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Das St. Galler Management-Modell

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Johannes Rüegg-Stürm

Simon Grand

Das St. Galler Management-Modell

Management in einer komplexen Welt

Haupt Verlag

Johannes Rüegg-Stürm, Prof. Dr., ordentlicher Professor für Organization Studies und Direktor des Instituts für Systemisches Management und Public Governance an der Universität St. Gallen. Dort leitet er das Forschungszentrum Organization Studies. Er hat langjährige Erfahrung als Prozessbegleiter, Berater, Coach, Verwaltungsrat / VRP, Seminarreferent und als akademischer Leiter von unternehmerisch ausgerichteten Weiterbildungsinitiativen für eine systemische Managemententwicklung.

Simon Grand, Prof. Dr., Titularprofessor für Strategisches Management und Management Innovation und akademischer Direktor des RISE Management Innovation Lab der Universität St. Gallen (HSG) sowie Research Fellow am Zurich Center for Creative Economies der Zürcher Hochschule der Künste (ZHdK). Als Managementforscher, Strategiedesigner und Verwaltungsrat arbeitet er mit Unternehmern und Executives an der Entwicklung unternehmerischer Strategien und einer wirksamen Corporate Governance & Management-Praxis.

Vorwort

Das traditionsreiche St. Galler Management-Modell (SGMM) präsentiert in einer didaktisch aufbereiteten Form eine theoretisch und empirisch fundierte Auseinandersetzung mit Management auf der Höhe der aktuellen Management-Praxis und auf dem neuesten Stand der Wissenschaft.

Es war Ende der sechziger Jahre des 20. Jahrhunderts eine Pionierleistung, Management ganz ungewohnt aus einer systemtheoretischen Perspektive als Herausforderung der Komplexitätsbewältigung zu beleuchten (Ulrich, 1968). Die daraus resultierenden Erkenntnisse wurden von den damaligen Pionieren an der Universität St. Gallen (HSG), Hans Ulrich und Walter Krieg (Ulrich & Krieg, 1972), unter der Bezeichnung St. Galler Management-Modell der Lehre und Praxis zugänglich gemacht.

Das SGMM sollte dazu beitragen, komplexe Managementherausforderungen in ihrem Zusammenhang ganzheitlich erfassen und integrativ bearbeiten zu können. Dieses Anliegen hat bis heute nichts von seiner Relevanz eingebüsst.

Die vorliegende Fassung des SGMM versteht sich in einer langen wissenschaftlichen Tradition. Insbesondere wurden Gedanken aus folgenden eigenen Publikationen eingearbeitet: Rüegg-Stürm, J. (2003): Das neue St. Galler Management-Modell. Bern: Haupt sowie Rüegg-Stürm, J. & Grand, S. (2017): Das St. Galler Management-Modell. Wissenschaftliche Grundlagen und Praxisbeispiele. 3. überarbeitete und weiterentwickelte Auflage, Bern: Haupt. Zugleich verdichtet sie grundlegende Erkenntnisse unserer empirischen Forschung der letzten Jahre und schöpft das wissenschaftliche Potential von Praxistheorie und neuerer Systemtheorie aus. In Ergänzung zum wissenschaftlichen Grundlagenbuch (Rüegg-Stürm & Grand, 2017) ist das vorliegende SGMM ein didaktisch aufbereitetes Arbeitsinstrument und eine Reflexionshilfe für eine vertiefte Auseinandersetzung mit Management.

Das SGMM besteht aus einem Buchtext und einem eBook. Es unterstützt die Lehre in der Ausbildung von Studierenden und die unternehmerische Praxis bei der Weiterentwicklung von organisationaler Wertschöpfung. Auf der Homepage www.sgmm.ch werden Downloads von didaktischen Visualisierungen zur Verfügung gestellt, die das konkrete Arbeiten mit dem SGMM erleichtern. [5]

Die neueste Fassung des SGMM unterscheidet eine betriebswirtschaftlich ausgerichtete Aufgabenperspektive von einer sozial- und kulturwissenschaftlich informierten Praxisperspektive. Beide Perspektiven beleuchten zentrale Aspekte der Management-Praxis und ergänzen sich komplementär.

Unsere Forschungspartnerschaften mit Unternehmungen und Organisationen aus ganz unterschiedlichen Kontexten, beispielsweise mit Industriekonzernen, Technologieunternehmungen, Designfirmen, Forschungsorganisationen, Spitälern und Versorgungsnetzwerken, zeigen, wie wichtig es sein kann, das eigene Managementverständnis und damit verbunden auch die gelebte Management-Praxis immer wieder selbstkritisch in den Blick zu nehmen. Diese Auseinandersetzung mit Management dient dazu, ungewohnte Perspektiven auf das Zusammenwirken von Umwelt, Organisation und Management-Praxis zu gewinnen, um auf diese Weise neuartige Entwicklungs- und Handlungsmöglichkeiten für die verantwortete Organisation zu entdecken.

In diesem Sinne kann man das SGMM nicht in eine Organisation «einführen», sondern es ist eine Arbeitshilfe, die man aufgabenspezifisch nutzen kann. Wenn das SGMM für die Strukturierung einer konstruktiven Auseinandersetzung mit wichtigen unternehmerischen Fragen eingesetzt wird, kann es zudem als Inspirationsquelle für die Entwicklung eines eigenen organisationsspezifischen Management-Modells genutzt werden.

Dank

Die hier vorgelegte Weiterentwicklung des SGMM wurde nur möglich dank der inspirierenden freundschaftlichen Zusammenarbeit mit vielen Kolleginnen und Kollegen aus der Wissenschaft, insbesondere der Universität St. Gallen, und aus der unternehmerischen Praxis. Stellvertretend für viele Kolleginnen und Kollegen danken wir unseren Team-Kollegen Simone von Wittken, Christian Erk, Marc Krautzberger, Matthias Mitterlechner, Torsten Schmid, Thomas Schumacher und Harald Tuckermann. Weiter danken wir unseren Kollegen Kuno Schedler, Thomas Bieger, Pietro Beritelli, Dirk Schäfer, Florian Hohmann, Mathias Müller, Thomas Friedli, Urs Fueglistaller, Thomas Zellweger, Alexander Fust und Frank Halter, die sich für die Verankerung der Tradition des SGMM an der Universität St. Gallen persönlich einsetzen und durch ihre Arbeiten selber massgeblich an seiner Weiterentwicklung mitwirken. Besonders inspirierend und bereichernd war für uns auch der intensive Austausch mit Hansjörg Siegenthaler und Elisabeth Michel-Alder sowie mit [6] Martha Feldman, Ann Langley, Ann Cunliffe, Robert Chia, Alfred Kieser, Henry Mintzberg, Davide Nicolini und Rudolf Wimmer im Rahmen unserer «Distinguished Management Scholar Series».

Bei der Entwicklung, Realisierung und Finalisierung des vorliegenden Texts hat uns ein Projektteam engagiert, professionell und mit viel Geduld begleitet. Einen besonderen Dank verdienen Naomi Kink und Andreas Schwendener. Sie haben uns nicht nur mit einem exzellenten Projektmanagement unterstützt, sondern auch mit einer grossen Vielzahl an inspirierenden Impulsen, die für die gesamte Textarbeit eine enorme Bereicherung waren. Weiter danken wir Victoria Hotz und Flavio Tschopp, die uns mit Blick auf die Ziele Einfachheit und Verständlichkeit mit wertvollen Hinweisen zur Seite gestanden haben. Ein ganz besonderer Dank gilt Monika Steiger: Sie schafft täglich neu diejenigen Voraussetzungen, die uns mit Freude unsere Arbeit am Forschungszentrum Organisation Studies des Instituts für Systemisches Management und Public Governance (IMP-HSG) anpacken lassen.

Wir danken dem Projektteam der Agentur Alltag mit Gloria Weiss, Phillip Bührer und Rachel Kühne, die mit viel Geduld und kreativer Inspiration die visuelle Gestaltung der Schlüsselgrafiken und Abbildungen, die Entwicklung des Layouts sowie die Realisierung des Buchtexts verantwortet haben. Schliesslich danken wir Matthias Haupt für die ausgezeichnete Zusammenarbeit bei der Realisierung des neuen Buchs im UTB-Verlag.

Der vorliegende Text wurde von uns beiden als Ko-Autoren vom ersten bis zum letzten Satz gemeinsam erarbeitet. Dass das gelingt, ist nicht selbstverständlich und nicht allein die Leistung der Autoren, sondern Ergebnis eines Gemischs aus intellektueller Freude, Vertrauen, Freundschaft und Glück, für das wir dankbar sind.

St. Gallen, im August 2019

Johannes Rüegg-Stürm & Simon Grand [7]

Anleitung für einen guten Umgang mit dem Text

Das St. Galler Management-Modell (SGMM) ist nicht einfach eine Sammlung von konzeptionellen Modellschemen, sondern ein Text, in dem zwei komplementäre Perspektiven zum Zusammenspiel von Umwelt, Organisation und Management in Form eines integrierten Modells zur Darstellung gebracht werden. Beide Perspektiven, die Aufgabenperspektive und die Praxisperspektive, bilden in ihrem Zusammenwirken das SGMM.

Die Aufgabenperspektive rückt eine betriebswirtschaftlich orientierte, auf Sachaspekte fokussierende Analyse und Gestaltung von organisationaler Wertschöpfung als zentrale Managementaufgabe ins Zentrum der Aufmerksamkeit.

Die Praxisperspektive beleuchtet die grundlegenden kulturellen und kommunikativen Voraussetzungen der Wirksamkeit von Management. Damit versuchen wir, die Lesenden schrittweise mit neuen Sichtweisen auf Umwelt, Organisation und Management vertraut zu machen.

Um innovative Zukunftsbilder und Handlungsmöglichkeiten erschliessen zu können und um unhinterfragte Selbstverständlichkeiten einer öffnenden Reflexion zugänglich zu machen, ist es unumgänglich, immer auch neuartige und damit ungewohnte Sprach- und Denkformen zu entwickeln.

In diesem Sinne wünschen wir uns, dass sich interessierte Leserinnen und Leser unvoreingenommen auf diesen Text einlassen. Die Beschäftigung mit dem SGMM soll dazu dienen, neuartige und hilfreiche Sichtweisen auf die Management-Praxis zu generieren und diese mit Kolleginnen und Kollegen gemeinsam zu reflektieren und zu vertiefen. Dies kann in Verbindung mit einer Aus- oder Weiterbildung in Management erfolgen. Genauso können aber auch die Management-Praxis einer spezifischen Organisation und damit zusammenhängende Herausforderungen Gegenstand dieser Reflexion bilden.

Einige wichtige Lesehilfen sollen den Umgang mit diesem Text unterstützen. Das SGMM ist nach einer Reihe grundlegender Prinzipien strukturiert. Diese zu kennen, erleichtert die Lektüre des Buchs und die Arbeit mit dem Modell: [9]

Wichtige Definitionen und Begriffe sind im Text kursiv gesetzt und werden so speziell hervorgehoben. Über das Sachwortregister am Ende des Buchs lassen sie sich leicht auffinden.

Die Schlüsselkategorien des SGMM werden jeweils in den Einführungen in die Aufgabenperspektive bzw. in die Praxisperspektive vorgestellt und erläutert. Dabei werden diese beiden Perspektiven des SGMM und deren Zusammenspiel in dem Masse besser verständlich, in dem die Vertrautheit mit dem gesamten Modell zunimmt. Umgekehrt fördert eine solide Kenntnis der einzelnen Schlüsselkategorien das Gesamtverständnis des Modells. Den Leserinnen und Lesern sei deshalb empfohlen, die Kapitel des Buchs nicht nur einmal zu lesen, sondern speziell interessierende Textteile vertiefter zu bearbeiten.

Das Verständnis des Modells hängt von der eigenen Auseinandersetzung mit dem Modell ab und damit von der Bereitschaft, spezifische Themenstellungen aus dem eignen Arbeitskontext konstruktiv-kritisch zu beleuchten.

Management-Verantwortliche können das SGMM dazu verwenden, grundlegende Klärungs- und Reflexionsprozesse einerseits in allgemeiner begrifflicher und andererseits in konkreter gestalterischer Hinsicht herbeizuführen. Dies kann am Beispiel «Strategie» besonders gut illustriert werden:

Der Begriff «Strategie», der in der Aufgabenperspektive des SGMM als Modellkategorie eingeführt wird, weist in Wissenschaft und Praxis vielfältige Bedeutungen auf. In einer Organisation ist durch die Management-Verantwortlichen zu klären, für welche Aspekte, Phänomene und Sachverhalte organisationaler Wirklichkeit der Begriff «Strategie» steht und im Alltag gebraucht werden soll. Es geht also darum, auf einer grundsätzlichen Ebene die Bedeutungsinhalte von Strategie zu klären und zu definieren, was unter Strategie verstanden werden soll. Dies dient dazu, unter den Management-Verantwortlichen ein gemeinsames Verständnis von Strategie als allgemeinem Konzept zu entwickeln. [10]

Auf dieser Grundlage ist gleichzeitig zu klären, worin «die» Strategie der entsprechenden Organisation konkret besteht, was diese im Kern ausmacht, wie sie sichtbar wird und was sie bewirken soll. In der Praxisperspektive des SGMM finden sich verschiedene Überlegungen und Beschreibungsformen, die es erleichtern, eine etablierte Strategie in ihrer Vielschichtigkeit präzise zu beschreiben und deren Verständnis durch die Management-Verantwortlichen zu «vergemeinschaften». Dies wiederum bildet eine wichtige Voraussetzung, gemeinschaftlich zielgerichtet an der Weiterentwicklung einer Strategie arbeiten zu können.

Um die Entwicklung eines guten Gesamtverständnisses des SGMM zu unterstützen, finden sich im Text immer wieder Querverweise auf wichtige Themen, Begriffe und Abbildungen in anderen Kapiteln dieses Buchs. Die grossen Kapitel werden dabei wie folgt abgekürzt:

Einführung: EFÜ

Aufgabenperspektive: APP

Überleitung zur Praxisperspektive: ÜLP

Praxisperspektive: PPP

Hinter der Kapitelabkürzung findet sich dann jeweils der entsprechende dezimale Kapitelverweis. Wenn also beispielsweise auf das Kapitel 5.4.1 «Kulturverständnisse» in der Aufgabenperspektive verwiesen wird, findet sich folgender Querverweis im Text: (→ APP, 5.4.1), oder auf das Kapitel 1.4.4 «Entscheidungsfähigkeit» in der Praxisperspektive: (→ PPP, 1.4.4).

Zusammenfassend versteht sich das SGMM als Einladung an Management-Verantwortliche, mit ihren Teams gemeinsam Themen und Herausforderungen in einer Weise zu bearbeiten, die zusätzliche und neuartige Handlungs- und Entwicklungsspielräume für die Weiterentwicklung der verantworteten organisationalen Wertschöpfung erkennbar macht.

Das SGMM ist zugleich eine Einladung an Lehrende und Lernende, sich in Aus- und Weiterbildung in einem gemeinschaftlichen Effort auf eine Entdeckungsreise zu begeben, die es erlaubt, das Zusammenspiel von Umwelt, Organisation und Management bereits vertrauter Organisationen auf neuartige Weise zu sehen und anhand ausgewählter Themenstellungen kritisch zu reflektieren. Weiterführende Hinweise und Lehrmaterialien finden sich auf www.sgmm.ch. [11]

Vorwort

Dank

Anleitung für einen guten Umgang mit dem Text

EINFÜHRUNG

1 Weshalb ist die Auseinandersetzung mit Management wichtiger denn je?

2 Organisationale Wertschöpfung als zentraler Bezugspunkt von Management

2.1 Wertschöpfung als Ergebnis und als Prozess

2.2 Wertschöpfung als organisationale Leistung

2.3 Primärwertschöpfung und Zusatzwertschöpfung

2.4 Wertschöpfung im Zusammenspiel von Umwelt und Organisation

2.5 Organisationstypen

2.6 Organisationale Wertschöpfung und die Aufgabe von Management

3 Das St. Galler Management-Modell

3.1 Wozu dienen Modelle?

3.2 Was leistet das St. Galler Management-Modell?

3.3 Überblick über das St. Galler Management-Modell

3.4 Zur Entwicklung des St. Galler Management-Modells

3.5 Umwelt, Organisation und Management aus einer systemorientierten Sicht

3.5.1 Was ist ein System?
3.5.2 Die Bedeutung von Kontext
3.5.3 Die Bedeutung von Interdependenzen
3.5.4 Konsequenzen für das Verständnis von Management

AUFGABENPERSPEKTIVE

Überblick über die Aufgabenperspektive

1 Umweltsphären

1.1 Wirtschaft
1.2 Technologie
1.3 Natur
1.4 Gesellschaft
1.5 Zusammenhänge zwischen dynamischen Umweltsphären

2 Stakeholder

2.1 Individuen, Communities und Organisationen
2.2 Stakeholder-Konzepte
2.3 Zusammenhänge zwischen unterschiedlichen Stakeholder-Konzepten

3 Interaktionsthemen

3.1 Anliegen und Interessen
3.2 Normen und Werte
3.3 Ressourcen
3.4 Die Bedeutung der Interaktionsthemen für die normative und strategische Ausrichtung

4 Prozesse

4.1 Die wachsende Bedeutung prozessorientierter Gestaltungsarbeit
4.2 Prozessorientierte Gestaltungskonzepte
4.3 Prozesskategorien
4.3.1 Managementprozesse
4.3.2 Geschäftsprozesse und Geschäftsmodell
4.3.3 Unterstützungsprozesse
4.3.4 Prozesse der finanziellen Führung
4.4 Organisationale Wertschöpfung gemeinsam weiterentwickeln

5 Ordnungsmomente

5.1 Governance
5.2 Strategie
5.2.1 Strategieverständnis
5.2.2 Wichtige Aspekte einer Strategiedefinition
5.2.3 Strategische Gestaltungsfelder
5.2.4 Outside-in-Perspektive und Inside-out-Perspektive der Strategiearbeit
5.3 Struktur
5.3.1 Strukturverständnis
5.3.2 Differenzierung und Integration
5.3.3 Die Visualisierung der Aufbaustruktur in einem Organigramm
5.3.4 Funktionale Aufbaustruktur
5.3.5 Divisionale Aufbaustruktur
5.3.6 Matrix-Struktur
5.3.7 Formale und informale Organisation
5.4 Kultur
5.4.1 Kulturverständnisse
5.4.2 Organisationskultur als vielfältig wirksames implizites Ordnungsmoment
5.4.3 Subkulturen
5.4.4 Zur Gestaltbarkeit von Organisationskultur

6 Entwicklungsmodi

6.1 Optimierung und Erneuerung
6.2 Effektivität und Effizienz als Fokus der Entwicklung
6.3 Die Sach- und Beziehungsdimension von organisationalem Wandel
6.4 Wirkungsintensität von organisationalem Wandel

Kernaussagen der Aufgabenperspektive

ÜBERLEITUNG ZUR PRAXISPERSPEKTIVE

1 Organisation und Management komplexitätsgerecht handhaben

2 Komplexitätssteigerung und Kontingenzerfahrung

2.1 Flüchtigkeit, Hektik und Unübersichtlichkeit als Kennzeichen des Management-Alltags

2.2 Die Aufklärung als Voraussetzung einer entwicklungsoffenen innovationsorientierten Gesellschaft

2.2.1 Die Bildung stabilisierender Institutionen
2.2.2 Innovationsdynamik als Treiber von Fortschritt

2.3 Die Multioptionsgesellschaft als Herausforderung für die Management-Praxis

2.4 Konsequenzen dieser Komplexitätssteigerung für die Wertschöpfung

3 Wissenschaftliche Grundlagen der Praxisperspektive

3.1 Praxistheorie

3.2 Neuere Systemtheorie

3.3 Gemeinsamkeiten von Praxistheorie und neuerer Systemtheorie

PRAXISPERSPEKTIVE

Überblick über die Praxisperspektive

1 Wertschöpfung

1.1 Ausdifferenzierung
1.2 Ressourcenkonfiguration
1.3 Wertschöpfungsprozesse
1.4 Entscheidungspraxis
1.4.1 Entscheidungen als voraussetzungsreiche Kommunikationsprozesse
1.4.2 Entscheidungsnotwendigkeiten
1.4.3 Bearbeitungsformen
1.4.4 Entscheidungsfähigkeit
1.5 Beziehungskultur

2 Orientierungsrahmen

2.1 Operative Orientierung
2.2 Strategische Orientierung
2.3 Normative Orientierung

3 Umwelt

3.1 Umweltsphären
3.2 Stakeholder
3.3 Existenzbedingungen
3.3.1 Möglichkeiten
3.3.2 Erwartungen
3.3.3 Ressourcen

4 Management-Praxis

4.1 Das Managementverständnis des St. Galler Management-Modells
4.2 Manager-Communities
4.3 Gestaltungsplattformen
4.4 Gestaltungspraktiken
4.5 Reflexionssprache
4.6 Zentrale Ausprägungen der Management-Praxis

Kernaussagen der Praxisperspektive

EPILOG

Abbildungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Sachwortverzeichnis

EINFÜHRUNG

1 Weshalb ist die Auseinandersetzung mit Management wichtiger denn je?

Der Begriff «Management» ist heute allgegenwärtig. Dabei fällt auf, dass das, was Management im Kern ausmacht, oftmals unbestimmt bleibt. Hans Ulrich hat schon vor dreissig Jahren von einer «unverstandenen gesellschaftlichen Funktion» (Ulrich, 1984) gesprochen. Damit hat er erstens darauf aufmerksam gemacht, dass Management nicht nur wirtschaftlich, sondern vor allem auch gesellschaftlich von grosser Bedeutung ist, dass diese Bedeutung aber oft nicht explizit thematisiert wird. Zweitens hat er darauf hingewiesen, dass keineswegs klar ist, was Management im Kern ausmacht (Malik, 2013; Tsoukas, 1994; Watson, 1994). Das ist unbefriedigend, zumal Management heute allgegenwärtig ist, immer wichtiger und zugleich anspruchsvoller wird (Cunliffe, 2014; Mintzberg 2009; Ulrich, 1984).

Dies hat mit dem zentralen Gestaltungsgegenstand von Management zu tun, der gerade in der Betriebswirtschaftslehre oftmals unbestimmt bleibt (Malik, 2013; Ulrich, 1984): mit arbeitsteiliger Wertschöpfung, wie sie in heutigen Organisationen in Form von Produkten und Dienstleistungen für spezifische Wertschöpfungsadressaten (Kunden, Bürgerinnen, Patienten, Schülerinnen usw.) erbracht wird. Diese Wertschöpfung wird immer voraussetzungsreicher. Sie beruht auf spezifischem Wissen, komplex vernetzten Prozessen, elaborierter Fachexpertise sowie anspruchsvollen räumlichen und technologischen Infrastrukturen. Zudem ist an einer bestimmten Wertschöpfung oftmals eine Vielzahl von Akteuren beteiligt. Diese Akteure können den Wert einer Wertschöpfung in ihrem Gesamtkontext sehr unterschiedlich wahrnehmen und bewerten.

Wie vielfältig sich heutige Wertschöpfung zeigt, illustrieren wir anhand von drei Beispielen:

Denken wir beispielsweise an eine junge Biotech-Unternehmung: Die grundlegende Wertschöpfung liegt vielleicht in der Entwicklung eines neuen Medikaments für Herz-Kreislauf-Störungen. Dafür zentral sind wissenschaftliche Erkenntnisse zu Wirkmechanismen im menschlichen Körper, neue Verfahren für die Forschung & Entwicklung (z.B. aus der Systembiologie) und neue Technologien (z.B. digitale Simulationsmodelle). Diese werden teilweise selbst, teilweise in Partnerschaften mit anderen Startups und mit etablierten Konzernen entwickelt und teilweise auch von diesen übernommen. Zugleich gilt es, die in relevanten Wissensgebieten besten Mitarbeitenden zu gewinnen und die nötigen finanziellen [20] Mittel in mehreren Finanzierungsrunden sicherzustellen. Diese Komplexität zu strukturieren, die richtigen Prioritäten zu setzen und nachhaltige Partnerschaftsbeziehungen mit unterschiedlichen Stakeholdern zu etablieren, erfordert eine wirksame Management-Praxis.

Oder denken wir an ein Orchester: Die zentrale Wertschöpfung liegt vielleicht in der Durchführung von überzeugenden Konzerten und von erfolgreichen Tourneen oder in speziellen Tondokumenten. Durch gesellschaftliche Veränderungen und die Digitalisierung verändert sich der Kontext der Wertschöpfung grundlegend: Die Konzerte müssen neue Zielgruppen erreichen (z.B. die jüngeren Generationen), bei Tourneen steigt der Wettbewerb mit anderen Orchestern (und dieser Wettbewerb ist oft global), die Verbreitung von Tondokumenten unterliegt durch Streaming, YouTube usw. neuen technischen Bedingungen und veränderten ökonomischen Spielregeln mit komplett neuen Geschäftsmodellen. Zugleich sollen die traditionellen Konzertangebote weitergeführt und die Musik für die Gegenwart neu interpretiert werden. Diese Veränderungen und die damit verbundenen Unsicherheiten müssen durch eine wirksame Management-Praxis sorgfältig adressiert werden.

Oder denken wir an ein Krankenhaus. Dessen zentrale Wertschöpfung liegt in der Behandlung und Heilung von Patientinnen und Patienten. Im Rahmen des medizinisch-technischen Fortschritts nimmt die Spezialisierung von Ärztinnen, Ärzten, Pflegefachpersonen, Therapiefachleuten usw. fortlaufend zu. Gleichzeitig wächst die technologische Unterstützung im Bereich der Diagnose, Behandlung und der Handhabung von Patientendaten. Die Krankengeschichte ist neu als elektronisches Patientendossier zu führen. Über das Internet können sich Patientinnen und Patienten vielfältig über ihre Krankheiten informieren. Dies verändert die Beziehung zwischen Health Professionals und Patientinnen von einem patronalen in ein partnerschaftliches Verhältnis. Dazu kommt, dass das Wachstum an neuen Behandlungsmöglichkeiten mit entsprechendem Ressourcenbedarf substantiell grösser ist als das Wachstum an Finanzmitteln, die über Steuergelder, Krankenkassenprämien und Selbstzahlungen der Patientinnen und Patienten in den Gesundheitssektor fliessen.

Dies führt dazu, dass nicht nur die Behandlungsentscheidungen komplexer werden, sondern auch alle Entscheidungen, die mit der Gestaltung des Behandlungsangebots sowie der Weiterentwicklung und effizienten Nutzung von räumlichen und technischen Infrastrukturen, medizinischen Geräten, IT-Systemen etc. verbunden sind. Für diese Herausforderung reicht medizinisches oder pflegerisches Know-how längst nicht mehr aus. Gefordert ist eine wirksame Management-Praxis, welche die [21] sich ändernden Behandlungsmöglichkeiten, die damit verbundenen Erwartungen von Patientinnen und Patienten sowie die Ambitionen und Ansprüche unterschiedlicher Professionen für die Weiterentwicklung einer innovativen patientenzentrierten Wertschöpfung zu integrieren vermag.

Nach diesen drei Beispielen zur Wertschöpfung wird im nachstehenden Kapitel 2 der zentrale Bezugspunkt von Management, nämlich organisationale Wertschöpfung, vertieft erläutert. In Kapitel 3, der Einführung ins SGMM, wird gezeigt, wozu ein Management-Modell dient und wie es zum SGMM gekommen ist.

2 Organisationale Wertschöpfung als zentraler Bezugspunkt von Management

2.1 Wertschöpfung als Ergebnis und als Prozess

Management hat keinen Selbstzweck, sondern bezieht sich immer auf organisationale Wertschöpfung. Mit dem Begriff Wertschöpfung werden zwei unterschiedliche, aber eng verbundene Sachverhalte bezeichnet:

Wertschöpfung bezieht sich einerseits auf ein Wertschöpfungsergebnis, d.h. auf Produkte, Dienstleistungen oder ganz allgemein Wirkungen, aus denen die Wertschöpfungsadressaten, d.h. beispielsweise Kundinnen, Patienten oder ein Publikum, einen spezifischen Nutzen ziehen können.

Wertschöpfung bezieht sich andererseits auf den Wertschöpfungsprozess, d.h. auf alle Aktivitäten, die zum Wertschöpfungsergebnis führen und beispielsweise mit der Eingangslogistik, Produktion, Ausgangslogistik, dem Marketing, Vertrieb und Kundendienst zu tun haben. Ein Wertschöpfungsprozess kann stark vereinfacht und schematisiert als Wertkette (Value Chain) dargestellt werden (siehe Abbildung 1).

Wenn im SGMM Wertschöpfung thematisiert wird, schwingen stets beide Aspekte von Wertschöpfung mit, weil sich das Ergebnis nie ohne den Prozess verstehen und gestalten lässt. [22]

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Abbildung 1: Wertkette (Porter, 1986: 62)

2.2 Wertschöpfung als organisationale Leistung

Wenn Wertschöpfung in arbeitsteiliger Zusammenarbeit in einer Organisation oder in einem Netzwerk von Organisationen erbracht wird, sprechen wir von organisationaler Wertschöpfung. Genau dies, organisationale Wertschöpfung, bildet den zentralen Bezugspunkt von Management.

Dabei bezieht sich organisationale Wertschöpfung nicht nur auf das, was privatwirtschaftliche Unternehmungen für Kundinnen und Kunden erbringen. Zusätzlich lassen sich je nach organisationaler Wertschöpfung und Umweltkontext weitere Typen von Organisationen unterscheiden (→ EFÜ, 2.5), z.B. Non-Profit-Organisationen (wie eine Einkaufsgenossenschaft), Non-Governmental-Organisationen (wie das IKRK), staatliche Organisationen (wie die Verwaltung, Schulen, Eisenbahn, Post, Polizei oder Armee). Solche Organisationstypen treten oft auch in Mischformen auf.

Organisationale Wertschöpfung ist heutzutage in den meisten Fällen durch vier grundlegende Merkmale geprägt: erstens durch koordinierte Arbeitsteiligkeit, zweitens durch Spezialisierung, drittens durch räumliche und zeitliche Verteiltheit sowie viertens durch eine Institutionalisierung von verlässlicher Kooperation. [23]

Alle vier Merkmale von organisationaler Wertschöpfung sind eng miteinander vernetzt.

Arbeitsteiligkeit bedeutet vom Wertschöpfungsergebnis her betrachtet, dass ein Endprodukt wie ein Auto in Module aufgeteilt wird, die spezifische Teilfunktionen für die Gesamtwertschöpfung erbringen. In ähnlicher Form kann eine Versicherungsleistung in spezifische Einzelaufgaben und modularisierte Aufgabenbündel aufgespalten werden.

Vom Wertschöpfungsprozess her betrachtet bedeutet Arbeitsteiligkeit, dass die Gesamtwertschöpfung, d.h. die Aktivitäten, die erforderlich sind, um ein Produkt oder eine Dienstleistung herzustellen, aufgeteilt werden, und zwar nicht nur auf unterschiedliche Personen, sondern auch auf unterschiedliche Teilprozesse oder Organisationen, die in Wertschöpfungsketten miteinander kooperieren (siehe Abbildung 2).

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Abbildung 2: Textile Wertschöpfungskette

Die Arbeitsteiligkeit, d.h. das Aufteilen der Gesamtwertschöpfung in Teilaufgaben, Teilprozesse und Teilfunktionen, hat einen grossen Vorteil: Sie ermöglicht eine Spezialisierung, d.h. die Herausbildung und Nutzung von spezialisiertem Wissen und Können. Dabei wird eine Aufgabe nicht nur in identischer Form auf eine Vielzahl von Akteuren verteilt, sondern diese Akteure, ob Individuen, Communities oder Organisationen, können und müssen sich gezielt spezialisieren. Sie beherrschen nur noch einzelne Aktivitäten der Gesamtwertschöpfung, diese aber dank grosser Kompetenz und Erfahrung in einer exzellenten Art und Weise.

Mit dieser Spezialisierung von Akteuren geht oftmals eine Spezialisierung der Ressourcenkonfiguration insgesamt einher. Unter einer Ressourcenkonfiguration verstehen wir alle zeitüberdauernd verfügbaren Voraussetzungen für die Entwicklung, Erzeugung und Bereitstellung spezifischer Produkte und Dienstleistungen in ihrem Zusammenspiel. [24] Dazu gehören z.B. finanzielle Mittel, räumliche und technologische Infrastrukturen, Standortbedingungen, Wissen und Know-how, Bewilligungen oder Rechte wie Lizenzen.

Was organisationale Wertschöpfung in ihrer intra- und interorganisationalen Arbeitsteiligkeit und Spezialisierung im Weiteren kennzeichnet, ist ihre räumliche und zeitliche Verteiltheit. Damit ist gemeint, dass unterschiedliche Wertschöpfungsaktivitäten sequentiell oder parallel aufgeteilt, zeitlich gestaffelt und räumlich an unterschiedlichen Orten (z.B. Standorten, Gebäuden, Räumen) erbracht werden.

Arbeitsteilige Wertschöpfung ist auf eine verlässliche, gut funktionierende Zusammenarbeit angewiesen. Eine solche fortdauernd tragfähige, zielorientierte Zusammenarbeit erfordert eine Institutionalisierung dieser Kooperation. Unter Institutionalisierung wird die Herausbildung einer bestimmten, zeitüberdauernd stabilen und personenunabhängig gültigen Praxis verstanden, z.B. in einer Demokratie die Praxis des Abstimmens über Sachvorlagen und des Wählens von Parlamentsmitgliedern. Eine solche Praxis wird mit wiederholtem Vollzug zu einer kollektiven Selbstverständlichkeit. Sie kann sowohl auf impliziten Regeln als auch auf formalisierten Regelungen beruhen (→ ÜLP, 2.1 und 3.1). Institutionalisierung von arbeitsteiliger Zusammenarbeit bedeutet demzufolge, dass diese Kooperation möglichst unabhängig von Einzelpersonen praktiziert werden kann. Dazu dienen Organisationen als strukturierte Handlungsräume der zeitüberdauernden Stabilisierung von arbeitsteiliger Kooperation (Barnard, 1938).

2.3 Primärwertschöpfung und Zusatzwertschöpfung

Produkte, Dienstleistungen und andere Wertschöpfungsergebnisse müssen aus Sicht der Zielgruppen einen Mehrwert (Nutzen) stiften. Zielgruppen sind die zentralen Adressaten von organisationaler Wertschöpfung, z.B. bei Unternehmungen bestimmte Kundengruppen, bei einer Verwaltung die Bürgerinnen und Bürger, bei einer Universität die Studierenden und die Forschungspartner, bei einem Gericht die Konfliktparteien, bei einem Spital die Patientinnen und Patienten. Ein ergebniszentriertes Verständnis von Wertschöpfung fokussiert daher primär auf die erzielte Wirkung von organisationaler Wertschöpfung für die Zielgruppen, z.B. auf materielle Produkte (Fahrzeuge, Computer, Haushaltsgegenstände, Textilien, Halbleiter-Komponenten, Landwirtschaftsprodukte, Bücher usw.) oder auf immaterielle Dienstleistungen (Finanzdienstleistungen, Übernachtungsmöglichkeiten, Bildungsleistungen usw.). Diese zielgruppenorientierte Wertschöpfung bezeichnen wir als Primärwertschöpfung. [25]

Damit sind diejenigen Wirkungen der Tätigkeit einer Organisation gemeint, die mit dem grundlegenden Zweck einer Organisation, d.h. mit ihrer Kernfunktion, zusammenhängen. So geht es z.B. bei einer wirtschaftlichen Organisation (Unternehmung) darum, Bedürfnisse von Kunden zu befriedigen, bei einer politischen Organisation (z.B. Partei) darum, Mehrheiten für die Realisierung öffentlicher Anliegen zu formieren, und bei einer wissenschaftlichen Organisation (z.B. Universität) darum, neues Wissen zu generieren.

Gleichzeitig erbringen Organisationen eine Vielzahl von Leistungen, die über diese Primärwertschöpfung hinausgehen und eine Zusatzwertschöpfung darstellen: Organisationen schaffen Arbeitsplätze, zahlen Steuern, bilden einen Ort der Zugehörigkeit, leisten Beiträge für eine sinnstiftende Identität der Mitarbeitenden, erbringen einen substanziellen Beitrag an die finanzielle Altersvorsorge ihrer Mitarbeitenden und dienen dem Gemeinwohl. Aus diesem Blickwinkel betrachtet, verkörpern heutige Organisationen als stabilisierende Institutionen wichtige Pfeiler einer modernen Gesellschaft.

2.4 Wertschöpfung im Zusammenspiel von Umwelt und Organisation

Organisationale Wertschöpfung entsteht in einem aufeinander abgestimmten Zusammenspiel zwischen einer Organisation und ihrer Umwelt und muss sich fortlaufend weiterentwickeln. Entsprechend ist mit organisationaler Wertschöpfung untrennbar die Erschliessung und Nutzung einer spezifischen Umwelt verbunden.

Die Umwelt einer Organisation ist nicht einfach ein unbestimmter Raum rund um eine Organisation herum. Sie ist aus Sicht des SGMM vielmehr der für eine Organisation spezifisch relevante Möglichkeits- und Erwartungsraum. Dieser existenzrelevante Möglichkeits- und Erwartungsraum ist durch eine Organisation gezielt zu erschliessen und unternehmerisch zu gestalten. Dies erfordert den Aufbau von tragfähigen Beziehungen zu spezifischen Stakeholdern, insbesondere zu den Zielgruppen als primären Adressaten der Wertschöpfung. So eröffnet der Aufbau einer Innovationspartnerschaft mit einer technischen Hochschule einer Unternehmung neue Möglichkeiten in der Produktinnovation. Diese Möglichkeiten sind im Produktentwicklungsprozess in innovativen Produkteigenschaften zu konkretisieren und auf diese Weise gezielt auszuschöpfen. In der Art und Weise, wie dies realisiert wird, erschliesst sich eine Organisation eine spezifische Umwelt. Zugleich ergeben sich auch für diese Hochschule neue Möglichkeiten, wenn eine Unternehmung dieser Hochschule Geld zur Verfügung stellt. Unternehmung und Hochschule werden füreinander wechselseitig zu einer relevanten Umwelt. [26] Das Zusammenspiel, wie sich Unternehmung und Hochschule aufeinander bezogen weiterentwickeln, lässt sich als Ko-Evolution verstehen.

Organisationale Wertschöpfung als zentraler Bezugspunkt von Management hat somit immer einen doppelten Gestaltungs- und Entwicklungsfokus, der beides umfasst: Organisation und Umwelt mit dem Ziel, eine nachhaltige Ko-Evolution von Organisation und Umwelt zu ermöglichen.

2.5 Organisationstypen

Nicht alle Organisationen sind gleich. Eine Organisation definiert sich wesentlich darüber, worin ihre Primärwertschöpfung besteht und an welcher spezifischen Umwelt sich diese Wertschöpfung orientiert. Unter der Primärumwelt versteht das SGMM diejenige Umweltsphäre, an der sich die Primärwertschöpfung einer Organisation orientiert.

Primärwertschöpfung und Primärumwelt prägen die Identität und das Selbstverständnis einer Organisation, einschliesslich der Art und Weise, wie mit Anliegen, Interessen, Ansprüchen und Irritationen umgegangen wird, mit denen sich eine Organisation konfrontiert sieht. Mit den Begriffen Primärwertschöpfung und Primärumwelt wird zudem verdeutlicht, dass Organisationen mehrere Zwecke oder Funktionen haben, d.h. Multizweck- oder Multifunktionssysteme sein können, die mit einer Vielfalt heterogener Erwartungen zurechtkommen müssen.

Insgesamt lassen sich Organisationen anhand von drei wesentlichen Unterscheidungen typisieren: Es gibt Organisationen, die ihre Primärwertschöpfung an Märkten (Umweltsphäre Wirtschaft) ausrichten, und solche, die eine andere Art der Primärwertschöpfung erbringen. Es gibt Organisationen, die mit ihrer Wertschöpfung eine finanziell realisierbare Wertsteigerung für ihre Eigentümer erzielen wollen, und solche, die das gerade nicht anstreben und andere Wertvorstellungen ins Zentrum ihrer Tätigkeit stellen. Schliesslich gibt es Organisationen, die sich in privatem Besitz, und solche, die sich in öffentlichem Besitz befinden.

Auf diese Weise lassen sich sechs Organisationstypen unterscheiden:

Erstens sind Organisationen Unternehmungen, wenn sie ihre Wertschöpfung an Märkten und damit an der Umweltsphäre Wirtschaft ausrichten. Sie erwirtschaften eine Wertsteigerung für ihre Eigentümer. Sie sind in privater Hand, und das Eigentum an Unternehmungen ist in Form von Aktien oder anderen Beteiligungsformen mehr oder weniger uneingeschränkt handelbar. [27]

Zweitens sind Organisationen öffentliche Unternehmungen, wenn der Staat Eigentümer oder zumindest Mehrheitseigner ist und sich diese öffentlichen Unternehmungen zugleich an den Umweltsphären Politik und Wirtschaft ausrichten müssen. Typischerweise gehören dazu die staatliche Post, die staatliche Eisenbahn, staatliche Anbieter von Kommunikationsdienstleistungen oder die öffentliche Wasserversorgung und Abfallentsorgung. Ihre Wertschöpfung wird (zumindest teilweise) staatlich reguliert, wenn es z.B. um kritische Infrastrukturen oder politisch gewollte Dienstleistungen (Service Public) geht.

Drittens sind Organisationen öffentliche Organisationen, wenn sie sich im Unterschied zu öffentlichen Unternehmungen nicht an der Umweltsphäre Wirtschaft ausrichten, sondern eine hoheitliche Wertschöpfung (z.B. öffentliche Sicherheit) erbringen. Diese beruht auf einem staatlichen Auftrag und orientiert sich an den Umweltsphären Politik und Recht. Öffentliche Organisationen sind beispielsweise die Armee, die Polizei oder die öffentliche Verwaltung mit Bauamt, Einwohneramt, Steueramt usw.

Viertens sind Organisationen Non-Governmental Organizations (NGOs), wenn sie sich typischerweise an den Umweltsphären Öffentlichkeit und Ethik ausrichten, ihre Wertschöpfung aber – im Unterschied zu öffentlichen Organisationen – nicht durch einen staatlichen Auftrag legitimiert ist. NGOs orientieren sich an gesellschaftlichen Grundanliegen wie z.B. dem Schutz von Menschenrechten, dem Schutz der Natur oder dem Tierschutz.

Fünftens sind Organisationen Non-Profit Organizations (NPOs), wenn ihre Gründung und ihr Fortbestehen nicht durch eine Wertsteigerung für ihre Eigentümer motiviert sind, sondern durch kollektive Selbsthilfe oder durch einen gesellschaftlichen, kulturellen, symbolischen oder intellektuellen Mehrwert. Dazu gehören typischerweise sogenannte gemeinnützige Organisationen, die sich für bestimmte Anliegen ihrer Mitglieder einsetzen, wie z.B. Kulturvereine, Sportvereine oder Vereine der Nachbar- und Altershilfe.

Sechstens sind Organisationen pluralistische Organisationen, wenn mehrere der oben genannten Organisationsmerkmale gleichzeitig auf sie zutreffen (z.B. bei öffentlichen Spitälern oder bei privaten Universitäten). Ihre Wertschöpfung ist typischerweise gekennzeichnet durch multiple Orientierungen an mehreren Umweltsphären, durch heterogene Erfolgsvorstellungen und oftmals auch durch hybride Eigentumsverhältnisse. Wirksames Management als reflexive Gestaltungspraxis ist in solchen Organisationen mit besonderen Herausforderungen verbunden. [28]

Zusammenfassend charakterisieren sich unterschiedliche Organisationen durch unterschiedliche Umweltorientierungen. Diese Umweltorientierungen sind auch durch spezifische Bewertungs- und Erfolgsvorstellungen gekennzeichnet. Während in der Wirtschaft Effizienz- und Produktivitätsmassstäben eine grosse Bedeutung zukommt, spielen in der Politik die Kriterien Mehrheitsfähigkeit und Machtzuwachs eine zentrale Rolle oder im Bereich der öffentlichen Verwaltung, die sich an Politik und Recht orientiert, Prinzipien der Rechtssatzmässigkeit, Rechtsgleichheit und Rechtssicherheit.

Daraus resultieren bei diesen Organisationen unterschiedliche Identitäten, Selbstverständnisse, Beurteilungsmassstäbe und Rationalitätskriterien, was die Einschätzung und Bewertung von angemessenem, sinnvollem, legitimem, vernünftigem und erstrebenswertem Handeln betrifft (Schedler & Rüegg-Stürm, 2013).

2.6 Organisationale Wertschöpfung und die Aufgabe von Management

Jede organisationale Wertschöpfung muss sich in einer komplexen Welt «einspielen», um dann mit einer gewissen Selbstverständlichkeit stattfinden zu können. Aufgrund von Veränderungen der Umwelt und neuen Möglichkeiten einer Organisation muss sie zugleich auch laufend hinterfragt, reflektiert und weiterentwickelt werden. Genau dies ist Aufgabe von Management. Entsprechend definiert das SGMM Management als reflexive Gestaltungspraxis.

Dieser Anspruch einer reflexiven Gestaltung von organisationaler Wertschöpfung muss Management selbst einschliessen, zumal Management aus gesellschaftlicher Sicht an Bedeutung gewinnt, gleichzeitig aber immer anspruchsvoller wird und einer zunehmend kontroversen Diskussion ausgesetzt ist. Vor diesem Hintergrund ist es für jede Organisation und genauso für die Wissenschaft unerlässlich, ein differenziertes Verständnis dessen zu entwickeln, was wirkungsvolles und verantwortungsbewusstes Management ausmacht.

Das SGMM greift diese Forderung auf, indem es Management sprachlich und visuell in seinen vielfältigen Facetten und Wirkungsvoraussetzungen differenziert beschreibt und damit die Möglichkeit schafft, dass die Management-Verantwortlichen ihre eigene Management-Praxis gemeinsam sorgfältig reflektieren können. [29]

3 Das St. Galler Management-Modell

3.1 Wozu dienen Modelle?

Modelle werden dort entwickelt, wo Zusammenhänge nicht offensichtlich oder sehr komplex sind und wo ein solides Verständnis nicht einfach vorausgesetzt werden kann, sondern zum Gegenstand einer expliziten gemeinschaftlichen Reflexion und Orientierung werden soll. Modelle dienen dem besseren Verstehen komplexer Zusammenhänge und zugleich der Simulation von zukünftigen Möglichkeiten. Sie unterstützen die Antizipation oder Rekonstruktion von möglichen Entwicklungen durch gezieltes Abstrahieren und Vereinfachen und stehen damit im Dienst der Stärkung unserer Vorstellungskraft.

Ein Geländemodell beispielsweise kann dazu dienen, sich mit den akustischen und verkehrstechnischen Wirkungen einer neuen Autobahn vertraut zu machen, bevor sie tatsächlich gebaut wird. Ein Architekturmodell dient dazu, die ästhetische und funktionale Qualität eines Gebäudes einzuschätzen, bevor das Gebäude realisiert wird. Ähnliches gilt für Flugzeugmodelle. Ein formales ökonometrisches Modell dient dazu, die Wirkung wirtschaftspolitischer Massnahmen abzuschätzen, bevor diese Interventionen real erfolgen. Chemisch-physikalische Modelle dienen dazu, die Funktionsweise und Wirkungsdynamiken neuartiger Substanzen abzuschätzen, bevor diese konkret hergestellt und eingesetzt werden.

Modelle dienen somit der gemeinsamen Erarbeitung eines besseren Verständnisses von komplexen Zusammenhängen. Zugleich arbeiten sie mit Vereinfachung und mit Abstraktion, um wichtige Bezüge und Abhängigkeiten deutlich zu machen. In diesem Sinne ist auch das SGMM zu verstehen. Es repräsentiert einen Bezugsrahmen mit hilfreichen Beschreibungskategorien, ein «Leerstellengerüst für Sinnvolles» (Ulrich & Krieg, 1972). Das SGMM dient dazu, das Zusammenwirken von Management-Praxis und organisationaler Wertschöpfung für eine dynamische Umwelt einer fundierten Auseinandersetzung zugänglich zu machen, sei dies in der Management-Praxis durch die Management-Verantwortlichen oder in der Lehre im Dialog zwischen Lehrenden und Lernenden.

3.2 Was leistet das St. Galler Management-Modell?

Das SGMM bildet nicht eine idealisierte unternehmerische Realität ab, sondern stärkt das kollektive Vorstellungsvermögen derjenigen Verantwortlichen, die sich mit Management-Herausforderungen beschäftigen müssen. [30] Es soll dazu beitragen, gemeinsam neue Wirkungsdynamiken und Möglichkeiten zu erkennen, indem es eine sorgfältige Reflexion und Antizipation von schwer durchschaubaren Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen ermöglicht. In diesem Sinne soll das SGMM im Hinblick auf die Wirksamkeit von Management durch bewusste Selektion und Vereinfachung dazu beitragen, Wesentliches in den Horizont unserer knappen Aufmerksamkeit zu rücken. In diesem Sinne kann das SGMM nicht «implementiert» werden. Es ist vielmehr als Perspektive und Denkform zu verstehen, welche die Gestaltungsund Entwicklungsarbeit einer Organisation unterstützt.

Zudem versteht sich das SGMM auch als Sprache zur Verständigung und zur (gemeinsamen) Reflexion, die dazu beiträgt, Management – zum einen ganz allgemein, zum anderen aber auch in ganz bestimmten Situationen – in seiner Komplexität angemessen zu begreifen und verantwortungsbewusst zu praktizieren.

Das SGMM beschreibt grundlegende Aspekte von Management, d.h. sprachlich ausformulierte und visuell unterstützte Perspektiven auf Management in seinem Wirkungszusammenhang. Es schafft Möglichkeiten, eine konkret erlebte Management-Praxis selbst sorgfältig in den Fokus der Betrachtung zu stellen. Damit ist das SGMM eines der wenigen Management-Modelle, die Management als solches explizit zu einem Reflexionsgegenstand machen. Das SGMM versteht diese Reflexion als wesentliche Voraussetzung für eine wirksame und verantwortungsbewusste Gestaltung von organisationaler Wertschöpfung.

Demzufolge kommt dem SGMM nebst einer Beschreibungsfunktion immer auch eine Reflexions- und eine Gestaltungsfunktion zu. Es soll dazu beitragen, dass eine Management-Praxis kritisch-konstruktiv reflektiert und weiterentwickelt werden kann. Dies mit dem Ziel, das Repertoire an unternehmerischen Handlungs- und Entwicklungsmöglichkeiten einer Organisation und der dafür verantwortlichen Management-Praxis wirkungsvoll und verantwortungsbewusst zu erweitern.

3.3 Überblick über das St. Galler Management-Modell

Der zentrale Bezugspunkt von Management ist aus Sicht des SGMM die Gestaltung und Weiterentwicklung von organisationaler Wertschöpfung. Diese Wertschöpfung entsteht im Zusammenspiel (Ko-Evolution) einer Organisation mit ihrer Umwelt – einschliesslich der Vermeidung unerwünschter Nebenwirkungen wie Stress oder Umweltbelastungen. Für die Gestaltung und Weiterentwicklung organisationaler Wertschöpfung [31] bedarf es je nach Entstehungsgeschichte, Umwelteinbettung und Wertschöpfung einer Organisation einer ganz spezifischen Management-Praxis.

Im SGMM werden zwei Perspektiven auf organisationale Wertschöpfung unterschieden, die mit der historischen Entwicklung der Betriebswirtschaftslehre bzw. der Managementwissenschaft zu tun haben: eine Aufgabenperspektive und eine Praxisperspektive.

Der Aufgabenperspektive liegt die Annahme zugrunde, dass das, was eine Organisation im Kern ausmacht – d.h. das arbeitsteilige aufgabenzentrierte Zusammenwirken von Personen mit unterschiedlichen Qualifikationen, Bildungshintergründen und Berufszugehörigkeiten – selbstverständlich funktioniert. Es wird weiter davon ausgegangen, dass von aussen problemlos auf eine organisationale Wertschöpfung und ihre Weiterentwicklung eingewirkt werden kann. Der Begründer der deutschsprachigen Betriebswirtschaftslehre, Erich Gutenberg, hat dies in seiner wegweisenden Habilitationsschrift wie folgt formuliert (Gutenberg, 1929: 26; kursive Hervorhebung durch die Autoren):

«Die Unternehmung als Objekt betriebswirtschaftlicher Theorie kann also nicht unmittelbar die empirische Unternehmung sein. Es muss für sie die Annahme gemacht werden, dass die Organisation der Unternehmung vollkommen funktioniert. Durch diese Annahme wird die Organisation als Quelle eigener Probleme ausgeschaltet und soweit aus ihrer wissenschaftlich und praktisch bedeutsamen Stellung entfernt, dass aus ihr keine Schwierigkeiten mehr für die theoretischen Gedankengänge entstehen können.»

Dabei dominiert in vielen betriebswirtschaftlichen Modellen, Konzepten und Frameworks eine ökonomische Betrachtungsweise von Organisationen. Diese legt einen starken Fokus auf Effizienz, d.h. auf Kosten- und Nutzenüberlegungen.

Aus einer Aufgabenperspektive verkörpern Organisationen klar identifizierbare Gebilde von Aufgaben- und Problemstellungen, die systematisch analytisch erfasst und rational abgearbeitet werden können. Dabei wird suggeriert, dass Konzepte und «Instrumente», wie z.B. der Marketing-Mix, die Five-Forces-Analyse oder finanzwirtschaftliche Kennzahlenanalysen, wenn sie durch die verantwortlichen Mitarbeitenden richtig verstanden und angewandt werden, zu guten Entscheidungen und damit nachhaltig zum Erfolg einer Organisation beitragen. In der Aufgabenperspektive wird somit auf die unproblematische Möglichkeit rationaler Gestaltbarkeit und Steuerbarkeit [32] von Organisationen vertraut. Die anspruchsvollen Voraussetzungen der Wirksamkeit von Management bilden gewissermassen einen blinden Fleck dieser Perspektive.

Allerdings war sich schon Erich Gutenberg völlig bewusst, dass eine solche Sichtweise nicht ausreicht (Gutenberg, 1929: 26; kursive Hervorhebung durch die Autoren):

«Die Annahme einer solchen eingestimmten, den reibungslosen Vollzug der betriebswirtschaftlichen Grundprozesse gewährleistenden Organisation bedeutet nicht eine Negation, sondern lediglich eine Neutralisierung der Probleme der Organisation. Gerade aus der hier vorzutreibenden Einstellung heraus wird sich eine Fülle von Argumenten für die wissenschaftliche Bevorzugung organisatorischer Fragen ergeben.»

Was Erich Gutenberg in diesem Zitat fordert, wird durch die Praxisperspektive des SGMM aufgegriffen. In der Praxisperspektive steht genau das im Zentrum, was bei einer Aufgabenperspektive weitgehend als unproblematisch funktionierend ausgeblendet wird: die komplexen soziokulturellen Voraussetzungen und Praktiken arbeitsteiligen Zusammenwirkens. Konkret: Dass Kommunikation gelingt, dass immer wieder zeitgerecht tragfähige Entscheidungen zustande kommen und im Alltagsgeschehen tatsächlich Wirksamkeit entfalten, dass sich Organisationen innovativ verändern und unternehmerisch weiterentwickeln können, ist alles andere als selbstverständlich. Vielmehr bedarf dies besonderer Reflexions- und Kommunikationsanstrengungen unter Anwendung einer präzisen Perspektive auf das komplexe, flüchtige, unübersichtliche und vordergründig oft auch unverständliche Geschehen in Organisationen.

Beide Perspektiven, die Aufgaben- und die Praxisperspektive, blicken auf unterschiedliche Weise auf Umwelt, Organisation und Management. Dies hat zur Konsequenz, dass gewisse Beschreibungskategorien in beiden Perspektiven auftauchen, bisweilen in leicht unterschiedlicher Bedeutung – genauso, wie wenn man von unterschiedlichen Seiten auf den gleichen Gegenstand schaut.

Die Aufgabenperspektive trägt einerseits dazu bei, in einem sachlich und inhaltlich fokussierten Analyse- und Gestaltungsprozess ein differenziertes Bild von Möglichkeiten zu erarbeiten, wie die bestehende organisationale Wertschöpfung unter Berücksichtigung einer Vielzahl von Einflussfaktoren und Wirkmomenten erfolgreich weiterentwickelt [33] werden kann. In diesem Analyse- und Gestaltungsprozess können die unterschiedlichsten betriebswirtschaftlichen Konzepte und Frameworks eingesetzt werden.

Die Praxisperspektive trägt andererseits dazu bei, die vielfältigen ressourcenbezogenen und kulturellen Voraussetzungen für eine wirksame Realisation von inhaltlich überzeugenden Gestaltungsoptionen kritisch zu reflektieren. Dadurch lassen sich Wege entwickeln, wie in einem überlegten Prozess mit möglichst hoher Wirksamkeit gleichzeitig an den erforderlichen Voraussetzungen und an den Realisationsmöglichkeiten der Gestaltungsoptionen gearbeitet werden kann.