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Das Management-Alphabet | 151 Essays

Einleitung
151 «Songs» über die Verantwortung von Führungskräften

Seit Michel de Montaigne (1533–1592) versteht man unter Essays die geistreiche Auseinandersetzung eines Autors mit einem bestimmten Thema, insbesondere aus wissenschaftlicher, gesellschaftlicher oder kultureller Sicht. Der Autor hat relativ grosse Freiheiten und kann dabei auch die Kriterien wissenschaftlicher Methodik vernachlässigen. Ob meine Essays geistreich sind, müssen die Leser beurteilen. Ich nehme mir gerne die künstlerische Freiheit des Essayschreibers, will aber keineswegs auf wissenschaftliche Methoden und Referenzen verzichten. Was mich mit Michel de Montaigne verbindet, ist der Zweifel an absoluten Wahrheiten und die Weigerung, meine eigenen Erkenntnisse als dogmatische Lehrmeinungen zu verkaufen. Vielmehr hoffe ich, dass die Leserschaft aus meinen Anmerkungen und Folgerungen zu eigenem Denken und eigenständigen Urteilen angeregt wird.

Meine Essays betrachte ich als «Lieder» und das vorliegende Buch als Album. Die Essays sind wie die Songs eines «cantautore»: Er komponiert die Musik und schreibt die dazugehörigen Texte. Ich war jahrzehntelang Manager, «singe» also aus Erfahrung (mit allen Höhen und Tiefen, Erfolgen und Niederlagen), nach den wissenschaftlichen Methoden des Gesangs und mit der Leidenschaft des Leadsängers einer Band. Ich besinge nicht primär die Liebe (obwohl die Liebe zu den Menschen eine Voraussetzung ist, um eine erfolgreiche Führungskraft zu sein), sondern erzähle von den Facetten des Managements, das ein weites Feld zu beackern ist. Wie ein Album nicht ein Gesamtkunstwerk der Musik ist, stellt diese Essaysammlung nicht ein allumfassendes Managementbuch dar. Die Essays sind typisch für den «cantautore», der eine Botschaft überbringen möchte. Führung hat immer mit Menschen zu tun, und das Bild des Menschen ist positiv, auch im Berufsalltag. Aber es zeigt sich in vielen Farben und Schattierungen.

Führung ist ein Teil des Lebens. Sie begegnet uns überall: in der Familie, in Organisationen, Vereinen, der Politik usw. Es gibt Lebensbereiche mit ausgeprägten und andere mit flachen Hierarchien; wieder andere mit sichtbaren Führungskräften an der Spitze und solche mit subtilen, kaum wahrnehmbaren Führungsstrukturen. Führung hat so viele Ausprägungen und Herausforderungen wie das Leben selbst. Deshalb sind die wissenschaftliche Beschäftigung und die gedankliche Auseinandersetzung mit dem Management und dessen einzelnen Aspekten so wichtig und nie abgeschlossen. Es gibt immer wieder neue Modelle und neue Publikationen, die als neueste (oder als neu dargestellte) Erkenntnisse daherkommen. Erfahrungsgemäss werden «peer reviewed» Artikel, also Artikel, die mehrere Gutachter prüfen, nur von den einschlägig interessierten Kreisen gelesen, nicht aber von den im Berufsalltag steckenden Managern. Letztere lesen auch selten Managementbücher, höchstens einmal einen Bestseller, den sie in einem Flughafenshop kaufen und in dem sie blättern – in der Hoffnung, etwas Nutzbringendes zu entdecken. Vielleicht gelingt es mit den vorliegenden Essays, die Facetten des Managements in verdaulichen Portionen zu verabreichen, ähnlich den Drei-Minuten-Liedern, die die Radio- und TV-Stationen (mit Musikvideos) senden. Wenn sich die Leser vom einen oder anderen «Song» inspirieren und zum Nach- und Vordenken anregen liessen, wäre der Zweck erreicht.

Wie viele Führungskräfte hat die Schweiz? Es gibt etwa 600 000 Unternehmungen, darunter viele Einzelfirmen und solche, die nur wenige Mitarbeitende beschäftigen. Somit gibt es mindestens so viele Führungskräfte. Wenn wir noch die Vereine, Stiftungen und Verwaltungseinheiten des ganzen Landes hinzuzählen, nähern wir uns vermutlich der Millionengrenze. Das bedeutet, dass es eine grosse Zahl an Geschäftsführern, Divisions-, Abteilungs- und Teamleitern, Verwaltungs- und Stiftungsräten, Vereinsvorständen und Chefs von Verwaltungseinheiten gibt, also Führungskräfte auf verschiedenen Hierarchieebenen mit einer Vielfalt von Zielen und Aufgaben.

Das Buch deckt eine grosse Bandbreite des Managements ab. Ein CEO wird das Buch anders lesen als die Partnerin einer Anwaltsfirma; ein Teamchef interessiert sich für andere Essays als die Chefin einer Beratungsunternehmung. Junge Führungskräfte sowie Experten und Fachkräfte werden vermutlich gespannt sein zu erfahren, was von Führungskräften erwartet wird und welche Rolle sie in einer Firma haben. Allen wird hoffentlich gemeinsam sein, dass sie neugierig sind, neue Überlegungen kennenlernen und darüber nachdenken wollen.

Ohne Wille und Anstrengung gibt es keine Weiterentwicklung. Vielleicht braucht der Leser auch einen neuen Anlauf, weil er beim ersten Mal stecken geblieben ist oder nicht die erhoffte Reflexionshilfe erhalten hat. Er wird auch Wiederholungen finden, die notwendig sind, um wichtige Punkte der Führung zu unterstreichen oder aus einem anderen Blickwinkel zu beleuchten. Eventuell erschliesst sich im Verlauf der weiteren Lektüre ein Aha-Effekt; vielleicht öffnet ein anderes Essay die Türe zu einer neuen Betrachtungsweise.

Ich werde oft gefragt, ob ich das Bild einer idealen Führungskraft skizzieren könne. Obwohl ich einige Menschen kennengelernt habe, die mich beeindruckt haben, fällt es mir schwer, das Idealbild zu zeichnen. Eine Führungskraft ist immer in ihrem Kontext und in einer bestimmten Zeit zu sehen. Was der einen gelingt, misslingt der anderen, und wer bei der Firma X erfolgreich war, kann bei der Firma Y scheitern. Die Umstände, also das Umfeld, die Akteure, die Kultur, die Märkte, die politisch-sozialen Entwicklungen usw., spielen eine entscheidende Rolle. Nur sehr wenige Menschen sind überall und jederzeit erfolgreich. Jede Zeit erfordert andere Personentypen und spezielle Handlungen.

Welches Führungsmodell erfordert das digitale Zeitalter, in dem disruptive Geschäftsmodelle, lernfähige Roboter und unübersehbare Datenmengen die Welt der Unternehmungen und ihrer Manager in Atem halten?

Ich bin zu dem Schluss gekommen, dass viele Aspekte von Führung (Ziele mit Menschen erreichen) gleich bleiben, zum Beispiel die Leitfigur der vorbildlichen und verantwortungsbewussten Führungskraft und ihres von Wertschätzung gegenüber allen Menschen geprägten Handelns. Leadership und Management werden auch im digitalen Zeitalter nicht komplett neu erfunden werden. Hingegen wird das Wir wichtiger als das Ich, das heisst, dass Teams und deren Zusammenarbeit an Bedeutung gewinnen werden. Top-down-Management, also transaktionale Führung, starre Strukturen und Prozesse, Vorgaben von oben und Mikromanagement, wird nicht nur weniger wichtig werden, sondern könnte sich für die Entwicklung einer Unternehmung sogar als Hindernis erweisen.

In meinem C9-Leadershipmodell zeichnet sich die Führungskraft aus als

• «catalyst», als Katalysator, der Impulse und Ideen gibt und Aufgaben delegiert,

• «coordinator», der die diversen Initiativen und Projekte koordiniert,

• «coach», der Fragen stellt, zuhört und andere in ihrer Verantwortung belässt,

• «cheerleader», der seine Mitarbeitenden unterstützt, anfeuert und sich über ihre Erfolge freut.

Die in die wichtigsten Entscheidungen eingebundene C-Führungskraft steht voll und ganz hinter den getroffenen Entscheidungen und kommuniziert häufig mit allen Stakeholdern («communication»), ermöglicht die Zusammenarbeit inner- und ausserhalb ihres eigenen Verantwortungsbereichs («collaboration»), denkt und handelt aus Sicht des Kunden und bietet beste Dienstleistungen an («customer centricity»). So schafft und erhält der Manager eine Atmosphäre, in der neue Ideen («creativity»), das Lernen aus Fehlern und der Leistungswille selbstverständlich sind («culture»).

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Mit diesem C-Managementmodell kann eine Führungskraft ihre Verantwortung in der VUCA-Welt (VUCA = volatile, uncertain, complex, ambiguous) wahrnehmen.

Verantwortung steht im Zentrum, quasi im Herzen aller Führungsfragen. Jede Führungskraft ist für bestimmte Leistungen bzw. Ziele und die ihr anvertrauten Menschen verantwortlich, und zwar unabhängig davon, ob sich Führungshandlungen oder -unterlassungen in der Politik, in einem Verein oder in einer Unternehmung abspielen und unabhängig von der Situierung auf einer bestimmten Hierarchieebene.

Wer führt, trägt Verantwortung, ist also verpflichtet, Antworten zu geben, beispielsweise warum oder wie Ziele erfüllt und wie Personen, die mitgearbeitet haben, behandelt worden sind.

Verantwortung und Rechenschaftspflicht gehören zusammen, und zwar losgelöst von möglichen privat- oder strafrechtlich relevanten Verantwortlichkeiten. Wer führt, dem gehört der Erfolg oder der Misserfolg, und er oder sie «ver-antwortet» das entsprechende Resultat.

Verantwortung kennt diverse Anspruchsgruppen:

• Für sich selbst: Man ist sich selber der wichtigste Kunde; wie soll man andere führen können, wenn man sich selbst nicht managen kann?

• Um Machtmissbrauch zu verhindern oder der Macht entgegenzuwirken, falls es nötig ist.

• Für den eigenen Führungsbereich, also für Leistungen und anvertraute Menschen.

• Für Führungskräfte, weil sie die Zukunft der Unternehmung sind.

• Gegenüber der Unternehmung, für die Mann bzw. Frau eine Führungsrolle innehat; darin enthalten sind die Eigner, die Aktionäre oder Gesellschafter, die Investoren, der Verwaltungsrat und die Exekutivorgane.

• Für die Corporate Governance, also die Kontrolle und Steuerung der Unternehmung, um ihre Reputation und ihr Überleben zu sichern.

• Gegenüber dem Staat und der Gesellschaft, wenn es sich um einen Topmanager in einer Firma mit entsprechender Grösse handelt. Der Eigentümer eines Handwerksbetriebs mit sieben Angestellten hat nicht so grosse gesellschaftliche Verpflichtungen wie der CEO einer Firma, die in einer einzigen Region der wichtigste Arbeitsgeber ist.

Ich habe jahrzehntelang in verschiedenen Funktionen und Organisationen Führung ausgeübt sowie über Management recherchiert und nachgedacht, aber das «goldene Regelbuch des Managements» habe ich weder gefunden noch erfunden.

Immerhin gibt es Führungshandlungen und -erfahrungen, die sich bewährt haben. Diese möchte ich mit Ihnen teilen.

Meine Essays sollen dazu beitragen, dass Sie sich gedanklich mit Ihrem Führungsalltag beschäftigen, sich im einen oder anderen Fall selbst wiedererkennen, eventuell in Ihren Ansichten bestärkt werden oder allenfalls bereit sind, die eigene Position zu überdenken und weitere Optionen zu prüfen.

Nicht jedes Essay wird die Leserin bzw. den Leser direkt ansprechen oder ihr oder ihm eine konkrete Hilfe für den Alltag sein. Aber eventuell eröffnet ein anderes Essay neue Perspektiven, zum Beispiel aus der Sicht eines Mitglieds der Geschäftsleitung, oder weist auf eine noch unbekannte Dimension des Managements hin. Führung hat viele Facetten. Deshalb gibt es viele Lieder, viele Stimmen und viele Texte. Es lohnt sich, hineinzuhören und sich inspirieren zu lassen.

Führung ist eine Reise. Lassen Sie sich auf dieses Unternehmen ein, steigen Sie in den Zug, machen Sie ab und zu einen Halt und reflektieren Sie, aber geben Sie nie auf und stecken Sie sich immer neue Ziele. Ich begleite Sie.

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Anspruchsgruppen der Verantwortung. Die Icons werden auch in diesem Buch verwendet: Jedem Essay ist eines zugeordnet.

A

Abenteuer Führung

Achtsamkeit

After Action Review

Agilität

Alter und Laufbahn

Amtsdauer

Angst

Anstand

Arbeit

10 Armut

11 Arschlöcher

12 Assessment-Center

13 Assistenz

14 Auftragstaktik

15 Autoritäre Führung

1 Abenteuer Führung

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«Sie ist das perfekte Beispiel dafür, dass Führungskräfte als solche geboren werden. Wer das ‹Führungsgen› besitzt, besteht das Abenteuer Führung.» So lautete das Urteil über die Australierin Marjorie. Ich wollte mir selbst ein Bild von ihrem Potenzial machen und bat sie, mir ihre Lebensgeschichte zu erzählen.

«Ich bin in Tasmanien geboren. Wir waren zwei Mädchen und zwei Knaben und hatten eine schöne Kindheit. Unser Vater war in einer nahe gelegenen Unternehmung Chef der Produktion; unsere Mutter arbeitete Teilzeit in einem Versandhaus. Die Familie traf sich, wann immer möglich, zum gemeinsamen Abendessen. Hier tauschten wir uns aus; unsere Eltern interessierten sich für das, was wir tagsüber erlebt hatten. Als ich elf Jahre alt war, ermunterte mich mein Vater, den Pfadfinderinnen beizutreten. Mit 14 wurde ich dort Teamleiterin und mit 16 Abteilungsleiterin. Mein Vater gab mir oft Tipps für Übungen und wollte im Nachhinein wissen, wie es gelaufen sei. Mit ihm zusammen besprach ich, wie ich die Sommerlager konzipieren könnte. An der Highschool wurde ich nach einem Jahr Klassensprecherin. Im Volleyballteam unserer Stadt avancierte ich zum Captain; gemeinsam stiegen wir in die höhere Liga auf und behaupteten uns dort drei Jahre lang, bis ich mit 19 zum Studium nach Melbourne ging. Als das Studentenwohnheim einen neuen Leiter suchte, meldete ich mich. Mit meinem engagierten Team führten wir das Heim vier Jahre lang, und zwar ohne nennenswerte Zwischenfälle. Nach dem Studium suchte ich einen Job, der meinen Stärken entsprach. Ich habe Freude daran, Verantwortung zu übernehmen. Mein Vater und meine Brüder, vor allem der älteste, sind meine Ansprechpartner, und sie unterstützen mich.»

Heute leitet Marjorie im Rahmen eines Konzerns eine selbstständige Firma. Einer ihrer Abteilungsleiter beschrieb sie mir wie folgt: «Sie ist eine vorbildliche Chefin, ich arbeite gerne für sie.»

Ich streite nicht ab, dass Marjorie ein «Führungsgen» zugesprochen werden kann. Jedoch wird aus ihrer Schilderung klar, dass folgende Umstände ihre Entwicklung zu einer respektierten Führungskraft beeinflusst haben:

• Sie war bereit, sich auf das Abenteuer Führung einzulassen und Verantwortung zu übernehmen.

• Sie hat Führung im wahrsten Sinn des Wortes trainiert, indem sie bereits in jungen Jahren mehrere unterschiedliche Leitungsfunktionen übernahm und wertvolle Führungserfahrungen sammelte.

• Ihr Vater war ihr ein wohlwollender, kritischer Coach.

Coaching versus Mentoring | Denken | Führungskompetenz | Lernen | Vorbilder | Weiterbildung von Führungskräften

2 Achtsamkeit

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Hans, Präsident eines wichtigen Verbands, war sehr achtsam, das heisst, dass er seine ganze Aufmerksamkeit auf mich und unser Gespräch lenkte. Mehr als eineinhalb Stunden lang widmete er sich mir und meinem Anliegen. Er nahm weder Anrufe entgegen, noch kontrollierte er seine Mail- oder Sprachbox. Ein Treffen auf Augenhöhe. Was wir miteinander verabredet hatten, wurde umgesetzt. Ein Mann, ein Wort.

Achtsamkeit ist Leben in der Gegenwart. Achtsam sein bedeutet, das Umfeld, also das Hier und Jetzt, wahrzunehmen und seiner Bedeutung gemäss zu würdigen. Es ist Konzentration und Fokus auf das Unmittelbare.

Unsere Welt ist komplex. Ein Teil dieser Komplexität ergibt sich aus der Vielzahl der Ablenkungen, Unterbrechungen und vermeintlichen Opportunitäten, die sich uns in jedem Augenblick, Tag und Nacht bieten. Wenn wir auf alle Reize der modernen Technologien, im Speziellen der sozialen Medien, sofort reagieren, verlieren wir die Fähigkeit, eine bestimmte Tätigkeit konzentriert und ungestört auszuüben.

Unser Hirn kann sich nicht gleichzeitig auf mehrere unterschiedliche Dinge konzentrieren. Die Folgen sind eine geringere Effizienz, ausbleibende Kreativität und gefährdete Sicherheit. Letzteres ist mit Daten untermauert. Eltern verbringen zwar mehr Stunden pro Woche mit ihren Kindern, gleichzeitig hat sich aber die Zahl der Unfälle auf Spielplätzen erhöht. Smartphones sind eine wichtige Ursache für mehr Unfälle im Strassenverkehr. Die Hinwendung zum «Terror der sozialen Medien» kann zu Konzentrationsverlust, Unzufriedenheit, Vereinsamung und Krankheit führen.

Der Zersplitterung und Parzellierung unseres Lebens können wir mit Achtsamkeit Einhalt gebieten, indem wir zum Beispiel

• in Gesprächen und Meetings unsere Smartphones abstellen und uns voll und ganz auf die anwesenden Personen und ihre Anliegen konzentrieren;

• beim Essen auf die Speisen konzentriert sind und den Austausch mit den Menschen an unserem Tisch pflegen;

• bei sportlichen Aktivitäten uns nicht von Musik berieseln lassen, sondern die Natur geniessen und die Gedanken auf den Atem und die beanspruchten Muskeln lenken. Wir sollten unserem Hirn von Zeit zu Zeit eine Pause gönnen und dank des erhöhten Blutflusses den freien Lauf der Gedanken zulassen. Es geht nicht immer nur um Leistung, sondern auch um Ruhe und Inspiration.

Erreichbarkeit | Essen und Trinken | Fitness für Unternehmer | Gesunder Menschenverstand | Inspiration | Kommunikation | Resilienz | Zuhören

3 After Action Review

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After Action Review ist eine Form des Debriefings. Diese Methode habe ich in der US-Armee kennengelernt und sie als militärischer Kommandant sowie ziviler Chef mehrfach erfolgreich angewendet.

Bei einem modernen militärischen Einsatz kann der Einzelne nur in ganz besonderen Fällen bestehen. Im Allgemeinen ist ein Verbund von vielen kleineren und grösseren Truppenteilen sowie Einheiten Erfolg versprechend: Nachrichtenbeschaffungsorgane, Erd- und Luftkampfmittel, Logistikelemente usw. arbeiten mit dem Blick auf das Endziel eng zusammen.

Die Zusammenarbeit von unterschiedlichen Teams mit jeweils besonderen Fähigkeiten ist auch in der Wirtschaft wichtig. Wie in Armeen sind für den Erfolg im Verbund ebenfalls besondere Voraussetzungen unabdingbar: der gegenseitige Respekt und die Einsicht, dass Ziele nur gemeinsam zu erreichen sind.

Die Ziele einer After Action Review sind: die Lehren aus einer Aktion, einer Aufgabe oder einem Projekt zu ziehen, den Beteiligten Einblicke in die gesamte Operation zu gewähren, positive und negative Erfahrungen zu teilen und damit eine Lernkultur zu fördern, die es ermöglicht, besser zu werden.

Erfahrungsgemäss kitten After Action Reviews die beteiligten Teams zusammen, machen sie stärker und widerstandsfähiger. Gegenseitiges Vertrauen ist der Schlüssel.

After Action Review ist nicht nur ein Debriefing, sondern auch eine besondere Form von Coaching, weil vorwiegend Fragen gestellt, Zusammenhänge aufgezeigt und Lerneffekte erzeugt werden.

Alle an einer Aktion beteiligten Personen sollten dabei mitmachen. Wenn das nicht möglich ist, müssen mindestens die Führungskräfte anwesend sein.

Der Auftraggeber, zugleich der Leitende der After Action Review, stellt gemäss dem zeitlichen Verlauf der Aktion zum Beispiel Fragen wie diese: Wer erhielt den Projektauftrag? Welche Analyse haben Sie zu Beginn gemacht? Wann kamen Sie auf die Idee, das Team X beizuziehen? Zu Team X: Mit welchen Zielen sind Sie an Bord gekommen? Wo haben Sie in der ersten Phase des Projekts die Prioritäten gesetzt? Was führte zu Z? Welche Annahmen wurden getroffen? Wann gab es erste Anzeichen für mögliche Schwachstellen?

Bei einer After Action Review geht es nicht um die Suche nach Schuldigen, also nicht um «naming, shaming, blaming», sondern eher darum, besonders positive und den Erfolg begünstigende Handlungen hervorzuheben. Der offene Austausch führt zu einem kollektiven Lernen: Was hat zum Erfolg oder zum Misserfolg, allenfalls zum Teilerfolg beigetragen? Welche Handlungen sollten beibehalten werden? Was können wir nächstes Mal besser machen?

Coaching versus Mentoring | Feedback | Fehler | Kommunikation | Lernen

4 Agilität

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Früher war Agilität als situative Führung bekannt: Je nach Ereignis oder Problemstellung ändert sich der Führungsstil. Der Manager kennt die Klaviatur der Führung und weiss, wie man situativ darauf spielt. Auf der einen Seite der Tastatur befinden sich die Befehle, die klar und fordernd sind und keinen Widerspruch dulden; auf der anderen Seite ist das Coaching, das überwiegend aus Fragen besteht, die das Gegenüber zum selbstständigen Denken und Handeln ermächtigen. In der Mitte der Tastatur kann man sich Delegation und Auftragstaktik vorstellen.

Wir leben heute in der bereits erwähnten VUCA-Welt. In diesem wechselhaften, ungewissen, komplexen und widersprüchlichen Umfeld müssen Unternehmungen und ihre Führungskräfte agil sein, das heisst, dass sie vom Markt und Kunden her denken und beweglich, rasch und flexibel handeln.

Zentralisiertes, kontrollbasiertes, auf Effizienz ausgerichtetes und von oben gesteuertes Tun ist nicht die richtige Antwort auf die VUCA-Welt, sondern kundenorientierte, dezentralisierte und selbstorganisierte Führung. Der Einfluss des Managements konzentriert sich mehr auf den Beginn von Aktivitäten: Budget und Zeitrahmen werden definiert, auch wenn die Ziele teilweise noch unklar sind. Anstelle von Einzelpersonen übernehmen heterogen zusammengesetzte Teams eine zentrale Rolle.

Die agile Führungskraft sollte in der Lage sein, mit Widersprüchen umzugehen und diese aushalten zu können, indem sie

• Leistungen einfordert, ohne permanent in autoritäre Schemata zu verfallen;

• Werte, Sinn und Orientierung vorgibt, ohne Handlungsfreiheiten einzuschränken;

• dem langfristigen Erfolg der Unternehmung dient, ohne das operationelle Geschäft zu vernachlässigen;

• Teams und Individuen mögliche Wege aufzeigt und sie unterstützt, ohne den Überblick zu verlieren und periodisch zu kontrollieren;

• eine angstfreie Kultur schafft, ohne Konflikten aus dem Weg zu gehen.

Agilität kennt eine Vielzahl von Methoden und Werkzeugen, um situationsbezogen, rasch, unter Beizug von Teams auf die Bedürfnisse des Markts zu reagieren und die Firma für die Zukunft fit zu machen. Dazu zählen zum Beispiel Scrum, Kanban, Canvas und Design Thinking.

Agilität ist ein modernes Führungskonzept, das den Bedürfnissen der VUCA-Welt gerecht wird und rasch, flexibel und wirksam auf Änderungen des Markts reagiert. Die agile Führungskraft stellt die nötigen Ressourcen zur Verfügung und delegiert Ziel, Ausführung und Überprüfung an besonders geeignete Teams, bleibt jedoch in der Verantwortung.

Auftragstaktik | Delegieren | Managementmodell | Unternehmenskultur | Zukunft der Arbeit | Zusammenarbeit

5 Alter und Laufbahn

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Nicht zufällig durchläuft ein Offizier die ganze Karriereleiter, im besten Fall vom einfachen Soldaten bis hin zum General. Ein 22-jähriger Leutnant, der Verantwortung für 30 bis 40 Leute hat, wird nicht direkt zum Herrn über Tausende. Er soll zuerst auf unterer Stufe Erfahrungen sammeln, wo teils noch ganz direkt geführt werden kann. Je nach Eignung und Neigung wird er später, im Alter von etwa 28 Jahren, Kompaniechef (für rund 150 Unterstellte). Jede Kommandoebene erweitert die Verantwortungsspanne und die Herausforderungen. Diese Karriereleiter hat den Vorteil, dass jede Stufe ihre besonderen Aufgaben und Verantwortlichkeiten mit sich bringt und entsprechende Leistungen zu erzielen sind. Karrieresprünge und frühere Beförderungen sind, ausser im Krieg, nicht vorgesehen. Der Nachteil ist, dass es Zeit und Geduld braucht, um ganz nach oben zu gelangen. Aber grundsätzlich hat sich dieses System bewährt.

In der Wirtschaft habe ich manchmal den Eindruck, dass diese Erfahrungen einfach vom Tisch gewischt werden. Einen 30-Jährigen zum Direktor zu ernennen, mag aufgrund seiner gezeigten Leistungen richtig sein. Aber wieso muss man ihm noch die Verantwortung über 350 Mitarbeitende geben? Weil er sonst nicht befördert werden kann? Taugt er zur Führungskraft? Hat er sich mehrere Jahre in der Führung eines Teams von sieben Leuten bewährt? Ist er für diese Stufe bereit?

In vielen Fällen machen ein paar Jahre einen Unterschied: Auslandserfahrung oder Heirat und Kinder können den Erfahrungshorizont eines Menschen erweitern. Mann bzw. Frau begreift, dass Fachkompetenz allein nicht genügt, um übergeordnete Unternehmensinteressen in Entscheidungen einzubeziehen, sondern dass indirekte Führung gefragt ist.

Intuition ist das Ergebnis von Lebens- und Führungserfahrung. Fachliche Kompetenz, die man an Hochschulen erwirbt, genügt nicht, um Intuition zu generieren. Erfahrene Führungskräfte haben in über 95 Prozent der Fälle intuitiv eine Meinung und wissen, was zu tun ist. Dank ihrer Erfahrung und ihrer geschulten Urteilskraft wissen sie, unter welchen Umständen sie sich nicht auf ihre Intuition verlassen dürfen. Intuition fehlt bei jungen und unerfahrenen Führungskräften in den meisten Fällen.

Ein bisschen mehr Respekt vor dem Alter und vor der Verbindung zwischen Aufgabe und individueller Lebens- und Führungserfahrung wären von Vorteil. Wir brauchen nicht bis zum 55. Lebensjahr zu warten, um jemandem die Führung einer Division anzuvertrauen; aber ein 30-Jähriger ist vermutlich überfordert.

Assessment-Center | Diversität | Führungskompetenz | Gesunder Menschenverstand | Karriere | Mass und Mitte | Qualität der Führungskräfteauswahl | Talentmanagement | Urteilskraft

6 Amtsdauer

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Haben Sie schon einmal darüber nachgedacht, wie sich die Karriere eines Profifussballers oft entwickelt? Zuerst war er ein energiegeladener, kreativer Sportler mit Zug zum Tor; mit der Zeit stellten sich Erfolge ein, zum Beispiel als Champions-League-Sieger, Europa- oder Weltmeister. So erreicht er den Status eines Stars, es häufen sich die PR-Gagen und erhöhen sich die Saläransprüche. Und auf dem Spielfeld? Die positive Passquote ist immer noch bei über 80 Prozent, aber es sind viel mehr Querpässe, weniger kreative Züge, und es gibt weniger Drang nach vorne. Der direkte Zweikampf wird seltener gesucht, ebenso energisches Nachsetzen; der unbedingte Siegeswille nimmt ab, denn Sättigung ist erreicht.

Ähnliche Analysen lassen sich in der Politik und im Business machen. Je länger jemand in einer bestimmten Funktion ist, desto träger wird er oder sie. Die grösste Energie geht weniger in neue, zukunftsgerichtete Konzepte und energisches Handeln als in die Erhaltung der Macht in all ihren Erscheinungsformen. Sie kennen sicher Beispiele von Sesselklebern.

Was können wir dagegen tun? Wie können wir für unseren Verein, unser Gemeinwesen und unsere Unternehmung rechtzeitig die richtigen Weichen stellen und neue, frische Kräfte einsetzen? Das ist einfacher gesagt als getan, weil erfolgreiche Menschen in der Öffentlichkeit einen Bonus besitzen, nämlich den Nimbus eines Helden. Veränderungen werden als Respektlosigkeit gegenüber dem verdienten Spieler, der bewährten Politikerin oder dem angesehenen CEO gesehen. Damit muss man umgehen können, nämlich mit dem Ziel vor Augen, dank des Erneuerungsprozesses frischen Wind in die Unternehmung zu bringen.

Mein Rat für Unternehmungen, insbesondere für Verwaltungsräte:

• Sofort nach der Einstellung eines Topmanagers mit der Planung der Nachfolge starten.

• Ein funktionierendes Talentmanagement in der Unternehmung etablieren, das es ermöglicht, interne Kandidaten zu fördern und mit Bezug auf ihre Leistung (Resultate und Verhalten) zu beurteilen.

• Den Arbeitsmarkt mit Blick auf mögliche Topkandidaten von Zeit zu Zeit analysieren.

• Die Verweildauer in einer bestimmten Funktion im Topmanagement auf acht bis maximal zehn Jahre beschränken und klar kommunizieren.

• Das Verhalten von CEO und Mitgliedern der Konzernleitung periodisch beurteilen: Gibt es Ermüdungserscheinungen? Gibt es Anzeichen von Selbstzufriedenheit? Wird zu wenig in die Zukunft investiert?

Alter und Laufbahn | Führungskräfte für den Normal- und den Krisenfall | Karriere | Macht | Talentmanagement | Verwaltungsräte

7 Angst

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Angst ist eine der stärksten Emotionen. Wir alle haben Ängste, allerdings in unterschiedlichen Formen und in besonderer Intensität, zum Beispiel krank zu werden oder geliebte Menschen zu verlieren. Die einen können mit ihren Ängsten besser umgehen als andere.

Im Beruf kommen zusätzliche Ängste hinzu, beispielsweise den Job zu verlieren und der Familie nicht mehr den gewohnten Lebensstandard bieten zu können oder sogar zu verarmen, nicht befördert zu werden oder die Gunst des Chefs oder der Kollegen zu verlieren.

Es gibt eine Angst, die die Sinne schärft und uns zu Höchstleistungen anspornt; aber hierzu braucht es meist besondere äussere Umstände (Krisen, Krieg).

In vielen Fällen ist Angst lähmend und kann zerstörende Reaktionen auslösen. Angst verursacht schlaflose Nächte, macht hilflos, depressiv, krank.

Führungskräfte haben Angst, Fehler zu machen, den Anforderungen nicht zu genügen, überfordert zu sein, nicht anerkannt zu werden, herabgestuft zu werden und an Status zu verlieren. Sie können von ihren Ängsten unbewusst dominiert werden. Sie geben ihre Angst weiter, indem sie ihre Mitarbeitenden unter Druck setzen.

Manager können Angst verbreiten, indem sie zu dominant auftreten, selbst kleine Fehler anprangern und den oder die Schuldigen vor allen massregeln, Mikromanagement betreiben (bis in die letzten Details alles geregelt haben und alles wissen wollen). Führungskräfte sind sich oft nicht bewusst, welche Wirkung sie auf andere Menschen in der Firma ausüben. Bereits die Kenntnis, dass der Chef im Anmarsch ist, versetzt einige Menschen in Alarmzustand; Ängste, auch unbegründete, machen rasch die Runde. So breitet sich Unsicherheit aus, und es baut sich ein Klima der Angst auf. Angst lenkt das Denken in eindimensionale Bahnen und verursacht Mutlosigkeit. Sie bewirkt eingeschüchterte Mitarbeitende, die es nicht wagen, den Vorgesetzten auf Fehler oder mögliche Risiken hinzuweisen. Angst vor Vorgesetzten ist der Grund für viele Fehlentscheidungen und nachfolgende Katastrophen in der Wirtschaft, im Luftverkehr, in Spitälern und im Krieg.

Was können Führungskräfte tun, um in ihrem Verantwortungsbereich Angst gar nicht erst entstehen zu lassen bzw. vorhandene Ängste abzubauen? Eigene Ängste erkennen (und mit Vertrauten darüber sprechen), Bescheidenheit (kein übersteigerter Egoismus), Vorbild sein, Respekt und Anstand gegenüber allen; Vorleben einer Feedbackkultur, bei der das Lernen im Vordergrund steht, Vertrauen schenken (auch wenn einmal etwas «in die Hose geht») und zu den eigenen Fehlern stehen.

After Action Review | Bescheidenheit | Delegieren | Einsamkeit | Feedback | Fehler | Lernen | Unternehmenskultur | Vertrauen und Kontrolle | Vorbilder | Vorgesetzte

8 Anstand

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Was hat Anstand im Kontext des Managements zu suchen?

Sehr viel, bin ich überzeugt. Anstand hat mit Umgangsformen zu tun, das heisst damit, wie man sich gegenüber Mitmenschen und Mitarbeitenden verhält. Umgangsformen sind ein Spiegel des menschlichen Charakters. Sie sind Ausdruckswille einer Person, andere so zu behandeln, wie sie selbst gerne behandelt werden möchte.

Anstand als ein Zeichen gegen die Beliebigkeit und gegen eine egozentrische Lebensweise, die das Ich immer und überall in den Vordergrund stellt.

Anstand zeigt sich im Berufsleben in mehrfacher Hinsicht, zum Beispiel in Form der

• Rücksicht auf in ihrer Mobilität eingeschränkte Menschen oder auf Menschen aus anderen Kulturen und deren Gepflogenheiten, Sitten und Bräuche;

• Höflichkeit, beispielsweise den Gruss zu erwidern, anderen nicht ins Wort zu fallen, eine räumliche Distanz in der Geschäftswelt zu wahren, um die Privat- und Intimsphäre nicht zu verletzen;

• Pünktlichkeit, immer bestrebt, fünf Minuten vor dem Beginn eines Meetings oder einer Besprechung vor Ort zu sein;

• Freundlichkeit, die alle Menschen – unabhängig von Geschlecht, Ethnie, Alter, sexueller Orientierung, Nationalität und unabhängig von ihren Leistungen und ihrem Verhalten – verdienen;

• Respekt der Alten gegenüber den Jungen, weil sie die Probleme lösen müssen, die wir, die Babyboomer, verursacht haben, und der Jungen gegenüber den Alten aufgrund ihrer Lebenserfahrung (von der man viel lernen kann).

In jeder Unternehmung ist Anstand die Voraussetzung für die Zusammenarbeit über Generationen und Kulturen hinweg und somit letztlich für den Geschäftserfolg.

Anstand muss von den Führungskräften auf allen Ebenen vorgelebt werden, um die nötige Wirkung zu erzielen. Führungskräfte müssen auch dann anständig bleiben, wenn sie persönlich angegriffen werden (die Emotionen sind im Zaum zu halten, auch wenn das im Einzelfall schwerfällt). No-Gos sind auch Machtdemonstrationen aller Art, die zugleich den Anstand verletzen, wie beispielsweise die Füsse auf den Tisch legen, Mitarbeitende warten oder ihre Mails unbeantwortet lassen.

Anstand ist letztlich Ausdruck der Menschlichkeit einer Führungskraft, nämlich ihrem Bestreben, eine gesunde Atmosphäre und eine Unternehmenskultur zu schaffen bzw. zu erhalten, in der Mann und Frau gerne arbeiten und bereit sind, für die Firma das Beste zu geben.

Diversität | E-Fallen | Ich und wir | Interkulturelle Kompetenz | Macht | Unternehmenskultur | Vorbilder | Zusammenarbeit

9 Arbeit

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Ich nehme am Ende des Jahres an einer Sitzung der Geschäftsleitung teil. Wichtige Themen wie der Jahresabschluss und die Ziele für das kommende Jahr stehen auf der Traktandenliste. Unter dem Agendapunkt «Sparmassnahmen» kommt es zu folgendem Wortwechsel:

«Wie steht es in der Abteilung B? Wurde abgeklärt, ob die Stelle von Frau X aufgehoben werden kann?»

«Ja, problemlos möglich, da Frau X lediglich intern die Post verteilt. Ihre Aufgaben können festangestellte Mitarbeitende übernehmen.»

«Gut, dann sparen wir nächstes Jahr etwa 25 000 Schweizer Franken.»

Fragen Sie mich nicht, weshalb; aber ich hatte plötzlich den Eindruck, ich sollte noch mehr wissen:

«Wer ist Frau X und welche Aufgaben hat sie?»

«Frau X ist 55 Jahre alt und arbeitet täglich etwa zwei bis drei Stunden in der Abteilung B; sie verteilt die Post, giesst die Blumen und erledigt die eine oder andere leichte Aufgabe wie das Ausräumen der Geschirrspülmaschine oder die Reinigung der Kaffeemaschine.»

«Wie wird Frau X von unseren Mitarbeitenden wahrgenommen?»

«Sie wird geschätzt, sie ist stets freundlich und hält ab und zu einen Schwatz mit den Leuten.»

«Hat Frau X Aussicht auf eine andere Anstellung, nachdem wir ihr gekündigt haben?»

«Frau X ist leicht behindert, bezieht eine bescheidene Invalidenrente; vermutlich wird sie keine andere Arbeit mehr finden.»

Nun wurde es im Sitzungszimmer sehr still. Ich spürte eine gewisse Betroffenheit. Nach einer Pause meinte der CEO: «Vielleicht sparen wir hier am falschen Ort. Was meint ihr?» Die Anwesenden waren sich schnell einig, dass es keine gute Sparmassnahme wäre und dass Frau X weiterhin bei uns arbeiten sollte. Und ich freute mich, denn ich empfand den Entscheid als positiv.

Arbeit hat verschiedene Facetten: Einerseits dient sie dem eigenen Lebensunterhalt; andererseits kann sie zur Ausbeutung des Einzelnen bis hin zur Sklaverei führen. Arbeit kann auch Selbstentfaltung sein, beispielsweise in Form von Tätigkeiten, die Freude bereiten. Und Arbeit hat eine sozialpsychologische Komponente: «Ich arbeite, habe einen Lebensinhalt und werde am Arbeitsplatz geschätzt; ich leiste einen Beitrag und hebe mein Selbstwertgefühl.» So wird es auch bei Frau X sein.

Anstand | Falsche Fragen | Gesunder Menschenverstand | Resilienz | Sinn | Staat und Unternehmung | Zukunft der Arbeit

10 Armut

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Armut ist oft für ein niedriges Bildungsniveau verantwortlich und kann zu Arbeitslosigkeit, unzureichender oder falscher Ernährung, zu Krankheit, Hilflosigkeit, Depression sowie Gewalt führen.

Es besteht die Gefahr, dass infolge von Digitalisierung und Globalisierung die Zahl armer Menschen oder solcher, die nur knapp über dem Existenzminimum leben, auch in unserem Land wächst.

Ich höre des Öfteren, dass jene oder jener selbst verschuldet in Armut geraten sei, und zwar wegen exzessiven Drogenkonsums, eines liederlichen Lebenswandels und als Folge daraus wegen mangelnder Arbeitsmarktfähigkeit. Das ist zu kurz gedacht. Armut hängt meist mit einer ungünstigen familiären Situation sowie mit einem Umfeld zusammen, die negativ konditionieren und in eine Abwärtsspirale führen. Es geht weniger darum, die Ursachen zu kennen, als die von der Armut betroffenen Menschen zu unterstützen, damit sie Arbeit finden und sich selbst helfen können.

Armut darf uns Führungskräften nicht gleichgültig sein. Unternehmer und Manager können Armut nicht generell beseitigen, es ist auch nicht ihr primäres Ziel; aber sie können in ihrem Verantwortungsbereich, gemeint ist die Firma, für die sie tätig sind, und die Gemeinde, in der sie leben, dafür sorgen bzw. mithelfen, Menschen vor dem Abdriften in die Armutsfalle zu bewahren und jenen in Armut im einen oder anderen Fall zu helfen. Zum Beispiel können Arbeitsstellen geschaffen bzw. erhalten werden (gegen die Erfordernis der Kostensenkung), die nicht einen hohen Bildungsstand erfordern; alleinerziehenden Angestellten sollten erleichterte Arbeitsbedingungen genehmigt werden; verbilligte Ferien für grössere Familien und Unterstützung in der Budgetierung könnten angeboten werden; bei der Rationalisierung und der Einführung intelligenter Maschinen würden Aus- und Weiterbildungen den Gang in die Arbeitslosigkeit verhindern. Projekte zur Wiedereingliederung von Arbeitslosen könnten vom Gemeinwesen unterstützt werden.

Die Schere der Ungleichheit sollte sich nicht noch weiter öffnen. Es ist erwiesen, dass die höchsten Einkommen in den vergangenen Jahren stetig gewachsen sind, während die untersten Einkommen abgenommen haben. Reichtum kann Arbeitsplätze schaffen. Reich sein darf einem nicht zum Vorwurf gemacht werden.

Massvoll im Umgang mit Geld und Eigentum, massvoll im Lebensstil: Das soll die Devise sein. Keine Arroganz der Privilegierten, der Akademiker und der Topverdienenden; kein herablassendes Lächeln gegenüber den Arbeitslosen, Glücklosen und Armen. Elite (oder Adel) verpflichtet, und zwar zu Bescheidenheit, Anteilnahme und Unterstützung.

Anstand | Bescheidenheit | Macht | Mass und Mitte | Staat und Unternehmung | Vorbilder | Zukunft der Arbeit

11 Arschlöcher

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Der Verwaltungsratspräsident, Eigentümer einer Firma mit mehr als 15 000 Mitarbeitenden, hatte zum Strategiemeeting eingeladen. Von einer Diskussion über die Unternehmensstrategie konnte jedoch nicht die Rede sein; vielmehr wollte der Verwaltungsratspräsident Auskunft über das Budget. Zwei Divisionen konnten nicht die gewünschten Zahlen liefern, da der Markt, in dem sie tätig waren, stark umkämpft wurde und Währungsprobleme den Absatz erschwerten. Doch das liess der Verwaltungsratspräsident nicht gelten. Er wies die Erklärungen der beiden Divisionsleiter als Ausreden zurück und griff beide persönlich an. Ein Teilnehmer berichtete später, es sei eine regelrechte Abschlachtung gewesen, niemand habe zu widersprechen gewagt. Einen Tag danach erlitt einer der Divisionsleiter einen Hörsturz und fiel wochenlang aus. Fast gleichzeitig fuhr der andere Gescholtene seinen Wagen zu Schrott und wurde bei dem Unfall leicht verletzt.

Andere Firma, anderes Umfeld: Brigitta, 28 Jahre alt und alleinerziehende Mutter, freute sich über ihre neue Anstellung als Servicefachfrau in einem Gourmetrestaurant, geführt von einem Sternekoch. Während der einmonatigen Probezeit wurde Brigitta von ihrem Chef noch gelobt und ihr eine rasche Beförderung zum Chef de Service in Aussicht gestellt. Einen Monat später lud sie der Chef zu einem Drink ein. Erst machte er ihr Komplimente, dann wurde er zudringlich. Brigitta sagte ihm unter vier Augen, dass sie in dem Gourmetrestaurant glücklich sei, aber kein Verhältnis mit ihm eingehen wolle. Ende der Woche fand sie in ihrem Briefkasten die schriftliche Kündigung.

Wir glauben zu wissen, weshalb die beiden Topmanager krank wurden bzw. einen Unfall hatten, und wir vermuten, den Grund für Brigittas Kündigung zu kennen. Aber wir werden in beiden Fällen weder einen Personalchef noch einen Richter finden, der den Geschädigten helfen kann. Die beiden Divisionsleiter und die Servicefachfrau können ihrem Chef nicht ausweichen oder ihn ignorieren, wie sie das bei unangenehmen Zeitgenossen im Strassenverkehr, auf dem Sportplatz oder im Nachbarhaus tun können. Deshalb handelt es sich bei dem Verwaltungsratspräsidenten und beim Sternekoch – mit Verlaub – schlicht und einfach um Arschlöcher.

Was können Sie präventiv tun, damit Ihnen so etwas nicht passiert? Sie können auf Ihre innere Stärke, Ihr persönliches Umfeld und Netzwerk bauen und daraus Kraft und Zivilcourage schöpfen, um in solchen Fällen nicht zu verzweifeln und um mit erhobenem Kopf Ihren eigenen Weg zu gehen.
Und ich? Ich habe die Unternehmung des Verwaltungsratspräsidenten und das Gourmetrestaurant aus ...

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