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Das Recruiting-Dilemma

Inhaltsverzeichnis

  1. Hinweis zum Urheberrecht
  2. Impressum
  3. 1   Vorwort
  4. 2   Prolog
  5. 3   Das Leben der Jobnomaden
  6. 4   Warum wir alle studieren müssen
  7. 5   Das Verschwinden des Stellenprofils
  8. 6   Wie ein fluider Personaler denkt
  9. 7   Wie eine Caring Company tickt
  10. 8   Das wichtigste Recruiting-Versprechen: Wir steigern Ihren Markenwert
  11. 9   Die HR-Strategie der fluiden Unternehmen
  12. 10   Wieso Personaler zu Datenanalysten werden
  13. 11   Wie das Büro der Zukunft aussieht
  14. 12   Vom Personalberater zum persönlichen 360°-Manager
  15. 13   Wie Personalabteilungen mit Dienstleistern zusammenwachsen
  16. 14   Wie der „War for Talents” einstige Konkurrenten zur Kooperation zwingt
  17. 15   Warum die besten Mitarbeiter gekündigt werden müssen
  18. 16   Die Express-Identifikation für Projektarbeiter
  19. 17   Wie Employer Branding zur Employee Value Proposition führt
  20. 18   Wie das Corporate Life funktioniert
  21. 19   Warum Führungskräfte ihre Mitarbeiter in Zwangsurlaub schicken
  22. 20   Das Recruiting-Potenzial der Nischen
  23. 21   Unternehmen brauchen Senior-Trainees und Unlearn-Programme
  24. 22   Warum das Businesspartner-Modell nicht reicht
  25. 23   Wichtigste HR-Regel: Gesunder Menschenverstand
  26. 24   Warum Unternehmen eine betriebseigene Schule brauchen
  27. 25   Arbeitslos trotz Vollbeschäftigung
  28. 26   Jobvermittlung für den Lebenspartner als Chance für Caring Companies
  29. 27   Warum jeder Mitarbeiter fünf Coaches braucht
  30. 28   Die Rolle des Chief Change Officers in fluiden Unternehmen
  31. 29   Das wichtigste Tool des Chief Change Officers: die Veränderungslandkarte
  32. 30   Wann Personalberater verlieren
  33. 31   Der Kampf um die Azubis
  34. 32   Warum Unternehmen interne Headhunter brauchen und eigene Mitarbeiter verleihen
  35. 33   Von Shared Spaces und der Career-Transition-Strategie
  36. 34   Warum wir bis 75 arbeiten wollen
  37. 35   Unternehmensübernahme als Recruitingstrategie
  38. 36   Wie HR-Abteilungen sich selbst abschaffen
  39. 37   Wie aktivieren wir die letzte Million?
  40. 38   Die neue „Assisted-Working-Class”
  41. 39   Die Corporate-Life-Manager für den Fluid-Caring-Mix
  42. 40   Epilog
  43. Literaturverzeichnis
  44. Stichwortverzeichnis

[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Abbildung

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

1   Vorwort

Liebe Leserinnen, liebe Leser,

die Zukunft unserer Arbeitswelten muss für jeden, der in den vergangenen Jahrzehnten groß geworden ist, paradiesisch klingen. Die meisten von uns kommen aus der Gedankenwelt der Massenarbeitslosigkeit. Unser Erleben der Welt war geprägt durch die Urangst unserer Generation: der Angst vor dem Verlust des Arbeitsplatzes! Dies war gleichbedeutend mit sozialem Abstieg, dem Verlust von Lifestyle und Status. Keinen Job zu haben, war für die Meisten das schlimmste vorstellbare Unglück![2]

Doch genau dies wird sich in den kommenden Jahren ändern. Genau genommen bekommen wir exakt das Gegenteil: Vollbeschäftigung! Wir können es kaum glauben, denn Vollbeschäftigung bedeutet, dass wir ständig 5 bis 10 neue Jobangebote haben. Wir gehen Schritt für Schritt in ein Leben ohne unsere bisher größte Angst. Ein Paradies! Nur nicht für die Unternehmen!

Für unsere auf Wachstum und Innovation getrimmte Wirtschaft gibt es kaum eine schlimmere Prognose als Vollbeschäftigung. Denn: es ist nicht die Konjunktur, die zu dieser Prognose führt, sondern die demografische Entwicklung und damit das Verschwinden von bis zu 6,5 Millionen heute noch arbeitenden Menschen aus dem Arbeitsmarkt. Verschiedene Studien1 rechnen diese Prognose mit der aktuellen Arbeitslosenstatistik, dem Jobverfall durch Automatisierung sowie Fachkräftegewinnungsprogrammen in Politik und Wirtschaft gegen. Sie zeigen unter dem Strich im Jahr 2025 eine in Deutschland klaffende Arbeitskräftelücke zwischen 2,0 und 5,2 Millionen Menschen. Im Klartext: Es gibt in Deutschland zu wenige arbeitende Menschen für zu viele Jobs!

Was ist die Folge? Zunächst werden wir eine Machtverschiebung zwischen Unternehmen und Mitarbeitern erleben. Auch hier gelten schließlich die Marktgesetze von Angebot und Nachfrage. Als Folge prognostizieren wir Trendforscher, dass die heute noch dominierenden Langzeit-Anstellungsverhältnisse nach dem Jahr 2020 auf ca. 30 bis 40 Prozent sinken. Zugleich verdoppelt sich der Anteil der Selbstständigen auf ca. 20 Prozent. Doch für die größte Veränderung in den Arbeitswelten sorgen jene Menschen, die 2025 in befristeten Verträgen arbeiten werden. Es sollen bis zu 40 Prozent der arbeitenden Bevölkerung sein.[3]

Diese Menschen sind Projektarbeiter. Sie kennen keine 38-Stunden-Woche, keine geregelte Kaffee- und Mittagspause, keine Hausschuhe im Büro, keine Prämie oder Lohnsteigerung aufgrund langjähriger Betriebszugehörigkeit. Sie wechseln ihre Arbeitgeber oft und schnell und gehören zu jener Kreativwirtschaft, nach der Politiker und Wirtschaftsförderer seit Richard Floridas These über ‚The Rise of the Creative Class’ suchen. Doch nicht ihre Kreativität charakterisiert jene neu entstehende Masse der Projektarbeiter, sondern ihre Arbeitsweise und ihr Verständnis der Arbeit als gestaltbares Element der Selbstverwirklichung in ihrer Patchworkbiografie. Nicht nur Partner, Kinder und Wohnorte werden zu Mosaiksteinen des individuellen Biografie-Patchworks, sondern vor allem Jobs, Tätigkeiten und Projekte.

Diese Lebensweise wird den Projektarbeitern keineswegs aufgezwungen. Zwar handelt es sich um genau jene Zustände, die die Arbeitsmarktpolitik 2014 als prekär bezeichnet. Doch prekär daran ist allenfalls, dass die Entscheidungsträger in der Gesellschaft das Bedürfnis einer großen Masse von Menschen nach dieser Projektarbeit übersehen. Nach wie vor liegt der heutigen Arbeitsmarktpolitik das lebenslange Arbeiten in einem einzigen Unternehmen als idealtypisches Muster zugrunde - ein Modell von vorgestern, das bei genauerem Hinsehen schon heute rasant schwindet.[4]

Die stark zunehmende Anzahl von Projektarbeitern zerstört die bisherige Stabilität im Verhältnis zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern. Oder anders gesagt: die Macht verlagert sich auf die andere Seite der Waage. In (bisherigen) Zeiten von Massenarbeitslosigkeit saßen die Unternehmen vor einem schier unendlichen Reservoir wartender Arbeitskräfte. Und damit am längeren Hebel! In den kommenden Jahren wird sich dieses Machtverhältnis jedoch umkehren! Weniger verfügbare Arbeitskräfte im Markt bedeuten gleichzeitig einen dramatischen Machtverlust für Unternehmen.

Die unausweichliche Konsequenz konnte man beispielhaft schon im Jahr 2013 beobachten. Vielleicht erinnern Sie sich? Damals fehlten in einem Stellwerk der Deutschen Bahn in Mainz die spezialisierten Stellwerker. Sie waren krank oder im Urlaub. Und sie waren sich ihrer Macht bewusst. Keiner von ihnen sah sich gezwungen, trotz Krankheit zur Arbeit zu gehen oder gar eher aus dem Urlaub zurückzukommen. Halb fasziniert, halb erschrocken beobachtete ganz Deutschland täglich in den Nachrichtensendungen, wie mehrere Wochen lang die Züge an Mainz vorbeigeleitet wurden. Im Klartext: die Dienstleistung wurde nicht erbracht! Das Produkt wurde nicht produziert!

Exakt diese Situation erwartet die deutsche Wirtschaft in den meisten Branchen in den kommenden 10 Jahren. Der Mangel an Mitarbeitern führt dazu, dass ein Produkt nicht produziert werden kann. Es drohen Gewinneinbrüche und damit sichtbare Misserfolge für Vorstände und Top-Manager. Diese Aussicht wird das Recruiting-Dilemma direkt auf die Vorstandstische und ins Herz der Unternehmen rücken. Mit hoher Wahrscheinlichkeit gilt die HR-Strategie dann nicht länger als verzichtbares Gutmenschentum. Vermutlich ist die HR-Abteilung auch nicht länger Dienstleister oder Businesspartner. Entweder sie schafft es zum Strategen auf höchster Vorstandsebene oder sie wurde aufgelöst![5]

Dies ist der Grund, warum das Recruiting-Dilemma auch für uns Trendforscher und Strategieberater zum Zukunftsthema Nummer eins wird. Denn seien wir ehrlich: Es gibt hunderte von theoretischen Texten zu Veränderungen im Personalmanagement. Doch keiner kann uns wirklich in die kommende Welt der Vollbeschäftigung hineinversetzen. Keiner lässt uns die Ängste, Zwänge, Hoffnungen und Chancen der kommenden Jahre wirklich spüren. Dies soll mit diesem Buch anders werden. Ich lade Sie ein, ‚von hinten’ auf die Entwicklung der kommenden Jahre zu schauen.

Ich lade Sie ein auf eine Zeitreise in die Zukunft. Lassen Sie sich entführen in den ganz normalen Alltag des Jahres 2025. Sie werden Personalmanager treffen, die schon erlebt haben, was Ihnen in den kommenden Jahren erst begegnen wird. Und Sie werden erleben, nach welchen unterschiedlichen Strategien die Personalchefs der Zukunft, Thomas Krüger und Melanie Polenz, agieren.[6]

Die zwei Personalstrategien der ‚Fluiden Unternehmen’ und der ‚Caring Companies’ die ich beschreiben werde, gehen zurück auf zwei wichtige Forschungsarbeiten, die in den letzten Monaten in dem von mir geführten Trendforschungsinstitut 2b AHEAD ThinkTank entstanden sind2. Sie wurden wesentlich mitgeprägt durch die beiden Co-Autoren Prof. Dr. Lothar Abicht und Marcel Hörnschemeyer. Bei beiden will ich mich ausdrücklich bedanken: Dieses Buch würde es ohne die beiden nicht geben, zahlreiche kluge Ideen, von denen Sie lesen werden, entstammen ihren Köpfen.

Tauchen Sie ein in Strategien, die Sie in den kommenden Jahren so oder ganz ähnlich selbst in Ihren Unternehmen einsetzen werden. Manches wird Sie überraschen! Anderes haben Sie kommen sehen! Einiges sagen andere Experten völlig anders voraus! Das ist normal, wie könnte es anders sein! Doch bevor Sie versuchen, die unlösbare Frage zu beantworten, wer denn nun die Zukunft richtig voraussagt … geben Sie bitte der ehrlichsten Antwort eine Chance: Sie bestimmen die Zukunft! Denn: die prognostizierbaren Trends und Strategien sind nur das Umfeld. Die wahre Zukunft ist genau das, was Sie daraus machen!

Ich wünsche Ihnen eine große Zukunft!

Sven Gábor Jánszky

Anmerkungen

Im Interesse der besseren Lesbarkeit wird im gesamten Band auf eine geschlechterdifferenzierende Schreibweise (z. B. Managerinnen und Manager) verzichtet. Selbstverständlich ist inhaltlich das jeweils andere Geschlecht mit eingeschlossen und der Autor geht von der grundsätzlichen Gleichwertigkeit beider Geschlechter aus.[7]

Alle Personen und die Handlung in diesem Band sind frei erfunden.

Eventuelle Ähnlichkeiten mit lebenden oder toten Personen oder Firmen sind nicht beabsichtigt und wären rein zufällig.

1Siehe Fußnoten 7-9 S. 54–55.

2Abicht/Jánszky, 2025 – So arbeiten wir in der Zukunft, 2013; Hörnschemeyer/Jánszky, Personalstrategien für eine Welt der Vollbeschäftigung, 2014.

2   Prolog

Donnerstag, 10. April 2025

Als sich die Fahrstuhltür öffnet, empfängt ihn das typisch schwergelbe Licht. „Willkommen in der Dunkelheit!“, denkt Thomas und schleppt sich die letzten Meter zu seiner Zimmertür. Bis morgen früh wird ihn die allgegenwärtige Dunkelheit nicht mehr entlassen. Aber für heute ist es auch gut so.

Thomas wirft sich mit der Schulter gegen seine Hotelzimmertür. Bedächtig gibt das schwere Holz nach. „Eines muss man den Usbeken ja lassen“, geht es ihm durch den Kopf. „Die Türen und die Betten sind wirklich gut.“ In diesem Moment begräbt ihn auch schon der pralle Berg echter Federdecken unter sich. Einen halben Meter tiefer kommt er zum Liegen und atmet hörbar aus: „Geschafft!“

Es war wieder einer der typischen Tage hier in Taschkent. Morgens die Strategiesitzungen in der Schule. Dann tut den ganzen Tag kaum jemand etwas. Aber der übliche Termin am Nachmittag im Ministerium, der zieht sich. Bevor nicht jeder der Regierungsräte eine persönliche Ode an die deutsch-usbekische Freundschaft gerichtet hat, geht Leonid nicht zu seinem Schrank. Und bevor er nicht die halb volle Flasche Wodka auf den Tisch gestellt hat, wird nichts Dienstliches besprochen.[8]

Leonid ist sein Freund. Als Thomas vor Jahren das erste Mal vor seiner Bürotür im Ministerium stand, entzifferte er den Namen Prof. Leonid Peregudow, erster Sekretär der Abteilung für Hochschulwesen. Damals tat sich Thomas mit dem hier üblichen Mix aus russischer, usbekischer, tadschikischer und kasachischer Sprache noch schwer. Inzwischen versucht er einfach, nicht mehr alles zu verstehen. Die wichtigen Dinge erklären sich in den Ministeriumsrunden ohnehin von selbst. Etwa wenn ein Mullah ruft. Dann greift jeder nach seinem Wodkaglas und hält es unter den Tisch. „Weil Allah nicht durch Tische schaut“, wie Leonid beim ersten Mal erklärt hat. Das fand er sogar als Atheist einleuchtend. Inzwischen lässt Thomas sein Glas auch regelmäßig unter dem Tisch verschwinden. Man muss Allah ja nicht unnötig reizen.

Thomas streckt seine Arme in die weichen Daunenfedern. Seine Gedanken fliegen zurück. Vor Jahren, als er die ersten Male hier war, gab es bei Leonid im Ministerium immer noch etwas zu essen. Mal Plov, mal Fettschwanz. Es war damals wie Russisch Roulette. Wenn Plov aufgetischt wurde, hatte Thomas gewonnen. Bei Fettschwanz verbrachte er meist den restlichen Abend auf der Hoteltoilette. Plov ist die Leibspeise der Usbeken. Reis mit Baumwollöl und Hammelfleisch. Lecker! Fettschwanz dagegen schmeckt so, wie es klingt. Auch eine Spezialität. Leonid rollte stolz und vielsagend mit den Augen, als er es Thomas erstmals auftischte. Es ist der abgezogene Schwanz von extra gezüchteten Fettschwanzschafen. Er kann bis zu 30 Kilo wiegen. Das allein wäre noch nicht so schlimm. Aber er ist aus reinem Fett. Später auf einem Wochenendtrip mit Leonid in die ländliche Umgebung hatte Thomas auch die Schädel der Fettschwanzschafe gesehen. Sie wurden an der Straße auf offener Flamme gegart. Leonid sagte etwas von Delikatesse und bremste. Aber Thomas konnte ihn überreden, weiterzufahren.[9]

Thomas rollt sich nach links. Eine andere Art aus dem Bett herauszukommen gibt es nicht. So versunken wie er ist. Er zieht die Schuhe aus, pellt sich aus dem Anzug, springt in Jeans und T-Shirt, holt sich die Cola und die Schokolade aus der Minibar: der normale Beginn seines Abendprogramms. Eigentlich wollte er heute Abend noch etwas Schreibtischarbeit machen. Auf seiner Mailbox häufen sich die Anrufe und in seinem E-Mail-Eingang stapeln sich die Mails. Aber heute geht wohl nichts mehr. Der Alkohol macht müde. Fernseher an: ARD!

Weshalb das Erste Deutsche Fernsehen hier im Hotel Lotte Palace in der usbekischen Hauptstadt, mehr als 5.000 Kilometer von München entfernt, trotzdem auf Taste eins der Fernbedienung liegt, hatte Thomas nie verstanden. Aber vermutlich hat es etwas damit zu tun, wie auch er hierher kam. Vor 4 Jahren war das gewesen. In seiner Firma in München fehlten schon seit Jahren qualifizierte Mitarbeiter. Langsam wurde das zum echten Problem. Als Personalchef hatte er alles versucht: Er hatte Frauen nach der Mutterschaft umworben, er hatte Senior-Trainee-Programme für Über-60-Jährige erfunden und er hatte Fachkräfte in den üblichen Gastarbeiterländern überall auf der Welt angesprochen. Doch die gingen viel lieber in Länder, wo sie mit kleinen Englischkenntnissen ein gutes Leben haben konnten. „Deutschland ist viel zu kompliziert!“, hatte er immer wieder gehört.[10]

Eines Tages war ihm der Zufall zu Hilfe gekommen. Er hatte nach dem Wort ‚Gastarbeiter’ gegoogelt und war auf ‚Gastarbayter’ gestoßen. Erst war es nur seine Neugier gewesen, die ihn zum Weiterklicken animiert hatte. Wer begeht denn solch groteske Schreibfehler? Doch dann stellte sich heraus, dass es das Wort tatsächlich gab. Genau wie: ‚Buxgalter’ für Buchhalter, ‚Vafli’ für Waffel, ‚Tseytnot’ für Zeitnot und ‚Reys’ für Reise. In Usbekistan! Es hatte ein bisschen gedauert, ehe Thomas begriffen hatte, dass die wirklichen Potenziale für internationale Mitarbeiter nicht in Indien oder Südeuropa liegen, sondern auf der arabischen Halbinsel und in Mittelasien! In Ägypten lag damals das Durchschnittsalter der Bevölkerung bei 24,3 Jahren, im Irak bei 20,9 und in Usbekistan bei 25,7 Jahren. Jedes Jahr verließen hunderttausende Absolventen die Hochschulen auf der Suche nach einer anspruchsvollen und gut bezahlten Arbeit. Ohne in ihrer Heimat eine solche Arbeit zu finden.

Also war er nach Taschkent geflogen und hatte Menschen gefunden, die gut ausgebildet und ohne übertriebene Ansprüche am Rande der globalisierten Welt leben … und in deren Weltbild Deutschland noch kein Museum, sondern ein Wirtschaftsmusterland darstellt. Nach ein paar Monaten hatte er Leonid getroffen und ihn überredet, einen Exklusiv-Vertrag zu schließen. Für 3 Jahre durfte Thomas’ Firma als einziges ausländisches Unternehmen kommerzielle Schulen in Usbekistan einrichten. Sein Ziel: Gastarbeiter bereits in Schule und Studium gezielt für die eigene Firma auszubilden und dann nach Deutschland zu bringen.[11]

Das hatte er Leonid nicht so direkt gesagt. Natürlich kann man die Usbeken nicht einfach abwerben und nach Deutschland bringen. Auch die usbekische Regierung hat kein Interesse, Millionen Dollar in die Hochschulausbildung junger Menschen zu investieren, die dann abwandern. Also mussten Modelle her, bei denen alle Beteiligten gewinnen. Thomas war also zu Leonid gegangen und hatte vorgeschlagen, eine deutsche Schule und einen deutschen Studiengang hier in Taschkent aufzubauen. In dieser Phase der Vorintegration, wie Thomas das aus deutscher Sicht nannte, gab es gezielte Werbung, Sprachkurse, Beratungen zum deutschen Arbeitsmarkt und auch die Vermittlung von deutscher Kultur. Für diese Schüler und Studenten wurde schon von Anfang an vereinbart, dass sie an einer deutschen Hochschule weiterqualifiziert werden würden.

Dann sollten sie als hoch qualifizierte Fachkräfte in gut bezahlte, verantwortungsvolle Jobs nach Deutschland gehen. Thomas nutzte das Wort ‚Premiumgast’. Leonid gefiel das. Die jungen Usbeken würden nicht als Bittsteller nach Deutschland kommen. Sie würden Unterstützung bekommen bei der schulischen Integration von Kindern oder Partnern, bei der Vertiefung der Sprachkenntnisse, beim Gang zu Ämtern und bei der Integration in Vereine und Bürgerorganisationen.[12]

Manche würden sicher für immer in Deutschland bleiben und ihre Familie nachholen, erklärte Thomas seinem neuen usbekischen Freund. Aber die Mehrzahl würde nach einigen Jahren in ihre Heimat zurückkehren. Das wären jene Führungskräfte, die Usbekistan durch ihre internationalen Kontakte vom Rand der Weltwirtschaft ein Stück weiter in die Mitte rücken. „Denn was ist Wirtschaft anderes, als ein Netz von persönlichen Beziehungen?“, hatte Thomas gefragt. Leonid hatte ihn durchdringend angeschaut: „Und was habt ihr Deutschen davon? Die Ausbildung immer neuer Generationen kostet euch doch wahnsinnig viel Geld!“

Thomas hatte gelächelt. Denn Leonid machte den gleichen Fehler wie die meisten Personalchefs in Deutschland. Er verglich die überschaubaren Kosten einer Schule in Usbekistan nicht mit den immensen Kosten, die die stetige Suche nach qualifizierten Fachkräften in einem leer gefegten Arbeitsmarkt in Deutschland brauchte. Unter dem Strich war das hier die billigste Variante. Aber das sagte er nicht. Seine offizielle Antwort war: „Wir Deutschen nutzen eine Zeit lang eure gut ausgebildeten Arbeitskräfte. Und wenn die dann wieder zurückgehen, haben wir stabile Wirtschaftsbeziehungen zu euch und damit in eine Region, die sich im Aufschwung befindet.“ Leonid fand das überzeugend.[13]

Später hatte Thomas gemerkt, dass außer Leonid und dessen Untergebenen offensichtlich niemand in der usbekischen Regierung von diesem Vorzeigeprojekt der deutsch-usbekischen Freundschaft wusste. Nach 3 Jahren wurde der Vertrag auch nicht verlängert. Doch diese Zeit reichte, um einen strategischen Vorteil im Kampf um die Gastarbeiter zu bekommen. Inzwischen hatte er hier im Hotel auch die Personalchefs einiger anderer großer deutscher Firmen gesichtet. Doch die deutsche Schule und der deutsche Studiengang IT-Management an der TUIT, der Toshkent Axborot Texnologiyalari Universiteti, gehört Thomas’ Firma. Daran ist nicht mehr zu rütteln. Und tatsächlich gibt es heute sogar die ersten Planungen für eine Außenstelle von Thomas’ Firma in Taschkent. Ein Entwicklungslabor soll es sein, in dem die aus Deutschland zurückgekehrten Führungskräfte dann auch Einheimische in die Firma holen, die nicht auf die deutsche Schule gegangen sind.

Seit der Studiengang vor 3 Jahren eröffnet wurde, wohnt Thomas bei seinen Besuchen hier im Lotte Palace Hotel. Es ist ein Kasten von einem Haus: der stylischste Kasten inmitten vieler Kästen. Früher war Thomas immer im Hotel Uzbekistan abgestiegen. Mehr im Zentrum, aber noch riesiger und noch kastenförmiger. Die Taschkenter haben ihren Stadtnamen wirklich ernst genommen: ‚Stadt aus Stein’ heißt er übersetzt. Als im Jahr 1966 bei einem Erdbeben die Stadt fast völlig zerstört wurde, nahmen die sowjetischen Kasten-Fetischisten das Zepter in die Hand. An die ursprüngliche, orientalische Architektur erinnern heute nur noch die wenigen blauen Kuppeln auf dem Parlament, dem Rathaus und dem Timuridenmuseum.[14]

Thomas geht zum Fenster und zieht die Gardine beiseite. Direkt vor seinem Hotelfenster steht das Nationalmuseum: ein riesiger, weißer Kasten. Nur ohne Fenster. Dahinter kann er die Universität sehen. Sie wird nur teilweise verdeckt vom nächsten Kasten, einem Bürohaus mit riesiger Uhr an der Fassade und einem Mobilfunkmast auf dem Dach: dem größten, den Thomas je gesehen hat! Er würde sich nicht wundern, wenn dort der Geheimdienst säße.

Aber es gibt auch grüne Inseln zwischen den Kästen. Gleich vor dem Hotel beginnt der kleine Park, der auf der anderen Seite zur Staatsoper führt. Und wenn er sich nach rechts aus dem Fenster lehnt, sieht Thomas das Parlamentsgebäude. Noch weiter hinten, über den Fluss Anchor hinweg, das Fußballstadion. Hier spielt Pachtakor, der Fußballklub, in einem völlig neuen Stadion, das aussieht, als wären Außerirdische mit einem UFO gelandet. Als Thomas eines Tages mit Leonid über Fußball plaudern wollte und nichts ahnend Pachtakor ansprach, hatte er den größten denkbaren Fettnapf erwischt. Denn was Thomas nicht wusste: Der Club wurde weltweit bekannt, als 1979 die gesamte Mannschaft bei einem Flugzeugunglück starb. Leonid kamen fast die Tränen. Er brauchte für die ganze Geschichte einige Gläser Wodka. Er erzählte mit brüchiger Stimme, als wären es alles seine Familienmitglieder gewesen. Damals spielte man noch in der höchsten sowjetischen Liga. Nach der Unabhängigkeit Usbekistans qualifiziert sich Pachtakor nun fast jedes Jahr für die AFC, die asiatische Champions League.[15]

Ein paar Monate später bekam Thomas eine Einladung. Freudestrahlend nahm ihn Leonid ins Stadion mit. Zusammen sahen sie das Hinspiel im AFC-Halbfinale gegen den chinesischen Meister Guangzhou. Kein schlechtes Spiel! Es endete 2:2. Aber im Rückspiel in China hatte Pachtakor keine Chance.

Der Fernseher reißt Thomas jäh aus seinen schwelgerischen Champions-League-Gedanken. 148 neue Messages habe er bekommen, meldet der Fernseher, der sich offensichtlich von selbst mit Thomas’ intelligentem Kommunikationsassistenten im Smartphone verbunden hat. Ob er die Messages vorgelesen bekommen möchte, fragt die sonore Stimme seines Assistenten. „NEIN!“ Thomas’ Stimme ist weniger sonor, eher unwirsch und etwas zu laut. Sekundenbruchteile später merkt auch er es. Hat er gerade den Fernseher angeschrien? Offensichtlich tut der Wodka doch seine Wirkung.

Thomas wirft sich auf sein Bett. „Rob, verbinde mich mit LinkedIn!“, ruft er in den Raum. Rob heißt sein elektronischer Assistent. Und der ist überall: auf dem Computer, in der Uhr, im Schreibtisch, in der Datenbrille, auf dem Smartphone und jetzt gerade im Fernseher. Rob befolgt die Anweisung sofort. Auf dem Fernsehbildschirm erscheint das blaue Logo. Automatisch meldet Rob seinen Besitzer an. Der lässt sich entspannt in das Kissen fallen. Bei dem nichtssagenden Fernsehprogramm und seiner Unlust auf ernsthafte Nachrichten könnte ein bisschen LinkedIn-Surfen genau die richtige Abendbeschäftigung sein.[16]

Kurz denkt Thomas daran, wie spöttisch sein Sohn jetzt schauen würde. Für Marvin ist LinkedIn der Inbegriff der „Alten“. Er ist bei BranchOut und neuerdings auch bei Zhaopin. Die machen das Gleiche wie LinkedIn, nur moderner. BranchOut ein bisschen amerikanischer und in Bubblegum-Facebook-Tradition, Zhaopin etwas chinesischer und nüchtern, sachlich. Thomas kennt sich natürlich mit den modernen Jobportalen aus. Sein Beruf bringt das mit sich. Aber er hat festgestellt, dass er für sich selbst die besten Kontakte immer noch bei LinkedIn findet. Es scheint die Plattform für seine Generation zu sein.

Schnell hat er die Benachrichtigungen und die neuen Kontaktanfragen durchgescrollt. Dann überfliegt er, wer sein Profil in den letzten Tagen angesehen hat. Keine Überraschungen dabei. Also ist endlich Zeit für eine Sache, die er schon lange mal wieder probieren wollte: „People you may know“. Allein diese Funktion hat Thomas’ Leben in den letzten Jahren wirklich bereichert. Hier hat er alte Freunde wiedergefunden und auch neue Gleichgesinnte.

Es ist wie immer. Binnen Sekunden lässt sich Thomas von der Welt der Empfehlungen gefangen nehmen. Auf dem Bildschirm erscheinen Gesichter und Namen und verschwinden wieder. Die Verknüpfungen zeigen ihm, an welcher Stelle seines Lebens er mit diesen Personen in Kontakt gekommen war. Eine neue Funktion wird gerade im Beta-Stadium getestet. Sie sagt dem Nutzer sogar, in welchem Gefühlszustand er sich damals befunden hat, als er die jeweilige Person getroffen hat. „Das ist nun aber des Guten etwas zu viel“, hatte Thomas damals gedacht, als er zum ersten Mal von dieser Funktion hörte. Aber wenn er diese simple Emotionserkennung mit jener Gedankenerkennung vergleicht, die Marvin und seine Freunde inzwischen nutzen, dann sollte er sie vielleicht doch irgendwann einmal probieren. Nicht heute![17]

Mit kleinen Handbewegungen scrollt er sich durch die unendliche Masse der Bilder, Personen und Namen. Manche kennt er, manche vielleicht, manche möchte er nicht mehr kennen. Bei einigen hinterlässt er mit einem Fingertipp nur einen wortlosen Kontaktwunsch. Bei zwei anderen spricht er einen kurzen, persönlichen Gruß in den Raum. Rob macht daraus einen geschriebenen Satz. Das selbst zu tippen, hat Thomas heute Abend keine Lust mehr.

„Martin Zweibrück?“ Fast hätte Thomas diesen Namen überscrollt. Eigentlich war er schon fünf Namen weiter. Aber irgendetwas lässt ihn zurückschauen. Das Gesicht kennt er doch?! Oder nicht? Nein, eigentlich nicht. Also weiter. Zweibrück? Noch mal zurück. Ist das etwa der Martin …? DER Martin? Mit dem er beim Studium das Wohnheimzimmer geteilt hat? Thomas zeigt mit dem Zeigefinger auf das Gesicht im Fernseher. Das Profil öffnet sich. Ort: Gardelegen. Wo ist das denn? Keine Ahnung! Kam Martin nicht aus Stuttgart? Vielleicht ist er es doch nicht. Das wäre ja auch ein Zufall. 30 Jahre ist das her![18]

Aber dann sieht er die Zeile darunter. Da steht: Education: Universität Paderborn. Das ist es! Damals in Paderborn. 1985 hatten sie das Studium begonnen. Wirtschaftswissenschaften. Später kam der Schwerpunkt hinzu: Human Resources. Martin und Thomas waren zufällig von der Uni in dasselbe Wohnheimzimmer gesteckt worden. Sie stellten schnell fest, dass sie gut zusammen passten. Thomas war mehr der Draufgänger, Martin war der Stillere von beiden. Thomas kann sich an manche Situationen erinnern, in denen Martin ihn nach nächtlichen Kneipentouren nach Hause bringen musste. Für den impulsiven Thomas war es in der Stadt der Katholiken und britischen Besatzungssoldaten manchmal nicht einfach gewesen, den diplomatischen Weg zu finden. Aber was macht der Martin jetzt in Gardelegen? Wo das liegt, hat Rob inzwischen ungefragt auf den Bildschirm gebracht. Was hat Martin da wohl hingetrieben?

Thomas streckt noch mal den Finger Richtung Fernseher. Diesmal tippt er virtuell auf die Worte ‚Universität Paderborn’. Es sind 13.296 Alumni. Oh je! Er tippt weiter: ‚Abschlussjahr’. Ein Suchfeld geht auf. Thomas sagt: „1989“. Bingo! Nur noch 37 Personen: Uwe ist da und Hartmut, Melanie Polenz auch, und der Alexander. Interessant!

3   Das Leben der Jobnomaden

Summary

Die Vorstellung der Menschen von ihrem Leben hat sich innerhalb von nur zwei Generationen dramatisch verändert. Während unsere Großeltern noch klassisch von drei Lebensphasen ausgingen (Jugend, Arbeit, Rente), leben die heutigen Mitarbeiter bereits nach dem Acht-Phasen-Modell. Je nach ihren persönlichen Werten und der Gewichtung von Familie und Beruf entstehen die Lebensmodelle der frühen und der späten Familien. Sie unterscheiden sich hauptsächlich in der persönlichen Affinität zu den grundlegenden Triebfedern der Menschen: Anerkennung und Zugehörigkeit. Dabei übernimmt die Arbeit mehr und mehr die Funktion der Selbstverwirklichung.[19]

HR-Abteilungen können nicht mehr zielgruppenorientiert arbeiten, sondern müssen ihre Strategien an ganz individuellen Lebenswegen, vielfältigen Wechseln durch Ausstiege und Einstiege, zwischenzeitlichen Bindungen, vorübergehender Sesshaftigkeit und neu aufflammender Dynamik ausrichten. Die Arbeitswelt der Zukunft wird geprägt durch die „Workforce of One“.

Sonntag, 13. April 2025

Kaum ist der versteckte Ping-Ton in der Kabine verklungen, da erscheint auch schon wieder ihr strahlendes Gesicht im Gang. Thomas fliegt gern mit Uzbekistan Airways. Die Stewardessen sind freundlicher als die anderen, glaubt er festgestellt zu haben. Auf jeden Fall sind sie jünger. Thomas mag ihre runden Gesichter mit der asiatisch angehauchten Augenpartie und dem vollen europäischen Mund. Zu diesem Strahlen passt zwar das altmodische streng-blaue Kostüm so gar nicht, aber man kann ja nicht alles haben.

Offensichtlich ist Thomas nicht der Einzige, der das denkt. Der Mann auf 1C grinst Thomas zu, halb wissend, halb grüßend, nachdem er die Stewardess von unten nach oben gemustert hat. „Muss ich ihn kennen?“, überlegt Thomas. Er kann das Gesicht nicht einordnen. Jene Männer, die das sinnleere Business-Flieger-Spiel um Platz 1C so intensiv spielen, dass sie auch noch gewinnen, findet er ohnehin suspekt. Vermutlich ist das einer der Neu-Usbekistan-Fans, die Thomas’ Beispiel gefolgt sind und nun auch in Taschkent rekrutieren. Oder hat er ihn einmal als Redner auf einem der Kongresse erlebt?[20]

„Das soll nicht mein Problem sein“, denkt sich Thomas und holt den Laptop aus der Tasche. Seit Tagen freut er sich schon auf diesen Flug. Sechs Stunden, um alle seine ehemaligen Studienkameraden zu recherchieren. Seit jenem trunkenen Abend im Hotelzimmer lässt ihn ein Gedanke nicht mehr los: Es sind genau 40 Jahre vergangen, dass sie in Paderborn ihr Studium begonnen hatten. Wenn das kein Anlass für ein Klassentreffen der Studiengruppe ist! Hier im Flieger hat er genug Zeit und Muße, so viel wie möglich über seine ehemaligen Studienkameraden zu recherchieren. Endlich einmal eine sinnvolle und angenehme Beschäftigung. Das Schlimmste an den neuen Arbeitswelten, jedenfalls nach Thomas’ Empfinden, sind diese Leerlauf-Phasen beim Reisen: Man hat zu viel Zeit, um nichts zu tun, aber auch keine Chance, effektiv zu arbeiten.

Plötzlich huscht ein Lächeln über Thomas’ Gesicht. Er muss über sich selbst und sein Luxusproblem lachen. Was mag wohl sein Vater über Menschen wie Thomas denken, die in jeder Woche mehr Flugreisen machen als der Vater im ganzen Jahr. Und sich dann noch über die vergeudete Zeit beschweren! „Es ist schon dramatisch, wie sich die Vorstellungen vom Arbeitsleben in den vergangenen 10 Jahren geändert haben“, schießt es ihm durch den Kopf. Die Generation seiner Eltern hatte noch ein klares 3-Phasen-Lebensmodell vor Augen:[21]

  • Jugend und Ausbildung,

  • Erwachsensein und Arbeit,

  • Alter und Rente!

Das war schön einfach! „Ob es jemals wirklich zutraf?“ Thomas ist sich da nicht mehr sicher.

Aber eines weiß er genau: Wenn er als Personalchef heute mit den Jobkandidaten redet, dann ist von diesen 3 Phasen nichts mehr zu spüren. Aus Spaß hatte Thomas vor einigen Wochen die Lebensphasen der heutigen Generation einmal durchgezählt. Auf mindestens acht war er gekommen:

  • Die 1. Phase der Kindheit und Jugend bis zum Alter von etwa 16 Jahren verbringen die Kinder nach wie vor zu Hause bei den Eltern. Allerdings ist das Familienleben um einiges mobiler geworden. Dafür sorgen die häufigen Umzüge und das Leben in Patchworkfamilien, die inzwischen völlig normal sind.

  • Die 2. Phase, so hatte er sich das damals zurechtgelegt, ist geprägt von der Gründung des ersten eigenen Haushalts. In diese Phase fallen die erste Berufsausbildung, das Studium und die erste längere Partnerschaft. Abhängig von der Prägung durch festere oder losere Elternstrukturen ist diese zweite Phase bei manchen eine sehr mobile und dynamische Lebensphase. Sie führt viele der jungen Leute durch unzählige Städte, verschiedene Länder und Kulturen. Für die anderen ist sie eine Phase, die geografisch nur einen kleinen Schritt vom Elternhaus weg erlaubt.[22]

  • Die 3. Phase ist die erste Jobphase. Sie ist in vielen Fällen geprägt von einer ungebremsten Mobilität über Länder und Kontinente hinweg, von Firma zu Firma, von Projekt zu Projekt. Diese Phase dauert über die Hochzeit oder den Beginn der ersten Partnerschaft fürs Leben hinweg bis zur Familiengründung. Also bis zur Geburt des ersten Kindes. Abhängig vom Lebensmodell für eine frühe oder eine späte Familie dauert diese Phase etwa bis zum Alter von 30 oder 40 Jahren.

  • Dann kommt Phase 4, die Familienphase. Egal wie dynamisch und mobil die vorhergehende Phase gewesen sein mag, jetzt geht es in den meisten Fällen um die Entscheidung für den Ort, an dem die Kinder aufwachsen sollen. Diese Phase dauert meist an, bis das letzte geplante Kind etwa 4-5 Jahre alt geworden ist, also bis zum Alter von ca. 38 oder 48 Jahren. In dieser Phase wird das Leben ruhiger und sesshafter. Es entstehen Bindungen an Orte, Unternehmen und Menschen. Oft zeigt sich allerdings, dass auch dies nur Bindungen auf Zeit sind.

  • Denn in der 5. Phase kommt das Nomadentum zurück. Das ist jene Zeit, über die Thomas sich früher mit seinem Vater häufig gestritten hat. Denn der hatte Stein und Bein geschworen, dass eine Familie, die einmal sesshaft geworden ist, an diesem Ort auch für den Rest ihres Lebens bleibt. Aber das war wohl eher der Wunsch der Elterngeneration, dass ihre Kinder auch so leben mögen wie sie selbst. Doch die Wirklichkeit sieht anders aus: Die Menschen sind mitnichten dauerhaft sesshaft geworden. Im Gegenteil: Nachdem die Kinder aus dem Gröbsten heraus sind, setzt eine neue, oft noch dynamischere Form des Nomadentums ein. Für die Verwirklichung in Job und Karriere werden Wohnorte genauso gewechselt wie Unternehmen und Branchen. Die Flugmeilenkonten wachsen ins Unermessliche. Es ist die Phase, in der es wieder um die Selbstverwirklichung und das Geldverdienen geht. Thomas weiß, wovon er spricht: Mit seinen 56 Jahren liegt das alles noch nicht allzu weit zurück.[23]

  • Wenn er ehrlich ist, dann hat er selbst schon die 6. Phase erreicht. Hier sind die eigenen Kinder endgültig aus dem Haus. Die Eltern sind dann zwischen 52 und 62. Typisch für diese Phase, hat Thomas beobachtet, ist im besten Fall die Neuausrichtung des Familienlebens: Eine Rückbesinnung auf eine Zweierpartnerschaft, die aber zugleich die Selbstverwirklichung der beiden Partner ermöglicht. Bei den meisten seiner Kollegen führt das dazu, dass sie irgendwann zu dem Entschluss kommen, das gemeinsame Haus und die bisherige Heimat aufzugeben. Einige hängen länger daran als andere. Aber um die Partnerschaft neu zu beleben und im Beruf die vermeintlich letzten Stufen der Karriereleiter zu erklimmen, kommt kaum jemand daran vorbei. Aber auch wenn die 6. Phase für ihn selbst gerade die aktuelle und herausfordernde ist, so ist sich Thomas sicher, dass die interessanteste Phase erst noch kommt.[24]

  • Phase 7 findet Thomas deshalb so interessant, weil sie für viele Menschen völlig neu ist. Erst seit einigen Jahren kann man beobachten, dass es diese Phase überhaupt gibt. Es ist die Phase des Neuanfangs! Thomas kennt immer mehr Menschen, die im Alter zwischen 50 und 60 Jahren noch einmal einen kompletten Neuanfang wagen. Sein Vater mag das Wort Neuanfang nicht. Aber Thomas ist sich sicher, dass er selbst sich auch mit diesem Gedanken trägt. Zuerst hatte er beobachtet, dass im Bekanntenkreis seiner Eltern viele anscheinend glückliche Ehen kaputt gehen. „Warum?“, fragte er sich. Und: „Warum ausgerechnet jetzt? Nach 30 Jahren Ehe?“ Irgendwann im Gespräch mit seinem Vater kam er dann auf die Antwort: Die Generation der 50- bis 60-Jährigen begreift gerade, dass noch ein ganzes Drittel des Lebens vor ihr liegt. Die durchschnittliche Lebenserwartung liegt inzwischen bei 90 Jahren, nicht mehr bei 75, wie nach dem Krieg. Was tun Menschen, die Geld und Lebenserfahrung gesammelt haben und sich zwischen 50 und 60 noch kraftvoll und aktiv fühlen? Sie hinterfragen ihr eigenes Leben und erfinden sich neu. Es ist die Phase, in der sie sich nochmals einen neuen Job suchen, eine neue Heimat oder gar eine neue Beziehung. Im Unterschied zu ihrer Elterngeneration haben sie verstanden, dass die kommenden Jahre nicht nur ein Absitzen des Lebensrests sein können, sondern eine bislang nicht für möglich gehaltene letzte Phase der Selbstverwirklichung. Diese Phase dauert dann - je nach körperlicher Konstitution - bis zum Alter von 80 Jahren.[25]

  • Und erst die achte Phase ist nach Thomas’ neuer Lebens-Phasen-Rechnung wirklich die Phase des Zurücklehnens. Sie unterscheidet sich gar nicht wesentlich von den früheren Vorstellungen des Lebensabends. Solange es körperlich möglich ist, bleiben die Alten im eigenen Haushalt, danach in Pflegeeinrichtungen. Thomas muss insgeheim grinsen, als er an das Gespräch mit seinem Vater denkt. Der hatte verblüfft dagesessen. Sprachlos! … und dies geschieht nicht oft. Also hatte Thomas damals zu Ende doziert: „Der wichtige Unterschied zu eurer früheren Vorstellung ist in dieser Phase nur das Alter. Es ist eben nicht die dritte Lebensphase ab 60, sondern die achte Phase ab 80.“

Die schöne Stewardess blickt ihn etwas irritiert an, Thomas blinzelt entschuldigend. Da muss er sich wohl in Gedanken an das Gespräch mit seinem Vater so wohl gefühlt haben, dass er sie ungeniert angegrinst hat. Diese Charmeoffensive hat sie offenbar leicht überfordert. Aber sie nimmt es locker: „Haben Sie noch einen Wunsch?“ Thomas lässt sich noch einen Tee bringen. Mit Marmelade. Der ist Weltklasse!

Die leere Seite auf seinem Bildschirm füllt sich rasch mit Namen. Fast fühlt Thomas sich überrascht, wie schnell es geht, die Lebenswege der Menschen nachzuverfolgen. Obwohl er es natürlich genau weiß. Denn das ist ein großer Teil seines Jobs. Aber heute geht es nicht um den Job. Das hier ist privat. Ob man auch sein eigenes Leben so einfach nachverfolgen kann? Thomas tippt seinen Namen in das Suchfeld: Thomas Krüger. Als er das Ergebnis sieht, rückt er sich erleichtert in seinem Flugzeugsitz zurecht. Mehr als 10 Millionen Treffer, und auf der ersten Seite streiten sich ein Politiker, ein Buchautor und ein Immobilien-Sachverständiger um die besten Plätze. Offensichtlich hat Thomas die Gnade des banalen Namens.[26]

Doch fast alle anderen seiner ehemaligen Kommilitonen hat Thomas inzwischen auf dem Schirm. Die meisten sind tatsächlich in die Personalbranche gegangen. Klaus ist Headhunter geworden, Uwe ist Personalchef bei einem großen Versicherer in Karlsruhe, Hartmut ist wohl in die USA gegangen und inzwischen eine große Nummer in einem IT-Konzern. Ein Professor für Human Resources ist dabei, einer ist offenbar in Paderborn geblieben und dort Leiter des Jugendamtes. Alexander steckt im Silicon Valley. Und Melanie, Martin und die anderen sind offenbar als Personaler in Deutschland unterwegs.

Thomas lehnt sich zurück. „Verrückt, wie unterschiedlich die Lebenswege verlaufen. Obwohl wir alle gleich alt sind und damals in Paderborn auch ungefähr die gleiche Lebenseinstellung hatten!“, geht es ihm durch den Kopf. Einige der Lebensläufe passen perfekt auf Thomas’ 8-Phasen-Modell, andere scheinbar überhaupt nicht. „Ob meine Theorie doch nicht zutrifft?“ Noch einmal vertieft er sich in die Lebensläufe. Je mehr er liest, desto mehr kommt ihm ein Verdacht: Könnte es sein, dass die Menschen die genannten Lebensphasen in unterschiedlichen Geschwindigkeiten durchlaufen? Die Hauptdifferenz in den Lebensläufen liegt offensichtlich beim Zeitpunkt der Familiengründung. Kann es sein, dass es ‚frühe Familien’ und ‚späte Familien’ gibt1[27]? Und wenn ja, warum? Was treibt sie?

Unweigerlich kommt Thomas die jüngste Umfrage unter seinen Mitarbeitern in den Sinn. „Was sind die wichtigsten Entscheidungskriterien für einen Job?“, hatte er gefragt. Die Hauptantworten lagen klar auf der Hand:

  1. Persönliche Herausforderung,

  2. Gesellschaftlicher Sinn,

  3. Gutes Team.

Als er diese Top 3 zum ersten Mal gesehen hatte, hielt sich Thomas’ Überraschung in Grenzen. „Natürlich“, hatte er seinen Mitarbeitern erklärt: „Die grundlegenden Triebfedern der Menschen sind Anerkennung und Zugehörigkeit. Anerkennung bekomme ich durch Herausforderungen; Sinn und Zugehörigkeit bekomme ich durch das Team.“

Sollte es bei seinen ehemaligen Kommilitonen ähnlich sein? Zugehörigkeit finden sie in ihren Familien, Anerkennung im Beruf. Für die einen war die Zugehörigkeit wichtiger als die Anerkennung. Deshalb haben sie schon früh, d.h. zwischen 20 und 30 Jahren, ihre Familien gegründet, zum Teil noch während des Studiums. Die Verwirklichung im Beruf ist zwar auch wichtig, jedoch zweitrangig. Sie wird später vollzogen. Das lässt sich an den Lebensläufen gut erkennen.

Das zweite Lebensmodell gewichtet die beiden Hauptwerte in umgekehrter Reihenfolge. Die Kommilitonen, deren Hauptwert die Anerkennung ist, gefolgt von der Zugehörigkeit, haben sich mit der Familiengründung viel mehr Zeit gelassen. Sie sind die späten Familien. Sie haben zunächst nach persönlicher Anerkennung gestrebt und die Phase zwischen 25 und 35 Jahren genutzt, um sich in Beruf und als Person zu verwirklichen. Auch sie hatten natürlich Partnerschaften, aber keine Kinder und keine Hochzeit. Die starken Bindungen sind sie nicht eingegangen. Erst später, zwischen 35 und 45 Jahren, hatten diese Menschen so viel Anerkennung im Beruf bekommen, dass sich ihr Verständnis von anerkennenswerten Leistungen veränderte. Plötzlich konnte auch die Gründung einer Familie zu einem Anerkennungsgewinn führen. Diese Leute hatten erst zwischen 35 und 45 Jahren geheiratet. Doch auch nach der Familiengründung scheint für sie Anerkennung wichtiger als Zugehörigkeit zu sein.[28]

Je länger Thomas über die verschiedenen Lebenswege seiner ehemaligen Mitstudenten nachdenkt, desto klarer wird ihm der Unterschied zur jüngsten Diskussion mit seinem Vater. Dessen Generation hatte die Arbeit noch als lästiges Übel empfunden, ohne das man nicht genügend Geld für eine erfüllte Freizeit zur Verfügung hat. Doch offenbar hatte es schon in Thomas’ Generation eine Umkehr gegeben. Seine Mitstudenten verstehen ihre Jobs als wesentlichen Teil der Selbstverwirklichung.

„Das macht unseren Job nicht einfacher“, denkt er, als er den Laptop herunterfährt und den Sicherheitsgurt wieder schließt. „Alles wird komplexer. Dass wir künftig länger und flexibler arbeiten, ist nichts Neues. Für uns als Personaler stehen immer mehr die ganz individuellen Lebenswege, die vielfältigen Wechsel durch Ausstiege und Einstiege, zwischenzeitliche Bindungen, vorübergehende Sesshaftigkeit und neu aufflammende Dynamik im Mittelpunkt des Geschäfts! Das, was die Zukunft der Arbeitswelt wirklich prägt, ist die ‚Workforce of One’. Jeder folgt seinen individuellen Wünschen und Zwängen. Na, halleluja!“[29]

1Jánszky, 2020 – So leben wir in der Zukunft, 2009, S. 78ff.

4   Warum wir alle studieren müssen

Summary

Die demografische Entwicklung führt bis zum Jahr 2025 zu einem erheblichen Mangel an Mitarbeitern auf allen Qualifikationsebenen. Damit verschwindet eine Urangst der vergangenen Generationen aus dem Bewusstsein der Menschen: die Angst vor der Arbeitslosigkeit. Mit der neuen Sicherheit macht sich ein neues Selbstbewusstsein breit. Gewinner der Entwicklung sind die Hochqualifizierten und Studierten. Im Vergleich zu den Arbeitgebern sitzen sie am längeren Hebel: Sie werden umworben, genießen steigende Löhne und können sich ihre Jobs aussuchen. Auch für Facharbeiter und Mitarbeiter auf mittlerem Qualifikationsniveau wird es immer einen Job geben. Allerdings werden diese aufgrund des Mangels an Hochqualifizierten mehr und mehr in Jobs eingesetzt, die über ihre Qualifikation hinausgehen. Die Folge sind Unzufriedenheit, Depression und das Gefühl dauerhaft den Anforderungen hinterherzuhinken. Allein im Segment der Niedrigqualifizierten gibt es noch genügend verfügbare Arbeitskräfte in Deutschland. Sie werden hauptsächlich als Assisted Worker eingesetzt: Ein IT-System analysiert ihre Fähigkeiten und Kompetenzen, es gibt vor, welche Arbeitsschritte sie im komplexen System durchzuführen haben, und es kontrolliert die Ergebnisse. Dies ist das Workforce-Management der Zukunft. Die logische Folgerung: Jeder muss Abitur machen! Jeder muss studieren![30]

Sonntag, 13. April 2025, abends

Es ist schon spät, als Thomas die Tür zu seinem Haus aufschließt. Der Kleine wird hoffentlich schon im Bett sein, geht es ihm durch den Kopf. Paul ist 13 und muss morgens als Erster in die Schule. „Schade, dass ich ihn heute nicht mehr sehen kann.“ Bei seinen längeren Reisen wird Thomas ab und zu von Sehnsucht gepackt. Am Ende ist er immer froh, wieder zu Hause zu sein. Heute stehen die Chancen nicht schlecht, dass er wenigstens seine Frau Ulrike noch begrüßen kann. Vielleicht auch Emma, die 16-Jährige? Wobei deren Tagesablauf inzwischen so unkalkulierbar geworden ist, dass man als Vater Glück haben muss, noch etwas Aufmerksamkeit abzubekommen.

„Hallo Papa!“ Emma steckt den Kopf aus dem Wohnzimmer. „Hallo Schätzchen!“ Sie kann sein glückliches Gesicht in der Dunkelheit vermutlich nicht sehen. „Komm rein. Wir haben auf dich gewartet.“ Thomas stutzt: „Ob das wohl ein gutes Zeichen ist?“

Zwei erwartungsvolle Augenpaare blicken ihn an, als er endlich auf der Couch sitzt. „Was ist los?“, fragt Thomas und schaut irritiert zurück. „Emma will mal mit dir reden“, sagt Ulrike und nickt ihrer Tochter aufmunternd zu. „Na wenigstens scheint es keine Schwangerschaft zu sein“, denkt Thomas noch, bevor Emma anfängt. „Dann würde meine Frau hier nicht so ruhig sitzen.“[31]

„Ich wollte mit dir darüber reden, ob ich wirklich studieren soll“, fällt die Tochter gleich mit der Tür ins Haus: „Julia und Anna wollen erst mal ein Jahr durch die Welt fahren und dann eine Lehre machen. Und ich würde so gern mitfahren!“ Bei Thomas läuten alle Alarmglocken. Er ahnt, was jetzt gleich kommt. Schnell blickt er zu seiner Frau hinüber. Aber Ulrike scheint gar nicht beunruhigt zu sein.

„Heißt das, du willst das Gymnasium abbrechen?“ Thomas’ Stimme klang wohl drohender als gewollt. Jedenfalls zuckt seine Tochter merklich zusammen: „Du findest das wohl nicht so gut? Aber Mama hat gesagt, dass das meine Entscheidung ist.“ Am schuldbewussten Blick seiner Frau erkennt Thomas, dass auch ihr nicht wirklich wohl bei der Sache ist.

„Emma, ich will dir mal etwas erzählen“, beginnt Thomas. Immer wenn er so beginnt, weiß die Familie, dass er jetzt zu einem längeren Monolog ausholen will. „Ich war ja gerade in Usbekistan. Weißt Du, warum ich dort war?“ Eine rhetorische Frage. Er beantwortet sie gleich selbst: „Weil es bei uns zu wenige arbeitende Menschen für zu viele Jobs gibt.

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