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Der skandinavische Weg der Führung

Birgit Stülten, Martin Stülten

Der skandinavische Weg der Führung

Sind unsere nordischen Nachbarn zukunftsfähiger? Ein Lagebericht für Führungskräfte.

Inhalt

Intro: Darum geht es

1. Anforderungen der neuen Arbeitswelt

1.1 „Führen 4.0“: Was Mitarbeiterführung heute bedeutet …

1.2 Führen auf Augenhöhe

1.3 Fortlaufendes Change Management

1.4 Selbstmanagement und emotionale Intelligenz

2. Skandinavien

2.1 Die glücklichsten Menschen der Welt

2.2 Das Jante-Gesetz

2.3 Das skandinavische Führungsverständnis

2.4 Die Stärken der „Nordics“

2.5 Nordische Insights für Führungskräfte

2.6 Im Interview: Ninni Löwgren Tischer

3. Deutschland

3.1 Führungskultur in Deutschland

3.2 Wie deutsche Führung skandinavischer werden kann

3.3 Vorreiter in Deutschland

Fazit

Die Autoren

Literaturverzeichnis

Stichwortverzeichnis

Intro: Darum geht es

Führungskräfte müssen sich heute vielen neuen Anforderungen stellen: Die hohe Wirtschaftsdynamik und Innovationsgeschwindigkeit, die Komplexität und Schnelllebigkeit der digitalisierten Arbeitswelt, die Globalisierung, zunehmende Fachkräfteengpässe und die Ansprüche der Generationen Y und Z (ab Geburtsjahrgang 1981) erfordern eine neue Art der Führung.

Entsprechend drastisch formuliert die HayGroup das Fazit ihrer Studie „Leadership 2030“:

„Wenn Spitzenmanager ihren Führungsstil nicht ab sofort radikal umstellen, werden ihre Organisationen das Rennen um Innovation und den Kampf um Talente verlieren sowie bei der Globalisierung auf der Strecke bleiben. Sie werden als Führungskräfte nicht mehr tragbar sein.“1

Glücklicherweise muss jedoch niemand komplett neue Führungsprinzipien entwickeln. Beispiele für die gelungene Umsetzung der jetzt benötigten Führungskultur geben uns Länder, die „die Zukunft als erste erreicht haben“2: unsere skandinavischen Nachbarn. Diese sind wirtschaftlich äußerst erfolgreich und erreichen sowohl in den internationalen Indizes zu Wettbewerbsfähigkeit und Innovationsfähigkeit als auch in denen zum Wohlbefinden der Bevölkerung immer wieder Spitzenplätze2,3,4. Die „Nordics“ verfügen über Führungsansätze, die die Innovationsund Wettbewerbsfähigkeit sowie die Produktivität der Unternehmen fördern. So ist beispielsweise Schweden nicht ohne Grund ein Land, das im Verhältnis zu seiner Einwohnerzahl erstaunlich viele global erfolgreiche Unternehmen aufweisen kann.

Im ersten Teil dieses Buches erhalten Sie einen Überblick über die Anforderungen, die in der neuen Arbeitswelt an Führungskräfte gestellt werden. Der zweite Teil macht Sie mit den speziellen Führungsansätzen der „Nordics“ vertraut und zeigt auf, weshalb diese in Zukunft noch viel wichtiger werden. Im dritten Teil erfahren Sie, warum deutsche Führungskräfte jetzt skandinavischer agieren sollten und lernen einige deutsche Unternehmen kennen, die diese Ansätze bereits umsetzen und leben.

Wir haben das Buch für Sie so aufgebaut, dass Sie diese drei Teile in beliebiger Reihenfolge lesen können. Die wesentlichen Informationen sind in die entsprechenden Kapitel eingebunden, so dass Sie sie mehrfach finden. Starten Sie also gern direkt mit dem Thema, das Sie besonders interessiert. Ein Hinweis vorab: Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten aber ausdrücklich gleichermaßen für weibliche als auch männliche Personen.

Wir wünschen Ihnen viel Freude und Inspiration beim Lesen!

Ihre

Birgit & Martin Stülten

1. Anforderungen der neuen Arbeitswelt

Wir starten mit einem Blick auf die Herausforderungen in der digitalisierten Arbeitswelt und einem Überblick über die Anforderungen, die jetzt und in Zukunft an Führungskräfte gestellt werden.

1.1 „Führen 4.0“: Was Mitarbeiterführung heute bedeutet

In einer zunehmend digitalisierten Welt stehen Unternehmen vor völlig neuen Herausforderungen. Die Digitalisierung und die damit einhergehende Entwicklung in Richtung „Industrie 4.0“ verändern die Gesellschaft, die Wirtschaft und das Arbeitsleben grundlegend – und damit auch das Miteinander in den Unternehmen. Die aktuellen Herausforderungen werden mit dem Begriff „VUKA“ umschrieben.

Das Akronym VUKA setzt sich aus den vier Begriffen Volatilität (Unbeständigkeit, Sprunghaftigkeit), Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität (Mehrdeutigkeit) zusammen. Es wurde in den 1990er Jahren in einer amerikanischen Militärhochschule entwickelt und diente nach dem Ende des Kalten Krieges mit seinen klaren Feindbildern ursprünglich dazu, die gefährlichen Rahmenbedingungen in einer multilateralen Welt zu beschreiben. Mittlerweile ist der Begriff VUKA auch in der Wirtschaft und in Organisationen gebräuchlich. Er beschreibt in diesem Kontext ein Unternehmensumfeld, in dem sich die Rahmenbedingungen von einem Tag auf den anderen ändern können. Sichere Prognosen aufgrund einmal erhobener Daten sind nicht mehr möglich, komplexe Systeme und wechselnde Motivlagen erschweren die Planung und Risikoabschätzung.

Darüber hinaus stellen auch die Beschäftigten neue Anforderungen. Die Generationen Y und Z wollen einbezogen werden und auf Augenhöhe agieren. Statt eines allwissenden und bestimmenden Vorgesetzten wünschen sie sich einen „Wegbereiter“, der zwar die Ziele und Rahmenbedingungen klar benennt, die Umsetzung jedoch ihnen selbst überlässt. Sie wollen sich weiterentwickeln und ihren eigenen Beitrag zum Unternehmenserfolg einbringen. Besonders die Generation Z (ab Geburtsjahrgang 1995) tritt mit einem sehr ausgeprägten Selbstbewusstsein auf – dank des Fachkräftemangels in vielen Branchen sind sie in der bequemen Lage, dass die Arbeitgeber nun zunehmend um sie werben müssen statt umgekehrt.

Herkömmliche Führungsmethoden stoßen in diesem Umfeld an ihre Grenzen. Um in der VUKA-Welt und mit den „Digital Natives“ erfolgreich zu arbeiten, benötigen Führungskräfte neue Kompetenzen und die richtige innere Haltung. So wurde passend zu „Industrie 4.0“ der Begriff „Führen 4.0“ geboren.

Wer sich mit dem Thema Führung 4.0 und der Arbeitswelt der Zukunft beschäftigt, begegnet vielen Schlagworten: Agilität, Selbstorganisation, Augenhöhe, Flexibilisierung der Arbeit – das sind nur einige der Aspekte, mit denen sich die Unternehmen bereits heute intensiv auseinandersetzen. Oftmals werden sie als völlig neue Arbeitsmodelle empfunden, tatsächlich aber handelt es sich bei vielen dieser Themen um die Klassiker des skandinavischen Führungsverständnisses, die von unseren nordischen Nachbarn seit Jahrzehnten gelebt werden.

Der Ausdruck Führung 4.0 leitet sich von dem Begriff Industrie 4.0 ab, der die Einleitung der vierten industriellen Revolution bezeichnet. Diese Revolution, die wir gerade erleben, wird durch die fortschreitende Digitalisierung ermöglicht: Sie gestattet das gemeinsame Arbeiten in Echtzeit über den gesamten Globus, bietet eine Vielzahl an Informationen für jeden und ermöglicht durch intelligente Vernetzung neue Formen der Zusammenarbeit.

Abb. 1: Industrielle Revolution (eigene Darstellung nach: Im Fokus - Das Zukunftsprojekt Industrie 4.0; Handlungsempfehlungen Zur Umsetzung; Bericht der Promotorengruppe Kommunikation. Forschungsunion, 2011, S. 13)

Auch der direkte Datenaustausch, also die Kommunikation intelligenter Geräte untereinander, beeinflusst die Arbeitswelt. Vernetzte Haushalte, neue Online-Services und „Smart Factories“ entstehen, in denen Cyber-physische Systeme eigenständig Entscheidungen treffen, so dass Menschen immer weniger eingreifen müssen. Diese Entwicklung ist noch nicht überall gleich relevant, die digitale Transformation und die einhergehenden technischen Möglichkeiten haben jedoch schon heute einen bedeutenden Einfluss auf Unternehmen aller Branchen.

Führung 4.0 soll Unternehmen darin unterstützen, in Anbetracht zunehmender Komplexität und Dynamik in der Arbeitswelt weiterhin wettbewerbsfähig, zukunftsfähig und erfolgreich zu sein. Wichtiger als Position, Autorität und Durchsetzungsstärke sind in einer modernen Führungskultur Kompetenzen wie beispielsweise Empathie und Kommunikationsvermögen. Es gilt, eine Kultur des Vertrauens und der Offenheit zu etablieren, Sensibilität für den Umgang mit heterogenen Teams zu entwickeln (Generationen, Kulturen und Geschlechter) sowie gegebenenfalls funktions- und bereichsübergreifende Zusammenarbeit stärker zu fördern.

Die Gestaltung von werteorientierten Beziehungen zu den Mitarbeitern gewinnt daher zunehmend an Bedeutung. Materielle Anreize und starre Strukturen haben in vielen Bereichen ausgedient. In der zukünftigen Arbeitswelt sind vielmehr Vertrauen, Sinnhaftigkeit, Autonomie in der Umsetzung, Eigenverantwortung und eine flexible Gestaltung der Rahmenbedingungen wie Arbeitszeit, –ort und die Vereinbarkeit von Beruf und Familienleben ausschlaggebend für das Engagement der Beschäftigten.

Die HayGroup fasst die Anforderungen in ihrer Studie „Leadership 2030“ zusammen:

„Die Führungskräfte der Zukunft werden versierte Denker sein, über absolute Integrität und intellektuelle Offenheit verfügen, neue Wege finden, um Loyalität zu schaffen, zunehmend heterogene und unabhängige Teams führen, die ihnen nicht immer direkt unterstellt sind, und zugunsten der Zusammenarbeit innerhalb und außerhalb der Organisation auf eigene Macht(-ansprüche) verzichten müssen.“5

1.2 Führen auf Augenhöhe

Viele Jahrzehnte wurde die Kommunikation in Unternehmen durch hierarchische Strukturen, vorgegebene Dienstwege und klare top-down-Anweisungen geprägt. In der neuen Arbeitswelt mit agilem Arbeiten und flacheren Hierarchien muss sich das Kommunikationsverhalten verändern. Für eine funktionierende Kooperation, exzellente Ergebnisse und ein innovationsfreundliches Arbeitsklima ist eine wertschätzende innere Haltung die zentrale Grundlage. Wertschätzung zeigen bedeutet allerdings mehr als Lob und Anerkennung für erbrachte Leistungen zu geben. Es geht um eine zugewandte Haltung des Respekts und der Akzeptanz gegenüber Kollegen und Mitarbeitern – auch wenn deren Ansichten nicht mit den eigenen übereinstimmen (das gilt selbstverständlich auch gegenüber Vorgesetzten oder Kunden).

Damit ist die Kommunikation auf Augenhöhe ein wichtiger Faktor der modernen Führung. Von Mitarbeitern der Generationen Y und Z wird sie oft ohnehin vorausgesetzt. Überdurchschnittliche Ergebnisse erzielen Führungskräfte heute zunehmend über persönlichen Einfluss und Glaubwürdigkeit. Wenn ein klarer Auftrag überzeugend vermittelt und Eigenverantwortung übertragen wird, fühlen sich Mitarbeiter eingebunden und arbeiten in aller Regel engagiert an ihren Aufgaben. Führungskräfte mit einer wertschätzenden und fördernden Einstellung sehen es daher als ihre Aufgabe an, das Talent und die Leidenschaft des Teams für die Prioritäten des Unternehmens freizusetzen.

Darüber hinaus gibt es für die Partizipation von Mitarbeitern an Entscheidungsprozessen eine Reihe von Gründen: Sie soll die persönliche Motivation stärken, die Selbständigkeit und Eigenverantwortung für den individuellen Arbeitsbereich fördern und dadurch einen positiven Beitrag zur Unternehmenskultur leisten. Die Einbindung möglichst vieler Betroffener in Entscheidungsprozesse sorgt dafür, dass die Ergebnisse mehrheitlich akzeptiert werden und gemeinsam aktiv an der Zielerreichung gearbeitet wird:

„Nichts motiviert mehr als die Erfahrung, dass der eigene Beitrag unverzichtbar für das gemeinsam zu bewältigende Problem ist.“6

Ein weiterer Vorteil der Partizipation zeigt sich in der digitalen Arbeitswelt. Zukünftige Entwicklungen sind nicht sicher vorhersehbar und die Datenlage ist zu umfassend, als dass die Führungskraft allein sich einen Überblick verschaffen könnte. Die möglichen Optionen sind teils nicht vergleichbar oder gar widersprüchlich. Das komplexe Umfeld bringt einen Bedarf an gemeinschaftlichen Arbeitsformen mit sich. Diese sollen durch Projektsteuerung oder Selbstorganisation in der Lage sein, viele Ideen zu generieren, Alternativen zu bewerten, Lösungskonzepte auszuarbeiten, intelligent über diese zu entscheiden und sie zeitnah umzusetzen. Die Arbeit in Projektteams hat daher in den letzten Jahren deutlich zugenommen, und auch die Mitglieder bestehender Teams haben mittlerweile deutlich mehr Entscheidungsfreiheit als noch vor wenigen Jahrzehnten. Ein beträchtliches Ausmaß an Entscheidungskompetenzen, die üblicherweise Führungskräften vorbehalten waren, geht damit auf die Mitarbeiter über.

Trotzdem herrscht vielerorts bei Führungskräften und Mitarbeitern noch immer der Irrglaube, dass Führungskräfte vor allem einseitige Ansagen machen müssen, um ihrem Status gerecht zu werden und Souveränität zu zeigen. Natürlich müssen Ziele und faktisch vorgegebene Wege und Rahmenbedingungen klar kommuniziert oder „angesagt“ werden. Doch gerade die Dialogfähigkeit, also der Einbezug des Teams in Entscheidungen und Diskussionen, aktives Zuhören und das ehrliche Interesse an anderen Meinungen sowie der freie Informationsfluss untereinander sind entscheidend für das Freisetzen von Eigenverantwortung und Lösungskompetenz im Team.

„Ein guter Mitarbeiter trifft in 70 Prozent aller Fälle dieselben Entscheidungen wie sein Chef. In 20 Prozent fällt er bessere Entscheidungen, weil er von der Sache mehr Ahnung hat. Und in 10 Prozent liegt er daneben.“7

Diese passende Ansicht vertritt jemand, der es wissen muss: Daniel Ek, Gründer und Vorstandsvorsitzender von Spotify, über dessen Führungskultur Sie im Kapitel „Nordische Insights“ mehr erfahren. Seine Botschaft lautet: Nicht fragen, machen. Spotify fährt mit diesem Rezept sehr gut, der 2006 gegründete Musik-Streaming-Dienst mit Sitz in Stockholm ist mit 75 Millionen Nutzern (Stand Mai 2018) der größte der Welt.8

Das Motto „Nicht fragen, machen“ geht für manche Branchen zwar noch zu weit. Dennoch spielt die Delegation von Aufgaben in die Eigenverantwortung der Teams eine wichtige Rolle, wenn über Führung 4.0 gesprochen wird. Etliche Studien zeigen, dass die Mehrheit der Mitarbeiter heute keine kleinteiligen Anweisungen zur Umsetzung ihrer Aufgaben erhalten möchte, sondern Freiräume bevorzugt, innerhalb derer sie aktiv mitgestalten kann. Freiheiten und Gestaltungsspielräume statt Mikro-Management und enger Kontrolle lassen die Mitarbeiter fachlich wachsen und beweisen, dass ihrer Expertise vertraut ...

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