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All Blacks

James Kerr

DAS GEHEIMNIS DER

ALL BLACKS

Was wir von der neuseeländischen
Rugby-Nationalmannschaft über
Leadership lernen können

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Für Jo Jo.

Alle, die vor ihr kamen, und alle,

die nach ihr kommen werden.

Kua hinga te tōtara haemata i te wao nui a Tāne.

Ein mächtiger Baum ist umgestürzt im Wald von Tāne.

„Außergewöhnliche Erfolge erfordern

ein außergewöhnliches Umfeld.“

Wayne Smith, ehemaliger Assistenztrainer der All Blacks

DIE HERAUSFORDERUNG

Wenn ein gegnerisches Team gegen die neuseeländische Rugby-Nationalmannschaft – die All Blacks – antritt, muss es den Haka über sich ergehen lassen, einen streng durchritualisierten Tanz, mit dem das Team den Kampf eröffnet und den Gegner herausfordert. Die Maori glauben, dass mit dem Haka die tīpuna, unsere Ahnen, aus den Tiefen der Erde in die Seele gerufen werden, damit sie uns in unserem irdischen Kampf zur Seite stehen. Dieser Ruf erinnert an das dumpfe Grollen eines Erdbebens – ngunguru:

„Das ist der Tod! Das ist der Tod!

Ich bin in Todesgefahr! Ich bin in Todesgefahr!

Das ist das Leben! Das ist das Leben!

Vielleicht überlebe ich! Vielleicht überlebe ich!“

Die gegnerischen Mannschaften reagieren ganz unterschiedlich auf den Haka. Manche versuchen ihn zu ignorieren. Andere machen einige Schritte auf die tanzenden All Blacks zu. Die meisten stellen sich Schulter an Schulter auf, wenn vor ihnen der Haka aufgeführt wird. Wie auch immer die Gegner nach außen hin reagieren – sie wissen genau: Sie stehen vor einem Team, das mehr ist als die Summe der 15 Einzelspieler. Hier haben sie es mit einer Kultur, einer Identität, einem Glauben zu tun – und mit einer kollektiven Leidenschaft, einem gemeinsamen Ziel, das über alles hinausgeht, was ihnen bis dahin untergekommen ist.

Wenn der Haka seinen Höhepunkt erreicht, haben viele Gegner die Partie schon verloren. Denn wie im Geschäftsleben und in vielen anderen Lebensbereichen spielt sich beim Rugby das Entscheidende im Kopf ab. Die All Blacks sind die erfolgreichste Rugby-Mannschaft aller Zeiten. Manche bezeichnen sie als beste Mannschaft der Sportgeschichte. Seit Beginn der Profi-Ära können sie eine unglaubliche Siegesquote von über 86 Prozent vorweisen, und sie sind der amtierende Weltmeister.

Wie schaffen die All Blacks das?

Was ist ihr Erfolgsgeheimnis?

Worin besteht ihr Wettbewerbsvorteil?

Was können wir von ihnen lernen?

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Im Juni 2010 begleitete ich zusammen mit dem Fotojournalisten Nick Danziger die All Blacks fünf Wochen lang auf Schritt und Tritt. Damals lief gerade die Vorbereitung auf die Rugby-Weltmeisterschaft an. Aus meiner privilegierten Position konnte ich mich mit der ganz besonderen Hochleistungskultur der All Blacks vertraut machen und feststellen, dass die Arbeitsweise dieser Mannschaft ein wirkungsvolles und inspirierendes Vorbild für Führungskräfte in anderen Bereichen sein kann.

Im Februar 2013 traf ich erneut den früheren Teamtrainer Sir Graham Henry und seine Assistenten Wayne Smith und Gilbert Enoka, die entscheidenden Anteil am WM-Erfolg der All Blacks hatten, und befragte sie zu ihrem Führungsstil. Außerdem führte ich Gespräche mit legendären ehemaligen All Blacks, Werbeleuten, Managementberatern, HR-Spezialisten und Personalrekrutierern, Dozenten, Designern, Anwälten, mehreren Psychiatern, Psychologen und Physiotherapeuten, einem Opernsänger, einem Stunt-Piloten und mit Fachleuten, die sich intensiv mit den Stammesbräuchen, der Sprache und der Glaubenswelt der Maori befasst haben. Meine Rechercheergebnisse verknüpfte ich mit eigenen Erfahrungen, die ich in führenden internationalen Unternehmen mit markenbezogenem Storytelling, Kulturveränderung und Motivation gesammelt habe. Ich wollte herausfinden, warum die All Blacks so erfolgreich sind und was wir von ihnen für unsere Unternehmen und für unser Leben lernen können. Aus den Erkenntnissen, die ich dabei gewonnen habe, ist dieses Buch geworden.

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Der Haka mahnt uns, wie fragil das Leben ist. Wie knapp die Zeit ist, die uns zur Verfügung steht. Und wie viel wir noch zu tun haben.

Er ruft uns in Erinnerung:

Unsere Zeit ist jetzt.

James Kerr

INHALT

ICharakter

IIAnpassung

IIISinn und Ziel

IVVerantwortung

VLernen

VIWhāna

VIIErwartungen

VIIIVorbereitung

IXDruck

XAuthentizität

XIOpferbereitschaft

XIISprache

XIIIRituale

XIVWhakapapa

XVLegacy

Die First XV – 15 Lektionen in Leadership

Whakataukī

Referenzen

Dank

I

CHARAKTER

Waiho mā te tangata e mihi.

Überlass es anderen, deine Stärken zu loben.

FEGE DIE KABINE

Sei dir nicht zu schade
für die kleinen Dinge,
die erledigt werden
müssen.

Neuseeland – Wales, Carisbrook, Dunedin, 19. Juni 2010

„In Carisbrook ist es immer kalt“, sagt Conrad Smith, Center der All Blacks. „Der Wind peitscht aus der Antarktis herüber und lässt dir das Gemächt einfrieren.“ Auf den Plakaten für das bevorstehende Match prangt die Aufschrift: „Welcome to the House of Pain“. Cheftrainer Graham Henry macht mit seiner Frau Raewyn einen Spaziergang – ein vertrautes Ritual vor jedem Spiel. Seine Assistenten Wayne Smith und Steve Hansen plaudern im Frühstücksraum des Hotels mit Manager Darren Shand. Mentaltrainer Gilbert Enoka geht von Spieler zu Spieler und wechselt mit jedem ein paar Worte. Sie nennen ihn den barfüßigen Guru – „Barefoot Guru“.

Eine Etage über uns legt Zeugwart Errol Collins – Spitzname „Possum“ – die Trikots bereit. Jedes Team hat seinen „Poss“. Er ist für die Ausrüstung zuständig – Schutzpolster für die Torpfosten, Trainingsbälle, Warm-up-Jacken, Kaugummis, Trainingsstutzen und ein paar gute, nicht immer ganz ernst gemeinte Ratschläge. Der eigentliche Auftrag des Zeugwarts ist es, die Spieler zu umsorgen. Vor Test Matches legt er das schwarze Trikot aus. Bei den Maori gibt es das Wort taonga. Es bedeutet „Schatz“. Das schwarze Trikot ist ein solcher taonga, ein heiliger Gegenstand. Das schwarze Trikot mit dem Silberfarn. Seit die „Originals“ 1905 auf den Plan traten und Europa im Sturm eroberten, ist das schwarze Trikot ein Symbol für das Wesen und die Hoffnungen des kleinen Inselvolkes. In rund hundert Jahren wurde aus dem eher behelfsmäßigen Kleidungsstück mit den Schnürbändern am Kragen die moderne, schweißableitende und eng anliegende Gladiatorenrüstung von heute. Aber im Grunde ist das Trikot bis heute geblieben, was es immer war: Inbegriff für Höchstleistung, harte Arbeit und die Fähigkeit der Neuseeländer, sich mit Einsatz, Opferbereitschaft und Können an die Weltspitze zu arbeiten.

Erfolgreichen Leadern gelingt die Balance zwischen Stolz und Demut: Stolz auf die eigene Leistung, Demut vor der gewaltigen Aufgabe.

Nach einem frühen Mittagessen – Hähnchen, Ofenkartoffeln – eilen die Spieler zu zweit oder zu dritt ins Obergeschoss: der Kapitän, Richie McCaw, Kieran Read, Tony Woodcock, Brad Thorn, Joe Rokocokon … Die Auserwählten. Sie nehmen ihre Insignien entgegen: schwarze Shorts, schwarze Socken mit drei weißen Streifen, das schwarze Trikot mit dem silbernen Farnblatt. Sobald sie das Trikot übergestreift haben, nehmen ihre Gesichter eine entschlossene Siegermiene an. Aus Rugbyspielern werden All Blacks. „Ich erinnere mich noch an das erste Trikot von Richie McCaw“, erzählt Gilbert Enoka. „Er hatte die Angewohnheit, für etwa 45 Sekunden seinen Kopf darin zu vergraben.“ Heute bestreitet McCaw sein 91. Test Match.

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„Ein Sieg gegen Wales reicht heute nicht“, verkündet ein Experte. „Heute muss ein hoher Sieg her.“ Im Stadion scheppern Bierdosen gegen die Bande. Am Himmel dreht ein Hubschrauber knatternd seine Runden. Jemand verkauft T-Shirts.

McCaw steigt aus dem Bus. Ein wildes Geschrei hebt an – ein pōwhiri. So heißt der traditionelle Willkommensgruß der Maori. Ein Maori hat einen taiaha – einen Wurfspeer – mitgebracht. Blitzlichtgewitter. McCaw nimmt die symbolische Herausforderung im Namen der Mannschaft entgegen. Frauen fallen in Ohnmacht. Männer ebenso. Die All Blacks eilen in Richtung Kabine.

In den Katakomben des Stadions stehen auf aufgebockten Tischen jede Menge Salben zum Einreiben, Bandagen und Becher mit Kohlenhydrate-Drinks. An der Wand hängt die neuseeländische Flagge, eine Kombination aus Union Jack und dem Kreuz des Südens. Von Theatralik ist nichts zu spüren. Das Team bereitet sich im Stillen vor. Viele haben Kopfhörer auf den Ohren. Oben ertönt ein 35.000-stimmiger Gesang: „Black! Black! Black!“ Während sich die Spieler bereitmachen, hält sich das Trainergespann im Hintergrund. Aufpeitschende Rhetorik? Fehlanzeige. Allenfalls ein Wort hier, ein Schulterklopfen da. Jetzt dreht sich alles um die Spieler und darum, zum Team zu verschmelzen. Die Zeit des Redens ist vorbei. Jetzt wird Rugby gespielt.

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Für Dan Carter wird es nicht nur ein guter Tag, sondern einer seiner besten überhaupt. Der Spielmacher der Neuseeländer legt zwei Versuche. Der zweite wird mehrmals hintereinander in der Wiederholung gezeigt. Carter erzielt 27 Punkte und erweist sich als die perfekte Nummer 10. In den Zeitungen wird später zu lesen sein: „Die Waliser fanden kein Gegenmittel.“ Die All Blacks gewinnen mit 42 zu 7. Carter hat einmal mehr bewiesen, dass er unentbehrlich ist. Doch vor allem ist es Richie McCaws Sternstunde. Nach dem heutigen Spiel ist er laut Statistik der erfolgreichste Mannschaftskapitän, den die All Blacks je hatten.

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In der Kabine geht es feuchtfröhlich zu. Der Raum füllt sich mit Journalisten, Politikern, Sponsoren, deren Söhnen und den besten Freunden der Söhne. Dr. Deb vernäht ein paar Wunden. Richie McCaw schleppt sich nach draußen zu den Medienvertretern. Ein paar Forwards bibbern in großen, mit Eis gefüllten Abfalleimern – die allerneueste Regenerationsmethode. Im Hintergrund läuft Rap und später Reggae. Nach einer Weile komplimentiert Teammanager Darren Shand alle Außenstehenden hinaus. Jetzt ist nur noch das Team im Raum. Im Allerheiligsten. McCaw, Read, Thorn, Smith, Carter, Dagg, Muliaina. Alles berühmte Namen. Wer sie so aneinandergequetscht auf den Bänken sitzen sieht, könnte sie für etwas groß geratene Schuljungs halten. Nachbesprechung.

Die Gesprächsleitung übernimmt Mils Muliaina, der wegen einer Verletzung nicht mitspielen konnte und heute zum „Off-field Captain“ gekürt wurde. Die Spielregeln der Besprechung sind ähnlich wie in einem whare. So heißt das Versammlungshaus der Maori, in dem jeder sprechen, seine Sicht der Dinge darlegen und seine Geschichte erzählen kann. Muliaina erteilt Assistenztrainer Steve Hansen alias „Shag“ das Wort. Er nimmt kein Blatt vor den Mund: „Das war gut, aber nicht gut genug. Die Gassenarbeit müssen wir deutlich verbessern. Wir dürfen uns keine Fehler erlauben. Andere Gegner werden es uns nicht so leicht machen. Wir müssen auf dem Teppich bleiben und dürfen nicht leichtsinnig werden. Vor uns liegen mehrere schwere Spiele.“ Er übergibt das Wort an Wayne Smith, den anderen Assistenztrainer. Smithy ist ein strammer, hagerer Typ mit scharfem Blick und markanten Gesichtszügen. Er kennt seine Männer. Er weiß, wie sie denken, wie sie arbeiten, wie man das Beste aus ihnen herausholt und wie viel Mumm sie in den Knochen haben. Er spricht in aller Kürze ein paar wichtige Punkte an und übergibt an „Gilly“, Dr. Nic Gill, den Konditionstrainer. Nach Gilly ist Graham Henry alias „Ted“ an der Reihe, der als Cheftrainer so etwas wie der Rektor der All Blacks ist. Im Fernsehen kommt der trockene Humor des geistreichen Henry nicht immer so richtig zur Geltung. Er ist hier der Boss, die graue Eminenz, der Zirkusdirektor für die Roadshow der All Blacks.

Das ist die Herausforderung: Sich immer weiter verbessern, immer besser werden – auch wenn du schon der Beste bist. Gerade dann, wenn du der Beste bist.

Henry gratuliert McCaw, der sich seit heute den erfolgreichsten All-Blacks-Kapitän aller Zeiten nennen darf. Dann gibt er den Spielern noch mit auf den Weg, dass sie sich auf eine Menge Arbeit einstellen sollen. Jede Menge. Muliaina empfiehlt den Spielern, sich immer wieder vor Augen zu führen, welche Entbehrungen sie auf sich genommen haben, damit sie in diesem Raum dabei sein dürfen. Zum Schluss fordert er alle auf, auf McCaw anzustoßen.

„To Skip!“, sagt der Off-Field Captain.

„To Skip!“, schallt es ihm entgegen.

„Gut gemacht, Jungs“, sagt er. „Auf geht’s.“

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In diesem Moment passiert etwas, das man nicht erwarten würde. Zwei ältere Spieler – einer der beiden war schon zweimal internationaler Spieler des Jahres – greifen sich jeweils einen Besen und machen sich daran, die Kabine zu fegen. Sie fegen den Dreck und die Bandagenreste in die Ecke, wo sie kleine Häuflein bilden. Während die Menschen im Land sich im Fernsehen die Replays ansehen und die schulpflichtigen Kids in ihren Betten vom Ruhm der All Blacks träumen, beseitigen die All Blacks eigenhändig die Unordnung, die sie hinterlassen haben. Sie fegen die Kabine aus.

Und sie fegen sehr gewissenhaft.

Damit es niemand anderes machen muss.

Denn niemand räumt den All Blacks hinterher.

Die All Blacks sorgen für sich selbst.

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„Das ist gelebte Selbstdisziplin“, sagt Andrew Mehrtens, der einmal Verbinder der All Blacks war (die Neuseeländer nennen diese Position „first five eight“) und bis heute der zweiterfolgreichste Scorer ist, den die All Blacks je in ihren Reihen hatten. „Hier wird nicht davon ausgegangen, dass einem jemand die Arbeit abnimmt. Dadurch lernt man auch, nicht abzuwarten, bis einem Arbeit aufgetragen wird.“

„Wer im täglichen Leben Selbstdisziplin übt“, meint Mehrtens, „ist auch auf dem Spielfeld disziplinierter. Wenn die Jungs als Mannschaft an einem Strang ziehen sollen, braucht es Disziplin. Mit einer Truppe von Individualisten fängst du nichts an. Das heißt nicht, dass du automatisch jedes Spiel gewinnst“, erklärt er, „aber auf lange Sicht wird das Team dadurch besser.“

Eine Ansammlung talentierter Einzelspieler ohne Selbstdisziplin ist zum Scheitern verurteilt. Charakter schlägt Talent.

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Vince Lombardi, der legendäre Coach des American-Football-Teams Green Bay Packers, übernahm bei seinem Amtsantritt eine Truppe, die das Glück im Stich gelassen hatte. Seit Jahren dümpelten die Green Bay Packers im Tabellenkeller der NFL vor sich hin. Nicht einmal die Fans glaubten an ein Comeback. Das war 1959. Zwei Jahre später gewann die Mannschaft die NFL. 1962 und 1965 wiederholten sie diesen Erfolg. 1966 und 1967 holten sie den Super Bowl. Sein Erfolgsrezept – er nannte es das „Lombardi-Modell“ – ging von einer einfachen Erkenntnis aus:

„Nur wer sich selbst kennt, kann wirksam führen.“

Für Lombardi war Selbsterkenntnis die Grundlage für alles andere. Auf diesem Fundament führte er seine Teams und sich selbst zum Erfolg. Im ersten Schritt müssen wir uns also unsere eigenen Werte klarmachen und uns zu diesen bekennen. Wenn wir das eigene Ich erkennen, so Lombardis Überzeugung, entwickeln wir uns zu integren Menschen mit Charakter. Und Charakter und Integrität sind der Nährboden für Qualitäten, die ein Leader braucht.

Jon Kabat-Zinn erzählt (in seinem Buch Wherever You Go, There You Are)* eine Episode aus dem Leben des visionären Architekten und Denkers Buckminster Fuller. Fuller stand in einer tief deprimierten Phase einmal kurz davor, Selbstmord zu begehen, bis er sich ein paar Fragen stellte, die sein Leben grundlegend veränderten:

„Was ist meine Aufgabe auf diesem Planeten? Was gibt es, das getan werden muss, womit ich mich ein bisschen auskenne und das wahrscheinlich nicht geschehen wird, wenn ich es nicht in die Hand nehme?“

Diese Fragen wurden zur Inspirationsquelle für Lombardi und können auch uns inspirieren. Konkret kann das heißen, dass wir Verantwortung für ein Team, für ein Unternehmen oder auch für das Leben Tausender Menschen übernehmen. Oder es kann schlicht und einfach heißen, dass wir die Kabine fegen. In beiden Fällen ist es der Charakter, auf dem alles aufbaut. Und Charakter entsteht zunächst einmal durch Demut. Jedes Mal zum Saisonstart hielt Lombardi das schweinslederne Spielgerät der Football-Spieler in die Höhe und sprach: „Das hier, meine Herren, ist ein Football.“

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Unter ihrem Coach John Wooden gewannen die Basketballer der UCLA Bruins sieben Jahre hintereinander die landesweiten US-Collegemeisterschaften – zum ersten Mal 1967. Zu Beginn jeder neuen Saison, so berichtet die Autorin Claudia Luther, setzte sich Wooden mit seinem Team in der Umkleidekabine zusammen und erklärte in aller Ausführlichkeit – und das konnte sehr, sehr lange dauern –, wie man Basketballsocken richtig anzieht:

„Schaut euch die Ferse ganz genau an. Der Strumpf muss absolut faltenfrei sitzen ... Mit jeder Falte handelt ihr euch todsicher eine Blase ein, und jede Blase kostet Spielzeit. Und wenn es dumm läuft, wird am Ende der Trainer an die Luft gesetzt, nur weil ihr Spielzeit vergeudet habt.“

Bei dieser Lektion ging es im Kern weder um Blasen noch um Spielzeitverlust oder die Frage, wann der Job des Trainers auf dem Spiel steht. Es ging darum, keine Fehler zu machen, auf jede Kleinigkeit zu achten, für sich selbst und das Team zu sorgen. Es ging um Demut. „Zum Gewinnen braucht man Talent“, lautete Woodens Maxime. „Um immer wieder zu gewinnen, braucht man Charakter.“ Genau wie Graham Henry, der Cheftrainer der All Blacks, war John Wooden von Beruf Lehrer – gewiss kein Zufall.

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Ein bemerkenswerter Mann war auch der American-Football-Trainer Bill Walsh, der sich selbst vor allem als Lehrer und erst in zweiter Linie als Leader sah. Von 1979 bis 1989 coachte Walsh die San Francisco 49ers und machte mit einer ganz ähnlichen Philosophie aus einer enttäuschenden Versagertruppe eine der überragenden Größen der American-Football-Geschichte. Seine Überzeugung war: „Ohne Charakter erreichst du nichts. Charakter ist das Entscheidende für jeden Einzelspieler, und der Charakter aller Einzelspieler zusammengenommen ist das Rückgrat jedes Gewinnerteams.“ Etabliere höchstmögliche Arbeitsstandards, treibe die Charakterbildung der Spieler voran, arbeite an der Mannschaftskultur – und The Score Takes Care of Itself, wie der Titel seines Buches verkündet.

„Eines wusste Walsh ganz genau“, erzählte Stuart Lancaster, der bis Ende 2015 die englische Rugby-Nationalmannschaft trainierte, dem Autor und Rugby-Experten Mark Reason. „Wenn du eine Kultur etablierst, die der Kultur des Gegners überlegen ist, gehst du als Sieger vom Platz. Deshalb sollte man nicht zwanghaft auf die Resultate starren, sondern konsequent das Team in den Mittelpunkt stellen.“ „Jedes Team muss das Gefühl entwickeln, eine Einheit zu sein, in der jeder auf den anderen angewiesen ist“, erklärt Vince Lombardi. „Denn die entscheidende Frage ist meistens nicht, was für eine Leistung jeder einzelne Spieler bringt, sondern wie gut die Spieler zusammenarbeiten.“

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Owen Eastwood ist ein Multitalent. Als Rechtsanwalt betreut er unter anderem die All Blacks, aber er hat auch schon die südafrikanische Cricket-Nationalmannschaft, die militärische Führung der NATO und andere Organisationen bei der Entwicklung ihrer Organisationskultur beraten. Eastwood arbeitet mit der Gleichung:

„Leistung = Fähigkeit + Verhalten“

Das Verhalten, so argumentiert Eastwood, lässt von dem, wozu du fähig bist, entweder das Beste oder das Schlechteste zur Geltung kommen. Das gilt für Unternehmen und Mannschaften ebenso wie für den Einzelnen. „Gute Leader schaffen das geeignete Umfeld, damit sich das richtige Verhalten einstellt“, erläutert Eastwood. „Das ist ihre Hauptaufgabe.“

Eastwood unterscheidet zwei Verhaltenswelten: die öffentliche und die private. „Das Öffentliche“ sind die Lebensbereiche, in denen der Spieler an die Verhaltensregeln des Teams gebunden ist – beim Training, auf dem Spielfeld, auf Reisen oder bei Werbeverpflichtungen. Hier sind Professionalität, körperlicher Einsatz und Leistung gefordert.

„Das Private“ ist der Bereich, in dem wir Zeit mit uns selbst verbringen, gewissermaßen das Spiel, das wir im eigenen Kopf austragen. Dieses Spiel ist eigentlich das entscheidende Match, weil wir uns dabei jeden Tag aufs Neue mit unseren Gewohnheiten, Grenzen, Versuchungen und Ängsten auseinandersetzen. „Gute Leader“, meint Eastwood, „kreieren ein Umfeld, das genau die Verhaltensweisen befördert, die Hochleistung möglich machen und die man braucht, wenn man erfolgreich sein will. Wirklich clevere Mannschaften entwickeln eine Kultur, die genau den Verhaltensweisen zum Durchbruch verhilft, die sie brauchen.“ Graham Henry meint: „In Unternehmen wie im Sport ist Personalentwicklung das A und O. Ein Unternehmen, das die Weiterentwicklung seiner Beschäftigten fördert, hat mehr Erfolg. Es geht darum, ein Klima zu schaffen, in dem genau das jeden Tag geschieht.“

Gemeinschaftscharakter ist erfolgsentscheidend. Wenn das Klima stimmt, werden gute Ergebnisse nicht auf sich warten lassen.

Jeden Tag? Überall auf der Welt lassen sich Führungskräfte in Organisationen immer neue Botschaften einfallen, die zur Veränderung inspirieren sollen. Hinterher gratulieren ihnen alle zur gelungenen Präsentation, zollen dem Slogan Bewunderung, verstauen das Brand Book in der Tasche, kehren an ihren Schreibtisch zurück und tun – nichts. Andere Führungskräfte entwickeln mit großem Engagement bis ins kleinste Detail austarierte Aktionspläne und verteilen sie, ohne sich klarzumachen, welche Vision, welcher Zweck oder welche Grundsätze dem Ganzen eigentlich zugrunde liegen. Genau dieses Phänomen beschreibt Will Hogg als „Vision into Action“-Paradox. Hogg ist Chef der Genfer Managementberatung Kinetic und arbeitet mit Führungskräften großer Unternehmen daran, Kulturveränderungen herbeizuführen und alle Beteiligten dabei mitzunehmen. Er zitiert gern den japanischen Ausspruch:

„Eine Vision, nach der nicht gehandelt wird, ist nur ein Traum. Handeln ohne Vision ist ein Albtraum.“

„Es ist doch paradox“, meint Hogg: „Obwohl viele Organisationen glauben, ihre Probleme seien ganz speziell und einzigartig, geht es bei vielen Themen, die mit Veränderung zu tun haben, immer um ein und denselben Punkt: um die Fähigkeit oder Unfähigkeit, Visionen in praktisches Handeln umzusetzen. Mitunter liegt das Problem schon darin, dass die Vision fehlt. Viel häufiger ist allerdings der Kern des Problems die mangelnde Fähigkeit, Visionen in einfache, ganz banale und alltägliche Handlungen zu übersetzen.“ Handeln in diesem Sinne kann zum Beispiel heißen: Die Führungsspieler fegen die Kabine.

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„Talent war kein entscheidendes Kriterium“, konstatiert Wayne Smith. Diese Feststellung bezieht sich zwar nicht auf die All Blacks, sondern auf die Chiefs – das Team, das er nach seiner Zeit bei den All Blacks übernahm – aber die Prinzipien waren hier wie dort die gleichen. „Wir haben die Spieler sorgfältig ausgewählt. Dabei haben wir uns nicht allein auf unsere Intuition verlassen, sondern Beurteilungsraster zu Hilfe genommen. Beim Rugby gibt es bestimmte Statistiken, aus denen der Charakter eines Spielers ersichtlich wird. Und Charakter ist das, was wir suchen. Wir suchen bewegungsstarke, uneigennützige und aufopferungsbereite Typen, die effizient arbeiten.“

Das Auswahlkriterium war Charakter.

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Das griechische Wort für Charakter ist Ethos. Es leitet sich vom gleichen Wortstamm ab wie das Wort „Ethik“ und bezeichnet die Überzeugungen, Grundsätze, Werte, den Verhaltenskodex und die Kultur einer Organisation. Ethos bezeichnet das „So machen wir das hier“, die ungeschriebenen (und manchmal auch geschriebenen) Regeln, die moralischen Grundeinstellungen einer bestimmten Gruppe von Menschen. Es ist unser Lebensraum, unsere Gewissheit und Rechtschaffenheit, unsere Basis. Werte sind das Fundament des Glaubens. Jede Organisation, die dauerhaft Bestand hat – Glaubensgemeinschaften, Staaten, Unternehmen oder Gruppen, die ein gemeinsames Anliegen haben –, folgt einem Prinzipienkatalog wie „Glaube, Liebe, Hoffnung“ oder „Liberté, Égalité, Fraternité“.

Die Grundlage für die Arbeitsweise und den anhaltenden Erfolg der All Blacks ist eine zielgerichtete Kultur, die auf Werten aufbaut. Aber jeder, der eine führende Funktion in einem Unternehmen ausübt, weiß: Vokabeln wie Integrität, Opferbereitschaft, Entschlossenheit, Fantasie, Innovation, Zusammenarbeit, Ausdauer, Verantwortungsgefühl mögen als abstrakte Begriffe vielleicht Eindruck machen, aber sobald man sie irgendwo geschrieben sieht, wirken sie oft platt und beliebig. Die Herausforderung besteht darin, sie mit Inhalt zu füllen und dafür zu sorgen, dass sie von den Menschen, die man führt, gelebt werden. Wie wir später noch sehen werden, sind die All Blacks ein Weltklassebeispiel dafür, wie das gelingen kann. Die Manager der All Blacks sind Großmeister, wenn es darum geht, eine Vision in tägliches Handeln und Zielvorstellungen in die Praxis umzusetzen.

Unsere Werte bestimmen unseren Charakter. Unser Charakter bestimmt unsere Werte.

Die Antwort auf die Frage „Welchen Wettbewerbsvorteil haben die All Blacks?“ lautet: Es ist ihr Umgang mit ihrer Kultur und ihrem zentralen Narrativ. Sie schaffen es, das persönliche Ziel der Spieler an ein übergeordnetes Ziel anzubinden. Auf die Identität des Teams kommt es an – also weniger darauf, was die All Blacks tun, als darauf, wer sie sind, wofür sie stehen und warum es sie gibt.

Der Pool an Spielern ist jedenfalls nicht der Grund für den Wettbewerbsvorteil der All Blacks: In England gibt es mehr Rugby-Spieler als in allen anderen Ländern zusammen. Und auch wenn die britische Boulevardpresse etwas anderes behauptet, hat der Wettbewerbsvorteil auch nichts mit Rassenzugehörigkeiten zu tun: Bryan Williams, der erste polynesische Spieler der All Blacks, lief erst 1970 erstmals im schwarzen Trikot auf, als die All Blacks schon seit Jahrzehnten Weltspitze waren.

Die Infrastruktur allein ist ebenfalls nicht ausschlaggebend, auch wenn ein funktionierender Unterbau zusammen mit dem unbezähmbaren Willen, „ein All Black zu sein“, hilft, Talente aus der zweiten oder dritten Reihe ganz nach oben zu bringen und unsterbliche Sportgrößen aus ihnen zu machen. Der erstaunliche Erfolg der All Blacks auf dem Spielfeld ist das Resultat eines ganz speziellen Klimas außerhalb des Spielfeldes, und dieses Klima bringt – wie ein Klebstoff, der alles zusammenhält – seit mehr als einem Jahrhundert diesen außergewöhnlichen Wettbewerbsvorteil mit sich. Wer zu den All Blacks gehören darf, wird zum Bewahrer eines Kulturerbes. Er übernimmt damit die Aufgabe, das Trikot dereinst an einem besseren Ort abzugeben als dem, an dem er es zuerst übergestreift hat. Die Demut und das Verantwortungsgefühl, die daraus resultieren, machen die All Blacks zu besseren Spielern. Sie machen sie sogar zu den besten Spielern der Welt.

„Welche Aufgabe habe ich auf diesem Planeten zu erfüllen? Was gibt es, das getan werden muss, womit ich mich ein bisschen auskenne und das wahrscheinlich nicht geschehen wird, wenn ich es nicht in die Hand nehme?“

Buckminster Fuller

Was das für Leader in anderen Bereichen bedeutet – darum geht es in diesem Buch.

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Die Wiederbelebung der Kultur der All Blacks zwischen 2004 und 2011 begann mit einigen grundsätzlichen Fragen: Was bedeutet es, ein All Black zu sein? Was bedeutet es, Neuseeländer zu sein? Solche Überlegungen sowie eine kontinuierliche Selbstbefragung spielten eine zentrale Rolle, als es darum ging, wieder zu einer zielorientierten, auf Werten basierenden Kultur zurückzufinden.

Diese Managementtechnik, die zuerst einmal Fragen stellt, lehnt sich an die „sokratische Methode“ an. Sie heißt so, weil Sokrates sich der Befragung bediente, um seine Schüler von ihren Vorurteilen abzubringen. Mit welchem Ziel? Um ihnen zu Selbsterkenntnis zu verhelfen, auch wenn sie dabei auf unbequeme Wahrheiten stoßen sollten. Diese Vorgehensweise spielt in der Führungskultur der All Blacks eine zentrale Rolle und wird in einem Maori-Ausspruch auf den Punkt gebracht:

Waiho kia pātai ana, he kaha ui te kaha.

Lass ihn weiterfragen. Fragenstellen ist seine Stärke.

Statt bloß Anweisungen zu geben, stellten die Trainer Fragen – zunächst an sich selbst: Wie können wir dieses oder jenes besser machen? Und dann an die Spieler: Was meint ihr? Diese Fragekultur, in der jeder Einzelne sich ein eigenes Urteil bildet und seine eigenen Maßstäbe setzt, gewann immer mehr Bedeutung. Die Selbstbefragung des Führungsteams und die Fragen an die Mannschaft waren der Beginn einer echten Rugby-Revolution.

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Das englische Wort decide kommt vom lateinischen decidere, was so viel wie „abschneiden“ heißt. Mit der Fragekultur der All Blacks werden Glaubenssätze, die nicht weiterhelfen, abgeschnitten, um Klarheit zu gewinnen. Dieser zwischenmenschlich orientierte Führungsstil hat große Vorteile in einer Lernumgebung, in der es um adaptive Problemlösung und kontinuierliche Verbesserung geht und in der Demut – das Wissen darum, dass man nicht auf alles eine Antwort weiß – zur Kraftquelle wird. „Man kann lenken und die Richtung vorgeben“, meint Wayne Smith, „aber wir tun gut daran, nicht so viele Anweisungen zu geben. Und wenn man dieser Überzeugung ist, muss man Fragen stellen. Wir versuchen, durch Fragen Antworten zu bekommen, die eine Situationsbeschreibung liefern, und auf diese Weise die Selbsterkenntnis zu befördern.“

„Was könnte passieren, wenn ...?

Was würdest du in dieser Situation tun ...?

Wie könntest du ...?

Wie wäre es mit ...?“

Diese Methode lässt sich in Unternehmen ebenso gut anwenden wie im Rugby. Niemand hat auf alles eine Antwort, aber wer Fragen stellt, lässt den Status quo nicht ohne Weiteres gelten, regt zur Auseinandersetzung mit zentralen Werten und Überzeugungen an und fördert die individuelle Vervollkommnung. Je besser die Fragen sind, die wir stellen, umso bessere Antworten bekommen wir.

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Die All Blacks sind zweifellos ein außergewöhnlicher Betrieb. Durch ihren Elitestatus, die ständige Beobachtung und ihre Ressourcenausstattung unterscheiden sie sich etwa von einem Vertriebsteam in Wolverhampton oder einem Marketingunternehmen in Duluth. Die Belastungen, Belohnungen und Maßnahmen sind unterschiedlich. Trotzdem kann man vom erfolgreichsten Team der Welt lernen, wenn man sich bewusst macht, dass wir alle Menschen sind und den gesunden Menschenverstand nutzen, um zu agieren. Ein Buch, das der Frage nachgeht, was die All Blacks ausmacht und antreibt, liefert vielleicht nicht alle Antworten, aber es vermag zumindest ein erstes Nachdenken über den richtigen Führungsstil anzustoßen.

In einer Kultur, in der Grundfragen gestellt und immer wieder neu gestellt werden, werden Glaubenssätze, die nicht hilfreich sind, abgestoßen, damit klar wird, was zu tun ist. Mit der nötigen Demut können wir die einfache Frage stellen: Wie können wir es besser machen?

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