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Critical Chain

Inhaltsverzeichnis

  1. Hinweis zum Urheberrecht
  2. Impressum
  3. Vorwort
  4. 1   Einführung
    1. 1.1   Risikofaktoren des Projektmanagements
      1. 1.1.1   Das „magische Dreieck”
      2. 1.1.2   Stolperfallen im Projekt
      3. 1.1.3   Critical-Chain-Projektmanagement
    2. 1.2   Toggotec GmbH & Co. KG – die „Musterfirma”
    3. 1.3   Die Kapitel im Überblick: Toggotecs Weg zum Erfolg
  5. 2   Welches Projekt lohnt sich?
    1. 2.1   Prioritäten setzen
    2. 2.2   Abschied von der Projektkostenrechnung
    3. 2.3   Anfrage- und Angebotsteam
  6. 3   Wenn sich Projekte im Weg stehen
    1. 3.1   Suche nach der Ursache
      1. 3.1.1   Gegenwartsbäume
      2. 3.1.2   Die Matrixorganisation
      3. 3.1.3   Abschaffung lokaler Messgrößen
    2. 3.2   Schädliches Multitasking
      1. 3.2.1   Unerwünschte Effekte aufgrund von Multitasking
      2. 3.2.2   Je später angefangen wird, desto besser!
      3. 3.2.3   Ohne Verantwortung keine Schuldigen
      4. 3.2.4   Keine Zeit für strategische Aufgaben
    3. 3.3   Paradigmenwechsel
      1. 3.3.1   Führungskräfte müssen mitziehen
      2. 3.3.2   Lokale Messgrößen contra Projekterfolg
    4. 3.4   Projektportfolio steuern
      1. 3.4.1   Engpass gibt den Takt an
      2. 3.4.2   Puffer werden eingeplant
      3. 3.4.3   Den Engpass erweitern
      4. 3.4.4   Ohne Kommunikation keine Projektsteuerung
      5. 3.4.5   Zwischenbericht des Toggotec-Analyseteams
    5. 3.5   Risiken bei der Implementierung von Critical-Chain-Multiprojektmanagement
      1. 3.5.1   Gefahr: Pilotprojekt
      2. 3.5.2   Gefahr: Fehlende Rückendeckung
      3. 3.5.3   Gefahr: Aufwändige Engpassermittlung
      4. 3.5.4   Gefahr: Die Bedeutung der Engpassressource wird unterschätzt
      5. 3.5.5   Gefahr: Zeitpuffer nicht richtig dimensioniert
      6. 3.5.6   Gefahr: Prioritäten müssen verändert werden
      7. 3.5.7   Gefahr: Engpass nicht genügend geschützt
      8. 3.5.8   Gefahr: Fertige Critical-Chain-Multiprojektmanagementlösung präsentieren
  7. 4   Ergebnisorientierte Projektplanung
    1. 4.1   Projektkultur verhindert den realistischen Projektplan
    2. 4.2   Projektplanung nach dem „Pull-Prinzip”
      1. 4.2.1   Schritt 1: Das Projektziel verstehen und konkretisieren
      2. 4.2.2   Schritt 2: Stolpersteine identifizieren
      3. 4.2.3   Schritt 3: Engpassfaktoren/begrenzende Faktoren
      4. 4.2.4   Schritt 4: Zwischenergebnisse
      5. 4.2.5   Schritt 5: Stolpersteine bilden das Rückgrat des Projektes
      6. 4.2.6   Schritt 6: Aktivitäten
  8. 5   Das Critical-Chain-Projekt
    1. 5.1   Konflikte der Projektleiter
      1. 5.1.1   Konflikt 1: Es gibt zu viele Änderungen
      2. 5.1.2   Konflikt 2: Meilensteine werden nicht eingehalten, Ressourcen stehen nicht wie geplant zur Verfügung
      3. 5.1.3   Enthalten die Projektpläne Sicherheiten?
      4. 5.1.4   Warum werden Projekte nicht früher fertig?
      5. 5.1.5   Parkinson’s Law
      6. 5.1.6   Das Studentensyndrom
      7. 5.1.7   Die Verkettung von Aufgaben und Ressourcen
      8. 5.1.8   Bei Toggotec werden die Projektlaufzeiten immer länger – statt kürzer
    2. 5.2   Lösung: Critical-Chain-Projektmanagement
    3. 5.3   Staffelläuferprinzip
  9. 6   Projekte sinnvoll steuern mit neuen Kennzahlen
    1. 6.1   Außer Kraft: Das „magische Dreieck”
    2. 6.2   Steuerung des zeitlichen und inhaltlichen Fortschritts
      1. 6.2.1   Messgröße Projektfortschritt
      2. 6.2.2   Messgröße Pufferverbrauch
      3. 6.2.3   Messgröße Projektstatus
      4. 6.2.4   Multiprojektcontrolling
    3. 6.3   Sicherstellung des inhaltlichen Ergebnisses
    4. 6.4   Critical Chain und die Kosten
      1. 6.4.1   Kostenpuffer
      2. 6.4.2   Finanzstatus des Projektes
      3. 6.4.3   Critical-Chain-Statusbericht
      4. 6.4.4   Die Kultur der Mitarbeiterorientierung
  10. 7   Critical Supply Chain – unternehmensübergreifende Partnerschaft
    1. 7.1   Unerwünschte Effekte in Großprojekten
    2. 7.2   Umgang mit den Sicherheiten in der Supply Chain
    3. 7.3   Zusammenarbeit fördern
      1. 7.3.1   Ein Fehler ist erlaubt
      2. 7.3.2   Kultur des Zusammenhalts
  11. 8   „Unwiderstehliche” Projektangebote entwickeln
    1. 8.1   Marketing und Vertrieb
      1. 8.1.1   Marketingkonflikt
      2. 8.1.2   Erfolgsfaktoren durch Critical Chain
    2. 8.2   Probleme des Marktes lösen
  12. 9   Mitwirkung für Critical Chain erzeugen – ein Paradigmenwechsel
    1. 9.1   Überwindung der Widerstände
    2. 9.2   Einigkeit über das Problem erzielen
    3. 9.3   Konsens über die richtigen Lösungsansätze
    4. 9.4   Konsens über die Qualität der Lösung
    5. 9.5   Passt die Critical-Chain-Lösung zu uns?
    6. 9.6   Stolpersteine überwinden
    7. 9.7   Was passiert, wenn nichts passiert?
  13. 10   Erfolgsfaktoren von Toggotec
  14. 11   Erfahrungen aus der Praxis
    1. 11.1   Einigkeit im Topmanagement
    2. 11.2   Schnelle Erfolge erzielen
    3. 11.3   Schädliches Multitasking
      1. 11.3.1   Schritt 1: Projekte einfrieren
      2. 11.3.2   Schritt 2: Projekte beschleunigen
      3. 11.3.3   Schritt 3: Projekte wieder aufnehmen
      4. 11.3.4   Gute Vorbereitung: Sinnvoll starten, anstatt zu früh beginnen
    4. 11.4   Der Start- oder Full-Kit-Manager
      1. 11.4.1   Prioritäten einhalten
      2. 11.4.2   Projektvorbereitung und Startpunkt festlegen
      3. 11.4.3   Planung der Projekte und des Projekt-Portfolios
    5. 11.5   Rollen und Funktionen im Multiprojektmanagement
  15. 12   Praxisbeispiel 1: Werkzeug- und Formenbau
  16. 13   Praxisbeispiel 2: Softwareentwicklung
  17. Glossar: Fachbegriffe und Methoden
  18. Die Autoren
  19. Stichwortverzeichnis
  20. Arbeitshilfen online

[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Abbildung

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

Vorwort zur 3. Auflage

Herzlichen Dank für die zahlreichen Rückmeldungen zur ersten und zweiten Auflage. Im Projektmanagementumfeld hat sich seit der ersten Auflage dieses Buches im Jahr 2007 einiges getan. Critical Chain ist in vielen Unternehmen akzeptiert und wird erfolgreich umgesetzt. Einige scheitern an ihren „politischen Engpässen”, die meisten jedoch können respektable Erfolge vorweisen. In Fachkreisen und Projektmanagementorganisationen wie beispielsweise der GPM Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement[2] sowie beim Project Management Institute (PMI) wird die engpassorientierte Denkweise positiv diskutiert. Vorträge der Autoren auf den dortigen Veranstaltungen finden erheblichen Anklang und die erfolgreichen und bekannten Praxisbeispiele sind mit ihren Stolpersteinen bei der Vorgehensweise in dieser zweiten Auflage ergänzend dargestellt.

Werden Unternehmen von starkem Abteilungsdenken geprägt, müssen Projekte gegeneinander um Ressourcen und die Aufmerksamkeit des Managements kämpfen. Dies wird oft auf dem Rücken der ausführenden Mitarbeiter ausgetragen: Einerseits werden sie zu schädlichem Multitasking gezwungen, was jeden Vorgang um ein Vielfaches verlängert; andererseits erhöht das Management den Druck darauf, dass jeder Einzelne seinen Termin einhalten soll. Wer sich in einem solchen Spannungsfeld befindet, kann kaum großes Vertrauen in seine Führungskräfte entwickeln. So entstehen lange Durchlaufzeiten, Verspätungen und unzufriedene Kunden sowie ausgebrannte Mitarbeiter und Führungskräfte, die sich gegenseitig wenig wertschätzen.

Steht jedoch die globale Optimierung, also ein abteilungs- und projektübergreifendes Denken und Handeln im Vordergrund, dann kann jeder jederzeit wissen, welche Vorgänge aus welchen Projekten gerade erfolgskritisch für das Unternehmen sind und seine Handlungen darauf abstimmen. Allein schon die abgestimmte Fokussierung der verschiedenen Managementfunktionen erzeugt einen Leistungssprung. Werden gleichzeitig die Kennzahlen und Belohnungssysteme abgeschaltet, die auf Bereichsoptimierung ausgerichtet sind, dreht sich das Klima im Unternehmen und wir ziehen wieder an einem Strang. Das Leuchten in den Augen der Mitarbeiter kehrt zurück.[3]

Viele Unternehmen haben ihre durch Critical Chain erzielten Verbesserungen veröffentlicht; die meisten halten jedoch geheim, in welcher Art und Weise sie Critical Chain als Baustein der „Theory of Constraints” nutzen. Warum sollte ein Unternehmen seinem Wettbewerb zeigen, wie es ihm gelungen ist, innerhalb weniger Wochen oder Monate entscheidende Wettbewerbsvorteile zu erzielen und dadurch seine wirtschaftlichen Ergebnisse sowie die Stabilität des Unternehmens signifikant zu verbessern?

Dennoch: die veröffentlichten Ergebnisse und auch meine eigenen Erfahrungen im IT-Projektgeschäft, die Sie in den Praxiskapiteln nachlesen können, zeigen, was möglich ist.

Viel Vergnügen beim Lesen und viel Erfolg bei der Umsetzung!

Ansgar Knipschild

Leiter Fachgruppe „Critical Chain Projektmanagement”,
Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement (GPM)
mgm technologypartners Köln GmbH

1   Einführung

Projekte verschlingen gigantische Investitionen und leisten teilweise erhebliche Beiträge zum Erfolg von Unternehmen und ganzer Volkswirtschaften. Projektmanagement in seiner klassischen Form wird in der deutschen Wirtschaft beispielsweise bei Produktentwicklungen, Produktionsanläufen, Forschungsarbeiten, Bauprojekten oder Firmenfusionen eingesetzt. Die Klagen der Projektmanager sind bekannt: „Wenn sich nur alle Projektbeteiligten an das halten würden, was in den Projektmanagement-Handbüchern und Checklisten vereinbart wurde – dann könnte pünktlich, qualitätsgerecht und zu den vereinbarten Kosten geliefert werden. Mehr Standards, mehr Disziplin, mehr Konsequenz!” Die Appelle der Projektleiter zum Einhalten der Standards nützen jedoch wenig. Die Erfolgsbilanz holt uns auf den Boden der Tatsachen zurück: Geschätzte 150 Milliarden Euro gingen der deutschen Wirtschaft in vier Jahren verloren1[4], weil die ausgewählten Projekte nicht zur Unternehmensstrategie passen oder ineffizient durchgeführt werden. Offensichtlich stößt das herkömmliche Projektmanagement an seine Grenzen. Projektmanagementmethoden wurden zwar in den letzten 25 Jahren ständig verbessert und ergänzt; was bislang fehlt, ist jedoch eine grundlegende Überarbeitung der jeweiligen Gesamtkonzeption. Dies soll nun nachgeholt werden: Wir zeigen auf, weshalb viele Unternehmen, die Projektmanagement anwenden, ihren Herausforderungen nicht mehr gewachsen sind.

1.1   Risikofaktoren des Projektmanagements

Ein Blick auf das Projektmanagement vieler Branchen und Unternehmensgrößen zeigt: Projekte werden nicht rechtzeitig fertig, sind teurer als geplant und bringen nicht die Ergebnisse, die sie versprochen haben. Das ist die Regel, leider. Und kein Sonderfall.

1.1.1   Das „magische Dreieck”

Seit Jahren spricht man im Projektmanagement vom „magischen Dreieck”, innerhalb dessen sich ein Projekt bewegt: Kosten, Termin und Qualität. Diese drei Eckpunkte des Projektes werden jedem angehenden Projektmanager mit auf den Weg gegeben. Wer vom „magischen Dreieck” spricht, erntet unter Kollegen immer ein zustimmendes Kopfnicken. Und doch, welches Projektmanagement kann diese drei (eigentlichen simplen) Forderungen erfüllen: schnell und pünktlich zum Ziel zu kommen, die vereinbarte Qualität des Projektergebnisses zu erreichen und den Budgetrahmen nicht zu sprengen?[5]

Abbildung

Abb. 1: Das magische Dreieck

Welche Mechanismen führen zu Schwierigkeiten?

Bei einem oder zwei der Kriterien mag das Projekt punkten: Es bleibt im Budget und liefert ein gutes Ergebnis – doch leider zu spät. Es kostet nicht mehr als geplant und wird pünktlich beendet – doch leider mit fehlerhaftem Ergebnis. Es liefert pünktlich ein gutes Ergebnis – und kostet mehr als ursprünglich geschätzt. Das „magische Dreieck” scheint vielen Projektmanagern insofern magisch, als dass man sich mit Projekten hoffnungslos darin verlieren kann. Immer wieder versuchen sie in diesem Projekt eine Balance zu finden, und doch gelingt es ihnen nicht, das Projekt ins Gleichgewicht zu bringen.

Ein Beispiel für Projekte mit Fixtermin: Der Schwimmhalle in Athen, die zur Olympiade 2005 fertiggestellt sein muss, fehlt das Dach. Eine Terminverschiebung ist unmöglich. Das Projekt muss zum Fixtermin abgeschlossen sein, so dass gerade noch die Wettkämpfe durchgeführt werden können. Qualität und Kosten bleiben bei solchen Projekten mit Fixterminen zumeist auf der Strecke.[6]

Automobilhersteller haben massive Probleme mit der Entwicklung neuer Modelle. Das Projektmanagement scheitert daran regelmäßig: Ganze Modellreihen werden mit Elektronikproblemen ausgeliefert. Unter der Hand empfehlen Automobilentwickler, ein Modell der Erstserie nicht mehr zu kaufen, gleich, um welchen Hersteller es sich handelt. Manche Entwickler sprechen sogar von „verkauften Prototypen” an Endkunden und selbst fahren sie die nachgebesserten Modelle der ausgereiften Serie im zweiten Produktionsjahr.

Sind Projektteams gezwungen, allein nach Maßgabe der Kosten zu planen, müssen sie zumeist Kompromisse in Bezug auf die Qualität machen. Sie versuchen sich mit Kompromissen durchzuhangeln. Am Ende stellen sie fest, dass das Gesamtprojekt scheitert, weil eben das eingesparte genau jenes kleine Puzzleteilchen war, das zum Erfolg fehlte.

Merkwürdig ist nur: Obwohl sich die Projekte im magischen Dreieck verfangen, waren sie doch ursprünglich so geplant, dass Termin, Kosten und Qualität hätten gewährleistet sein müssen. Was ist passiert? Warum konnten die geplanten Vorgaben nicht realisiert werden?

Zunächst die Frage: Ist es überhaupt möglich, alle drei Ziele in Projekten zuverlässig zu erreichen? Oder existiert irgendwo verborgen ein Mechanismus, der dies verhindert? Einen Mechanismus gibt es unserer Ansicht nach nicht, aber sicherlich einige Stolperfallen.

1.1.2   Stolperfallen im Projekt

[7]

Häufige Stolperfallen in Projekten sind:

  • Termine für Einzelaufgaben der Projekte werden nicht eingehalten, obgleich die Aufgaben in den Projektplänen exakt mit allen erforderlichen Daten beschrieben und die Mitarbeiter in diese Planung einbezogen worden sind.

  • Mitarbeiter oder Betriebsmittel, die im Projektplan fest eingeplant wurden, stehen zum jeweiligen Zeitpunkt nicht bereit – obwohl die Bereitstellung der Ressourcen mit den Abteilungsleitern abgestimmt worden war.

  • Projekte durchlaufen eine Vielzahl kostspieliger Änderungen und Arbeitsschleifen – obwohl vor dem Start ausführliche Pflichten- und Lastenhefte erstellt wurden.

  • Logische Abhängigkeiten werden nicht erkannt, obwohl detaillierte Projektpläne erstellt wurden, aus denen eindeutig ersichtlich ist, wie die Aufgaben voneinander abhängen. So kommt es, dass eine Zeichnung noch nicht fertig oder das Rohmaterial noch nicht geliefert ist, obwohl der Prototypenbauer schon seine Arbeit beginnen muss.

  • Projektphasen, Lieferantenleistungen und Zukaufteile werden teurer als geplant, obwohl zu Beginn eines Projektes genau analysiert und ermittelt wurde, wie viel Arbeitsstunden für eine Aufgabe gebraucht werden und wie viel Geld für die einzelnen Zukaufleistungen bzw. Produkte ausgegeben werden darf.

  • Prioritäten wechseln kurzfristig, abhängig davon, wo der Druck in diesem Moment am höchsten ist – obwohl die Zielsetzung von Chef, Kunde und Projektleiter eigentlich gleich, eindeutig und dauerhaft sein sollte. Daraus entsteht dann in vielen Unternehmen Streit über die Wichtigkeit von Aufgaben und Projekten.[8]

Ein naheliegender Ansatz wäre, sich mit diesen Missständen abzufinden, zu argumentieren, dass es einen „naturgegebenen Zielkonflikt” gibt: „Wir können eben nicht alles gleichzeitig tun. Wir müssen improvisieren und uns arrangieren. Mit den Problemen leben.”

Aber: Wie kommt es zu diesen ganzen Schwierigkeiten? Weshalb führen diese Schwierigkeiten dazu, dass Projekte nicht die Ergebnisse bringen, die von einer Projektmanagementmethode erwartet werden? Was muss nun also verändert werden? So viel schon jetzt: Es sind die historisch gewachsenen Managementmethoden, die lokalen Messkriterien und die zurzeit gültigen Projektmanagementmechanismen, die die Schwierigkeiten im Projektmanagement verursachen und die Projektleiter in Konfliktsituationen bringen.

1.1.3   Critical-Chain-Projektmanagement

Der Begriff Critical-Chain-Projektmanagement wurde erstmals von Dr. Eliyahu M. Goldratt in seinem Roman „Critical Chain” vorgestellt. Eines der Basiselemente dieses neuen Projektmanagementansatzes, den wir folgend nur noch kurz Critical Chain nennen, stellt die kritische Kette dar. Sie kann mit dem in Fachkreisen geläufigen Begriff „ressourcennivellierter kritischer Pfad” verglichen werden und ist die längste Folge voneinander abhängiger Aufgaben unter Berücksichtigung der begrenzten Ressourcen. „Ganz oder gar nicht”, heißt die Devise bei der Einführung von Critical Chain, denn wenn nur einzelne Ansätze und Verhaltensweisen verändert werden, kann das dazu führen, dass sich die erhofften Verbesserungen eher kontraproduktiv auswirken.[9]

Dieses Buch hat nicht den Anspruch, einen komplett neuen Projektmanagement-Werkzeugkasten zu liefern, aus dem sich der Leser bedienen kann. Neue Denkweisen und Handlungsempfehlungen, die in ihrer Gesamtheit eine Beschleunigung der Projekte bewirken, stehen im Vordergrund. Dabei nutzen wir eine Vielzahl bestehender und bewährter Projektmanagementstandards, andere stellen wir gänzlich in Frage und stufen sie als ungeeignet ein.

Dieses Buch stellt die Ansätze und Methoden zuerst dar, die die größte Wirkung erzielen. Demnach sind beispielsweise die Probleme und Änderungen des Multiprojektmanagements vor den Lösungsansätzen des Einzelprojektes beschrieben, da im Multiprojektmanagement die größeren Beschleunigungseffekte für das Unternehmen erzielt werden.

Die einzelnen Kapitel beantworten anhand eines Praxisbeispiels die unten aufgezählten Fragestellungen:

  • Welche etablierten Regeln und Mechanismen verursachen die Probleme in den Projekten?

  • Wo liegt die Kernursache der Probleme?

  • Wie sieht eine Lösung aus, die an der jeweiligen Kernursache ansetzt und nicht nur die Symptome behandelt?

1.2   Toggotec GmbH & Co. KG – die „Musterfirma”

Toggotec, ein mittelständisches Familienunternehmen mit 400 Mitarbeitern und einem Umsatz von 110 Millionen Euro entwickelt und produziert Sondermaschinen im Automotive-Bereich. Die Maschinen werden entweder eigenständig oder im Rahmen einer größeren Produktionsanlage beim Kunden eingesetzt.[10]

Toggotec entwickelt und montiert die Sondermaschinen in Zusammenarbeit mit Lieferanten und übernimmt in Einzelfällen als Generalunternehmer die Erstellung einer kompletten Produktionsanlage.

Systemkomponenten, Einzelteile sowie komplette Entwicklungsleistungen werden weltweit zugekauft. Die Kernkompetenz des Unternehmens liegt in der Entwicklung von Steuerungseinheiten, von Soft- und Hardware sowie in der Synchronisation einzelner Sondermaschinen bei größeren Produktionsanlagen.

Critical Chain wurde bereits erfolgreich in vielen Branchen und in unterschiedlichsten Projektarten eingesetzt. Die Ansätze und Methoden werden anhand der Entwicklungsprojekte von Toggotec und dessen Lieferanten so beschrieben, dass diese auf andere Unternehmen übertragen werden können.

Leidensdruck bei Toggotec

Toggotec steht kurz vor der Insolvenz. Die Projekte dauern wesentlich länger als mit den Kunden vereinbart, und die Qualitätsanforderungen reichen in vielen Projekten nicht aus. Die daraus resultierenden Nacharbeiten führen zu höheren Kosten und die Geldeingänge erfolgen später als geplant.

Welche Mechanismen führen zu Schwierigkeiten?

Toggotec hat kaum noch lukrative Anfragen von Großkunden, obwohl die Produkte der Konkurrenten bei Weitem nicht das Know-how der Steuerungssysteme von Toggotec bieten. Innerhalb der letzten vier Jahre sind die Marktpreise für die Entwicklung von Sondermaschinen um 25 % gefallen. Auf Basis der gängigen Kalkulation sind kaum noch Projekte mit positivem Deckungsbeitrag durchführbar.[11]

Häufige Kundenreklamationen bei abgeschlossenen Projekten zwingen die Entwickler zu erheblichem Aufwand durch Nacharbeit. Diese Störungen behindern stark den Fortschritt der laufenden Projekte. Die Innovationskraft von Toggotec erlahmt, wodurch der Abstand zu den Mitbewerbern geringer wird. Teilweise müssen auch erhebliche Vertragsstrafen gezahlt werden, da die mangelnde Qualität der gelieferten Maschinen in manchen Fällen zu Produktionsstillständen bei Großkunden führte.

Die Mitarbeiter der Entwicklungsabteilung werden durch die Reklamationen und den damit verbundenen Druck der Führungskräfte so verunsichert, dass sie sich mehr und mehr absichern. Es entsteht ein ausgeprägter Perfektionismus in Technikfragen. Dabei spielt die Termineinhaltung nur noch eine untergeordnete Rolle. Vielmehr ist es jedem einzelnen Entwickler wichtig, dass ihm möglichst wenige Reklamationen zugeordnet werden können.

Folgende – erfolglose – Versuche wurden bereits unternommen, um die prekäre Situation zu verbessern:

Innerhalb der Projekte wurde für jede einzelne Aufgabe die Termintreue gemessen. Daraus wurde dann für das Einzelprojekt eine Kennzahl abgeleitet, mit der die Projektleiter gemessen wurden. „Wie viel Prozent der Termine im Projekt sind eingehalten worden?”, war die Frage. Man konnte anhand dieser Kennzahl auch feststellen, welche Mitarbeiter regelmäßig ihre Termine überschritten hatten – der Druck auf diese Mitarbeiter wurde dann noch erhöht, was aber einen gegenteiligen Effekt für die Projekte hatte. Die Demotivation der Mitarbeiter stieg an.[12]

Projektpläne wurden immer mehr verfeinert und akribisch verfolgt, was zusätzlichen Aufwand bedeutete. Die einzelnen Entwickler wurden nicht nur an ihrer Primärkennzahl „Fehlerfreie Entwicklung”, sondern auch an der Termineinhaltung gemessen. Auf diese hatten sie jedoch wenig Einfluss, denn zumeist warteten sie auf Zukaufteile oder andere Entwicklungsleistungen.

Es wurden Produktivitätskennzahlen für die an dem Projekt beteiligten Bereiche eingeführt. Wöchentliche Statusberichte aller Projektleiter an die Geschäftsleitung und ein wöchentliches Abstimmungsmeeting zwischen allen Projekt- und Abteilungsleitern wurden eingerichtet. Doch all die aufwändigen Meetings brachten nicht den erhofften Erfolg.

Vor allem in den Statusbesprechungen war die Wirkungslosigkeit dieser Maßnahmen spürbar. Da fast alle Projekte in zeitlichem Verzug waren, wurden die begehrten Mitarbeiter und Ressourcen hin und her geschoben. Wer am lautesten schrie, bekam den Zuschlag vom Chef persönlich. Ausufernde Technikdiskussionen und Schuldzuweisungen bei Qualitätsproblemen trugen dazu bei, dass sich die Zusammenarbeit wesentlich verschlechterte. Jeder verteidigte nur noch seine Kennzahl.

Paradoxerweise wurden in dieser gefährlichen Liquiditätssituation trotzdem viele Teilaufträge an externe Dienstleister vergeben, denn die Mitarbeiter waren stets überlastet. Gute Lieferanten, die teilweise erst sehr spät bezahlt werden konnten, waren bald nicht mehr bereit, geforderte Änderungen der Kunden mitzutragen.[13]

Insbesondere die Elektronikentwickler waren extrem überlastet und hochgradig frustriert. Der Chefentwickler wechselte deshalb bereits zum Mitbewerber. Die Banken wurden aufgrund der Liquiditätssituation nervös und forderten ein Sanierungskonzept. Die von der Familie eingesetzte Geschäftsleitung wurde ausgewechselt. Der neue Geschäftsführer kam aus einem amerikanischen Großunternehmen, das bereits Critical Chain eingeführt hatte. Er schlug das Konzept mit den entsprechenden Finanzierungsdetails den Banken und Großkunden vor. Er überzeugte, seine Vorschläge wurden angenommen. An diesem Punkt steht Toggotec nun.

1.3   Die Kapitel im Überblick: Toggotecs Weg zum Erfolg

Um das Konzept intern umzusetzen, erhält die zweite Führungsebene von Toggotec einen Crashkurs in der Methodik von Critical Chain. Anschließend wird in einem dreitägigen Strategieworkshop ein gemeinsames Ziel festgelegt: „In sieben Monaten werden wir unsere Entwicklungsprojekte insgesamt um 35 % beschleunigen, bei nahezu hundertprozentiger Zuverlässigkeit und einer Umsatzrendite von 10 %.”

Abgeleitet aus dem obigen Leitsatz werden dann die notwendigen Veränderungen eruiert und in eine Reihenfolge gebracht. Die Maßnahme mit dem größten Effekt wird auch als erstes realisiert.

Kapitel 2: Welches Projekt lohnt sich?

Der größte Effekt wird erzielt, indem diejenigen Projekte aussortiert werden, die nicht das gemeinsam gesteckte Ziel unterstützen. Vielen ist klar, dass viel zu viele Projekte in der Pipeline sind und dass für die Auswahl der Projekte klare Kriterien benötigt werden. Der ständige Streit darüber, welche Projekte bevorzugt und welche zurückgestellt werden müssen, wird dann der Vergangenheit angehören.[14]

Kapitel 3: Wenn sich Projekte im Weg stehen

Der größte Hebel für eine nachhaltige Verbesserung entsteht in der Umorganisation der Multiprojektumgebung. Projekte, die nicht eindeutig priorisiert sind, behindern sich gegenseitig. Bislang müssen die Projektleiter um die benötigten Mitarbeiter und Betriebsmittel kämpfen, die dann in anderen, ebenso wichtigen Projekten fehlen. Mitarbeiter und Maschinen werden ständig in ihrer Arbeit unterbrochen. Wenn zukünftig eindeutige Projektprioritäten festgelegt und eingehalten werden, wird dieser Streit nicht mehr nötig sein.

Kapitel 4: Ergebnisorientierte Projektplanung

Niemand bei Toggotec nimmt die Projektpläne noch ernst. Sie gelten als realitätsfern, denn die einzelnen Projekte laufen nie so wie sie geplant wurden. Dies führt dazu, dass die Projektleiter kaum noch Zeit in die Erstellung der Projektpläne investieren. Mitarbeiter sind nicht mehr bereit, bei der Planung mitzuwirken. Daher wird es eine wichtige Aufgabe sein, den Projektplänen wieder den Stellenwert einzuräumen, den sie benötigen. Denn Projektpläne sind die Basis und das Rückgrat der durchzuführenden Projekte.

Kapitel 5: Das Critical-Chain-Projekt

Aus der Erfahrung einiger Eilprojekte wissen die Führungskräfte, dass die Möglichkeit besteht, komplexe Sondermaschinen in einem Drittel der sonst üblichen Zeit zu entwickeln. Dies ist der Grund, warum sie sich entschieden haben, die Eilprojekte genau zu untersuchen. Es gilt herauszufinden, ob es möglich sein kann, die Geschwindigkeit der Eilprojekte als Standard auf alle Projekte zu übertragen.[15]

Kapitel 6: Projekte sinnvoll steuern mit neuen Kennzahlen

Um das Vertrauen der Großkunden wieder zu gewinnen, benötigt Toggotec ein Steuerungs- und Berichtssystem, das zu jeder Zeit Auskunft über den Status der Projekte gibt. Bislang hatten die Projektleiter nur vergangenheitsbezogene Kennzahlen, die keine zuverlässige Aussage über die zukünftige Entwicklung des Projektes ermöglichten. Die Herausforderung besteht also darin, Kennzahlen zu entwickeln, mit denen Projekte wesentlich besser gesteuert werden können.

Kapitel 7: Critical Supply Chain – unternehmensübergreifende Partnerschaft

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Umsetzung des neuen Critical-Chain-Ansatzes besteht darin, wie effektiv Toggotec seine Lieferanten in die Projekte einzubinden vermag. Gerade bei Großprojekten wird es entscheidend sein, dass Toggotec nicht von seinen Lieferanten im Stich gelassen wird. Für eine echte Partnerschaft zwischen Lieferanten und Kunden im Projekt werden daher dringend neue Mechanismen und Anreizsysteme benötigt.

Kapitel 8: „Unwiderstehliche” Projektangebote entwickeln

Toggotec muss für seine Kunden ein Angebot entwickeln, das zukünftig lukrative Anfragen generiert. Bisher wird Toggotec nur angefragt, wenn es um besonders anspruchsvolle Projekte geht, bei denen der Termin eine untergeordnete Rolle spielt. Zukünftig sind neue Alleinstellungsmerkmale erforderlich, um sich vom Markt abzuheben. Schnelligkeit und 100 % Zuverlässigkeit werden die Hauptbausteine des neu zu entwickelnden Geschäftsmodells sein. Dies wird gekoppelt mit anderen Lösungsbausteinen, um in einer noch nie da gewesenen Art die Probleme der Kunden zu lösen.[16]

Kapitel 9: Mitwirkung für Critical Chain erzeugen –
ein Paradigmenwechsel

Da Toggotec bisher oft die Erfahrung gemacht hat, dass groß angekündigte Veränderungen schnell im Sande verlaufen, bedarf es neuer Ansätze für die Implementierung des Critical Chain. Diese müssen sicherstellen, dass alle Führungskräfte den Sinn und Zweck von Critical Chain verstehen. Damit bei der Implementierung alle Mitarbeiter hundertprozentig mitwirken, müssen sechs Schichten des Widerstands überwunden werden.

In den folgenden Kapiteln stellen wir dar, wie die Führungskräfte von Toggotec die notwendigen Veränderungen erarbeitet und umgesetzt haben.

1Dies besagt eine Studie von Prof. Manfred Grögger, veröffentlicht in der Zeitschrift „Projektmanagement aktuell 2004”. Für diese Studie wurden vier Jahre lang 962 Führungskräfte aus der deutschen Wirtschaft (unter ihnen Führungskräfte aus der Hälfte aller Dax-100-Unternehmen) und Verwaltung befragt.

2   Welches Projekt lohnt sich?

Am Anfang jeder Veränderung steht die Bestandsaufnahme. Um sich einen Überblick zu verschaffen, will der neue Geschäftsführer von Toggotec die Liste aller Projekte einsehen. Eine solche Liste existiert jedoch nicht. Daraufhin wird eine E-Mail an alle Mitarbeiter geschickt, die mit Projekten zu tun haben: Sie werden gefragt, an welchen Projekten sie beteiligt sind. Auf Basis der Antworten wird dann eine Projektliste erstellt, die 270 Einträge hat. Viele der in der Liste stehenden Projekte sind nur Teilprojekte oder Tagesaufgaben, die sofort wieder aus der Liste gestrichen werden können. 150 Projekte jeglicher Größenordnung bleiben schließlich übrig. Anschließend geht der Geschäftsführer mit den verantwortlichen Projektleitern in Klausur.[17]

2.1   Prioritäten setzen

Nun gilt es, die Kriterien zu definieren, nach denen die Projekte ausgewählt und priorisiert werden sollen. Es ist allen Beteiligten klar, dass eine große Anzahl Projekte gestrichen oder zumindest zurückgestellt werden muss. Die Zielsetzungen des neuen Geschäftsführers sind eindeutig und konkret: „Mit den zukünftigen Entwicklungsprojekten, die konform mit unserer Geschäftsstrategie sein werden, erwirtschaften wir Gewinne!”

Welche Mechanismen führen zu den Schwierigkeiten?

Erstaunlicherweise kann jeder Projektleiter glaubhaft versichern, dass mit seinem Projekt Geld erwirtschaftet bzw. Kosten gesenkt werden. Daher muss genau betrachtet werden, wie die Wirtschaftlichkeit von Projekten zukünftig berechnet werden soll. Bisher wurde die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung bei Toggotec folgendermaßen durchgeführt:[18]

Projektkostenrechnung bei Toggotec

Ein Ausschnitt des Toggotec-Systems besteht aus fünf produktiven Mitarbeitern (MA A bis E), die jeweils 220 Tage im Jahr, acht Stunden pro Tag zur Verfügung stehen. Die Zahl der Mitarbeiter kann nicht erweitert werden. Die Betriebskosten des Unternehmens (ohne Materialkosten) belaufen sich auf 950.000 Euro im Jahr und sind der Einfachheit halber als Fixkosten zu betrachten.

Für das nächste Jahr hat Toggotec die folgenden sieben Projekte P1 bis P7 zur Auswahl. Es kann frei entscheiden, welche Projekte es abwickelt und welche nicht. Die Ablehnung eines Auftrages hat keine negativen Auswirkungen auf Folgeprojekte. Für jedes Projekt sind folgende Informationen bekannt:

  • der Umsatz, der mit dem Projekt erzielt wird,

  • die geschätzte Bearbeitungszeit der Mitarbeiter im Projekt,

  • die für das Projekt anfallenden Material- und Zukaufkosten.

ProjektP1P2P3P4P5P6P7
Projektumsatz in T EUR300500450400500450500
Tage MA A30403030304045
Tage MA B50455555604555
Tage MA C30303050304035
Tage MA D20453050203048
Tage MA E56000207090
Materialkosten in T EUR100275230125260225225

Tab. 1: Umsatz, Materialkosten und Aufwandstage

Nun wird geprüft, ob das System überhaupt die Kapazitäten vorweisen kann, um alle Projekte zu realisieren.

Die folgende Tabelle zeigt, dass bei 220 verfügbaren Tagen pro Mitarbeiter alle überlastet sind. Insbesondere der Mitarbeiter B, der 365 Tage arbeiten müsste, wird in den Projekten sehr stark beansprucht.[19]

ProjektP1P2P3P4P5P6P7Tage pro Jahr
MA A30403030304045245
MA B50455555604555365
MA C30303050304035245
MA D20453050203048243
MA E56000207090245

Tab. 2: Der Engpass – Mitarbeiter B

Wo liegt die Kernursache?

Toggotec muss nun folglich entscheiden, welche der sieben Projekte angenommen und welche abgelehnt werden. Bereits hier sei erwähnt, dass sich nicht jede Rechenmethode für die Projektauswahl eignet. Ein Umdenkprozess wird notwendig sein, damit Unternehmen nicht dazu verleitet werden, falsche Entscheidungen zu treffen. Um deutlich zu machen, welch fatale Folgen falsche Auswahlmethoden haben können, wird die damalige Methode von Toggotec erläutert. Die in den folgenden Absätzen dargestellte Methode hat auch in vielen anderen Unternehmen ihre Verbreitung gefunden. Leider!

Die klassische Projektkostenrechnung stellt sich wie folgt dar: Projektumsatz minus Projektkosten ergibt das Projektergebnis (vgl. Tab. 4). Die Projektkosten addieren sich dabei aus dem Geld, das direkt an Dritte bezahlt wird (z. B. für Material), und den Arbeitskosten der Mitarbeiter. Da Mitarbeiter wie auch Betriebsmittel unterschiedlich stark in den Projekten zum Einsatz kommen, werden diese auf die Projekte umgerechnet:

Die Kosten des gesamten Systems, inklusive aller Ressourcen, betragen 950.000 Euro. Jeder Mitarbeiter arbeitet 220 Tage. Es gibt in diesem Unternehmen insgesamt fünf Mitarbeiter, die in den Projekten eingesetzt werden, also wird an 1.100 Tagen gearbeitet. Der Kostensatz pro Tag und Mitarbeiter beträgt also 950.000 Euro geteilt durch 1.100 Tage = 863,64 Euro pro Tag. Die Arbeitskosten der sieben Projekte betragen demnach:[20]

ProjektP1P2P3P4P5P6P7
Tage MA A30403030304045
Tage MA B50455555604555
Tage MA C30303050304035
Tage MA D20453050203048
Tage MA E56000207090
Summe135220145185160225273
Kosten/Tag864864864864864864864
Arbeitskosten116.591190.001125.228159.773138.182194.319235.774

Tab. 3: Berechnung der Arbeitskosten

Daraus ergeben sich folgende Projektergebnisse:

ProjektP1P2P3P4P5P6P7
Projektumsatz in T EUR300500450400500450500
- Materialkosten in T EUR100275230125260225225
- Arbeitskosten in T EUR117190125160138194236
= Projektergebnis in T EUR8335951151023139

Tab. 4: Berechnung des Projektergebnisses

Die nach dieser Rechnung lukrativsten Projekte sind also P4 mit 115.000 Euro, P5 mit 102.000 Euro, P3 mit 95.000 Euro und P1 mit 83.000 Euro Projektergebnis.

ProjektProjektergebnis in T EURTage MA BTage MA B gesamt
P41155555
P510260115
P39555170
P18350220
Summe395 

Tab. 5: Auswahl der angeblich lukrativsten Projekte

Damit wird der Mitarbeiter B, der in allen vier Projekten mitwirkt, mit 220 Tagen bereits vollständig ausgelastet. Mit anderen Worten: B kann in keinem weiteren Projekt mehr eingesetzt werden. Das heißt, alle anderen Projekte können nicht durchgeführt werden.

Laut der obigen Projektkostendefinition hätte das Unternehmen 395.000 Euro verdient. Wie bereits angedeutet, stimmt dieses Ergebnis leider nicht; das zeigt die folgende Gegenrechnung in Tabelle 6:

ProjektP1P3P4P5Summe
Projektumsatz in T EUR3004504005001.650
- Materialkosten in T EUR100230125260715
= Deckungsbeitrag in T EUR200220275240935
- Betriebskosten in T EUR950
= Ergebnis in T EUR-15[21]

Tab. 6: Kontrollrechnung der angeblich lukrativsten Projekte

Die Kontrollberechnung führt zu einem Ergebnis von -15.000 Euro. Toggotec hat mit unbegrenzten Ressourcen gerechnet. Die Diskrepanz von 395.000 Euro Gewinn zu 15.000 Euro Verlust rührt daher, dass der Mitarbeiter B den Engpass der Organisation darstellt. Dies wurde bei der Auswahl nicht berücksichtigt.

Eine andere und – wir nehmen es gleich vorweg – ebenso falsche Berechnungsmethode wäre, den Deckungsbeitrag pro Arbeitstag zu errechnen und dadurch zu ermitteln, welche Projekte rentabel sind und welche nicht.

ProjektanfrageP1P2P3P4P5P6P7
Projektumsatz in T EUR300500450400500450500
- Materialkosten in T EUR100275230125260225225
= Deckungsbeitrag in T EUR200225220275240225275
Ressourcenverbrauch in Tagen135220145185160225273
EUR pro Tag1.4811.0231.5171.4861.5001.0001.007

Tab. 7: Deckungsbeitrag pro Arbeitstag

ProjektEUR pro TagRess. MA B (Tage)Tage B gesamt
P31.51755
P51.50060115
P41.48655170
P11.48150220

Tab. 8: Auswahl der angeblich lukrativsten Projekte

Die Rechnung würde dieselben Projekte auswählen, nur in einer anderen Reihenfolge. Der Fehler, der gemacht wurde, liegt ebenso in der Betrachtung, dass die Ressourcen unbegrenzt zur Verfügung stehen.

Nach diesen Beispielrechnungen ist den Projektleitern und Führungskräften von Toggotec klar, dass neue Kriterien für die Auswahl von Projekten dringend benötigt werden. Die klassische Projektkosten- und die Deckungsbeitragsrechnung können teilweise zu Fehlentscheidungen führen – das haben die Beispiele deutlich gezeigt. Aber welche Berechnungsmethode eignet sich dann für die Auswahl von Projekten?[22]

2.2   Abschied von der Projektkostenrechnung

So sieht die Lösung aus

Offensichtlich wird die Fähigkeit des Unternehmens durch die Kapazität der Engpassressource begrenzt. Im Beispiel von Toggotec war dies der Mitarbeiter B. Also muss die Projektauswahl so getroffen werden, dass die begrenzte Kapazität von Mitarbeiter B bestmöglich ausgenutzt wird.

Definition: Durchsatz

Für die nachführende Erläuterung führen wir den Begriff Durchsatz ein, der wie folgt definiert wird:

Durchsatz (D) = Umsatz – Total Variable Kosten

„Total Variable Kosten (TVK)” sind Beträge, die vom Unternehmen an Dritte für Produkte bzw. Leistungen bezahlt und direkt in die verkauften Produkte bzw.

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