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Crashkurs Personalentwicklung

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Hinweis zum Urheberrecht

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Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

Einleitung

Herzlich willkommen zum „Crashkurs Personalentwicklung“! Wir bieten Ihnen in diesem Buch Inhalte und Methoden, Herangehensweisen und Instrumente der Personalentwicklung, mit dem Ziel, Ihnen als Anwender des Themas Ihre wichtigsten Fragen zu beantworten.

Bei jedem Kapitel hatten wir folgende Frage im Hinterkopf: „Was müssen Sie wissen, damit Sie das, was Sie machen wollen, im Unternehmen umsetzen können?“ Entsprechend erhalten Sie in jedem Kapitel alle wichtigen Informationen mit konkreten Anleitungen und Beispielen sowie bei den „Arbeitshilfen online“ Checklisten und andere Arbeitsmittel.[2]

Darüber hinaus zeigen wir Ihnen in vielen Fällen, woher die Methoden, Werkzeuge und Ansätze stammen. Wir geben Hinweise zu den wissenschaftlichen Grundlagen der PE-Konzepte und stellen relevante Forschungsergebnisse vor. Denn die Details, die hinter einer methodischen Aussage stecken, helfen oft, die Methode besser zu verstehen.

Orientierung an unserer Beratungspraxis

Was die Inhalte angeht und vor allem auch den Aufbau des Buches, haben wir uns an unserer Beratungspraxis orientiert. Wir haben die Themen ausgewählt, von denen wir glauben, dass sie - ganz im Sinne des Pareto-Prinzips - die größte Bandbreite von praxisnahen Umsetzungsansätzen der PE abdecken.

Wenn Sie Vorwissen haben, so werden Sie auf Stellen stoßen, an denen Sie denken „Warum haben die Autoren nicht noch Thema X aufgenommen?“ Und Sie werden mit Ihrer Frage Recht haben: Weitere Themen wären ebenfalls spannend und einer Darstellung würdig. Doch mussten wir beim Schreiben dieses Buches immer wieder Entscheidungen treffen, welche Themen wir hineinnehmen und welche nicht. Ein Beispiel dazu: In Kapitel 4.2, „Training / Seminare / Schulungen“ haben wir einige Trainings in Kurzbeschreibungen dargestellt, um Ihnen eine Übersicht zu verschaffen. Damit decken wir natürlich bei weitem nicht alle Trainingsinhalte ab, die im Rahmen von PE-Maßnahmen angeboten werden können. Welche Trainingstitel haben wir also ausgewählt? Diejenigen, bei denen die Chance groß ist, dass Sie oder die Menschen, für die Sie PE machen, daran einmal teilnehmen werden.[3]

Methodenorientierter Werkzeugkoffer

Das Buch „Crashkurs PE“ versteht sich als methodenorientierter Werkzeugkoffer. Es ist kein Lehrbuch, das die Formalien oder juristischen Grundlagen der PE aufbereitet. Gleichwohl sind Themen wie das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz oder AGG (insbesondere bei Personalauswahlprozessen, s. Kapitel 2.3 Personenanalyse) oder der Einbezug des Betriebs- oder Personalrats bei der Entwicklung von PE-Maßnahmen (vor allem, wenn in deren Rahmen Mitarbeiterdaten erhoben werden oder psychometrische Fragebogen eingesetzt werden) natürlich auch in der Personalentwicklungsarbeit von zentraler Bedeutung. Für sehr gute Hinweise zu den eher formaljuristischen Aspekten im Zusammenhang mit dem Thema Personal möchten wir auf das Haufe-Buch „Crashkurs Personalarbeit“ verweisen.

Der rote Faden: Personalentwicklung in 4 Schritten

In Kapitel 1 beschäftigen wir uns mit den „Grundlagen der Personalentwicklung“. Neben der Fragestellung, was Personalentwicklung überhaupt ist und kann, geht es uns hier vor allem um das hinter der PE stehende Menschenbild und der Rolle, die sich daraus für diejenigen ableitet, die in Unternehmen PE „betreiben“. Es geht darum, dass Sie sich als „PE-lerIn“ in Ihrer Funktion im eigenen Unternehmen einordnen können. Auch hierfür gibt es zahlreiche Tipps und Checklisten, wie Sie diese Selbstreflexion betreiben können.[4]

Zudem stellen wir Ihnen im ersten Kapitel das zentrale Prozessmodell der PE vor, das in 4 Schritten aufgebaut ist und auch die Grundstruktur des Buches bildet:

  • Schritt 1: Analyse des PE-Bedarfs,

  • Schritt 2: PE-Konzeption - Entwicklung von PE-Maßnahmen,

  • Schritt 3: Instrumente der PE und

  • Schritt 4: Transfer und Evaluation von PE-Maßnahmen.

Das Prozessmodell dient zugleich als Inhaltsverzeichnis und roter Faden dieses Buches, d. h. Sie werden in den folgenden Kapiteln zu jedem der vier Schritte Hintergründe und Praxistipps kennenlernen.

In Kapitel 2 „Analyse des Personalentwicklungsbedarfs“ beschäftigen wir uns mit dem Startpunkt von Personalentwicklung, nämlich der Frage „Warum braucht wer welche PE-Maßnahme(n)?“ Das ist zugleich Schritt 1! Hierzu betrachten wir drei Ebenen der Analyse: die Organisation, bei der es um strategische Fragestellungen der PE geht, z. B. „Welche PE-Maßnahmen brauchen wir, wenn wir in Zukunft in dieses neue Geschäftsfeld vordringen wollen?“ Darauf folgen die Aufgaben selbst, die Menschen in Organisationen verrichten. Hier steht die Erfassung der detaillierten Anforderungen im Vordergrund, ebenso wie die Frage „Was muss jemand können, der diese Aufgabe im Unternehmen durchführt?“ Und schließlich kommen wir zur Analyse der Person, mit Themen wie Selbstbild-Fremdbild-Abgleichen, psychometrischen Tests, Interviews und Assessment-Centern. Wir gehen auch deshalb so intensiv auf das Thema „Analyse des PE-Bedarfs“ ein, weil Sie, wenn Sie eine solche Analyse durchführen, eigentlich schon eine Veränderung, eine „Intervention“ bei den Leistungsnehmern der PE durchführen. In den in diesem Kapitel abgebildeten Checklisten und Arbeitshilfen finden Sie Beispiele für Assessment-Center-Ablaufpläne, Aufgabeninstruktionen bis hin zu Beispiel-Rückmeldungen für TeilnehmerInnen.[5]

Dann folgt das Kapitel 3 „Personalentwicklungskonzeption: Entwicklung von PE-Maßnahmen“ (Schritt 2), in dem wir uns zunächst mit der Frage „Wie funktioniert Lernen und Wissenserwerb?“ auseinandersetzen. In diesem Abschnitt geht es uns darum zu vermitteln, dass es sich nicht nur lohnt zu überlegen, was Menschen in einer PE-Maßnahme lernen sollen, sondern auch wie dieses Lernen vonstattengehen soll. Wir sprechen hier also auch über didaktische Konzepte.

In Kapitel 4 (Schritt 3) geht es um das „Tun“, den Einsatz der Instrumente der Personalentwicklung. Hier finden Sie viele Ansätze zur Umsetzung von Maßnahmen, und das in einer breit gefächerten Übersicht, angefangen mit feedbackbezogenen Verfahren über klassische Trainingsformen, Maßnahmen mit prozessbegleitendem Charakter (wie Teamentwicklungen), Coaching, On-the-Job-Maßnahmen wie Jobrotation oder Mentoring, führungsbezogene PE-Instrumente wie Mitarbeiterbeurteilungen und -gespräche bis hin zum Beispiel eines modular aufgebauten PE-Programms in Gestalt eines Pools für den Führungskräftenachwuchs. Auch in diesem Kapitel finden Sie zu allen Themen zahlreiche Praxisbeispiele, Checklisten und Arbeitshilfen.[6]

Und schließlich bringen wir Ihnen in Kapitel 5 das Thema Transfer und Evaluation von Personalentwicklungsmaßnahmen nahe. In diesem 4. Schritt des Prozessmodells geht es zugleich auch wieder um die Verknüpfung zu Schritt 1, der die Analyse des PE-Bedarfs abbildet. Die zentrale Frage lautet: „Wie wirksam war das, was wir als PE-Maßnahme durchgeführt haben?“ Und das Ziel ist, einem wichtigen, aber gerne vernachlässigten Thema der PE Raum zu geben, dies aber in handhabbarer Form. Zum Thema „Evaluation“ gibt es ganze Fachbücher und das schreckt viele Praktiker ab. Wir wollen Ihnen aber eine Brücke schlagen, wie praktikable Ansätze von Wirksamkeitsanalysen aussehen können.

In Kapitel 6 wagen wir noch einen Blick in die Zukunft. Das Thema „Evidenzbasierte Personal- und Organisationsentwicklung“ greift ein Schlagwort auf, das uns alle immer mehr beschäftigt: Big Data, in diesem Fall Big Data in einem Unternehmen. Auch in Ihrer Organisation schwirren eine Unmenge an erhobenen Daten unverbunden herum, seien es Kunden- oder Mitarbeiterbefragungen, Zielerreichungsgrade, Zufriedenheitsabfragen, Stimmungsbarometerergebnisse oder auch Fluktuationsraten. Was passiert, wenn man diese Daten miteinander verknüpft und vor dem Hintergrund eines wissenschaftlich fundierten Auswertungsmodells analysiert? Hier kommen Zusammenhänge zu Tage, die man mit einer reinen „Bauchgefühlskorrelation“ nicht erkennen kann und die Ihnen konkrete Ansatzpunkte zur Weiterentwicklung der Menschen in Ihrer Organisation oder gar der Organisation selbst liefern.[7]

Doch lassen Sie uns am Anfang beginnen, und zwar mit der Frage „Was ist PE überhaupt und welche Rolle nimmt man als „PE-Vertreter“ im eigenen Unternehmen ein?“

1   Grundlagen der Personalentwicklung

1.1   Definition Personalentwicklung

Wie definiert man eigentlich Personalentwicklung (PE) und wo lässt sich das Anwendungsfeld der PE verorten?

Ob bei der Sichtung der einschlägigen Literatur oder im Zuge von Beobachtungen in der praktischen Umsetzung: Der Begriff der Personalentwicklung verfügt weder über ein einheitliches theoretisches Modell noch eine systematisierte Prozesslandschaft.

Schon bei der Definition klafft das Verständnis hinsichtlich Umfang und Inhalt weit auseinander:

„Personalentwicklung umfasst alle geplanten Maßnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung, die von einer Organisation oder Person zielorientiert geplant, realisiert und evaluiert werden.“ (Becker, 2005, S. 4)

oder

„Personalentwicklung beinhaltet sämtliche Maßnahmen zur systematischen Förderung der beruflichen Handlungskompetenz der Menschen, die in einer und für eine Organisation arbeitstätig sind.“ (Ryschka, Solga und Mattenklott, 2008, S. 19)

Der umfassenden Definition bei Becker, die neben personenbezogenen Maßnahmen auch Aspekte der Organisationsentwicklung (OE) beinhaltet, steht ein deutlich engerer PE-Begriff bei Ryschka, Solga und Mattenklott gegenüber, der die „Förderung der beruflichen Handlungskompetenz“[8] in den Vordergrund rückt.

In der Regel sind auch die unternehmensinternen Arbeitsplatzbeschreibungen von Personalentwicklern eher unscharf, und die Nomenklatur ist nicht eindeutig. Ebenso ist das Verständnis der Personalentwickler selbst hinsichtlich Zielausrichtung und Inhalte ihrer Tätigkeit ausgesprochen ambivalent.

Letztlich bleibt es in der Entscheidung der jeweiligen Organisation den für sie relevanten Ansatz von PE eigenverantwortlich zu definieren. Die Spannbreite möglicher Anwendungsfelder ist dabei mehr oder weniger breit (s. Abb. 1).

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Abb. 1: Inhalte der Personalentwicklung nach Becker (2005)

Auf Basis des beschriebenen Sachverhaltes fokussieren wir im Folgenden weniger auf den akademischen Diskurs über die Begrifflichkeit und die Inhalte von PE. Uns geht es vielmehr um eine klare Definition unseres übergeordneten und spezifischen Selbstverständnisses von PE und die inhaltliche Ausrichtung in Form eines pragmatischen Prozessmodells (s. Kapitel 1.4 Prozessmodell der PE).

Dabei gehen wir zunächst einmal davon aus, dass sich das unternehmensspezifische Selbstverständnis von PE aus der Unternehmenskultur - vor allem dem vorherrschenden Mitarbeiterbild (Menschenbild) - ableitet.

Das Menschenbild als „Grundgesetzmäßigkeit“

Für uns ist die Basis jedweder Arbeit mit und am Menschen ein ausformuliertes Menschenbild. Es stellt gleichsam ein Axiom, eine „Grundgesetzmäßigkeit“ all unserer Überlegungen, Planungen und Aktivitäten im professionellen Handlungskontext dar. Es definiert den ethischen Gesamtrahmen unserer beruflichen Identität und ist für jeden von unserer Arbeit Betroffenen transparent und zugänglich.[9]

Ein Menschenbild basiert auf ererbten und erlebten Erfahrungen und repräsentiert eine spezifische Wertehaltung. Unser humanistisches Menschenbild ist von der Überzeugung geprägt, dass dem Menschen neben seinem Grundbedürfnis nach Bindung auch ein Grundbedürfnis nach Selbstwertbestätigung, Selbstwirksamkeit (Grawe, 2004) innewohnt. Wir sind der festen Überzeugung, dass Menschen einen intrinsisch motivierten Gestaltungswillen besitzen und sich selbstwirksam spüren wollen.

Abbildung

Abb. 2: Menschenbild der Personalentwicklung

Maxime unseres Selbstverständnisses für die Personalentwicklung

Deshalb lautet die Maxime unseres PE-Selbstverständnisses durch unsere Arbeit Gestaltungsräume zu schaffen, die es Menschen ermöglichen, sich selbstwirksam zu spüren und dabei neue und - wenn möglich - emotional positiv konnotierte Erfahrungen machen zu können. Das alles ist keine Sozialromantik, sondern basiert auf den Erkenntnissen der modernen Hirnforschung. Emotionen sind ein stets vorhandener Bestandteil des Denkens und Verhaltens, wobei die positiven Emotionen über die zu erwartende Belohnung („sich selbstwirksam spüren“) der eigentliche Schlüssel zur Motivation sind, kreativ suchend und nicht ängstlich vermeidend (negative Emotionen) zu agieren (Roth, 2009).

Dabei möchten wir die Augen vor der durchaus wahrnehmbaren „dunklen Seite“ der menschlichen Psyche gar nicht verschließen. Für uns handelt es sich hier aber um eine Frage der Gewichtung. Ginge man generell von einem defizitären Menschenbild im Sinne eines Hobbesschen „Der Mensch ist des Menschen Wolf“ aus, spräche einiges dafür, dass es diesen Planeten schon längst nicht mehr gäbe - zumindest aber wäre es fraglich, wie Unternehmen überhaupt irgendwelche definierten Ziele erreichen könnten. Auch die Anzahl ausgewiesener Sozio- und Psychopathen sowie Narzissten ist durchaus überschaubar. Ob man nun allein den „instinktiven Überlebenswillen“ der menschlichen Rasse dafür verantwortlich macht, dass es so etwas wie Zivilisation gibt, oder aber diesen Umstand einem positiven Gestaltungswillen zuschreibt, bleibt eine Frage der philosophischen Grundüberzeugung, also des Glaubens. Weder ein positives noch ein negatives Menschenbild lassen sich final empirisch belegen. Im Diskurs der jeweils anderen Überzeugung ideologische Verblendung vorzuwerfen, ist in „Glaubensfragen“ allerdings wenig konstruktiv.[10]

1.2   Selbstverständnis und Ziele der Personalentwicklung

Um nun nach diesen eher grundsätzlichen Überlegungen unser Selbstverständnis von PE weiter zu differenzieren, möchten wir zwei Fragestellungen, die in der einschlägigen Literatur zur Personalentwicklung häufig gegenübergestellt werden und die in ihrer Ausrichtung zwei Extrempole repräsentieren, zur Grundlage der Diskussion machen:

„Liegt dem Qualifizierungskonzept für die MitarbeiterInnen eher das Ideal der allgemeinen Erwachsenenbildung, also eine humanistische Perspektive zugrunde? Überwiegt ein aufklärender, emanzipatorischer Anspruch? Fördert der Entwicklungsgedanke die Selbstreflexion der MitarbeiterInnen und repräsentiert somit die Grundvoraussetzung für eine Ausformung der Persönlichkeit, die über die reinen betriebswirtschaftlichen Interessen des Unternehmens hinausgeht?“ [11]

oder:

„Liegt dem Qualifizierungskonzept für die MitarbeiterInnen eine rein betriebswirtschaftliche Perspektive zugrunde? Geht es um die Optimierung der Leistungsprozesse für unternehmerische Ziele? Gilt der Mensch in erster Linie als Produktionsfaktor?“

Oswald Neuberger hat diese Gegenüberstellung der Extrempole 1990 mit seinem Aphorismus „Der Mensch ist Mittelpunkt. Der Mensch ist Mittel. Punkt.“ perfekt pointiert.

Geht man davon aus, dass beide Fragestellungen durchaus ihre Berechtigung haben, agiert Personalentwicklung im Spannungsfeld zwischen dem emanzipatorischen Ideal der allgemeinen Erwachsenenbildung (Aufklärung, Persönlichkeitsentwicklung und Selbstverwirklichung) und den Forderungen betriebswirtschaftlicher Unternehmensführung (Leistungsbereitstellung, Systemerhaltung und Gewinnmaximierung).

Uns erscheint diese starke Polarisierung in Unternehmens- und Mitarbeiterinteressen etwas einseitig. Vielmehr sollte man unseres Erachtens die Frage stellen, ob moderne Unternehmen unter Berücksichtigung des aktuellen sozialen Umfelds mit seiner immer komplexeren Realität noch den Arbeitnehmer nach der Lesart des „Taylorismus“ im Fokus haben oder nicht vielmehr einen MitarbeiterInnen benötigen, der sich durch ein hohes Maß an „Selbstorganisationsfähigkeit“ auszeichnet (Erpenbeck und von Rosenstiel, 2007). Dies setzt aber eine „erwachsene“, sprich selbstverantwortliche, selbstreflexive, weltoffene, lernbereite und differenzierte Persönlichkeit voraus (Erpenbeck, 2012). Vor diesem Hintergrund geht es also weniger um ein Entweder-oder als vielmehr um ein Sowohl-als-auch. Diese Überlegung hat zur Folge, dass PE mehr ist, als die Vermittlung tätigkeitsrelevanter Wissensinhalte, Fähigkeiten und Fertigkeiten. So formuliert auch Karlheinz Sonntag in seinem mittlerweile in dritter Auflage entstandenen Standardwerk „Personalentwicklung in Organisationen“ wie folgt:[12]

„... Personalentwicklung stellt einen komplexen Gegenstandsbereich dar, der durch die traditionell damit betraute Betriebswirtschaftslehre und Berufs- und Wirtschaftspädagogik nicht angemessen bearbeitet werden kann. Benötigt werden theoretische Konzeptionen, Methoden und Erkenntnisse aus psychologischen Grundlagen- und Anwendungsfächern. Ohne Anspruch auf Vollständigkeit und einer wissenschaftssystematischen Verortung der Personalentwicklung, sind hier Entwicklungspsychologie, Persönlichkeits- / Differenzielle Psychologie, Pädagogische Psychologie, Sozialpsychologie und Arbeits- und Organisationspsychologie zu nennen, die für Fragestellungen der personalen Förderung in Organisationen unmittelbare Relevanz besitzen dürften.“ (Sonntag, 2006, S. 22f)[13]

In unserem Selbstverständnis von PE sind die berechtigten Unternehmensinteressen sowie die Entwicklungsziele des Individuums im Kontext eines organisationalen Systems durchaus vereinbar. Wir würden sogar so weit gehen zu behaupten, dass sie sich gegenseitig bedingen. Ohne „denkende und gestaltende“ Individuen verkommt jede Organisation zu einem starren und mechanistischen Apparat. Umgekehrt bietet die Organisation dem nach Selbstverwirklichung und Selbstwirksamkeit strebendem Individuum eine geradezu ideale Bühne zur Realisierung seiner Wachstumsziele (s. Tabelle 1).

Unternehmens- und Mitarbeiterziele
UnternehmenszieleMitarbeiterziele
  • Behebung aktueller Qualifikationsdefizite
  • Anpassung an künftige fachliche Erfordernisse
  • Verbesserung des Leistungsverhaltens der Mitarbeiter
  • Unterstützung bei Einführung neuer Technologien
  • Steigerung der Identifikation mit dem Unternehmen / Erhöhung der Arbeitsmotivation
  • Deckung des Fachkräftebedarfs
  • Erhöhung der Bereitschaft für organisationale Veränderungen
  • Verbesserung des Kontaktes der MitarbeiterInnen untereinander
  • Persönlichkeitsentwicklung
  • Belohnung für Leistung
  • Persönlichkeitsentwicklung
  • Bessere Bezahlung
  • Vermeidung von Über- und Unterforderung
  • Erhöhung der sozialen Sicherheit
  • Erhöhung sozialer und organisationaler Permeabilität und Mobilität („Employability“)
  • Realisierung von Chancengleichheit

Tab. 1: Unternehmens- und Mitarbeiterziele der Personalentwicklung

1.3   Selbstverständnis und Ziele des Personalentwicklers

Die Tätigkeit des Personalentwicklers stellt keine „klassische Profession“ dar - wie z. B. Handwerksberufe mit Gesellenabschluss bzw. Meisterbrief oder akademische Berufe wie Lehrer, Rechtsanwalt oder Arzt. Es existiert weder ein formales Curriculum für die Ausbildung noch ein staatlich anerkannter Abschluss für dieses Berufsfeld.[14]

Personalentwickler entstammen den unterschiedlichsten Berufen (Wirtschafts-, Sozial- oder Arbeitswissenschaftler, Juristen, Pädagogen, Psychologen usw.). Ihre Tätigkeit lässt sich als Expertentätigkeit in einer Organisationsrolle beschreiben.

Der oben beschriebene Sachverhalt macht deutlich, dass das Tätigkeitsfeld des Personalentwicklers „Gefahr läuft“ in einer gewissen „Beliebigkeit“ zu münden. Sowohl die unterschiedliche Grundlagen-Professionen der Anwender als auch die verschiedenen Rollenerwartungen der Stakeholder (Unternehmensleitung, MitarbeiterInnen, Führungskräfte, Organe der Mitbestimmung usw.) bergen das Risiko, dass PE weder strategisch manifestiert ist, noch einem unternehmensweit abgestimmten Prozess folgt.

Unsere Erfahrungen in unterschiedlichen Unternehmen bestätigen dieses Bild. Für ein Unternehmen ist ein breites Seminarangebot und das Controlling von „Schulmannstagen“ ein Qualitätsmerkmal von PE, für das zweite die Durchführung von Produktschulungen, das dritte Unternehmen assoziiert mit dem Begriff PE in erster Linie das Thema Ausbildung. Um Missverständnisse zu vermeiden: all das ist PE, aber es ist in unseren Augen eine PE, die ihren Auftrag nur auszugsweise wahrnimmt, vergleichbar mit einem Allgemeinmediziner der nur Harnwegsinfekte diagnostiziert und behandelt.[15]

Wir gehen in unserem Verständnis von PE davon aus, dass der Personalentwickler der professionelle Manager von Lern- und Veränderungsprozessen im Unternehmen oder einer Organisation ist.

Es gilt also zunächst einmal das eigene Rollenverständnis zu schärfen. Dabei kann es allerdings nicht darum gehen, dass „akademisch“ mögliche Gesamtspektrum von PE-Prozessen und Maßnahmen abzubilden, sondern in einer realistischen Abschätzung der organisationalen Strukturen und zur Verfügung gestellten Ressourcen / Kompetenzen Szenarien der Umsetzung (Definition von Zielgruppen sowie Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen, Methoden) zu entwickeln. Kritische Leser könnten nun anmerken, dass dies zu der im obigen Abschnitt beschriebenen „verkürzten“ Form von PE führen könnte. Das stimmt. Allerdings macht es einen großen Unterschied, ob ich mich aus freien Stücken und im Wissen um das Gesamtbild von PE für „Beschränkungen“ entscheide oder ob ich dies tue, weil es in meinem Unternehmen schon immer so praktiziert wurde.

Aus den erstellten PE-Szenarien und den resultierenden Rollen (z. B. Projektmanager, Entwickler von Aus- und Weiterbildungskonzepten und -programmen, Changemanager, Personaldiagnostiker, Trainer, Coach, Berater, Moderator, Mediator, Organisationsentwickler usw.) ergeben sich notwendige Fertigkeiten für meine Funktion als Personalentwickler und ggf. für die MitarbeiterInnen meiner Abteilung. In einem Soll-Ist-Abgleich sollten diese Fertigkeiten nun auf ihren Erfüllungsgrad hin überprüft und ggf. entwickelt und / oder vertieft werden. Personalentwicklung beginnt also beim Personalentwickler selbst.[16]

Übersicht: Selbstverständnis des Personalentwicklers
BereichBeispiel
Rolle / Aufgabe / Verantwortung (Beispiel)
  • Projektmanager
  • Entwickler von Aus- und Weiterbildungskonzepten und -programmen
  • Changemanager
  • Personaldiagnostiker
  • Trainer
  • Coach
  • Berater
  • Moderator
  • Mediator
  • Organisationsentwickler
  • ...
Notwendige Kompetenzen (Beispiel)
  • Budgetverantwortung
  • Auswahl externer Berater
  • Entscheidungsrecht zur didaktischen und methodischen Gestaltung von PE-Maßnahmen
  • ...
Zielgruppen (Beispiel)
  • Auszubildende
  • Fachkräfte
  • Führungskräfte
  • Projektleiter
  • ...
Aus und Weiterbildungsmaßnahmen (Beispiel)
  • Berufsausbildung
  • Praktikanten- / Diplomandenprogramme
  • Nachfolge-, Trainee- / Einarbeitungsprogramme
  • Fach- und Führungskräfteprogramme
  • ...
Methoden (Beispiel)
  • Anforderungsprofile
  • Auswahl-Assessment-Center
  • Sonstige Eignungsdiagnostik: z. B. Interviews
  • Training (on/off/into-the-job), Seminare
  • Web-based-Training
  • Workshops, z. B. Bereichsentwicklung
  • Coaching, Supervision, Beratung
  • 360°-Feedback
  • Potenzial-Assessment-Center, Audits
  • Management Development-Programme
  • Projektaufgaben, Fachlaufbahn
  • Teamentwicklung
  • Mentoren, Coaches, Paten
  • Jobrotation
  • Mitarbeitergespräche und Zielvereinbarungen
  • Beurteilungssysteme (FK und MA)
  • Personalklausuren, Integrationsrunden
  • Moderation durch die PE-Abteilung
  • ...
Notwendige Fertigkeiten
  • s. Rollen / Aufgaben und Verantwortung
Maßnahmen und Fertigkeiten
  • s. Delta zwischen Rollen / Aufgaben und Verantwortung und bereits vorhandenen Fertigkeiten
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Tab. 2: Übersicht zum Selbstverständnis eines Personalentwicklers

Rollenverständnis und Rollenerwartung

Unter Zugrundelegung des eigenen Rollenverständnisses sollte nun das Mandat der Unternehmensleitung eingeholt werden. Es geht um das „Matching“ des eigenen Rollenverständnisses und der Rollenerwartung der Geschäftsführung. Auf Basis dieses Abgleiches und der Gesamtstrategie des Unternehmens kann nun die PE-Strategie definiert werden. Der verantwortliche Personalentwickler benötigt also Wissen um Strategieprozesse und die Fertigkeit diesen Prozess in eine für das Unternehmen und seine MitarbeiterInnen akzeptable und nachvollziehbare Form zu bringen.

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Abb. 3: Strategieprozess

Arbeitshilfe: Drei Checklisten

Bei den Arbeitshilfen online bieten wir Ihnen drei Checklisten: Eine Checkliste für den Strategieprozess, eine Checkliste zur Analyse der Stakeholder sowie eine Checkliste mit der Sie die Ressourcen und das Umfeld analysieren.

Strukturen und Prozesse

Vor der eigentlichen operativen Umsetzung von PE Maßnahmen (s. Kapitel 4 Instrumente der Personalentwicklung) sollte sich der verantwortliche Personalentwickler Gedanken über Strukturen (wer macht was?) und Prozesse (wie machen wir was?) machen.

Hinsichtlich der Strukturen empfehlen wir für spezifische PE-Projekte einen Projektverantwortlichen einzusetzen (dies gilt natürlich nur für den Fall, dass Sie über entsprechendes Personal verfügen). Praktisch bedeutet dies, dass ein MitarbeiterInnen der Personalentwicklung für ein (oder mehrere) Projekte vollumfänglich zuständig und verantwortlich ist (von der Administration bis zur Trainervalidierung). Mit dieser Strategie vermeiden Sie Schnittstellenprobleme und betreiben - noch viel wichtiger - aktive PE on-the-job bei Ihren Mitarbeitern (Erleben von Selbstwirksamkeit durch Delegation von Entscheidungsbefugnissen und Verantwortung).[18]

Hinsichtlich der Prozesse gilt es so viel Flexibilität und Individualität wie nötig und so viel Standardisierung wie möglich umzusetzen.

Arbeitshilfe: Checkliste Struktur- und Prozesselemente

Checkliste auf https://mybook.haufe.de: Bei den Arbeitshilfen online stellen wir Ihnen eine Checkliste zur Verfügung, die eine Auswahl relevanter Struktur- und Prozesselemente beispielhaft aufreiht. Durch das Sichtbarmachen aller Ihrer PE-Projekte in einer solchen Liste können Sie vermeiden, bei jedem Projektstart „das Rad neu erfinden“ zu müssen. Machen Sie allen MitarbeiterInnen der Personalentwicklung diese Liste zugänglich. Sie kann eine Art „Rezeptbuch“ für Ihr Projektmanagement werden. Wie alle anderen Checklisten auch, soll auch dieses Exemplar einen Vorschlag unterbreiten. Passen Sie diese, wie alle anderen Listen auch, an Ihre Bedürfnisse und Rahmenbedingungen an.

Personalentwicklungsabteilungen leiden in der Regel an einem notorischen personellen und finanziellen Ressourcenmangel. Vor diesem Hintergrund steht die Personalentwicklung immer wieder vor der Entscheidung, ob das angefragte Projekt des Fachbereichs überhaupt noch realisierbar ist. Je eher Sie auf bewährte Inhalte und Methoden zurückgreifen können, desto größer die Chance diese Anfrage trotz knapper Mittel umsetzen zu können und Ihren „Kunden“ zufriedenzustellen.[19]

Apropos Kunde: Erleben Sie es in Ihrer Rolle als Personalentwickler auch immer wieder, dass Sie trotz Ihrer Expertise (in Bereichen wie Personalauswahlentscheidungen, Zielgruppendefinition, Inhalte und Methoden von Weiterbildungsmaßnahmen usw.) von der Unternehmensleitung und / oder den Linienmanagern übergangen bzw. überstimmt werden?

Wenn ja, kann dies - neben all den makro- und mikropolitischen Machtstrukturen und strukturellen und / oder prozessualen Voraussetzungen, die Sie nicht beeinflussen können - zwei maßgebliche Ursachen haben, die Sie beeinflussen können:

  • Sie genießen (noch) kein ausreichendes Vertrauen in Ihre Kompetenz.

  • Es gelingt Ihnen (noch) nicht die Bedürfnisse und Interessen Ihrer Stakeholder angemessen zu berücksichtigen.

Rollenprofil schärfen

Im ersten Fall sollten Sie, so wie in diesem Kapitel beschrieben, Ihr Rollenprofil schärfen, eine Strategie formulieren und Strukturen und Prozesse definieren. Nachdem Sie dies alles adäquat kommuniziert haben, gilt es, den Beweis anzutreten, dass Sie Ihre Aufgabe beherrschen. Das Vertrauen Ihrer „Kunden“ werden Sie sich durch professionelles und „kundenorientiertes“ Handeln im Laufe der Zeit erarbeiten. Gleichzeitig sollten Sie durchaus selbstbewusst Ihre Expertenposition vertreten. Warum sollte jemand aus einem anderen Bereich eine bessere Übersicht über die ganzheitliche PE-Struktur Ihres Unternehmens haben als Sie? Sie mischen sich ja auch nicht in die absatzfördernden Aktivitäten Ihres Vertriebsleiters ein.[20]

Feldkompetenz aneignen

Im zweiten Fall sollten Sie sich die nötige Feldkompetenz aneignen. Was ist das Kerngeschäft Ihrer „Kunden“? Welchen Problemen und Herausforderungen sind sie ausgesetzt? Welche Ziele verfolgen sie? Fragen Sie nach, zeigen Sie Interesse und hospitieren Sie, wenn möglich, im entsprechenden Feld. All dies wird Ihren „Kunden“ zeigen, dass Sie sich für ihre Belange interessieren und Ihre Personalentwicklungsmaßnahmen am „echten“ Bedarf ausrichten. Mittelfristig werden Sie bemerken, dass man immer mehr Ihren fachlichen Rat suchen wird, statt Ihnen „ins Handwerk zu pfuschen“.

Rolle hinterfragen: Vom Experten bis zum Prozessbegleiter

Insgesamt gilt es in jedem PE-Projekt die aktuelle Rolle des Personalentwicklers zu hinterfragen. Wird z. B. die Fragestellung an Sie herangetragen, wie sich ein Prozess zur Talentförderung im Unternehmen oder der Organisation strukturieren ließe, sollten Sie einerseits aussagefähig sein, andererseits über das notwendige Know-how zur Implementierung eines solchen Prozesses verfügen. Hier ist also Ihr Expertenwissen bis hin zu inhaltlichen Fragestellungen gefordert.

Wird in Ihrem Unternehmen eine Teamentwicklungsmaßnahme, Mediation oder ein weitreichender Changeprozess durchgeführt, agieren Sie als Personalentwickler eher in der Rolle des Prozessbegleiters. Die inhaltlichen Belange des Prozesses sind nicht Teil Ihrer Expertenkompetenz, sondern liegen in der Verantwortung des betroffenen Personenkreises. Ihre Profession zeigt sich hier vielmehr in der Gestaltung und Begleitung des Prozesses und nicht in der inhaltlichen Ausgestaltung.[21]

Dabei ist es von großer Bedeutung, dass Sie Ihr projektabhängiges Rollenverständnis als Personalentwickler im Rahmen der Auftragsklärung mit aller Deutlichkeit kommunizieren und sich das Einverständnis aller Beteiligten einholen, ihren Teil der Verantwortung für das Gelingen des Prozesses mitzutragen.

1.4   Prozessmodell der Personalentwicklung

Wie funktioniert Personalentwicklung? - Regelkreis in vier Schritten

Für unsere tägliche Arbeit als Personalentwickler ist es ausgesprochen hilfreich, auf ein übergreifendes Modell zurückgreifen zu können. Das Prozessmodell der Personalentwicklung, das den folgenden Kapiteln dieses Buches als Grundgerüst dient, bildet einen Regelkreis in vier Schritten ab, die ineinandergreifen und aufeinander aufbauen:

Schritt 1: Analyse des PE-Bedarfs. Bevor ein PE-Prozess beginnt oder eine PE-Maßnahme eingeleitet wird, sollte man herausarbeiten, vor welchem Hintergrund, auf welcher Basis und mit welcher Zielausrichtung dies geschieht. Wohin wollen wir mit der PE-Maßnahme, eingebettet in die Gesamtausrichtung des Unternehmens? Wie sehen die Aufgaben aus, die wir mit der PE-Maßnahme berühren oder verändern wollen? Und wie sind die MitarbeiterInnen aufgestellt, die wir mit der PE-Maßnahme erreichen wollen?[22]

Schritt 2: PE-Konzeption. Entwicklung von PE-Maßnahmen: nachdem man analysiert hat, wie der PE-Bedarf aussieht, geht es an die Feinabstimmung und die konkrete Konzeption der Maßnahme. Was ist uns inhaltlich und didaktisch wichtig? Was wollen wir mit der Maßnahme konkret bewirken? Woran erkennen wir, dass die Maßnahme ein Erfolg war?

Schritt 3: PE-Durchführung. Umsetzung von PE-Maßnahmen: im dritten Schritt geht es dann endlich los und die PE-Instrumente, Werkzeuge und Verfahren kommen zum Einsatz. Hier findet sich eine riesige Spielwiese, seien es „On-the-Job-Maßnahmen“ wie Projektlernen oder „Off-the-Job-Seminare“, seien es Einzelmaßnahmen wie Coachings oder ganze zielgruppenspezifische Entwicklungsprogramme - und damit man sich auf dieser Spielwiese nicht verliert, hat man den Aktionsradius idealerweise durch die vorherigen beiden Schritte etwas eingegrenzt.

Schritt 4: Transfer und Evaluation von PE-Maßnahmen. In diesem Schritt erfasst man, was sich durch die PE-Maßnahme verändert hat. Was machen wir im Unternehmen jetzt anders? Welches Verhalten unserer MitarbeiterInnen hat sich verändert? Ist die Zielgruppe tatsächlich besser gerüstet für ihre zukünftigen Aufgaben? Schlägt sich die Maßnahme in den Kennzahlen nieder? Die Evaluation der PE-Maßnahmen ist zugleich auch immer die Plattform für eine neue Runde durch den Regelkreis, denn ihr liegt immer die Frage „Was können wir beim nächsten Mal besser machen?“ zugrunde.[23]

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Abb. 4: Prozessmodell der Personalentwicklung (angelehnt an Sonntag, 2006)

Prozessmodell der Personalentwicklung
  1. Analyse des PE-Bedarfs - Anforderungsanalyse

    • Organisationsanalyse: Ziele und Strategie, Marktanforderungen, Einbettung in Lernkultur, gemessen durch Indikatoren bzw. Kennzahlen wie Kundenzufriedenheitsindices, Auftragseingang, Marktanteile, Output…

    • Aufgabenanalyse: Leistungsanforderungen, Anforderungen aus der Aufgabe, notwendige Qualifikation zur Erledigung der Aufgabe, z. B. bei Einführung neuer Technologien, häufig gemessen mit Arbeitsanalyseverfahren

    • Personenanalyse: Leistungsbeurteilung und Potenzialeinschätzung, vorhandene Kompetenz, Vorwissen, Lernfähigkeit, Selbstreflexionsfähigkeit, Motivation, erfasst mittels Instrumenten wie Potenzialeinschätzungsverfahren, Audits, Integrationsrunden, Mitarbeitergesprächen, abgesichert durch systematische Personalauswahl

  2. PE-Konzeption - Entwicklung von PE-Maßnahmen

    • Didaktik: Beschreibung von Lehr- und Lernzielen und Inhalten, Entwurf der didaktisch-methodischen Konzeption, didaktisches Modell, z. B. kognitiver vs. konstruktivistischer Ansatz, vorbereitetes Lernen bzw. Blended learning, transferfördernde Übungen und niedrige Transferdistanz, Modell-Lernen; Optimierung des Lernens in der Arbeit (On-the-job), Vorbereitung der Evaluation durch Definition von Erfolgskriterien

    • Gestaltung des Organisationsumfelds:[24] Gestaltung lernförderlicher Bedingungen und Strukturen, z. B. Lernkultur, Image von PE, zur Verfügung stehende Zeit: unmittelbare Anwendung möglich? Unterstützung: Führungskraft (Vorbildfunktion) / Kollegen (positiver Peer-Druck) – wird Lernen positiv gesehen? Lernvereinbarung, Zielvereinbarung und -überprüfung, Lob, Ermahnung und Konsequenzen bei (Nicht-)Transfer

  3. PE-Durchführung - Umsetzung von PE-Maßnahmen

    • Instrumente, Verfahren, Werkzeuge der PE: Training, Seminar, Coaching, Projektlernen, Verantwortungs- bzw. Aufgabenerweiterung, Förderprogramme, Ausbildungsprogramme, Jobrotation, Fachlaufbahn, Mitarbeitergespräche und Zielvereinbarungen, Development Center

  4. Transfer und Evaluation von PE-Maßnahmen

    • Evaluationskriterien: Überprüfung der im 2. Schritt entwickelten Erfolgskriterien: wann ist ein Transfererfolg zu verzeichnen? Z. B. Sicherung durch die Führungskraft: Nachbereitung von Seminaren, Transferzielüberprüfung

    • Ergebnisebene: Return on Investment (ROI), Value of Investment, neue Aufgabe wird erfolgreich bewältigt, Reibungsverluste in der Zusammenarbeit sind minimiert, Erfolg beim Kunden bzw. gesteigerte Kundenzufriedenheit, Fluktuation sinkt, Commitment steigt

Dieses Modell bietet Orientierung und schafft bei allen Verantwortlichen für die PE ein einheitliches Verständnis des eigenen Planen, Handelns und Evaluierens.

Gleichzeitig dient dieses Modell der Überprüfung der eigenen Aktivitäten: Beginnen wir als Personalentwickler tatsächlich jeden neuen Prozess mit der „Analyse des Bedarfs“? Dabei spielt es zunächst einmal keine Rolle, wie umfangreich und mit welcher Tiefe die einzelnen Prozessschritte gestaltet werden. Dies hängt nämlich von der spezifischen Projektaufgabe und den zur Verfügung stehenden Ressourcen ab.[25]

Sollen z. B. die Fremdsprachenkenntnisse der Belegschaft wegen eines anstehenden und größeren Auslandsprojekts verbessert werden, ist der PE-Bedarf derart offensichtlich, dass es keiner vertieften Analyse mehr bedarf. Ebenso kann der Prozessschritt „PE-Konzeption“ in diesem Fall kurzgefasst werden. Didaktische und methodische Konzepte zur Entwicklung der Fremdsprachenkompetenz liegen in ausreichender Menge vor. Die „Durchführung“ der Maßnahme ist eher eine Frage der Organisation und „Transfer und Evaluation“ lassen sich hervorragend an der gewachsenen Kommunikations-Fertigkeit der MitarbeiterInnen in der erlernten Fremdsprache messen.

Soll allerdings im Unternehmen ein komplett neuer Prozess zur Identifikation von Potenzialträgern für den Führungskräftenachwuchs mit einem integrierten Aus- und Fortbildungsprogramm und konkreten Karriereschritten implementiert werden, wird die Angelegenheit für den Personalentwickler komplexer, herausfordernder und deutlich aufwendiger. Hier könnten nun mangelnde Ressourcen (Personal und / oder enge Budgets) zum „Flaschenhals“ werden, obwohl man als Personalentwickler über ausreichende Kenntnisse und Fertigkeiten zur Umsetzung des Projekts verfügt. In diesen Fällen gilt es den Blick auf das „Machbare“ zu lernen, ohne dabei das Prozessmodell aus den Augen zu verlieren. Vielleicht lässt sich die Organisationsanalyse durch 5 bis 6 gut konzipierte und durchgeführte Experteninterviews mit repräsentativen Stakeholdern des Unternehmens ebenso oder annähernd so gut darstellen, wie durch eine flächendeckende und aufwendige Erfassung der Unternehmens-Lernkultur nach Sonntag (Sonntag, 1996).[26]

Exkurs 1: Lernkultur

Bei den Arbeitshilfen online bieten wir Ihnen in einem Exkurs weitere Informationen zum Thema Lernkultur.

1.5   Evolutionsstufen von Personalentwicklung - Strategische PE

Personalentwicklung ist kein Selbstzweck, sondern - im Idealfall - integraler Bestandteil einer diffizilen Struktur und Dynamik im individuellen, organisationalen und gesellschaftlichen Zusammenwirken.

Man kann die Personalentwicklung selbst aus heutiger Sicht in 3 Evolutionsstufen einteilen:

  • Auf einer ersten, sehr basalen Stufe, versteht sich PE als Anbieter von Maßnahmen zur Bekämpfung von Wissens- und / oder Fertigkeitslücken - Stichworte: Trainingsanbieter, reaktive PE.

  • Auf einer zweiten Stufe versteht sich PE als Institution zur systematisierten Personalentwicklung - Stichworte: Orientierung an professionellen PE-Strukturen und Prozessen, Prozessmodell, aktive PE.

  • Auf einer dritten Stufe versteht sich PE als fester Bestandteil einer systemischen Organisation, die in ihrer Struktur und Funktionalität wiederum Teil eines übergeordneten Wirtschafts- und Gesellschaftskontextes ist - Stichworte: Lernende Organisation, Lernen als Teil von Unternehmenskultur, systemische PE.[27]

Auf die ersten beiden Evolutionsstufen von PE (reaktive bzw. aktive PE) sind wir in den vorhergehenden Kapiteln bereits ausführlich eingegangen. Im Folgenden wollen wir nun versuchen PE aus der systemischen Weltsicht zu betrachten und damit auch einen Ausblick auf mögliche „zukünftige“ Tendenzen und Entwicklungen von PE zu ermöglichen.

Vielleicht wundern Sie sich an dieser Stelle über den Begriff „zukünftig“. Die Systemtheorie ist doch keine neue Theorie, sie existiert bereits seit über 60 Jahren. Das stimmt, allerdings erscheinen uns die relevanten Inhalte und Aussagen dieser Theorie (noch) nicht im Gedankengut - geschweige denn im Verhalten - aller Unternehmenslenker angekommen zu sein. Vielmehr werden die Modelle, die sich aus dieser Theorie ableiten, gerne dazu genutzt zu erläutern, wie Management funktionieren müsste, um angehende Führungskräfte in (hoch dotierten) Seminaren auf ihre zukünftigen Aufgaben vorzubereiten. Dies gelingt meist auch recht gut - vor allem in der Lebenswirklichkeit des Seminarraums, im gelebten Unternehmensalltag dagegen funktioniert dies oft eher schlecht als recht.

Zur Darstellung der komplexen Systemtheorie scheint uns das St. Galler Managementmodell von 2002 (s. Abb. 5) als Anschauungsobjekt gut geeignet zu sein. Ohne das Modell in seiner Tiefenstruktur erläutern zu wollen, zeigt diese Darstellung doch sehr deutlich die Interdependenz der unterschiedlichen systemischen Wirkfaktoren in all ihrer Komplexität und lässt erste Zweifel an den Allmachtphantasien von Planbarkeit, Steuerbarkeit und umfassender Kontrolle entstehen.[28]

Abbildung

Abb. 5: St. Galler Managementmodell nach Rüegg-Stürm (2004)

Im Rahmen der Unternehmensprozesse bewegt sich die PE auf der Ebene der Unterstützungsprozesse. In der „Hierarchieebene“ des Modells „ordnet sie sich somit den Management- und Geschäftsprozessen unter“. Die gesamte Prozesslandschaft ist den Ordnungsmomenten des Unternehmens (Strategie, Strukturen, Kultur) unterworfen. Das Unternehmen wiederum wird durch die Stakeholder (Anspruchsgruppen) und durch die Umweltsphären (Wirtschaft, Technologie, Natur, Gesellschaft) permanent beeinflusst. Je nach Erfolg oder Misserfolg der unternehmensinternen Ordnungsmomente und / oder Prozesse wird der Entwicklungsmodus des Systems auf „Optimierung“ oder „Erneuerung“ eingestellt, um das „Überleben“ des Unternehmens im Gesamtsystem zu gewährleisten.

Auch wenn das St. Galler Managementmodell auf seiner Prozessebene hierarchisch organisiert erscheint, betont es in allen Veröffentlichungen immer wieder die systemische Idee der Zirkularität des sich selbstorganisierenden Systems. Einfacher ausgedrückt: Anstelle des klassischen „Ursache-Wirkung-Denkens“ tritt die Überzeugung, dass sich die einzelnen Teile eines Systems durch Rückkopplung gegenseitig beeinflussen. Dies geschieht in sozialen Systemen über Kommunikation. Das St. Galler Managementsystem formuliert ausdrücklich das Ziel, förderliche Kommunikationsbedingungen zu schaffen.[29]

Was hat das nun alles mit Personalentwicklung zu tun?

Auch wenn sich Personalentwicklung an den strategischen Zielen eines Unternehmens ausrichtet und sich Management- und Geschäftsprozessen „unterordnet“, so darf ihr Einfluss im Sinne von Zirkularität (Rückkopplung) nicht unterschätzt werden. Dieser Einflussnahme und der damit verbundenen Verantwortung kann sich kein Personalentwickler entziehen. PE wird damit integraler Bestandteil des Unternehmens, so wie alle anderen Bestandteile des Unternehmens auch - nicht mehr, aber auch nicht weniger.

Dabei geht es darum, dass sich die PE durch ihre Expertise von anderen Teilen des Systems abgrenzt und gleichzeitig in dem Bewusstsein handelt, festes Systemelement des Unternehmens zu sein. Die eigene Haltung des eigenen Bereichs könnte man umschreiben als „Wir als PE wissen wer wir sind, was wir wissen und beherrschen und sind uns bewusst, dass wir dies alles nur im Kontext des Systems zur Geltung bringen können.“

Zur Expertise der PE gehört die Überzeugung, dass geschlossene Systeme (ebenso wie das Individuum) nur bedingt von außen beeinflussbar sind. Systemische PE muss die Dynamiken der Selbstorganisation des Unternehmens verstehen und deuten lernen und Kommunikationsformen schaffen, die es sowohl dem Individuum als auch allen anderen sozialen Systemen des Unternehmens (z. B. Abteilungen) ermöglicht, Bestandteil der Personalentwicklung zu werden. In diesem Denkmodell ist PE nicht mehr länger der professionelle „Manager“ von Lern- und Veränderungsprozessen (vgl. Kapitel 1.3 Selbstverständnis und Ziele des Personalentwicklers), sondern deren „Katalysator“. Lern- und Veränderungsprozessen werden nicht mehr „angestoßen“, sie sind Teil des „impliziten Bewusstseins“ (Schein, 2004) des Unternehmens, untrügliche Indizien einer „Lernenden Organisation“ (Senge, 2011).[30]

Aber nun zurück zum „Alltag des Personalentwicklers in real existierenden Unternehmen / Organisationen“: Zunächst einmal geht es darum, dass der Personalentwickler über aktuelle Management- und Organisationstheorien informiert ist. Das ist Teil seiner Expertise. Vor diesem Wissenshintergrund werden dann auch Trends und Schlagworte wie die „VUCA-Welt“ (volatiliy, unvertainty, complexity, ambiguity), in der wir uns heute befinden und auf die wir „holokratisch“ („Herrschaft des Ganzen“, die Verteilung von Entscheidungen in der gesamten Matrix / im gesamten Team, mit dem Ziel, „überkommene“ hierarchische Strukturen aufzulösen) und agil (flexibles und proaktives unternehmerisches Agieren in Zeiten des Wandels) reagieren sollen, leichter interpretierbar und relativierbar.

Wichtig erscheint uns weiterhin, dass jeder Personalentwickler eine Vorstellung entwickelt, wohin er sich mit seinem Verantwortungsbereich entwickeln möchte. Dabei darf er keinesfalls aus dem Auge verlieren, dass er Teil eines Unternehmens / einer Organisation ist, die mit ihrem eigenen Reifegrad (z. B. Lernkultur) die Rahmenbedingungen für „evolutionäre Prozesse der PE“ nicht unerheblich beeinflusst. Es macht wenig Sinn, systemische Denk- und Arbeitsweisen in einem Unternehmen etablieren zu wollen, in dem noch nicht einmal die einfachsten Regeln der Partizipation Einzug gehalten haben. Das kann nur schiefgehen. Dennoch liegt es unseres Erachtens in der Verantwortung des Personalentwicklers, im Rahmen seiner Möglichkeiten Einfluss auf die Unternehmenskultur zu nehmen. Systemische Gesetzmäßigkeiten (Zirkularität) funktionieren nämlich auch dann, wenn systemische Denk- und Arbeitsweisen noch lange kein Thema sind.[31]

Das heißt, auch wenn ich mich als Personalentwickler noch auf der Evolutionsstufe der „reaktiven PE“ befinde, macht es Sinn darüber nachzudenken, wie ich zur nächsten Evolutionsstufe der „systematisierten, aktiven PE“ gelange. Alles andere würde die Organisation ohnehin überfordern. Evolution verläuft in Stufen und das Überspringen von evolutionären Stufen hat selten funktioniert, zumal jede „niedrigere“ Stufe in der nächsthöheren repräsentiert ist. Das Kompensieren von Wissens- und Fertigkeitsdefiziten ist ebenso Bestandteil einer systemischen PE wie die Existenz eines Prozessmodells der PE.

Zum Abschluss dieses Kapitels noch einige Worte zum Thema „Strategische Personalentwicklung“:

In unserem Verständnis bedeutet es mitnichten, dass „Strategische PE“ erst auf der höchsten Evolutionsstufe möglich ist. Dieser Eindruck drängt sich beim Studium einzelner Websites zum Stichwort „Strategische PE“ zwar auf, entspricht aber nicht unserer Denkweise. In unserem Verständnis ist der Prozess hin zu höheren Evolutionsstufen von PE bereits als strategischer Weg zu bezeichnen.[32]

Verkürzt dargestellt bedeutet für uns „Strategische PE“ (vgl. Kapitel 1.3 Selbstverständnis und Ziele des Personalentwicklers):

  • Kultur- und Werteformulierung (z. B. Menschenbild)

  • Leitbild (Mission)

  • Übergeordnetes Leitziel (Vision)

  • Umfeldanalyse

  • Formulierung strategischer und operativer Ziele

  • Maßnahmenableitung

„Strategische PE“ ist also vollkommen unabhängig von der aktuell in Ihrem Unternehmen / Ihrer Organisation vorzufindenden Evolutionsstufe, wichtig ist der Weg.

2   Schritt 1: Analyse des Personalentwicklungsbedarfs

In diesem Kapitel setzen wir uns mit dem ersten Baustein unseres Personalentwicklungszyklus auseinander: der Analyse des Personalentwicklungsbedarfs (PE-Bedarf). Wir bezeichnen die Analyse des PE-Bedarfs hier auch als „Anforderungsanalyse“ und fassen letzteren Begriff damit relativ weit. Viele Autoren beschreiben mit einer Anforderungsanalyse nur die Erfassung der kriterienbezogenen Anforderungen einer Aufgabe, einer Position oder einer Stelle (s. hierzu auch Kapitel 2.2.4 Anforderungs- oder Kompetenzprofil).

Die erste Frage, die sich im Zusammenhang mit der PE-Bedarfsanalyse für viele Personalentwickler stellt, ist: brauchen wir das wirklich? Eines der zentralen Paradigmen aus der PE lautet „Keine Maßnahme ohne Diagnose“. Abgesehen davon, dass die klinisch anmutende Formulierung dieses Paradigmas wenig anregend klingt, lässt sich über diese Aussage natürlich auch inhaltlich streiten. Viele Personalentwickler schreckt die große Menge an möglichen Analyseverfahren im Vorfeld einer geplanten Maßnahme ab (s. u.), zudem kosten sie in der Regel Zeit und Geld.[33]

Vielleicht fragen Sie sich also auch „Eigentlich wollte ich doch nur ein 2-Tages-Kommunikationstraining für unsere MitarbeiterInnen organisieren, muss ich da wirklich im Vorfeld eine Analyse des PE-Bedarfs machen?“ Grundsätzlich ist das eine absolut berechtigte Frage: es spricht nichts dagegen, PE-Maßnahmen für MitarbeiterInnen im Sinne eines „Kataloges“ anzubieten und jede(r) kann sich - meist vor dem Hintergrund eines turnusmäßigen „Pro-Kopf-PE-Budgets“ - aussuchen, welche Weiterbildungsmaßnahmen ihn oder sie ansprechen. Ähnlich wie beim „Neigungsmanagement“ (dem Einsatz von MitarbeiterInnen entlang ihrer Fähigkeiten, weniger ausgerichtet an den Unternehmensanforderungen) kann der Einzelne dann wählen, wozu er oder sie dieses Jahr „Lust hat“. Holling & Liepmann (2004) beschreiben dieses Vorgehen auch im Sinne eines Bestandteils der Analyse des PE-Bedarfs und bezeichnen dieses als „Analyse individueller Qualifizierungsziele“. Hiervon versprechen sie sich, abhängig vom Erfülltheitsgrad individueller Qualifizierungsziele und Aufstiegswünsche, eine erhöhte Arbeitszufriedenheit und Arbeitsmotivation.

Im Sinne einer allgemeinen Motivation durch Lernen an sich (vergleiche auch den Begriff der Lernkultur nach Sonntag, Stegmaier, Schaper & Friebe (2004), hier vor allem die erste Dimension „Lernkultur als Teil der Unternehmensphilosophie“) kann auch (oder gerade?) eine nicht anforderungsbezogene Schulung für die TeilnehmerInnen eine sehr gute Erfahrung darstellen. Die Möglichkeit, „etwas dazu zu lernen“, und das in einer offenen, lernförderlichen Atmosphäre Off-the-Job, also weg von der meist engen zeitlichen Taktung am Arbeitsplatz und der damit oft einhergehenden Messbarmachung der eigenen Leistung, ist für viele Menschen ein echter Motivator.[34]

Insofern macht es wenig Sinn, einen „nicht anforderungsbezogenen“ Ansatz von vorneherein zu verdammen. Aber sicherlich muss man als Personalentwickler prüfen, was man mit einer Maßnahme erreichen will und welche Vor- und Nachteile mit einem anforderungsanalysebasiertem vs. einem nicht-anforderungsanalysebasiertem Vorgehen verbunden sind. Denn aus Sicht vieler TeilnehmerInnen ist gerade die eigene enge Zeittaktung auch ein klares Argument für ein anforderungsanalytisch fundiertes Verfahren. In den letzten Jahren hören wir von TeilnehmerInnen in Seminaren oder PE-Programmen immer öfters „Ich muss wissen, was mir das hier für meine tägliche Arbeit bringt, denn sonst kann ich meine Zeit am Arbeitsplatz besser nutzen!“

Weiterhin gilt: nur wenn man sich im Vorfeld einer PE-Maßnahme Gedanken macht, was diese bewirken soll und dies mittels einer Anforderungsanalyse im Sinne einer Ausgangsmessung erfasst, kann man hinterher überprüfen, ob die Maßnahme den erwünschten Erfolg erzielt hat. Anders ausgedrückt: Maßnahmen, die sich nur an den individuellen Qualifizierungswünschen der MitarbeiterInnen orientieren oder aus anderen Gründen ohne Anforderungsanalyse implementiert werden, können in der Regel nicht hinsichtlich konkreter Effekte, z. B. auf ein definiertes, neu zu erlernendes Verhaltensspektrum, die Verbesserung von Unternehmenskennzahlen o. ä. überprüft werden. Sicherlich besteht auch ohne Anforderungsanalyse die Möglichkeit, generische Konstrukte wie „Arbeitszufriedenheit“ zu erfassen, aber die Messung und Evaluation eines konkreten Lerntransfers ist vor diesem Hintergrund sicher nicht möglich. Hier gilt das Zitat des Managementgurus Peter Drucker, „If you can’t measure it - you can’t manage it“.[35]

Entscheidend für die Entwicklung und Implementierung jeglicher PE-Maßnahmen ist, dass dies wie bei einer Wertschöpfungskette funktioniert: die Güte und Genauigkeit der Analyse des PE-Bedarfs ermöglicht die Erstellung optimal abgestimmter Maßnahmenbausteine, z. B. in Form von Seminarübungen mit niedriger Transferdistanz oder greifbarer, „ökologisch valider“ Assessment-Center-Aufgaben. Dies wiederum ist wesentliche Voraussetzung einer insgesamt zielführenden und erfolgreichen PE-Maßnahme, die im Endeffekt die Zufriedenheit aller Beteiligten mit dem Gesamtprozess bestimmt.

Weiterhin bietet eine Anforderungsanalyse die Chance, diejenigen aktiv in die Maßnahmenentwicklung miteinzubeziehen, für deren Entwicklungsschritte sie später als Grundlage dient. Uns begegnet immer wieder, dass es zukünftige TeilnehmerInnen, selbst bei „einfachen Zweitagestrainings“, schätzen, wenn man sich im Vorfeld einer Maßnahme mit ihnen auseinandersetzt: „Mich freut es, dass sich jemand für das, was ich tue, interessiert“ hört man bei Vorabbefragungen regelmäßig. Eine Anforderungsanalyse kann so auch ein wichtiger Bestandteil zur Akzeptanzförderungen der später daraus abgeleiteten Maßnahmen sein.[36]

Zudem liefert eine „saubere“ Analyse des PE-Bedarfs Ihrem Unternehmen alle Daten für die Entwicklung eines neuen Anforderungsprofils - oder zumindest für den Feinschliff von bereits vorhandenen Unternehmenskriterien. Durch die Analyse lassen sich zum einen erfolgskritische Verhaltensweisen in einer gegebenen Position identifizieren (s. u., „Cirtical Incidents Technique“ nach Flanagan, 1954), die wiederum, wie oben beschrieben, für Trainingsübungen genutzt werden oder in das Anforderungsprofil in Form von Kompetenzen und Kriterienbeschreibungen übersetzt werden können. Die Ergebnisse einer solchen Anforderungsanalyse liefern somit auch eine gemeinsame Sprache in der Maßnahme und bilden die Basis für später zu definierende Entwicklungsschritte.

In der folgenden Tabelle haben wir die Vor- und Nachteile von Anforderungsanalysen nochmals gegenübergestellt.

Vor- und Nachteile detaillierter Anforderungsanalysen
VorteileNachteile
  • Grundlage für eine anforderungsnahe Konzeption der Maßnahme (z. B. niedrige Transferdistanz von Übungen)
  • Voraussetzung für eine spätere konkrete Evaluation einer Maßnahme i. S. eines Transfererfolgs
  • Partizipationsmöglichkeit für die späteren TeilnehmerInnen, damit akzeptanzförderlich
  • Ausdruck der Wertschätzung („Man nimmt sich für uns Zeit, um genau zu sehen, was wir machen“)
  • Basis für das / Verknüpfung mit dem Anforderungsprofil des Unternehmens; gemeinsame „Sprache“ für die Entwicklung der MitarbeiterInnen
  • Zeitaufwendig - kostet ggf. auch in der Lernzielgruppe Zeit, z. B. bei Vorab-Interviews, Arbeitsplatzbeobachtungen usw.
  • Generiert Zusatzkosten zu den Kosten der eigentlichen Umsetzungsmaßnahmen
  • Weniger Spielräume für „offenes Lernen“
  • Fördert die „Messbarkeit“ der Lernenden (i. S. einer Lernerfolgsüberprüfung)
[37]

Tab. 3: Vor- und Nachteile detaillierter Anforderungsanalysen

Welche Formen der Analyse des PE-Bedarfs gibt es?

Wenn Sie sich nun als PersonalentwicklerInnen entscheiden, eine Maßnahme mittels einer Anforderungsanalyse vorzubereiten, müssen Sie sich natürlich überlegen, welches Verfahren für die geplante Maßnahme am geeignetsten ist. Wie oben erwähnt, kann alleine die schiere Anzahl an Möglichkeiten dazu führen, dass man das Vorhaben entweder doch wieder kippt oder „nach extern“ vergibt.

Im folgenden Abschnitt möchten wir Ihnen daher eine Orientierung geben, welche Möglichkeiten Ihnen für eine systematische Anforderungsanalyse zur Verfügung stehen, um das Thema greifbar zu machen. Grundsätzlich gilt: egal, für welche Form der Analyse des PE-Bedarfs Sie sich entscheiden, Sie tragen damit etwas zur Wertschöpfungskette des PE-Prozesses bei, denn die Maßnahme wird dadurch in jedem Fall etwas passgenauer als sie es ohne diese Analyse geworden wäre.[38]

Natürlich ist nicht jedes Analyseverfahren für jede Situation geeignet. Wenn es darum geht, dass MitarbeiterInnen in einer neuen Arbeitstechnik geschult werden sollen, macht sicherlich eine Arbeitsplatzbeobachtung mehr Sinn als ein psychometrisches Testverfahren zur Analyse der Persönlichkeit. Wenn Sie das Potenzial einer Zielgruppe für höherwertige Aufgaben erkennen wollen, kann dies fast nur vor dem Hintergrund eines vorhandenen (oder dann noch zu erstellenden) Kompetenzprofils stattfinden - insofern sollte man sich hier im Vorfeld also mit den notwendigen Verhaltensausprägungen für die Zielposition auseinandersetzen und diese im unternehmensspezifischen Anforderungsprofil abbilden und braucht daher weniger Zeit auf eine Untersuchung des Teamklimas zu verwenden. Ihre Fragestellung bestimmt die Wahl der Analysemethode.

Im Zweifel fahren Sie bei der Planung Ihrer Anforderungsanalyse besser, wenn Sie dem Sinnspruch „weniger ist mehr“ folgen, als wenn Sie die Analyse im Vorfeld so überfrachten, dass sie mehr Zeit in Anspruch nimmt als die eigentliche Umsetzungsmaßnahme.

Um Ihnen eine Übersicht zu geben, auf welchen Ebenen Anforderungsanalysen stattfinden, lassen Sie uns auf eine gängige Unterteilung in 3 Analyseebenen zurückgreifen, die man immer im Blick haben sollte und die „von oben nach unten“ ineinandergreifen (s. a. McGehee & Thayer (1961); Latham (1988): „Trichometrie der Bedarfsermittlung“):[39]

  1. Auf der obersten Ebene steht die Organisationsanalyse. Sie bildet den am weitesten gefassten, stark strategisch orientierten Blickwinkel der Analyse des PE-Bedarfs ab. Man versteht darunter die Ableitung von Zielvorgaben für die Personalentwicklung basierend auf der Analyse von Unternehmenszielen, strategischer und operativer Planung, Controlling-Kennzahlen und Key Performance Indicators (KPIs) oder auch Ergebnissen aus MitarbeiterInnen- oder Unternehmensklimabefragungen. Die „Flughöhe“ dieser Anforderungsanalyse-Ebene ist relativ hoch, die Leitfrage lautet hier „Wohin wollen wir als Unternehmen und was heißt das für unsere PE-Maßnahmen?“

  2. Die nächste Ebene ergibt sich aus der strategischen Ausrichtung der Organisation, wenn man diese auf den einzelnen Arbeitsplatz oder die einzelne Aufgabe herunterbricht. Daher spricht man hier auch von der Aufgabenanalyse. Bei dieser Ebene der Analyse des PE-Bedarfs geht es um die Erfassung der zur Bewältigung spezifischer Aufgaben oder Job-Gruppen erforderlichen Handlungen, Kenntnisse, Fähigkeiten und Einstellungen. Hier ist die zentrale Leitfrage „Wie sieht eine Aufgabe (oder ein Aufgabenprofil) genau aus und welche PE-Maßnahmen brauchen die MitarbeiterInnen, um diese (noch besser) zu erfüllen?“

  3. Die dritte und letzte Ebene der Anforderungsanalyse bezieht nun endlich diejenigen ein, um die es in Entwicklungsmaßnahmen - hoffentlich! - geht: die Menschen. Als MitarbeiterInnen eines Unternehmens bewegen Sie sich im Rahmen der übergeordneten Zielvorgaben (s. Organisationsanalyse) in Ihrem spezifischen Aufgabenfeld (s. Aufgabenanalyse) auf eine bestimmte Art und Weise: vielleicht sind Sie neu in Ihrer Position, so dass Ihnen noch Expertise und Erfahrung fehlt, was Sie mit Ihrer hohen Motivation wieder wettmachen; oder Sie sind schon „ein alter Hase“ und werden von vielen weniger Erfahrenen im Unternehmen mittlerweile als „Coach“ genutzt. So oder so kommt auf dieser Ebene die Leitfrage zum Tragen „Wie erfüllt ein(e) MitarbeiterInnen ihre jetzige Aufgabe?“ oder auch „Wie gut ist die MitarbeiterInnen für die Aufgaben in einer zukünftigen Zielposition geeignet?“ Dies zu erfassen ist die Aufgabe der sog. Personenanalyse[40]. Diese dient also dazu, die individuellen Leistungs- und Verhaltensspektren und Entwicklungspotenziale von MitarbeiterInnen zu ermitteln.

In diesem Kapitel gehen wir nun noch detaillierter auf die drei Ebenen ein und beginnen natürlich „ganz oben“: mit der Organisationsanalyse.

2.1   Organisationsanalyse

Wie erwähnt, lautet die Leitfrage der Organisationsanalyse „Wohin wollen wir als Unternehmen und was heißt das für unsere PE-Maßnahmen?“ Diese übergeordnete Fragestellung kann man etwas detaillierter abbilden, indem man zum einen auf die Ist-Situation fokussiert:

  • Was sind unsere zentralen Prozesse / Aufgaben? Womit stellen wir unsere Kunden zufrieden? Welchen Nutzen stiften wir?

  • Worin sind wir besonders gut? Was sind unsere Stärken?[41]

  • Wo müssen wir uns noch verbessern? Was sind die Ursachen für unsere Schwächen?

Zum anderen sollte man auch durchaus einen Blick in die Zukunft wagen, um zu vermeiden, dass man die Anforderungen an das eigene Unternehmen nur reaktiv erfasst (Motto: „Das läuft bei uns gerade schlecht - was müssen wir jetzt schnell machen, damit das wieder besser wird?“). Entsprechende proaktiv ausgerichtete Fragen lauten z. B.

  • Welche Anforderungen ergeben sich in Zukunft an uns (technische Entwicklungen, Veränderungen im Unternehmensumfeld, rechtliche Auflagen, Kundenwünsche, Wettbewerb) und wie stellen wir uns darauf ein?

  • Was müssen wir bald können? Welche Kompetenzen müssen wir deshalb zentral ausbauen?

  • Passen unsere Aufgaben, Strukturen und Prozesse zu den zukünftigen Anforderungen? Welche Aufgaben, Strukturen und Prozesse brauchen wir für die Bewältigung zukünftiger Anforderungen? Was verändert sich in unseren Aufgaben, Strukturen und Prozessen?

Um diese Fragen anzugehen, bieten sich zahlreiche Methoden an. Der einfachste Weg ist sicherlich ein offener Austausch zu diesen Themen zwischen Unternehmensführung und den entsprechenden Stabsstellen, in diesem Fall vornehmlich der PE-Abteilung, ggf. aber auch dem Strategiebereich, dem Marketing, der Forschungs- und Entwicklungsabteilung usw. Diesen Austausch sollten Sie aber in jedem Fall auf einer sicheren Basis führen, damit man nicht nur Meinungen und Vermutungen bespricht. Es macht also Sinn, konkrete Unternehmens-Daten hinzuzuziehen, um das Besprochene zu fundieren. Hier seien nur einige Quellen für Zahlen genannt, die bei einer Analyse der Organisation eine Rolle spielen können:[42]

  • Performance-Kennzahlen (KPIs), z. B. Entwicklung des Umsatzes, verkaufte Stückzahlen, Deckungsbeiträge, Produktions-Output, Qualitätskennzahlen u. ä.

  • Marktdaten, Entwicklungstrends mit Auswirkungen auf die eigene Branche

  • Makro-Entwicklungen und Megatrends, politische Rahmenbedingungen

  • Kundenbefragungen, Zufriedenheitsindizes, Customer-Relationship-Indizes (CRI)

  • Mitarbeiterbefragungen, 360°-Feedbacks, Unternehmensklima-Befragungen, Stimmungsbarometer

  • Erfahrungswerte aus dem „Feld“, z. B. aus dem Vertrieb oder dem Service

  • Wettbewerbsanalysen (im Sinne eines Benchmarkings / Best practice)

Um sich eine Orientierung zu verschaffen, mit welcher Fragenstruktur man an die Themenkreise herangehen kann, bietet sich natürlich die Nutzung entsprechender Strategieinstrumente im Rahmen eines Workshops an. Vielleicht ist Ihnen schon aufgefallen, dass die oben genannten Orientierungsfragen mit ihrer Unterteilung in „Ist-Situation“ und „Zukunft“ deutliche Parallelen zu einem der bekanntesten Strategieinstrumente aufweisen: der SWOT-Analyse. Diese lässt sich im Rahmen der Organisationsanalyse hervorragend einsetzen, daher wollen wir im folgenden Abschnitt näher darauf eingehen.

2.1.1   SWOT-Analyse

Mit der Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats-Methode (SWOT) haben Sie ein Werkzeug an der Hand, mit deren Hilfe Sie einschätzen können, welche Potenziale Ihr gesamtes Unternehmen oder einzelne von Ihnen analysierte Bereiche haben und wie man diese ausschöpfen kann. Eine SWOT-Analyse ermöglicht die Betrachtung einer Organisation, Einheit oder Abteilung hinsichtlich ihrer Effizienz im Markt. Darüber hinaus können Sie auch die Rolle anderer Abteilungen, Wettbewerber und der Kunden für die bereichsspezifische Performance analysieren und die Ergebnisse in Ihre strategische Ausrichtung einbeziehen. So besteht die Chance, das auf allen Ebenen des Unternehmens vorhandene Know-how für strukturierte Problemlösungen und Entscheidungen mittels dieser Methode zu nutzen.[43]

Typische Themenkreise für SWOT-Analysen sind z. B.

  • Entwicklung von Geschäftsfeldern

  • Entwicklung von Produktbereichen

  • Entwicklung von Prozessen / Abläufen, Strukturen

  • Analyse der Kundenbeziehung und Ableitung von Maßnahmen

  • Informationsfluss im Unternehmen

  • Benchmarking (intern und extern)

Abbildung

Abb. 6: Beispiel für eine SWOT-Matrix (Strenghts/Weaknesses/Opportunities/Threats)

Stärken

Stärken sind Eigenschaften eines Unternehmens (einer Geschäftseinheit, Abteilung, usw.), die sich in Form einer besonderen Marktstellung, hoher Umsätze oder anderer Kriterien auswirken.

Beispiele wären ein hoher Cash-Flow, gut eingeführte Markennamen oder Patentrechte. Stärken sind jedoch auch interne Faktoren, die nicht direkt zu aktuell beobachtbaren Tatbeständen führen, das Unternehmen aber von den Marktbegleitern unterscheidet, z. B. besondere Qualifikationen der MitarbeiterInnen, hohe Anzahl an SpezialistInnen, hohe Qualitätsstandards usw.[44]

Schwächen

Schwächen sind Faktoren im Unternehmen, die zu negativen Entwicklungen führen. Auch hier kann es sich um Sachverhalte im Unternehmen handeln, die sich derzeit noch nicht direkt negativ auswirken.

Ein Beispiel wäre die Abhängigkeit von einigen wenigen Großabnehmern, die derzeit eventuell sogar noch zu hohen Umsätzen beiträgt und daher nicht auf den ersten Blick als Gefahr eingestuft wird.

Chancen

Chancen sind Faktoren außerhalb des Unternehmens, die als Basis für zukünftigen Erfolg dienen können. Der Begriff beinhaltet aber auch die Problematik, dass das Unternehmen diese Chancen nutzen muss, um sie in reale Stärken umzuwandeln. Hier ist es somit nötig, geeignete Wege zu finden, damit diese Entwicklungen sich für das Unternehmen in Form von wirtschaftlichem Erfolg auszahlen.

Beispiel hierfür wäre der Wegfall von Zollbeschränkungen oder die Entwicklung neuer Grundlagentechnologien, die eine adäquate Reaktion erfordern bzw. erst ermöglichen.

Gefahren

Gefahren oder Bedrohungen sind gleichfalls externe Faktoren, die aber gegebenenfalls den Erfolg des Unternehmens beeinträchtigen. Auch hier muss in der Zukunft gehandelt werden, indem alternative Szenarien durchgespielt und Entscheidungen getroffen werden, um diesen Bedrohungen entgegenzuwirken.

Beispiel hierfür wären Trends in der Gesellschaft, die den Umsatz in derzeitigen Geschäftsfeldern beeinträchtigen können.

So gehen Sie vor

Die Bearbeitung der einzelnen Felder erfolgt zunächst sukzessiv in der Reihung Stärken / Schwächen / Chancen / Gefahren und wird nach eingehender Analyse gegen Ende integriert, um ein ganzheitliches und systemisches Bild des betrachteten Fokusfeldes zu erhalten.[45]

SWOT-Analysen sind in aller Regel nicht als Großveranstaltungen konzipiert. Sollten Sie mehr als 10 Personen in einem SWOT-Workshop haben, kann es sinnvoll sein, die einzelnen Quadranten durch Untergruppen bearbeiten zu lassen und die Ergebnisse im Rotationsprinzip (z. B. nach der „World Café-Methode“ - ein Themenvertreter bleibt beim Arbeitsergebnis der eigenen Gruppe, die anderen rotieren vollständig) von allen anderen im Feinschliff bearbeiten zu lassen, so dass jede(r) Einzelne zu jedem Quadranten beitragen konnte.

SWOT-Analysen werden meist in mehreren, aufeinander folgenden Einzelabschnitten durchgeführt:

  1. Brainstorming: die vier Bereiche werden (gemeinsam oder in zugeteilten Gruppen) im Rahmen eines Brainstormings gemeinsam ausgefüllt, am besten unter einer neutralen Überschrift (also nicht „Unser toller neuer Changeprozess“, sondern „Unser neuer Changeprozess“). Hilfreich ist es auch, wenn man für die Quadranten Orientierungsfragen bereitstellt (s. Tabelle 4).

  2. Verdichtung: die Ergebnisse des Brainstormings in den vier Quadranten werden in Kategorien zusammengefasst, Dopplungen werden herausgenommen und man entwickelt Überschriften für die Kategorien.

  3. Gegenüberstellungen: um Zusammenhänge zwischen den Quadranten zu verdeutlichen, sollten Sie diese in direkten Vergleich bringen. Hier bieten sich folgende Kombinationen zur genaueren Analyse an:[46]

    • Stärken vs. Chancen

    • Schwächen vs. Chancen

    • Stärken vs. Gefahren

    • Schwächen vs. Gefahren

  4. Priorisierung: Die sich daraus ergebenden Handlungsfelder sollten im folgenden Schritt priorisiert werden (z. B. mittels Punktabfrage).

  5. Aktionen: und natürlich sollte am Ende abgeleitet werden, welche Maßnahmenschritte notwendig sind, um die Handlungsfelder optimal zu bearbeiten. Die Ergebnisse einer SWOT im Rahmen einer Analyse des PE-Bedarfs beleuchten natürlich in erster Linie die Frage „Was heißt das für unsere PE-Maßnahmen?“ Mögliche Ableitungen können dementsprechend neue PE-Programme, Schulungsinitiativen, Recruitmentprozesse o. ä. sein.

Natürlich gibt es noch zahlreiche andere Strategieinstrumente, die sich hervorragend im Rahmen einer Organisationsanalyse verwenden lassen, z. B. Stakeholder-Analysen, Balanced Scorecard, Zukunftswerkstatt oder Szenariotechnik. Im Grunde verfolgen alle diese Instrumente das Ziel, das Stärken-Schwächen-Profil eines Unternehmens in Beziehung zu seinen Stakeholdern und seiner Umwelt zu setzen - wenn auch mit leicht unterschiedlichen Methoden und Blickwinkeln. Alle Vorgehensweisen liefern wertvolle Informationen, um daraus PE-Strategien und Maßnahmen abzuleiten.

Allen diesen Instrumenten ist aber gemeinsam, dass sie „expertenbasiert“ sind, d. h. dass eine ausgewählte Gruppe von Menschen - meist „Entscheider“, Führungskräfte oder Fachkräfte aus Stabspositionen - sich Gedanken zu den oben beschriebenen Fragen macht und diese aus ihrem ganz persönlichen Blickwinkel beantwortet.[47]

Im Folgenden wollen wir auf weitere Methoden zur Organisationsanalyse eingehen, die auch die „Betroffenen“ stärker einbeziehen oder einen „neutralen“, dritten Betrachtungswinkel integrieren.

2.1.2   Weitere Methoden der Organisationsanalyse

Ein warnender Hinweis vorneweg: viele der in diesem Kapitel genannten Methoden der Organisationsanalyse sind aufwendig. Warum ist das so? Sobald Sie Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Rahmen einer „Organisationsdiagnose“ mittels einer Befragung einbeziehen, treten Sie eigentlich schon den ersten Schritt eines Umsetzungsprozesses los. Es gilt die Regel: Jede Diagnose ist gleichzeitig auch eine Intervention. Etwas weniger „klinisch“ ausgedrückt bedeutet das, dass allein die Tatsache, dass man als MitarbeiterIn gefragt wird, etwas in einem „auslöst“ (z. B. Emotionen wie Verärgerung, dass man „mit so einem Quatsch belämmert wird“, Ängste, dass man „das Falsche sagt“ und dafür „dran ist“ oder auch Freude, dass man überhaupt mal die Möglichkeit hat, etwas zu sagen oder Stolz, das man etwas zur Unternehmensentwicklung beitragen kann) - und das ist dann schon der erste Veränderungsschritt, eben eine „Intervention“. Darüber hinaus „riskieren“ Sie mit Fragen zu Zufriedenheit, Führung, Commitment, Klima u. ä. natürlich, auch negative Antworten zu erhalten. Und diese kann man kaum i. S. eines Gut-dass-wir-mal-drüber-geredet-haben stehen lassen; sie ziehen in aller Regel die Notwendigkeit von Umsetzungsmaßnahmen nach sich und stellen somit eine gegenseitige Verpflichtung zur Nachhaltigkeit dar.[48]

Jeder, der bereits an einer Mitarbeiterbefragung mitgewirkt hat, weiß wie komplex und zeitaufwendig die Implementierung und wie intensiv neben der eigentlichen Diagnose die gesamte Umsetzungsphase danach ist. Die Kategorien von Mitarbeiterbefragungen zielen sowohl auf Organisationsanalysethemen ab (z. B. Arbeitszufriedenheit, Führungskräfteverhalten, Entwicklungs- und Karrieremöglichkeiten, Verbundenheit / Loyalität / Commitment) als auch auf Themen der Aufgabenanalyse (z. B. Handlungsspielraum, Informationswege, Verantwortungsbereiche, Zusammenarbeit im Team).

Wir können an dieser Stelle nicht auf alle Aspekte des Instrumentes der Mitarbeiterbefragung eingehen, aber in Kapitel 6 Ausblick: Evidenzbasierte Personal- und Organisationsentwicklung, kommen wir intensiv auf das Thema zurück, denn Mitarbeiterbefragungsdaten bilden die zentrale Datenquelle für diese Methode.

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