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Change happens

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Hinweis zum Urheberrecht

Abbildung

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

Zur Einstimmung in unser „Nachdenkbuch“

Mit großer Dankbarkeit haben wir viele wertvolle Hinweise von Kolleginnen und Kollegen, von unseren Kunden und Kundinnen, von Lehrenden und Studierenden erhalten - entweder im persönlichen Gespräch oder schriftlich. Wir haben alles mit Freude gelesen und gegebenenfalls nachgefragt. Von vielen wurde unser Buch als „Nachdenkbuch“ bezeichnet, das man nicht mal so eben zwischendurch im Zug nach getaner Arbeit lesen kann. Stattdessen muss man sich mit unserem Modell und unseren Thesen beschäftigen und sie selbst nachdenkend auf eigene Veränderungsprozesse anwenden, statt vorgefertigte Fragen zu verwenden und vorgegebenen Schritten zu folgen. Diese Rückmeldungen freuen uns, denn wir sind der Meinung, dass wir als Führungskraft, Mitarbeiter oder Berater mit einem selbst gewählten Beobachtungsfokus und zur Situation passend formulierten Fragen und Hypothesen wesentlich besser auf die individuellen Organisationsinteressen und menschlichen Bedürfnissen eingehen können als mit Change-Prozess-Vorgaben. Und ebenso haben wir Ihre Anregungen ernst genommen und den Leserinnen und Lesern anhand von weiteren Praxisfällen Tipps und Anregungen für die Formulierung von Fragen und die Auswahl eines passenden Beobachtungsfokus gegeben. So verdeutlichen wir Ihnen unsere Arbeit mit jetzt zwei neuro-systemischen Modellen - an Beispielen und daher ohne Absolutheitscharakter, nicht beliebig übertragbar auf Ihre Situation, aber zu Ideen und Vorgehensweisen anregend (vgl. Kapitel 4[2] und Kapitel 8.2 ff.).

Wir hoffen, dass wir eine passende Wahl getroffen haben, und wünschen Ihnen viel Freude in der Anwendung. Auf Rückmeldungen freuen wir uns sehr.

„Change happens“ - ein gewagter Titel, lässt er doch gleich Assoziationen zu einem anderen Ausspruch zu, die von uns auch genau so gewollt sind. Denn jeder von uns hat in seiner beruflichen Laufbahn und auch im privaten Umfeld zahlreiche Veränderungsprozesse bewältigt. Manche fanden einen erfolgreichen Abschluss - gemessen an der persönlichen oder geschäftlichen Entwicklung, manche scheiterten und manche verliefen sang- und klanglos im Sande, weil wir die Bewegungsenergie, die innere Freude, den Glauben an uns oder an die Sinnhaftigkeit des Vorgehens verloren haben. Oder weil anderes, Wichtigeres dazwischengekommen ist, denn der Rahmen hat schneller Form, Farbe und Dimension geändert, als wir unser Zukunftsbild haben fertig malen können.[3]

„Change happens“ weist auch darauf hin, dass nicht alles planbar ist. Veränderung passiert, emergiert, würden Systemtheoretiker sagen. Denn das, was wir im Unternehmen, im Team oder bei uns selbst initiieren, erhält nur in Wechselwirkung mit den für uns relevanten Umwelten, wie zum Beispiel den Märkten, Stake- und Shareholdern, Schritt für Schritt über Rückkopplung seine beobachtbare Gestalt. Und selten entspricht unsere Nachher-Beobachtung des letztlich Gewordenen dem inneren Bild, das wir uns vorher ausgedacht, gedanklich oder im Dialog mit anderen konstruiert haben. Heute in einer Volatilen, Unsicheren, Komplexen und Ambivalenten VUKA-Welt weiß keiner, wie die Zukunft ganz genau im Detail aussehen soll und aussehen wird. Eher haben wir alle eine vage Ahnung, eine intuitive Bewegung und tasten uns dialogisch und kreativ-künstlerisch an dieses Zukunftsbild heran. Der gemeinsame Suchprozess setzt in uns die notwendigen Energien frei, mit deren Hilfe wir uns gegenseitig Mut zusprechen, um überhaupt erst die anfänglichen Schritte zu wagen.[4]

Das Verfassen des Buchs hatte - rein zufällig natürlich - Ähnlichkeiten zu dem, was in einem Change-Prozess wichtig ist: Einer vagen Idee wurde in ersten Kontaktgesprächen Leben eingehaucht. Verbündete wurden gesucht, um dem gemeinsamen Vorhaben eine Bedeutung zu geben, mit der sich jeder in der Autorengemeinschaft identifizieren konnte. Vertrauen entstand im Miteinander - zuerst im Aufzählen dessen, was jeder glaubte, beitragen zu können, und dann sukzessive im Tun, im Erstellen der Texte, Vernetzen der Ideen und im bestätigenden Austausch über das, was alles in unseren Köpfen und unserem Erfahrungspool war. Abgrenzen mussten wir uns dann ganz aktiv, für einen Weg entscheiden und vieles auch Mögliche abwählen, um dem Werk eine ihm eigene Identität zu geben. So haben wir uns bewusst nicht auf die zahlreichen bereits vorhandenen Change-Modelle und -konzepte von Lewin, Schein, Kotter, Senge und vielen anderen Autoren bezogen. Auch haben wir keine typischen Veränderungskurven aufgemalt, keine Change-Tools aufgeführt. Denn dazu gibt es bereits so viele hervorragende Bücher, die wir seit Jahren mit Genuss lesen und deren Inhalt wir in unserer täglichen Arbeit mit großer Freude verwenden. Nein, wir wollten bewusst experimentieren. Schauen, was in unserer gemeinsamen Arbeit entstehen darf und was aufgrund intensiver Diskussion auch angepasst werden musste - zum Leidwesen oder zur Erhellung des Einzelnen, mit Blick auf das Ganze, so dass für Sie als Leser und für uns als Autoren und Co-Autoren trotz aller Unterschiedlichkeit der Beiträge und Schreibstile auch eine Einheit erkennbar ist. Mit der Zeit wurde aus dem Suchprozess, welche Inhalte das Buch umfassen sollte, ein uns ansprechendes Bild. Es entwickelten sich Strukturen und Routinen im aufeinander Bezug nehmen von Personen und Inhalten. Unsere Zusammenarbeit reflektierend bilanzieren wir mit Freude, dass wir im Miteinander - durchaus auch verbunden mit Stress, Selbstzweifeln und Schmerzen - viel lernen durften. Wir haben dabei immer wieder Parallelen zu unserem unternehmerischen Handeln gezogen. Denn auch hier reihen sich Handlung an Handlung, Entscheidung an Entscheidung. Startend mit einer groben Idee, eher vage als fix, schauen wir immer wieder neu, was sich über Kompetenzentwicklung, Eingehen auf individuelle Interessen und Netzwerkausweitung weiter entwickeln darf. Diese Art des Denkens und Handelns, die unseren systemtheoretischen Ausbildungen und neurowissenschaftlichen Interessen geschuldet sind, die uns das Leben als Führungskraft erleichtert haben und die jetzt die Haltung geworden ist, wie wir individuelle und organisationale Veränderungsprozesse begleiten, wollen wir Ihnen in diesem Buch vorstellen.[5]

Was Ihnen dieses Buch bietet

In Teil 1 legen wir den theoretischen Grundstock: Wir verdeutlichen in Kapitel 1 unser Verständnis von Veränderung, gehen auf Veränderungsprämissen, wirtschaftliche und gesellschaftliche Entwicklungen ein und geben dem Folgenden einen passenden Rahmen. Kapitel 2[6] und Kapitel 3 sind den theoretischen Grundlagen der Neurobiologie und der Luhmann’schen Systemtheorie gewidmet, wobei wir die theoretischen Ausführungen bereits mit Praxisbeispielen aus unserem Erfahrungsschatz sowie mit allseits bekannten Change-Modellen (z. B. von Kotter u. a.) und Ideen zum agilem Arbeiten vernetzen, um beide Theorien leichter verdaubar, anschaulicher zu machen und Ihnen gleich Verknüpfungen mit Ihrer aktuellen Alltagspraxis zu ermöglichen. Beide Kapitel bilden die Grundlagen unseres COR-ESSENTIALS®-Modells, das wir in Kapitel 4 ausführlich erläutern und in dem wir für uns beginnen, neurobiologisches und systemisches Wissen zu einem neuro-systemischen Modell zu verbinden. Mit diesem Modell beschreiben wir grundlegende Prinzipien, mit denen wir in unserer täglichen Arbeit auf Veränderungsvorhaben und -anfragen blicken. Sowohl in der Reflexion eines Change-Prozesses, um noch fällige To-dos abzuleiten (vgl. beispielsweise Kapitel 6.2), als auch in der begleitenden Beratung organisationaler Veränderungsprozesse (vgl. beispielsweise Kapitel 7.1). Unser COR-ESSENTIALS®-Modell - basierend auf gesundem Menschenverstand, unterlegt mit theoretischen Überlegungen - lenkt unseren Beobachtungsfokus. Es gibt uns Orientierung, strukturiert unser Vorgehen, ohne uns starr auf Phasen festzulegen. Es liegt unseren Trainingskonzepten zugrunde, ohne dass wir immer explizit darauf verweisen, eher mehr als innere Haltung. Es hilft uns in kontrollierender Selbstbeobachtung festzustellen, was wir übersehen. Last but not least[7] können wir mit seiner Hilfe unseren Kunden erklären, was wir gerade warum tun - oder auch nicht tun.

In Teil 2 vertiefen wir einzelne Dimensionen des COR-ESSENTIALS®-Modells. Wir gehen auf zahlreiche Aspekte von Veränderungsprozessen ein. Wir schauen uns in Kapitel 5 aus der Perspektive von Individuen an, was sich in ihnen und zwischen ihnen und anderen Menschen entwickelt, wenn beobachtbarer Wandel in der Organisation initiiert wird. Wir führen aus, wie sie zu ihrer Willensbildung kommen, d. h. wie sie - die Worte unserer Umgangssprache, nicht die systemtheoretische Sprache nutzend - „sich entscheiden“, welche Denkvorgänge dabei ablaufen und wie sich diese „Entscheidungen“ manchmal auch als fehlerhaft erweisen können, aber nicht müssen (vgl. Kapitel 5.1). Wir beschäftigen uns mit den Grundbedürfnissen des Menschen, da auch von ihrer Befriedigung oder Nicht-Befriedigung abhängt, wie sich Menschen als Person in die Kommunikation der Organisation einbringen (vgl. Kapitel 5.2). In Kapitel 5.3 zeigen wir Strategien auf, wie Sie mit dem eigenen Veränderungsstress umgehen können. Das Kapitel runden wir mit einem Interview mit einer sehr erfolgreichen Amateursportlerin zu einem ganz persönlichen Veränderungsprozess ab. Dann schauen wir in Kapitel 6 gemeinsam darauf, welchen Herausforderungen sich virtuelle und interkulturelle Teams in heutigen Organisationen gegenübersehen. Wir geben Ihnen in Kapitel 6.1[8] auf Basis unserer Erfahrungen ganz konkrete Tipps für die Gestaltung von Veränderungen in Teams. Auf Basis intensiver Gespräche mit Projektverantwortlichen haben wir darüber hinaus in Kapitel 6.2 einige Hypothesen darüber formuliert, wie Sie die achtsame Einführung von Collaborative Tools in Ihrer Organisation begleiten können. Und in Kapitel 7 beschäftigen wir uns mit Veränderungsprozessen auf Organisationsebene. Wir zeichnen einen Leitbild-Entwicklungsprozess nach, den wir 2013/2014 als Berater begleiten durften (vgl. Kapitel 7.1). Ebenso schauen wir hinter die Kulissen eines Veränderungsprozesses in einem mittelständischen Unternehmen (vgl. Kapitel 7.2). In Kapitel 8 stellen wir Ihnen einige unserer Supervisionsprozesse vor, in denen wir interne Change-Manager (Kapitel 8.1) oder Organisationsentwickler, Trainer und Berater supervidiert und begleitet haben. Neu in dieser Auflage ist die Darstellung unseres Supervisions- und Coachingtools „Neurosystemisches Panorama®“. Dies ist in den letzten Jahren aus unserer eigenen Arbeit mit den COR-ESSENTIALS® entstanden. Wir stellen es Ihnen in Kapitel 8.2 vor und schildern Ihnen in den Folgekapiteln 8.3 bis 8.6 gemeinsam mit einigen unserer Kunden und Kollegen seine Anwendung im Einzelcoaching, in Teamarbeit und bei der Organisationsberatung.

Wir danken …
  • unseren Ausbildern, allen voran Klaus Eidenschink, der uns mit Geduld und Brillanz in das systemtheoretische Denken eingeführt hat und allen Interessierten sein fundiertes Wissen so großzügig in Form der „Metatheorie der Veränderung®[9]“ zur Verfügung stellt,

  • unseren Supervisions- und Intervisionskolleginnen und -kollegen sowie den Mitgliedern unseres Beraterteams, insbesondere Aisha el Rifai, Anke van Kempen, Daniela Dihsmaier, Ulrich Weilnhammer, Vivien Marsch, Marion Michels, Corinna Honsu, Heinz Jiranek, Sandra Mareike Lang, Benjamin Ruppel, Nico Schmid-Burgk und Barbara Wiese, mit denen wir Fälle, Modelle, Themen und Texte diskutieren konnten,

  • unserer Grafikerin Annette Schnellhammer, die uns seit vielen Jahren mit wertvollen Ideen unterstützt,

  • unseren Kunden und all denjenigen, die wir in ihren Veränderungsprozessen begleiten durften und von deren Erfahrungen wir profitieren durften,

  • unserem Lektor, Peter Böke, und unserer Produktmanagerin, Anne Rathgeber, die uns die Chance gegeben haben, dieses Projekt zu wagen, und uns geduldig und den Raum gebend auch in der zweiten Auflage unterstützt haben,

  • allen Kollegen und Interviewpartnern, die uns ihre Veränderungserfahrungen als Beiträge zum Buch oder in Form von Erfahrungsberichten und Geschichten zur Verfügung gestellt haben,

  • all unseren Führungskräften, Kollegen und Mitarbeitern, die uns in unserem Berufsweg begleitet haben und uns so Veränderung und Lernen ermöglicht haben,

  • und unseren Familien, Partnern und Freunden, die unsere Ernüchterung, unser Verzagen, unseren Stress und unsere Freude ertragen und mitgetragen haben.

Ihnen als Leser wünschen wir anregende Stunden. Sollten Sie zwischendurch immer wieder das Gefühl haben, etwas bereits zu kennen, dann ist genau das unsere Absicht. Denn in Anlehnung an die Erkenntnisse der Neurobiologie wollen wir an Bestehendes anknüpfen, um Neues zu ermöglichen. Wir hoffen, dass unsere theoretischen Ausführungen und praktischen Beispielen Sie einladen, Ihre Change-Prozesse mit unserem Modell zu reflektieren. Und wir freuen uns über Ihre diesbezüglichen Rückmeldungen und Anregungen.[10]

München und Gevelsberg im Februar 2018

Margret Klinkhammer Franz Hütter Dirk Stoess Lothar Wüst

Drei ergänzende Anmerkungen:

  • Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in diesem Buch meistens die grammatisch männliche Form gebraucht. Dies ist als rein sprachliche Festlegung ohne sozialen Bezug zu verstehen. Insofern ist selbstverständlich und ausdrücklich auch bei Formulierungen wie „Mitarbeiter“, „Vorgesetzter“, „Kollege“ usw. die weibliche Form einbezogen.

  • Wir haben diese Unterlagen mit höchster Sorgfalt erstellt und uns bemüht, alle Copyright-Inhaber für Texte, Abbildungen, Zitate, Gedankengänge usw. aufzuführen. Sollte uns dies nicht gelungen sein, dann bitten wir um Entschuldigung und um Kontaktaufnahme.

  • In den Online-Arbeitshilfen haben wir Ihnen einige weitere Informationen und Werkzeuge zur Verfügung gestellt, auf die wir bereits hier und meist nicht mehr in den einzelnen Kapiteln verweisen.

Hinweis

Den Buchcode für die Arbeitshilfen online können Sie der letzten Seite dieses Buchs entnehmen.

Teil 1: Neurosystematische Grundlagen für Veränderung

Übersicht

In Teil 1 legen wir den theoretischen Grundstock für den professionellen Umgang mit Stabilität und Veränderung in Unternehmen. In Kapitel 1[11] werben wir für ein neues Verständnis von Veränderung. In Kapitel 2 beschäftigen wir uns mit den neurowissenschaftlichen und in Kapitel 3 mit den systemtheoretischen Grundlagen für die Gestaltung von Veränderungsprozessen.

Die theoretischen Ausführungen schließen wir mit Kapitel 4 ab, in dem wir die Erkenntnisse aus Kapitel 2 und 3 nun verbinden zu unserem neuro-systemischen COR-ESSENTIALS®-Modell. Unter den COR-ESSENTIALS® verstehen wir diejenigen Qualitäten, die für Mensch, Team und Organisation unabdingbar sind, um einen individuellen oder gemeinsamen Veränderungsprozess zu einem erfolgreichen, ganz persönlich messbaren Abschluss zu führen. Das Modell ist ein Spiegelbild dessen, wie wir uns die Systemtheorie Luhmanns in Kombination mit neurowissenschaftlichen Erkenntnissen zu eigen gemacht haben, und ergänzt mit dem, was es nach unserer Erfahrung braucht, damit Veränderungsprozesse funktionieren.

Das COR-ESSENTIALS®-Modell bildet nicht die Realität ab, sondern lenkt unseren Beobachtungsfokus in unserer Beratertätigkeit und gibt uns Orientierung, damit wir uns mit unseren Kunden über Wahrnehmungen, Hypothesen und potenziellen Zukunftsszenarien anschlussfähig austauschen können. Mit diesem Modell, so hoffen wir, können Sie und Ihre Mitarbeiter in Zusammenarbeit mit Ihren Kunden und Lieferanten Veränderungen zielgerichtet initiieren. Wir jedenfalls nutzen das Modell und seine Bestandteile mit großer Freude. Denn zum einen sind wir dadurch angehalten, uns zu fokussieren und gemeinsam auszurichten. Zum anderen können wir dem, was wir tun, einen Namen geben. Und so während der Change-Projekte erläutern, was wir gerade vor welchem theoretischen Hintergrund und mit welcher Zielsetzung anregen.[12]

1   Für ein anderes Verständnis von Veränderung

Von Lothar Wüst

1.1   Einführung - The horn is the new bird

Einen kurzen Moment ist es nahezu still, so auffallend still, dass das Fehlen eines Geräusches beinahe schmerzhaft in den Ohren ist. Alles ist zur Ruhe gekommen und hält für einen Moment inne.

Dann setzt sich der Tross wieder in Bewegung. Die Ampel springt auf Grün und erstaunlicherweise wird dem Signal durchaus eine Bedeutung zugemessen.

Mit dem Umschalten auf Grün entfädelt sich alles wieder, was sich vorher zu einem einzigen Haufen Blech, Menschen und Tieren zusammengesetzt hat. Jede eigentlich nicht mehr vorhandene Lücke vor der roten Ampel wird aufgefüllt, mit weiteren Motorrädern und Rollern mit jeweils ein, zwei oder drei Personen darauf, Tuk-Tuks und auch Fußgängern. Die Fahrzeuge stehen dabei längst nicht mehr nur in Fahrtrichtung, sondern auch parallel dazu und insgesamt einfach wild durcheinander. Dann fahren plötzlich alle los und die Stille wird abgelöst durch ein wahres Feuerwerk an Farben und vor allem Tönen jeglicher Couleur.

Nicht nur die Menge an Fahrzeugen und die faktische Nähe beziehungsweise der nicht vorhandene Abstand zwischen allen Verkehrsteilnehmer macht dieses Erlebnis in den Straßen Bangalores für Mitteleuropäer besonders eindrucksvoll. Nein, es ist vielmehr die Verwendung der Hupe, die uns an die Grenzen bringt. Diese wird nicht im mittel- oder südeuropäischen Sinne verwendet, wo sie als ausdrückliches Warnsignal und manchmal auch als Ausdruck einer aggressiven Fahrweise dient.[13]

Die Hupe hier ist etwas völlig anderes. Sie erklingt in allen möglichen Tönen, in kurzen Signalen, in Fanfaren, ja nahezu in Melodien, teils basslastig, teils im Sopran. Und anstatt wie bei Vogelgezwitscher ein schmeichelndes Hintergrundszenario zu kreieren, ist dieses Töne-Wirrwarr das dominierende Geräusch.

Das Besondere an diesem Konzert der Hupe: sie ertönt immer. Sei es, um darauf aufmerksam zu machen, dass man gedenkt zu überholen oder gerade überholt wird, dass man einen Spurwechsel vorhat oder sich einfach nur auf der Spur befindet. Ebenso zeigt sie an, dass man schneller fahren möchte oder dem anderen deutlich macht, dass man da ist.

Während dies zunächst bei einem durchschnittlichen Europäer alle erlernten Warnimpulse und damit einhergehende Unruhe, Nervosität und allgemeines Unwohlsein auslöst, so kann man dennoch - vorausgesetzt, man setzt sich weiter der Situation aus, anstatt seinem natürlichen Fluchtinstinkt zu folgen - feststellen, dass in dem zunächst ohrenbetäubendem Lärm feine Muster erkennbar sind. Dass hier die Hupe eben nicht (nur) als Warnhinweis dient, sondern eher wie ein Blickkontakt eingesetzt wird und dabei vielfältige soziale Bezüge zwischen allen Beteiligten herstellt. Daraus erklärt sich wohl auch die Gelassenheit der heimischen Verkehrsteilnehmer, die man überall wahrnehmen kann und die für einen selbst zunächst sehr irritierend ist.[14]

Je länger man in Bangalore verweilt, umso mehr erkennt man die zugrunde liegende Logik, die inneren Muster und den Sinn dahinter. Und mit diesem Erkennen und Vertrautwerden geht plötzlich auch die eigene Verwunderung oder gar Empörung zurück.

Diese Einsicht wurde mir während eines Beratungsauftrags in Indien zuteil. Neben dem eindrucksvollen Erlebnis vergegenwärtigte mir dieser Prozess, wie sich die eigenen emotionalen Reaktionen in völlig fremden und zunächst überfordernden Situationen mit einem Schlag verändern können und wie problematisch manche (Wert-)urteile sind, wenn sie ausschließlich aus dem eigenen Bezugsrahmen gedacht werden und eine stark normative Note haben.

Genau solche vorschnellen Fehlschlüsse erleben wir aber auch immer wieder, wenn es um den Umgang mit Veränderungen geht. Viele Vorgehensweisen und Modelle sind von starken normativen Annahmen geprägt und berücksichtigen aus unserer Perspektive zu wenig die jeweilige Besonderheit der Gegebenheiten vor Ort oder nehmen diese teils gar nicht wahr.

Unser Ziel ist es, Ihnen mit diesem Buch etwas an die Hand zu geben, das einen anderen, situationsgerechteren und damit letztlich wirkungsvolleren Umgang mit Veränderungen ermöglicht. Denn diese sind in unserem Leben ebenso unausweichlich, fordernd und teilweise laut wie die Kakophonie der Hupen, wenn man inmitten des Verkehrszirkus in Bangalore feststeckt.[15]

1.2   Change oder nicht Change - das ist hier nicht die Frage

„Nichts ist so beständig wie der Wandel“ - mit diesem vielbemühten Zitat zum Thema Veränderung lockt man heutzutage wohl keinen Hund mehr hinter dem Ofen hervor. Auch die vermeintlich tröstende Wirkung des bekannten Ausspruchs lässt inzwischen zu wünschen übrig, häufig hört man diesen Satz heute eher mit enttäuschtem oder gar resigniertem Klang in der Stimme des Zitierenden. Er ist einfach zu oft gehört, zu wahr und dabei doch zu wenig hilfreich.

Interessant wird er höchstens dann wieder, wenn man sich vergegenwärtigt, wann der Autor dieses Satzes, Heraklit von Ephesus, gelebt hat, nämlich etwa 540 bis 480 vor Christus. Bereits damals war also „Change“ schon ein Thema? Noch vor Christus Geburt beschäftigten sich die Philosophen schon mit den Folgen und Problemen einer „stetigen“ Veränderung in der Welt? So sehr diese Tatsache Heraklits Ausspruch stützt, so sehr haben wir doch heute oft das Gefühl, dass gerade marktwirtschaftliche und gesellschaftliche Veränderungen ein Phänomen unserer Zeit sind, eine „Folter“ der Moderne, eine neuzeitliche Entwicklung äußerer Umstände in einem Tempo, dem der normale Mensch gar nicht mehr folgen kann.

In der Empfindung wie auch im Umgang mit diesen „ständigen“ Veränderungen ergeben sich in der Praxis jedoch gravierende Unterschiede darin, wie beständig, bedrohlich, schnell oder langsam der Wandel von den Menschen erlebt wird.[16]

1.2.1   Alles eine Frage der Perspektive?

Die teils sehr individuelle Wahrnehmung von Veränderungen liegt zum einen daran, dass diese nicht immer alle Gesellschaftsgruppen, Branchen und Unternehmen gleichermaßen betreffen, zum anderen an der jeweiligen Perspektive und Grundeinstellung der betroffenen Personen. In den folgenden Kapiteln 2 und 3 werden wir sowohl aus neurobiologischer als auch aus systemtheoretischer Sicht noch näher beleuchten, wie wichtig das individuelle Erleben von Veränderungen für einen erfolgreichen Change-Prozess ist.

Grundsätzlich sollten Sie deshalb bei jeder Veränderung in Ihrem Unternehmen stets berücksichtigen, dass sich jede einzelne Historie sowie alle Erfahrungen und Emotionen Ihrer Mitarbeiter und von anderen beteiligten Personen direkt auf den Verlauf des Veränderungsprozesses mit auswirken werden (vgl. Kapitel 8.2 ff.). Je mehr Sie dies ignorieren, desto negativer können diese Auswirkungen ausfallen.

1.2.2   Zwei einfache Beispiele: Familienrecht und die „relative“ Zeit

Die Veränderungen der letzten Jahre im Familienrecht erstrecken sich von Themen wie Elterngeld und Elternzeit über Neu-Regelungen zum Kindergeld und Maßnahmen zur Verbesserung der Betreuungsmöglichkeiten bis hin zu Sorgerechts-Regelungen mit mehr Rechten für Väter. Während betroffene Familien, Mütter und Väter diese Entwicklungen wahrscheinlich mehrheitlich interessiert und intensiv beobachtet haben, mögen gravierende Neuregelungen an anderen Bevölkerungsgruppen wie Singles oder Senioren mitunter völlig vorbeigegangen sein. Diese sehen dann nach einer gewissen Zeit nur das Ergebnis in seiner Fülle und würden sagen „Mensch, da hat sich aber einiges getan!“. Die dem gesamten Prozess stetig folgenden Mütter oder Väter mögen dagegen zum selben Ergebnis eine völlig andere Wahrnehmung haben und sich eher so äußern: „Das wurde aber auch langsam Zeit“ oder gar „Das ist bei Weitem noch nicht genug und geht viel zu langsam voran“.[17]

Noch simpler veranschaulicht: Betrachte ich eine analoge Uhr während der Dauer von einer Stunde, dann verändert sich in meiner Wahrnehmung sehr lange gar nichts, wenn mein Fokus auf den Stundenzeiger gerichtet ist. Etwas mehr bewegt sich, wenn ich meinen Blick auf den Minutenzeiger richte. Beobachte ich den Sekundenzeiger, so erlebe ich die Veränderung als stetig, ständig und teils sogar schneller, als ich ihr folgen kann. Kommen dann noch persönliche Planung, Wünsche, Erwartungen oder Ängste hinzu, beeinflusst dies die Wahrnehmung der Veränderung und deren Geschwindigkeit erneut massiv. Die Stunde wird gefühlt deutlich schneller verstreichen, wenn ich im Anschluss einen gefürchteten Zahnarzttermin habe, und sie kann sich wie Kaugummi ziehen, wenn danach ein ersehntes und positives Ereignis auf mich wartet.

So haben vor allem auch Emotionen eine ganz entscheidende Wirkung auf unsere individuelle Wahrnehmung von Veränderungen, ein Thema, das wir in den Kapiteln 2[18] und 5 noch näher ausführen werden.

1.3   Der Diversity Change: Wut und Mut trennt nur ein Buchstabe

Ein wunderbares Beispiel für die Bedeutung von Emotionen in Veränderungsprozessen stellt die immer noch aktuelle Herausforderung des Umgangs mit Diversity in Unternehmen dar (vgl. auch Kapitel 3.5, 5.2.5). Nicht nur im Zuge der Globalisierung und der damit einhergehenden Internationalisierung unserer Unternehmen wird unsere Arbeitswelt immer vielfältiger. „Diversity“ - Vielfalt - gibt es schon lange, sie ist keine bahnbrechende Neuentdeckung oder Modeerscheinung im Zuge der Globalisierung, sondern schlicht und ergreifend eine Tatsache. Schon immer gab es Männer und Frauen, Alte und Junge, Menschen mit und ohne Behinderung, Homo- und Heterosexuelle sowie ausländische und inländische Mitbürger. All diese Menschen mussten immer schon einen Weg finden, miteinander zu leben und zu arbeiten.

„Diversity-Management“ hingegen als Auftrag, als unverzichtbarer Bestandteil einer modernen Unternehmenskultur ist deutlich jünger. Erst seit 15 Jahren hält dieses Konzept immer größeren Einzug in unsere deutsche Arbeitswelt, dafür aber mit voller Kraft. So haben beispielsweise inzwischen 1.750 Unternehmen und Institutionen die im Dezember 2006 von Daimler, der BP Europa SE (ehemals Deutsche BP), der Deutschen Bank und der Deutschen Telekom ins Leben gerufene „Charta der Vielfalt“, eine Initiative zur Selbstverpflichtung zu Diversity, unterzeichnet (Charta der Vielfalt 2011). Ganze 73 % bzw. 22 der DAX-30-Unternehmen haben einen Diversity-Manager oder eine ähnliche Funktion in ihrem Unternehmen geschaffen (Köppel 2013).[19]

1.3.1   Zur Daseinsberechtigung von Diversity-Management

Nun mag sich manch einer die Frage stellen „Wozu denn eigentlich der ganze Aufwand?“ Die Antwort lässt sich aus dem direkten Wortlaut der Charta der Vielfalt zitieren:

„Die Vielfalt der modernen Gesellschaft, beeinflusst durch die Globalisierung und den demografischen Wandel, prägt das Wirtschaftsleben in Deutschland. Wir können wirtschaftlich nur erfolgreich sein, wenn wir die vorhandene Vielfalt erkennen und nutzen. Das betrifft die Vielfalt in unserer Belegschaft und die vielfältigen Bedürfnisse unserer Kundinnen und Kunden sowie unserer Geschäftspartner. Die Vielfalt der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit ihren unterschiedlichen Fähigkeiten und Talenten eröffnet Chancen für innovative und kreative Lösungen (Charta der Vielfalt 2014, S. 6.).“

Denn die Entwicklungen in der Gesellschaft und auf den Märkten sind mittlerweile nicht mehr nur unübersehbar, sondern schreiten auch unaufhaltsam voran und fordern Aktion vonseiten der Unternehmen. Demografische Veränderungen ebenso wie der Mangel an qualifizierten Fachkräften vor allem im Hinblick auf neue Technologien sind dabei ebenso Treiber, wie die zunehmende Mobilität, ein weitaus stärkeres Bedürfnis nach Work-Life-Balance und der steigenden Anforderung nach Selbstverwirklichung im Job. Die Suche nach Talenten verändert sich stetig und damit wird zwangsweise auch die Zusammensetzung der Belegschaften immer bunter.[20]

Abbildung

Abb. 1: Einflüsse auf den Wandel im Talent-Management (BCG 2017)

1.3.2   Zahlen, Daten, Fakten

Auch die Fakten zur tatsächlichen Vielfalt in Deutschland sprechen mittlerweile Bände. Denn wer auf diesem Gebiet nicht handelt, verspielt langfristig Chancen und Vorteile, die andere gewinnbringend nutzen. Zur Veranschaulichung möchten wir hierzu nur einige der aktuellen Zahlen am Beispiel Deutschland als Schulklasse darstellen. Mal ehrlich, hätten Sie das gedacht?