

Ein einfaches Beispiel: Je stärker digitale und physische Welten verschmelzen, umso weniger Sinn macht es, die Position des „Marketing Managers” in getrennt operierende „Digital”- und „Analog”-Silos aufzusplitten. Die damit verbundenen organisatorischen und kulturellen Barrieren benennen Manfred Bruhn und Anja Zimmermann in ihrem Beitrag „Integrierte Kommunikation 2.0 und Crossmedia”.

Auch eine abgeschlossen agierende Marketing-„Abteilung” ist heute obsolet. Als direkte Schnittstelle zum Kunden wird das Marketing künftig eine neue Schlüsselposition im Unternehmen einnehmen: nicht mehr als Verbreiter von Botschaften am Ende einer Produktionskette, sondern als Bedürfnis- und Ideen-Generator, und damit auch als zentraler Teil der Produktentwicklung.[14]

Das Marketing von morgen wird menschlicher und emotionaler sein. Es wird Social Experiences kreieren und Menschen zu Co-Producern und -Consumern machen, wie dies Dominik Walcher und Frank Piller in ihrem Beitrag „Mass Customization” erläutern.

Nur so wird es gelingen, die chronisch knappe Aufmerksamkeit hochvernetzter Konsumenten zu erregen – und zu halten. Dieser Fokus auf soziale Kompetenzen muss sich in der Organisations-DNA wiederfinden: in einer Unternehmenskultur, die Menschen – Mitarbeiter wie Kunden – ins Zentrum stellt und kommunikative Kompetenzen aktiv fördert.

Für die meisten Agenturen und Unternehmen bedeutet eine solche Umstellung drastische Veränderungen. Doch erst eine so tiefgreifende Transformation kann echte Innovationskraft freisetzen und das Marketing resilient und damit wirklich zukunftsfähig machen: widerstandsfähig gegenüber den disruptiven Veränderungen der Digitalisierung, anpassungsfähig an den Wandel der Kontexte und Kundenbedürfnisse. Und das ist zugleich das beste Heilmittel gegen den Virus der German Marketing Angst.

1   Employer Branding – Arbeitgeberattraktivität erfolgreich umsetzen

Prof. Dr. Marcus Stumpf

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1.1   Paradigmenwechsel am Arbeitsmarkt

Vor dem Hintergrund, dass die demografische Entwicklung zu einer zwangsläufigen Verknappung am Arbeitsmarkt führen wird, hat das Thema Employer Branding in den letzten Jahren immer mehr an Bedeutung erlangt. Durch den absehbaren Renteneintritt der Babyboomer-Generation der 1950er- und 1960er-Jahre wird sich die Situation, dass bundesweit mehr offene Stellen als Arbeitslose existieren, weiter verschärfen. Von den 6,7 Millionen Fachkräften in sog. Engpassberufen werden nach einer Studie des Instituts der deutschen Wirtschaft (IW) 2,1 Millionen innerhalb der nächsten 15 Jahre in den Ruhestand wechseln.[15]

Die Anforderungen eines wachsenden Dienstleistungssektors in einer Wissensgesellschaft verlangen zudem nach höher qualifizierten Mitarbeitern. Betrachtet man im Verhältnis dazu u. a. die Entwicklung der Schülerzahl, so ist festzustellen, dass diese im vergangenen Jahrzehnt in Deutschland um über eine Million gesunken ist. Laut einer McKinsey-Studie lässt sich der daraus resultierende Mangel an Akademikern bis zum Jahr 2020 auf ca. 1,2 Mio. beziffern (Buckesfeld 2010, S. 15).

Daraus folgt ein Paradigmenwechsel am Arbeitsmarkt: Nicht mehr die Kandidaten müssen überzeugen, sondern die Unternehmen. Die Kandidaten suchen sich bereits jetzt ihren Arbeitgeber aus. In diesem Sinne wird Personalbeschaffung zu einer Managementaufgabe mit Marketing- und Vertriebscharakter.

Neben dem allgemeinen Fachkräftemangel kommt gerade für Klein- und Mittelunternehmen (KMU) hinzu, dass sie auf dem Arbeitsmarkt in direktem Wettbewerb mit Konzernen stehen, die über ein zugkräftiges Markenimage verfügen und (scheinbar) attraktivere Konditionen bieten. Gerade für den Mittelstand tut sich damit eine quantitative wie qualitative Schere auf, deren Spannweite zu groß werden könnte, wenn nicht entsprechende Maßnahmen gesetzt werden. Anders formuliert: Die Ressource Mitarbeiter wird zunehmend zu einem kritischen Erfolgsfaktor. Über 87 Prozent der Mittelständler haben daher Schwierigkeiten, offene Positionen zu besetzen, heißt es in der „Unternehmensumfrage Mittelstand 2016” des Bundesverbands mittelständische Wirtschaft (BVMW). Diese offensichtlichen Entwicklungen haben eine immense volkswirtschaftliche Bedeutung: Die meisten Erwerbstätigen in Deutschland sind in mittelständischen Unternehmen beschäftigt. Wenn im vielzitierten „War for Talent” (Michaels et al. 2001) viele mittelständische Unternehmen ein Problem bekommen, dann wirkt sich das auf das ganze Land aus.[16]

Die Botschaft dieses Beitrages ist, dass Employer Branding (gerade für mittelständische Unternehmen) ein Weg ist, um sich gegenüber Konzernen als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren, die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter zu verbessern und Kosten – nicht nur des Personalmanagements – zu senken. Employer Branding ist „ein bedeutendes Managementthema” geworden, sagt daher auch Mario Ohoven, Präsident des Bundesverbands mittelständische Wirtschaft (BVMW).

Dieser Beitrag listet daher zunächst die Stärken – aber auch die Schwächen – von KMU als Arbeitgeber auf, um Ansatzpunkte für die Arbeitgeberattraktivität deutlich zu machen. Er führt in das Thema Employer Branding ein, stellt den zugrundeliegenden Prozess dar und geht anschließend darauf ein, wie Employer Branding in die Praxis umgesetzt werden kann. Maßnahmen der Mitarbeitergewinnung und -bindung werden beispielhaft genannt und anhand von Praxisbeispielen veranschaulicht (vgl. hierzu und zum Folgenden insgesamt Immerschitt/Stumpf 2014).[17]

1.2   Besonderheiten und Stärken-Schwächen-Profil des Mittelstands

Klein- und Mittelunternehmen (KMU) unterscheiden sich von Großunternehmen: Sie weisen ein enges Dienstleistungs- oder Produktspektrum auf, beschäftigen bis zu 249 Mitarbeiter (EU- und Österreich-Definition; in Deutschland umfasst die Definition bis zu 500 Mitarbeiter). Sie verfügen im Vergleich zu Großunternehmen über einen bedeutend geringeren Markteinfluss und sind außerhalb ihres Standortes sowie Kundenkreises oftmals kaum bekannt (Hamel 2006, S. 234f.). Dennoch werden KMU als Rückgrat der Wirtschaft bezeichnet: Rund 99 Prozent aller Unternehmen in der Europäischen Union (EU) zählen dazu, wobei sie zwei von drei Arbeitsplätzen in der Privatwirtschaft schaffen (Europäische Kommission 2013).

KMU haben gegenüber Großunternehmen und international tätigen Konzernen jedoch einen scheinbaren Nachteil als Arbeitgeber, da sie deutlich weniger intensiv wahrgenommen werden (Zielonka 2009, S. 52). Im Vergleich zu Großunternehmen, die bedingt durch ein höheres Marketing- und Kommunikationsbudget sowie eine starke Unternehmensmarke im ständigen Blick der Öffentlichkeit und der Medien stehen, sind viele KMU in der Öffentlichkeit weniger bekannt und dadurch als potenzieller Arbeitgeber für qualifizierte Fachkräfte weniger präsent (Mesaros et al. 2009, S. 31). Aus diesem Grund denken potenzielle Bewerber bei der Arbeitgeberwahl zunächst an ihnen bekannte und medienpräsente Unternehmen.[18]

Dennoch sind KMU am Arbeitsmarkt nicht chancenlos: Sie verfügen zwar nicht immer über die gleichen Ressourcen wie Großunternehmen und können auch nicht mit finanziell aufwendigen Werbekampagnen die Aufmerksamkeit auf sich ziehen. Sie besitzen aber besondere Merkmale, die Großunternehmen ihren Arbeitnehmern nicht immer bieten können (Müller et al. 2011, S. 1). Diese sind u. a. die Nähe des Wohnortes zum Arbeitsplatz und eine engere Einbindung in wichtige Unternehmensentscheidungen (Kay/Werner 2008, S. 30 f.). Die stärkere Einbindung der Mitarbeiter fördert wiederum die Zufriedenheit, Leistung, Eigenverantwortung und Verbundenheit der Mitarbeiter mit dem Unternehmen. KMU verfügen zudem aufgrund der flachen Hierarchien über kurze Entscheidungswege, die eine direkte Kommunikation zwischen den Mitarbeitern und der Unternehmensleitung fördern. Aufgrund der geringen Arbeitsteilung und Mitarbeiteranzahl übernehmen die Mitarbeiter auch einen breiten, abwechslungsreichen und ganzheitlichen Aufgabenbereich im Unternehmen, was sich wiederum positiv auf ihre Zufriedenheit auswirkt. Die geringe Arbeitsteilung lässt auch zu, dass die Mitarbeiter anders als in Großunternehmen ihre Arbeitsabläufe selbstständiger gestalten können.[19]

Zusätzlich angeführt werden kann, dass KMU häufig soziale Verantwortung gegenüber den eigenen Mitarbeitern und der Region übernehmen. In Wirtschaftskrisen ist die Gefahr den Job zu verlieren bei einem mittelständischen Unternehmen geringer als bei Konzernen. Ihnen kommt dabei zugute, dass sie in der Regel nicht in Quartalen rechnen müssen, sondern eine langfristige Orientierung verfolgen und ein ausgeprägtes Wertesystem haben. Dazu gehört eben auch, Verantwortung für die Mitarbeiter und deren Familien zu übernehmen. Börsennotierte Konzerne tun sich da viel schwerer, weil die Vorstände dort laufend Rechenschaft über die Ergebnisse abliefern müssen. Das zwingt das Management, viel schneller an den Kostenrädern zu drehen, als das etwa bei Familienunternehmen der Fall ist.

Obwohl inhabergeführte Unternehmen – und die meisten KMU sind solche – also zweifelsfrei für die Mitarbeiter Vorteile haben, werden sie kaum thematisiert. Nicht nur hinsichtlich der Frequenz der Berichterstattung, sondern auch in Bezug auf Möglichkeiten zur eigenen Themensetzung sowie aktiver Personalisierung werden Chancen zur Profilierung verpasst. Fazit des Friedrichshafener Institutes für Familienunternehmen: „Sowohl positive Assoziationen mit der grundsätzlichen Unternehmensform Familienunternehmen als auch der Status als besonderer Arbeitgeber werden medial nicht transportiert” (Friedrichshafener Institut für Familienunternehmen 2013).

Die folgende Tabelle fasst die Stärken und Schwächen von KMU als Arbeitgeber zusammen.[20]

Stärken-Schwächen-Profil von KMU als Arbeitgeber (in Anlehnung an Immerschitt/Stumpf 2014, S. 30)
StärkenSchwächen
  • flache Hierarchien
  • kurze Entscheidungswege
  • direkte Kommunikation mit der Unternehmensspitze
  • breiter, abwechslungsreicher und ganzheitlicher Aufgabenbereich
  • hoher Verantwortungsgrad
  • Loyalität und Verbundenheit gegenüber den Mitarbeitern
  • Nähe des Wohnorts zum Arbeitsplatz
  • selbstständiges Gestalten der Arbeitsabläufe
  • flexible Arbeitszeiten
  • gute Vereinbarkeit von Familie und Beruf (Work-Life-Balance)
  • Einbindung in wichtige Unternehmensentscheidungen
  • frühe Verantwortungsübernahme
  • unternehmerisches Denken jedes Einzelnen
  • Nähe zum Kunden und persönliche Geschäftsbeziehungen
  • geringer Bekanntheitsgrad
  • fehlende strategische Ausrichtung des Personalmanagements
  • wenige hierarchische Aufstiegs- und Karrieremöglichkeiten
  • (patriarchischer) Führungsstil
  • weniger immaterielle Anreize
  • Betriebsklima hängt stark vom Unternehmensleiter/-eigentümer ab
Tipp: Machen Sie den Aufzugtest

Wenn Sie sich in Ihrem Unternehmen gerade mit der Frage beschäftigen, wofür Sie eigentlich als Arbeitgeber stehen, empfiehlt sich ein Test, den Sie sehr einfach umsetzen können: Steigen Sie mit einem Bewerber oder einem Mitarbeiter in einen Aufzug und fahren Sie mit ihm vom Erdgeschoss in den sechsten Stock. Wenn gerade kein Fahrstuhl in Sicht ist, können Sie alternativ natürlich auch einfach auf die Uhr schauen und sich für dieses Experiment eine gute Minute Zeit nehmen. Jetzt legen Sie los und erzählen in einfachen Worten, warum gerade Ihr Unternehmen der beste Platz ist, um hier zu arbeiten. Fragen Sie Ihr Gegenüber im Anschluss, ob Sie ihn oder sie überzeugt haben. Egal, was Ihr Gesprächspartner antwortet, lohnt sich die Übung in jedem Fall: Vermutlich führt sie Ihnen die Schwächen Ihrer Arbeitgeberkommunikation vor Augen. Als Aufgabenstellung werden Sie nicht umhinkommen, sich intensiv damit auseinanderzusetzen, wofür Ihr Unternehmen steht und was es so besonders macht.[21]

1.3   Grundlagen des Employer Branding

1.3.1   Begriff und Wirkungsbereiche des Employer Branding

Die Gewinnung und Bindung qualifizierter und leistungsfähiger Mitarbeiter stellt aufgrund verschiedener, zuvor dargestellter Ursachen für Unternehmen künftig eine Herausforderung dar. Daraus resultierend suchen sie nach erfolgversprechenden Ansätzen, um sich am Arbeitsmarkt vorteilhaft zu präsentieren. Im Zuge dieser Entwicklungen setzen immer mehr Unternehmen auf Employer Branding.

Definition: Employer Branding

„Unter Employer Branding wird die gezielte Planung, Steuerung, Koordination und Kontrolle einer Marke für das Unternehmen in seiner Funktion als Arbeitgeber verstanden.” (Sponheuer 2010, S. 269)

Employer Branding ist als ganzheitlicher und strategischer Ansatz für Unternehmen zu verstehen. Er ermöglicht eine interne sowie externe Positionierung als attraktiver und authentischer Arbeitgeber.

  • Das interne Employer Branding kann in verschiedene Aufgabengebiete eingeteilt werden. Einer dieser Bereiche umfasst die Entwicklung sämtlicher Personalmanagementprodukte und -prozesse – vom ersten bis zum letzten Arbeitstag im Unternehmen. Weitere Bereiche sind die Gestaltung der Arbeitswelt und die Führung im Unternehmen. Für die Generierung einer attraktiven und wirkungsvollen Arbeitgebermarke ist auch die Employer-Branding-Kommunikation ein entscheidendes Handlungsfeld. Dazu zählen beispielsweise das Intranet, Treffpunkte für den Austausch zwischen Mitarbeitern und das Mitarbeitergespräch.[22]

  • Das externe Employer Branding vermittelt die Arbeitgeberpositionierung nach außen und ist die Basis für das Arbeitgeberimage (Stotz/Wedel 2009, S. 10 f.). Maßnahmen des externen Employer Branding sind beispielsweise Bewerbermanagementprozesse und das Netzwerken mit potenziellen Arbeitnehmern. Mögliche Formen des Netzwerkens sind die Vergabe von Praktika sowie Vorträge an Universitäten und Hochschulen.

1.3.1.1   Funktionen

Durch Employer Branding entstehen für das gesamte Unternehmen Nutzeneffekte und wesentliche Wettbewerbsvorteile. Diese Vorteile werden klarer, wenn man die Markenfunktionen für die einzelnen Marktteilnehmer betrachtet. Die Employer Brand erfüllt aus Arbeitgeber- sowie aus Arbeitnehmersicht unterschiedliche Funktionen, die in einem unmittelbaren Zusammenhang mit den Wirkungsbereichen des Employer Branding stehen. Aus Arbeitgebersicht lassen sich folgende Funktionen differenzieren (Stotz/Wedel 2009, S. 29 ff.):

  • Präferenzbildung: Der zunehmende Wettbewerb um qualifizierte Arbeitnehmer führt dazu, dass Unternehmen umdenken und sich damit auseinandersetzen müssen, anhand welcher Kriterien Arbeitssuchende sich auf einen Arbeitgeber festlegen (Grobe 2003, S. 43). Einer gut positionierten Employer Brand ist es möglich, Bewerber ganz gezielt anzusprechen. Dieser Sachverhalt ist entscheidend, denn viele Bewerber besitzen lediglich oberflächliche Informationen über den künftigen Arbeitgeber, so dass ihnen die Unterscheidung aufgrund der vorhandenen Stellenangebote schwerfällt (Petkovic 2008, S. 62). Vor diesem Hintergrund ist es für Unternehmen wichtig, weitaus früher mit der Positionierung und Kommunikation auf dem Arbeitsmarkt zu beginnen – beispielsweise durch Imageanzeigen in zielgruppenrelevanten Zeitungen, Vorträgen an Universitäten, einer professionell gestalteten Unternehmenshomepage oder auch durch die Forcierung von Mundpropaganda durch bestehende Mitarbeiter. Somit interessieren und bewerben sich vor allem jene Menschen, die mit ihren Vorstellungen und Werten zum Unternehmen passen. In der Literatur wird hier von „den Besten unter den Passenden” gesprochen. Werden die Vorstellungen und Erwartungen der Arbeitnehmer, die das Unternehmen aufgrund ihrer eigenen Präferenz gewählt haben, erfüllt, werden diese bereit sein, mehr Leistung zu erbringen, und motivierter an die ihnen gestellten Aufgaben herangehen. Darüber hinaus wirkt die Präferenzbildung als Barriere, zu einem anderen Arbeitgeber zu wechseln. Ist ein Unternehmen „employer of choice”, werden zudem Kostenvorteile beispielsweise im Recruiting generiert, da die eingehenden Bewerbungen vermehrt von passenden Arbeitskräften eingereicht werden (Elsner/Heil 2006, S. 20).[23-24]

  • Differenzbildung: Mittels der Differenzbildung sollte es einem Unternehmen gelingen, sich von den Wettbewerbern abzuheben. Ausschließlich jene, die es schaffen, aus der Masse hervorzustechen, sind in der Lage, sich nachhaltig im Bewusstsein der potenziellen und bereits beschäftigten Arbeitnehmer als attraktiver Arbeitgeber zu verankern.

Wichtig

Die unternehmensspezifischen Werte, die durch das Markenversprechen kommuniziert werden, müssen glaubwürdig und realisierbar sein. Das bedeutet, dass sie spürbar sowie erlebbar sind und auf die Arbeitnehmer authentisch wirken.

  • Emotionalisierung: „Bei der Emotionalisierung einer Marke geht es weniger darum, in der Kommunikation Emotionen abzubilden, sondern vielmehr darum, bestimmte Gefühle bei den Kunden auszulösen” (Esch/Armbrecht 2009, S. 31). Fühlen sich die Arbeitnehmer mit der Marke emotional verbunden, führt dies zu Markentreue, Loyalität und ebenso zur Steigerung der Unternehmensidentifikation. Mitarbeiter übernehmen von sich aus Verantwortung, was die Qualität der Arbeitsergebnisse sowie die Effizienz deutlich erhöht (Esser/Schelenz 2011, S. 48 f.).

Damit wird deutlich, dass eine Employer Brand natürlich nicht nur für den Arbeitgeber Funktionen erfüllt. Nachfolgend werden die zentralen Funktionen für die (potenziellen) Arbeitnehmer erläutert.[25]

  • Orientierung: Die Bewerber sind auf dem Arbeitsmarkt einer regelrechten Informationsflut ausgesetzt. Die Employer Brand bietet den Zielgruppen vor diesem Hintergrund eine wichtige Orientierungsfunktion (Nagel 2011, S. 26), indem sie die Schlüsselbotschaften des Unternehmens transportiert und so den Entscheidungsprozess der Bewerber vereinfacht. Durch die Employer Brand kann der Bewerber überprüfen, ob sein Profil bzw. seine Persönlichkeit mit den Werten und Einstellungen des Unternehmens übereinstimmt (Stotz/Wedel 2009, S. 33).

  • Vertrauen: Die Wahl des Arbeitgebers ist eine wegweisende Entscheidung im Leben und mittel- bis langfristig ausgerichtet. Oft aber liegen den Bewerbern zu wenig Informationen und Anhaltspunkte über das Unternehmen vor, um es als geeigneten Arbeitgeber beurteilen zu können (Stotz/Wedel 2009, S. 34). Arbeitssuchende vertrauen darauf, dass die von den Unternehmen kommunizierten Versprechen und Werte auch tatsächlich der Wahrheit entsprechen. Eine authentische und überzeugende Arbeitgebermarke sollte somit das Risiko für die Bewerber reduzieren, sich für einen nicht passenden Arbeitgeber zu entscheiden (Petkovic 2009, S. 87).

  • Identifikation: In der Situation, in der sich ein Bewerber mit den Werten und der Kultur eines Arbeitgebers identifiziert, kann das Interesse entstehen, sich bei dem Unternehmen zu bewerben (Petkovic 2009, S. 87 f.). Ein Arbeitnehmer wird sich nur dann in einem Unternehmen langfristig wohlfühlen und zufrieden sein, wenn sich seine Wertvorstellungen mit jenen des Unternehmens decken und eine Identifikation mit dem Arbeitgeber vorhanden ist (Stotz/Wedel 2009, S. 34).[26]

1.3.1.2   Wirkungen der Employer Brand

Aus den dargestellten Funktionen ergeben sich für das Unternehmen positive Wirkungen der Employer Brand, die nachfolgend näher beschrieben werden.

  • Mitarbeitergewinnung: Employer Branding wirkt im Bereich Personalgewinnung wie ein Filter: Mit einem strategisch ausgerichteten Employer Branding werden die passenden Bewerber gezielt angezogen. Die Erfolgsquoten bei der Auswahl erhöhen sich und die Fehlbesetzungen sinken. Durch einen „Fit” zwischen Bewerber und Unternehmen reduziert sich so der Aufwand bei der Personalbeschaffung (Siemann 2008, S. 4).

  • Mitarbeiterbindung: Employer Branding hat unter anderem die Aufgabe, die Arbeitgebermarke nicht nur nach außen zu positionieren, sondern auch intern dasjenige umzusetzen, was nach außen kommuniziert wird. Besteht eine Kongruenz der nach außen und nach innen gerichteten Botschaften, entsteht ein markenorientiertes Verhalten bei den Arbeitnehmern, was wiederum einer Fluktuation von Leistungs- und Potenzialträgern vorbeugt (Esch 2013).

  • Unternehmenskultur: Die Employer Brand als ein Instrument der Unternehmensführung dient der Unternehmenskultur. Durch ein einheitliches Verständnis der Mitarbeiter hinsichtlich der Werte, Normen und Denkhaltungen entsteht eine Unternehmenskultur, die wiederum das Zusammenleben und -arbeiten im Unternehmen positiv beeinflusst sowie das Auftreten nach außen prägt.[27]

  • Unternehmensmarke: Wenn es dem Unternehmen gelingt, eine Arbeitgebermarke aufzubauen, die Emotionen auslöst, authentisch ist und sich von der Konkurrenz abhebt, wirkt sich dies auch positiv auf das Unternehmen und die Corporate Brand aus bzw. verbessert das Unternehmensimage bei allen Stakeholdern (Esser/Schelenz 2011, S. 45 f.).

  • Leistung und Ergebnis: Durch die Identifikation mit der Unternehmensmarke werden die Interessen des Unternehmens zu den eigenen, das Engagement sowie die Leistungsbereitschaft der Arbeitnehmer für das Unternehmen steigen und sie orientieren sich stärker an den Unternehmenszielen.

Die Bedeutung dieser Wirkungsbereiche bestätigt die Studie „Internal Employer Branding” der Personalberatung Kienbaum. Im Zuge dieser Untersuchung wurden 234 Personalverantwortliche von Firmen unterschiedlicher Größen befragt. Mehr als 70 Prozent bestätigten die enorme Wichtigkeit einer erfolgreichen Employer Brand, um die eigene Firma als attraktiven Arbeitgeber im gesamten Umfeld zu positionieren und die Bekanntheit zu steigern. Des Weiteren verfolgen laut dieser Studie zirka zwei Drittel der Untersuchungsteilnehmer mit Employer Branding die Ziele, durch die internen Maßnahmen die Arbeitnehmer stärker an das Unternehmen zu binden, so dass diese sich stärker mit dem Unternehmen identifizieren, sich deren Motivation erhöht und sich die Bereitschaft, die eigene Leistung zu steigern, verbessert (Kienbaum Management Consultant 2013).[28]

Tipp: Wirkungsgrad einer Arbeitgebermarke

Ermitteln Sie zunächst, wie viele Stellen Sie pro Jahr aufgrund der Mitarbeiterfluktuation neu besetzen müssen. Multiplizieren Sie diese Zahl mit der Summe, die Sie in der Regel auf das Gehalt draufschlagen müssen, damit ein Neuling bereit ist, zu Ihrem Unternehmen zu wechseln:

(Σ Mitarbeiter × % Fluktuation) × (Ø Gehalt × % AM-Faktor)

Dieser „AM-Faktor” ist das Ergebnis der Employer-Branding-Studie „ROI einer Arbeitgebermarke”, die LinkedIn im Jahr 2015 repräsentativ unter Vollzeit-Arbeitnehmern in Deutschland durchgeführt hat. Er verdeutlicht die Wirkung einer Arbeitgebermarke durch monetäre Konsequenzen. Die Studie ergab, dass eine schlechte Reputation als Arbeitgeber die Lohnkosten in die Höhe treibt: Ein Wechsel zu einem Unternehmen mit einer schlechten Arbeitgebermarke ist beispielswiese nur mit einer Gehaltssteigerung von 10 Prozent vorstellbar, während ein neuer Arbeitgeber mit einer guten Arbeitgebermarke Talente sogar ohne Gehaltserhöhung gewinnen kann.

1.3.2   Ablauf des Employer-Branding-Prozesses

Employer Branding ist die Entwicklung und Positionierung eines Unternehmens als attraktiver Arbeitgeber. Es ist sozusagen der Weg zu einer attraktiven Arbeitgebermarke. In der Literatur finden sich einige Prozessabläufe, die diesen Weg beschreiben. Allen Modellen gemeinsam sind die Elemente der Analyse, Konzeption bzw. Planung, Umsetzung und Kontrolle. Abbildung 1 zeigt diesen Employer-Branding-Prozess im Wechselspiel mit einer Reihe von Determinanten, die bei der kommunikativen Umsetzung zu berücksichtigen sind. Interne Vorgaben der Unternehmens- und Markenstrategie wollen bedacht werden; sie stellen gewissermaßen die „unternehmerische Verfassung” dar. In der Grafik werden diese Metaebenen in Form eines Wachssiegels dargestellt. Sie sind verbunden durch eine Kordel, die den gesamten Prozess zusammenhält.[29]

Auf der rechten, grün unterlegten Seite der Grafik ist der Prozess in der Zeitfolge von oben nach unten abgebildet. Die Sprossen auf der Leiter zeigen die einzelnen Planungsschritte, die – nach der Initialisierungsphase – in vier Analyseebenen strukturiert sind:

  1. Analyse: Hier werden die personalrelevanten Herausforderungen des Arbeitsmarktes analysiert. Es finden u. a. eine Segmentierung des Arbeitnehmermarktes und eine Selbstanalyse des Unternehmens statt.

  2. Strategie: Diese Ebene umfasst die Zielformulierung, die Festlegung der Soll-Identität der Arbeitgebermarke und die Formulierung der Positionierung der Marke. Festgelegt wird hier auch, wie die kreative Gestaltung des Kommunikationsprozesses aussehen soll.

  3. Umsetzung: In dieser Phase werden die kommunikativen internen und externen Maßnahmen an allen Kontaktpunkten der Arbeitgebermarke integriert umgesetzt. Hierauf werden wir im folgenden Abschnitt detaillierter eingehen.

  4. Evaluation: In periodischen Abständen erfolgt die Erfolgsmessung und die Anpassung der Strategie und des Maßnahmenkataloges.

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Abb. 1: Prozessablauf des Employer Branding (Immerschitt/Stumpf 2014, S. 48)[30]

Die vier Ebenen bilden den Planungsprozess ab. Wenn sich im Laufe des Prozesses neue Aspekte ergeben, kann es durchaus sinnvoll sein, nochmals einen oder mehrere Schritte zurückzugehen. In der Regel werden eher kurzfristig orientierte – auf ein Budgetjahr abgestimmte – Periodenpläne erstellt. Mittelfristige oder gar langfristige Periodenpläne sind nur in wenigen Unternehmen vorhanden. Es herrscht in der Literatur allerdings Einigkeit darüber, dass der Employer-Branding-Prozess längerfristig angelegt werden muss und Ergebnisse erst nach zwei bis drei Jahren nachhaltig sichtbar werden (Buckesfeld 2010, S. 34).

Über diesen Planungsprozess gelagert sind die beiden Entscheidungsebenen. Dies wird durch den Pfeil am linken Rand der Grafik symbolisiert. Die Entscheidungsebene ist deshalb unterteilt, weil einerseits kommunikationspolitische, andererseits unternehmenspolitische Entscheidungen getroffen werden. Auf der unternehmens- wie auch der kommunikationspolitischen Entscheidungsebene finden permanent rekursive Prüfungen der Konformität der gesetzten Schritte mit dem Auftrag und den Organisationszielen statt.

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