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Change Management für ambulante Dienste

Thomas Sießegger/Maria Hanisch/Claudia Henrichs

Change Management für ambulante Dienste

Anhaltende Veränderungen ganzheitlich meistern

Thomas Sießegger/Maria Hanisch/Claudia Henrichs

Change Management für ambulante Dienste

Anhaltende Veränderungen ganzheitlich meistern

Inhalt

1

Die Idee zu diesem Buch

Vorwort von Thomas Sießegger

2

Veränderungen als Herausforderung – eine Checkliste der wichtigsten Empfehlungen eines Beraters

2.1

Vision, Ziele und Strategien

2.2

Kosten einsparen / Effizienzressourcen nutzen und umsetzen

2.3

Ausweiten des Leistungsangebotes und damit verbundene Umsatzsteigerungen

2.4

Wirtschaftliche Touren- und Personal-Einsatz-Planung

2.5

Veränderte Aufgaben und Prioritäten bei Leitungsaufgaben

2.6

Verwaltung + Abrechnung der Leistungen

2.7

Arbeitszeitmodelle für eine effiziente Personal-Einsatz-Planung

2.8

Personalpolitik, Personalentwicklung, Personalbeschaffung, Fortbildungsplanung

2.9

Software, Hardware, EDV, Schulungen

2.10

Kostenrechnung + Controlling

2.11

Kommunikation und Internet

2.12

Hinweise zur Nutzung eines Verwaltungs- und Abrechnungsprogramms

2.13

Umsetzung der Beratungsergebnisse

3

Eine Vision entwickeln und daraus Ziele und Strategien ableiten

3.1

Möglichkeiten der Strategieentwicklung

3.2

Wachstum als Impuls für ständige Veränderung

 

3.2.1

Die Nachfrage wird größer sein als das Angebot

 

3.2.2

Umsätze erhöhen sich, Kennzahlen verändern sich

3.3

Beratung = wichtige strategische Basis eines Pflegedienstes

 

3.3.1

Beratung: Begriffsdefinitionen

 

3.3.2

Erneute Kundenbesuche als Chance nutzen für mehr Umsatz

 

3.3.3

Beratungsgespräche nach § 37 Abs. 3 SGB XI, die unterschätzte Leistungsart

 

3.3.4

Betreuungsleistungen als neue Basis in der Leistungserbringung eines ambulanten Dienstes

 

3.3.5

Ein mehrfacher Paradigmenwechsel für die Leistungserbringung und für ambulante Pflegedienste

 

3.3.6

Berücksichtigung in der Kostenrechnung im Rahmen von Vergütungsverhandlungen

 

3.3.7

Aufbau eines neuen Leistungsangebotes

 

3.3.8

Pro-aktive Personalpolitik und neues zusätzliches Personal

4

Personalentwicklung aus betriebswirtschaftlicher und strategischer Sicht

4.1

Kontinuierliche und strategisch orientierte Personalentwicklung in ambulanten Pflegediensten

4.2

Von der Fachkraft zur Leitungskraft

4.3

Ausbildung selbst durchführen, Praktika anbieten

4.4

Pflege„helfer“innen werden zu Assistenten (der Pflegefachkräfte)

4.5

Personalentwicklung für Leitungskräfte

4.6

Die Verwaltungskraft = Assistentin der Pflegedienstleitung

 

4.6.1

Verwaltungskräfte übernehmen immer mehr betriebswirtschaftliche Aufgaben

 

4.6.2

Notwendige Veränderungen und Umverteilungen von Tätigkeiten zwischen Verwaltungs- und Leitungskräften

5

Kaufen oder verkaufen? Eine Unternehmensbewertung

5.1

Was ist ein ambulanter Pflegedienst wert?

5.2

Nicht geeignete Verfahren zur Bewertung von Pflegediensten

5.3

Ein neuer spezieller Ansatz zur Bewertung ambulanter Pflegedienste

 

5.3.1

Grundlagen der Bewertung sind mögliche zukünftige Erträge und voraussichtliche Ergebnisse

 

5.3.2

Wertsteigernde und wertmindernde Faktoren

Vorwort von Claudia Henrichs

6

Wertschätzende Organisations- und Personalentwicklung

6.1

Die Wechselwirkung von OE und PE

6.2

Kriterien für Personalentwicklungs-Konzepte

6.3

Grundhaltungen wachstumsorientierter Personalentwicklung

 

6.3.1

Jeder Mensch, jedes Team, jede Organisation hat ein ungeahntes Potenzial

 

6.3.2

Jede Person hat ihre eigene Interpretation der Situation

 

6.3.3

Jeder will an der Entwicklung der Zukunft beteiligt sein

 

6.3.4

Fehler sind Lernchancen und wertvolles Feedback für unsere Prozesse

 

6.3.5

Wenn jemand ein Problem formulieren kann, hat er auch schon eine Vorstellung von der Lösung

6.4

Horizontale und vertikale Personalentwicklung

 

6.4.1

Neue Rolle: Von der Fachkraft zur Leitungskraft

 

6.4.3

Zukunftsorientierte Personalentwicklung verringert Personalsorgen

7.

Sinn – Das „Wozu“ im Zusammenhang mit der Vision

7.1

Was ist Sinn?

7.2

Sinn möglich machen und die Vision leben

 

7.2.1

Eine Vision erstellen oder überarbeiten

 

7.2.2

Eine Vision am Leben halten

 

7.2.3

Neueinstellung: Übereinstimmung des Sinns erkunden

7.3

Machen Anreizsysteme Sinn?

8

Was Mitarbeiter wirklich motiviert

8.1

15 % aller Mitarbeiter in Deutschland sind engagiert und leistungsbereit

8.2

Erfolgsfaktoren für motivierte Mitarbeitende

 

8.2.1

Ich werde nach meiner Meinung gefragt

 

8.2.2

Meine Führung zeigt Interesse an mir als Mensch

 

8.2.3

Meine persönliche Entwicklung wird gefördert

 

8.2.4

Ich bekomme Anerkennung für gute Leistung

8.3

Positive Auswirkungen motivierter Mitarbeiter

8.4

Selbstmotivation für Leitungskräfte

 

8.4.1

Die Perspektive wechseln

 

8.4.2

Das positive Mind-Set aktivieren

 

8.4.3

Kollegiale Beratung nutzen

 

8.4.4

Die sieben Säulen der Belastbarkeit

9

Veränderungen meistern

9.1

Veränderungen werden oft als zusätzliche Last empfunden

9.2

Die sieben emotionalen Phasen des Veränderungsprozesses

9.3

Wie Veränderungen Teil des Alltagsgeschäfts werden können

9.4

Eine mutige Alternative – nutzen Sie die Kraft des Teams

Vorwort von Maria Hanisch

10

Mit neuem Blick aufdie altbewährte Arbeit

10.1

Vertriebsschulung

10.2

Preisliste einmal anders!

10.3

Privatleistungen von „Rezept besorgen“ und „Verordnungs-Management“ bis hin zum „grünen Daumen“

10.4

Eine gute Internetseite samt Pflegelexikon

11

Organisation und Verwaltung effizient gestalten

11.1

Ein Verwaltungsleiter soll es richten

11.2

Leitungsassistentinnen gewinnen

11.3

Tourenschrank – eine gute Idee

11.4

Medikamentenorganisation – aber nur bedingt mit uns

12

Wachstum als Auftrag der Unternehmensleitung

12.1

Von der Übernahme zweier Pflegedienste

12.2

Verhinderungspflege

12.3

Ausschöpfen der Pflegestufe/Umsatz pro Kunde

13

Personalentwicklung

13.1

Stress lass nach – Leitungsteams bilden

13.2

Andere Professionen zum Zuge kommen lassen

13.3

Mitarbeiter werben Mitarbeiter

13.4

Gutes Aussehen nützt

13.5

Dienstkleidung

13.6

Dienstwagen und E-Bikes

13.7

Ausbilden, was das Zeug hält

14

Politische Interessenvertretung

14.1

Vergütungsverhandlungen oder wie erwacht in mir die Lust zu streiten

14.2

Anerkennung der Tarife im SGB XI und V

14.3

Auf der Strecke geblieben oder: Was haben wir nicht umgesetzt? Was sind die Alternativen?

14.4

Was bringt uns die Zukunft?

Schlusswort

Literatur

 

1     Literatur, verwendet von Thomas Sießegger

 

2     Literatur, verwendet von Claudia Henrichs

Die Autoren

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Buch-Code: AH6344I

1

Die Idee zu diesem Buch

Zuerst war da der Caritasverband für die Stadt Köln mit seinen 8 Caritas-Sozialstationen. Maria Hanisch ist verantwortlich für diese. Eines Tages im Jahr 2012 wurde Thomas Sießegger beauftragt, die 8 Caritas-Sozialstationen zu beraten. Wir kannten uns schon seit einigen Jahren.

Gleichzeitig gab es für die Caritas-Sozialstationen die Notwendigkeit, das „Verkaufen“ zu trainieren und Coachings durchzuführen. Diese Aufgabe übernahm Claudia Henrichs.

Maria Hanisch führte uns zusammen, so dass wir uns besser kennenlernten und uns seitdem in der Zusammenarbeit sehr gut ergänzen.

Dieses Buch zeigt sehr schön, wie wir uns ergänzen können.

Thomas Sießegger

Diplom-Kaufmann, Organisationsberater und Sachverständiger für ambulante Pflegedienste.

Fokus auf:

Wirtschaftlichkeit, Strukturen, Prozesse und die strategische Entwicklung.

Was heiß das konkret?

»

Nach fast 25 Jahren in der Beratung von ambulanten Pflegediensten ist immer noch die Betriebswirtschaft und das Ergebnis eines Pflegedienstes die Grundlage meiner Arbeit. Ich möchte dabei helfen, die Pflegedienste und deren Träger auf einen guten Weg zu bringen und gute Ergebnisse zu erzielen.

»

Was ich nicht mag, ist die reine Theorie. Mein Ansatz ist es, Lösungen vorzuschlagen, die möglichst zügig und praxisnah umzusetzen sind. Vorher analysiere ich gründlich, wo die Ansätze für erfolgversprechende Veränderungen sind.

»

Dabei gibt es zum einen „Standard-Lösungen“, die immer funktionieren, aber in ganz vielen Fällen müssen individuelle Lösungen für den jeweiligen Pflegedienst gefunden werden.

»

Aber ein Unternehmensberater, spezialisiert auf ambulante Pflegedienste, ist auch Sammler und Jäger. So gibt er einerseits 40 Lösungen und, andererseits sieht er auch immer wieder andere tolle Ideen und Aspekte auf die er selbst nicht gekommen wäre. Diese nimmt er auf (Danke!) und fügt sie in sein Repertoire mit ein.

»

Einen wichtigen Teil dieser über die Jahre gesammelten Erfahrungen möchte ich hier einbringen als Impuls zur Weiterentwicklung der Pflegedienste in Deutschland.

»

Weitere Anregungen finden Sie auch immer auf der wirtschaftlichen Seite des Pflegedienstes: www.siessegger.de

Claudia Henrichs

Diplom-Pädagogin, Organisations- und Personalentwicklerin.

Fokus auf: Verhalten der Menschen in der Organisation.

Was heiß das konkret?

»

Nach der betriebswirtschaftlichen Beratung wissen Geschäftsführung und Leitungskräfte, welche Ansatzpunkte es gibt, Potenziale auszuschöpfen. Danach kommen die Menschen ins „Spiel“, die alles umsetzen sollen. Ihre Bedenken, Wünsche, individuellen Vorstellungen, Ideen, Fähigkeiten und wertvollen Beiträge für die Entwicklung der Organisation und der Fähigkeiten der Einzelnen zum Strahlen zu bringen ist meine Aufgabe und Leidenschaft.

»

Seit 2002 bin ich selbstständige Unternehmensberaterin für Personalentwicklung mit dem Schwerpunktthema „Wirkungsvolle Kommunikation in Führungs- und Kundengesprächen“.

»

Vor drei Jahren habe ich mich auf den Bereich der ambulanten Pflege spezialisiert und die Webseite www.ambulante-PFLEGE-verkaufen.de, mit Impulsen, die die Praxis leichter machen, ins Leben gerufen.

»

Das Motto in meinen Workshops: voneinander profitieren, miteinander teilen, gemeinsam wachsen. Danke für die Fülle an wertvollen Impulsen und Begegnungen.

Maria Hanisch

Leitung Geschäftsfeld Ambulante Dienste für den Caritasverband für die Stadt Köln e.V.

Fokus auf: Praxis mit ihren individuellen Rahmenbedingungen.

Was heiß das konkret?

»

So gut der Berater sich auch in der Praxis auskennt, und so differenziert man das Verhalten in Organisationen theoretisch ändern kann, die Praxis sieht im Alltag dann doch wieder anders aus. Zudem kommen andere und neue Fragen hinzu, die bisher an den Berater und die Organisationsentwicklerin noch gar nicht gestellt wurden. Mit anderen Worten: Das wahre Leben im Pflegedienst hält noch weitere Überraschungen und Herausforderungen bereit, die aber trotzdem im Sinne der gesetzten Ziele vorangebracht werden sollten. Maria Hanisch zeigt ganz pragmatisch an konkreten Beispielen auf, wie das bei ihren Caritas-Sozialstationen gelöst und umgesetzt wurde.

Dieses Buch ist entstanden im Sommer 2015. Eine letzte Überarbeitung erfolgte im Dezember 2015.

Wir Autoren haben versucht, möglichst keine sehr aktuellen Bezüge zu Paragraphen, Gesetzten oder bundesländerspezifischen Rahmenbedingungen zu schaffen. Dann wäre unser Buch mit einer kurzen Halbwertszeit versehen.

Inzwischen ist es ja schon fast so, dass sich die gesetzliche Lage alle zwei Jahre ändert. Deshalb beschäftigen wir uns also eher mit den grundsätzlichen Entwicklungen und Veränderungen im Markt der ambulanten Dienste.

Sollten dennoch einige Punkte nicht mehr ganz der Situation entsprechen zu dem Zeitpunkt wenn Sie das Buch lesen, so bitten wir Sie, den Kern der Aussagen und Vorschläge selbst zu transferieren in „Ihre Zeit“.

Wir wünschen Ihnen als Leserinnen und Lesern viel Spaß, viele Aha-Erlebnisse und vor allem viel Erfolg auf Ihrem eigenen Weg in die Zukunft der ambulanten Pflegedienste.

Herzlichst, Ihre

Maria Hanisch, Köln

Claudia Henrichs, Köln

Thomas Sießegger, Hamburg

Vorwort von Thomas Sießegger

für die Kapitel 2 bis 5 dieses Buches

Mein Einstieg in unser gemeinsames Buch basiert – aber das ist ganz weit entfernt – auf meinem Studium der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, damals in Augsburg.

Seit fast 25 Jahren berate ich nun ambulante Pflegedienste und Sozialstationen, keine anderen Organisationen. Über 700 Pflegedienste habe ich vor Ort gesehen und beraten. Dabei ist man nicht nur Ratgeber und Berater, sondern auch Jäger und Sammler. Wenngleich es mein großes Anliegen ist, möglichst nah an der Praxis zu sein und umsetzbare Vorschläge zu liefern, so bin ich doch froh, dass ich ebenso begeisterte Mitstreiter kennengelernt und für unser gemeinsames Anliegen, ein Buch zu schreiben, gewonnen habe, welche die Impulse von mir zu einer erfolgreichen Umsetzung für die Kunden führen.

Interessant ist es, wie Claudia Henrichs basierend auf vielen Empfehlungen, die Leitungskräfte und Mitarbeiter vor Ort in der Umsetzung begleitet und die für meine Vorschläge gewinnt. Danke.

Maria Hanisch zeigt dann sehr schön, was alles funktioniert, und was nicht, und was sie im Caritasverband Köln ganz anders gemacht hat. Auch wenn ich Kritik eigentlich nicht so gut ertragen kann (zumindest im ersten Moment nicht), freue ich mich über ihre würdigenden und kritischen Rückmeldungen in diesem Buch. Das ist die Praxis. Danke!

Aber beginnen wir zuerst mit häufigen Empfehlungen, die ich in Beratungen oft verwende. Es geht darum, wie Strategien entwickelt werden, warum Wachstum so wichtig ist und wie Strukturen und Prozesse angepasst werden sollten.

2

Veränderungen als Herausforderung – eine Checkliste der wichtigsten Empfehlungen eines Beraters

 

von Thomas Sießegger, Hamburg

In nachfolgendem Kapitel stelle ich die am häufigsten von mir in Beratungen genutzten Handlungsempfehlungen vor. Bevor es jedoch an das Lesen der Empfehlungen geht und die konkreten Schritte vorgeschlagen werden, gebe ich meinen Kunden meist Folgendes mit auf den Weg:

Oberste Ziele im Rahmen der Beratung sind:

»

Praxisnähe,

»

Umsetzbarkeit der Empfehlungen,

»

klare Aussagen,

»

deutliche Verbesserung des Betriebsergebnisses, der Nutzen der Beratung soll die Kosten um ein Vielfaches übersteigen.

Von Seiten des Beratungskunden ist zielführend:

»

Mut in der Umsetzung,

»

kritisches Hinterfragen der Empfehlungen, ggf. Modifizieren (aber nicht „Liegenlassen“),

»

zeitnahe Konsequenzen.

Alle im Rahmen von Beratungen aufgezeigten Möglichkeiten sollen immer dazu dienen, die Betriebsergebnisse zu stabilisieren, zu verbessern, und zur Sicherung der strategischen Positionierung beizutragen. Wege zur Umsetzung sind in möglichst klaren Empfehlungen aufgezeigt.

Die Erkenntnis für notwendige Veränderungen bedingt, dass entsprechende Analysen der Strukturen, der Prozesse und der Zahlen vorausgehen. Oft geht es um folgende Analysefelder und Ziele:

»

Analyse der Struktur und der Personalzusammensetzung in der Pflege Sind die Anteile an Verwaltung und der verschiedenen Leitungskräfte a) vergleichbar b) angemessen c) zukunftsorientiert?

»

Prüfen der Strukturen, ob sie für zukünftiges mögliches Wachstum geeignet sind.

»

Personalzusammensetzung hinsichtlich der Qualifikation und der Beschäftigungsverhältnisse angesichts des bisherigen Leistungsspektrums aus.

»

Deutliche Verbesserung des Ergebnisses des ambulanten Dienstes.

»

Eventuell geht es um einen sogenannten „Turn-Around“ der Ergebnisse: Wie können die Betriebsergebnisse in ein von Ihnen gewünschtes (ausgeglichenes oder besseres, positives) Ergebnis verwandelt werden?

»

Erstellen eines Projektplans mit realistischen Zeithorizonten.

»

Steigerung der Umsätze pro Patient auf einen akzeptablen Wert.

»

Klärung: Wo sind Wirtschaftlichkeitsressourcen und Entwicklungspotenziale?

»

Strategische Hinweise auf die Abstimmung des Leistungsspektrums mit den anderen Leistungen des Trägers/Verbandes.

»

Klären der ungenutzten Erlös-Potenziale des Pflegedienstes:

a) bei Pflegesachleistungen des SGB XI, vor allem in den Pflegestufen I und II,

b) bei der Verhinderungspflege,

c) bei den Betreuungs- und Entlastungsleistungen,

d) bei den Privatzahler-Leistungen.

»

Umbau des Personals aufgrund der neuen Anforderungen der Pflegestärkungsgesetze I und II.

»

Einrichten neuer Konten und eventuell Erstellen einer Kostenstellenrechnung, z. B. um fit zu sein für Verhandlungen mit den Kostenträgern.

»

Einleiten eines Strategieentwicklungsprozesses.

»

Ansätze für organisatorische Verbesserungen im Ablauf zwischen Personal-Einsatz-Planung, Leistungserfassung und Abrechnung.

»

Vergleiche der Ergebnisse Ihrer Pflegedienste mit anderen Pflegediensten: Erträge, Kosten, Leistungen, Zeiten, Patienten, Hausbesuche/Einsätze.

»

Differenzierte Analyse der Form einer wirtschaftlichen Personal-Einsatz-Planung, auch hinsichtlich der möglichen Einführung von mobiler Datenerfassung.

»

Beurteilung der jetzigen Personal-Einsatz-Planung und die dazugehörige Kontrolle (inkl. der Leistungsnachweise):

• kontinuierliche zeitnahe SOLL-IST-Vergleiche,

• Nutzen der Vor- und Nachkalkulationen,

• Einbauen einer sogenannten Hausbesuchsgrundzeit in der Personal-Einsatz-Planung,

• tägliches Anpassen der Pflegezeiten, der Organisations- und der Fahrt- und Wegezeiten.

»

Möglicher Umgang mit Mitarbeitern, z. B. hinsichtlich eines konsequenten Umgangs mit den Leistungsnachweisen und Handzeichen, mit Organisationszeiten und Rüstzeiten, und Beurteilung der Flexibilität und Bereitschaft im Rahmen der Personal-Einsatz-Planung.

»

Möglichkeiten der zukünftigen Personalentwicklung (v. a. wg. weiterer Expansion und wegen des Pflegefachkraftmangels):

a) für Leitungen (betriebswirtschaftliche Qualifizierung),

b) Pflegefachkräfte (werden zu „Managerinnen“ und Teamleitungen),

c) Helferinnen werden zu Pflegeassistenten,

d) Verwaltungskräfte werden zu Assistentinnen der PDL.

Das sind die am häufigsten gewünschten Anforderungen von Seiten der Beratungskunden, die einer Beratung und einer anschließenden Organisationsentwicklung vorausgehen.

Wichtig ist es, den Akteuren und den Verantwortlichen vor Ort klarzumachen, dass es vorgeschlagene Maßnahmen geben wird, welche „Geld kosten“ und wiederum andere, die es erlauben, mehr Umsatz zu machen und das Betriebsergebnis sehr deutlich zu verbessern. Diese Maßnahmen refinanzieren dann die „Investitionen“.

Es ist deshalb immer darauf hinzuweisen, dass fast alle Analysefelder für einen ambulanten Pflegedienst in Zusammenhängen stehen, also z. B. dass die „Investitionen“ oftmals die Voraussetzungen dafür sind, um die gewünschten positiven Ergebnisse zu erreichen. Die vorgeschlagenen Maßnahmen einer Organisationsentwicklung sind also immer ein Gesamtpaket.

2.1 Vision, Ziele und Strategien

Den meisten Pflegediensten fehlt es an einer Vorstellung davon, wo sie in 5, in 10 oder in 15 Jahren stehen möchten. Sie reagieren zwar immer „ganz gut“ auf Gesetzesänderungen oder „kleinere Krisen“ wie den temporären Pflegefachkräftemangel, Krankheitswellen, oder auf einen Leitungsmangel. Für die grundsätzlichen Fragen und Entscheidungen oder für die wirklich wichtigen Aufgaben bleibt dann aber meist keine Zeit.

Deshalb beginnen wir mit ersten Empfehlungen zur Strategieentwicklung, die oft gegenüber dem eigentlichen Organisationsentwicklungsprozess vorne anstehen müssen.

Erstellen einer Vision mit daraus abgeleiteten Zielen und Strategien

Ungefähr 1/4 bis 1/2 Jahr nach dem Erkennen von Strukturdefiziten und dem Aufzeigen von Entwicklungspotenzialen sollte – zusammen von Geschäftsführung und Leitungsebene – eine Vision für den Träger für den Verband des Pflegedienstes bezüglich des ambulanten Dienstes erarbeitet werden.

Stärken der Versorgungskette und eine wirkliche Vernetzung mit den anderen Dienstleistungen anstreben, um ein attraktives Gesamtleistungsangebot bieten zu können

Vor allem sollten die Leistungsangebote „stationär (wenn vorhanden) und ambulant“ weiter und besser miteinander vernetzt werden. Diese Zusammenarbeit sollte stärker kommuniziert werden. Zudem sollten Synergieeffekte für die stationäre Pflege und deren Auslastung aufgezeigt werden.

Zielorganigramme für die Wachstumsschritte eines Pflegedienstes

Nachfolgende Organigramme zeigen Pflegedienste mit ihren Organigrammen, wenn sie mit dem möglichen Wachstum mithalten. Die Organigramme müssten auf die jeweiligen spezifischen Verhältnisse eines Pflegedienstes angepasst werdend. Das heißt, die Beschäftigungsumfänge und die Anzahl der Verwaltungskräfte und der Teamleitungen und Stellvertretungen, die Beschäftigungsumfänge usw. müssten alle in der richtigen Größe dargestellt werden. Es geht hier also eher um eine grundsätzliche Darstellung möglicher Strukturen.

Übersicht: Pflegedienste mit ihren idealen Organigrammen in unterschiedlichen Größen

Bild 1: Ein ambulanter Dienst mit 1 Team

Bis zu Phase 1 kann ein ambulanter Dienst alleine durch eine (Pflegedienst-) Leitung geleitet werden.

Bis zu 100, jedoch maximal bis zu 150 Patienten ist es möglich, alle 4 Hauptaufgaben einer Leitungskraft „aus einer Hand“ anzubieten. Die 4 Hauptaufgaben sind:

1)

Alle Erstbesuche,

2)

alle Pflegevisiten und alle erneuten Kundenbesuche,

3)

Personal-Einsatz-Planung,

4)

Kontrolle der Personal-Einsatz-Planung.

Bild 2: Ein ambulanter Dienst mit 2 Teams

Phase II im Wachstum ist gekennzeichnet durch ein Überschreiten der Größe, in der ein ambulanter Dienst noch durch eine Person zu führen wäre. Dann sollte der Pflegedienst in zwei organisatorische Teile geteilt werden. Jede Teamleitung würde dann die 4 elementaren Aufgaben „aus einer Hand“ wahrnehmen.

1.

Durchführen aller Erstgespräche,

2.

durchführen aller Pflegevisiten und vor allem aller erneuten Kundenbesuche (insbesondere in wirtschaftlicher Hinsicht),

3.

durchführen der kompletten Personal-Einsatz-Planung, am besten EDV-gestützt,

4.

die tägliche (also zeitnahe) SOLL-IST-Kontrolle von erbrachten Leistungen (+/-?) und der exakten Arbeitszeit der Mitarbeiterinnen (+/-?).

Jedes Team sollte von jeweils einer Leitung geführt werden. Beide Teamleitungen sollten (teilweise in Personalunion) der Pflegedienstleitung unterstellt sein.

Bild 3a: Ein ambulanter Dienst mit 3 Teams

Dieser zweite evolutionäre Schritt im Wachstum eines Pflegedienstes und einem Pflege- und Betreuungsdienst könnte ab einer Größe von ca. 180 Patienten/Kunden erfolgen.

Sollte der ambulante Dienst weiter wachsen können, dann wäre er ab ca. 240 bis 270 Patienten in 3 Gebiete neu aufzuteilen. Die Stundenumfänge für Verwaltungsaufgaben müssten – orientiert an einer 5 %-Verwaltungs-Quote – ebenfalls aufgestockt werden. Jedes Team sollte wiederum von jeweils einer Leitung geführt werden, welche die 4 Hauptaufgaben einer Leitung jeweils in einer Person vereinigen.

Bild 3b: Ein ambulanter Dienst mit 3 Teams (wovon ein Team Betreuungsleistungen und Hauswirtschaft erbringt)

Ab einer gewissen Größe könnte ein spezielles Team für Betreuungsleistungen eingerichtet werden, denn die Logistik für Betreuungsleistungen ist eine ganz andere:

»

„andere“ Mitarbeiter, die nicht Minuten-getaktet Leistungen erbringen müssen,

»

einfachere „Tourenplanung“,

»

einfachere Zeiterfassung,

»

unkomplizierte Abrechnung.

Dieses Team hat dann am besten eine eigene Leitungskraft.

Zu überlegen wäre, ob nicht auch die Hauswirtschaftsleistungen dann durch das „Betreuungsteam“ erbracht werden sollten?

Sehr wichtig für dieses Modell ist, dass die Leitung des Betreuungsteams unter dem Dach, am besten in den gleichen Räumlichkeiten mit der Pflegedienstleitung untergebracht ist. Somit wird die Kommunikation sichergestellt, die notwendig ist, um Kunden „richtig“ zu beraten, die oftmals aus den gleichen Finanzierungstöpfen ihre Sach- und Privatzahlerleistungen schöpfen müssen.

2.2 Kosten einsparen / Effizienzressourcen nutzen und umsetzen

Über 20 Jahre nach Einführung der Pflegeversicherung sind Möglichkeiten, in größerem Umfang Kosten einzusparen, bei ambulanten Pflegediensten kaum noch vorhanden.

Aber dort, wo selbst heutzutage noch Möglichkeiten bestehen, Kosten zu reduzieren, sollten sie genutzt werden, um die „frei werdende Zeit“ dafür zu verwenden, lukrative zusätzliche Leistungen anzubieten.

Keinesfalls sollten Stunden abgebaut werden oder gar Arbeitsplätze reduziert werden.

Deshalb beschränken wir uns beim Kostensparen hier in diesem Buch auf die wenigen Möglichkeiten, die es noch gibt.

Zeitwerte für die Leistungskomplexe anpassen

Oft sind die den Leistungskomplexen und Einzelleistungen hinterlegten Zeiten (welche für die Touren- und Personal-Einsatz-Planung benötigt werden) schon seit vielen Jahren nicht mehr angepasst worden, manchmal sogar seit Einführung der damals neuen Software.

Zudem werden die vielen Möglichkeiten einer EDV-gestützten Personal-Einsatz-Planung oft nicht genutzt.

Die Zeitwerte für die Leistungskomplexe gehören also in jedem Pflegedienst ab und zu auf den Prüfstand, vor allem dann, wenn Vergütungssysteme angepasst werden.

In vielen Pflegediensten sind diese hinterlegten Zeitwerte tendenziell zu hoch und oft in 5-Minuten-Schritten definiert. Zudem werden sie nicht genügend individuell an die Situation, die Patienten oder die Touren angepasst.

Die Zeitwerte für Leistungskomplexe und -module sollten so neu angepasst werden, dass sie im Durchschnitt für 80 % bis 90 % der Fälle mit der Realität (wie sie die Pflegedienstleitung einschätzt) übereinstimmen.

Prüfen der Organisationszeiten und der Fahrt- und Wegezeiten auf Potenziale zum Einsparen

a) Hohe Rüstzeiten bedeuten große Einsparpotenziale

In einigen Pflegediensten gibt es noch zu hohe Rüstzeiten bzw. Organisationszeiten. Bei entsprechender Anpassung ermöglichen diese für die Zukunft weitere Einsparpotenziale!

Folgende Aspekte gehören in diesem Kontext auf den Prüfstand:

»

Rüstzeiten vor und nach dem Dienst,

»

die Häufigkeit und die Dauer der Dienst- und Teambesprechungen,

»

die Anpassung der Touren- und Personal-Einsatz-Planung an Veränderungen,

»

Orientierungszeiten für das Autowaschen, das Tanken, und für Übergaben.

Es empfiehlt sich – nach Rücksprache – mit den Mitarbeitern die Rüstzeiten nach Qualifikationen zu differenzieren, zum Beispiel

7 Minuten vor und nach der Tour für die Pflegefachkräfte,

4 Minuten vor und nach der Tour für die Pflegeassistenten.

Alle Organisationszeiten sollten, nicht nur phasenweise, erfasst und ausgewertet werden.

b) Werden Fahrt- und Wegezeiten nicht ausgewertet, besteht die Gefahr für Ineffizienzen

Relativ hoch sind Fahrt- und Wegezeiten dann, wenn deren Anteil größer ist als 25 % der gesamten zur Verfügung stehenden Arbeitszeit.

Beeinflussbar sind hohe Fahrt- und Wegezeiten durch

a)

eine wirtschaftliche und durchdachte Touren- und Personal-Einsatz-Planung und

b) durch Wachstum (durch mehr Patienten im Versorgungsgebiet), weil damit per se die Effizienz der Touren- und Personal-Einsatz-Planung durch tendenziell kürzere Wege steigt.

c) Die zeitnahe (das heißt die tägliche) Kontrolle der Arbeitszeiten

Die von den Mitarbeitern erbrachten und zurückgemeldeten Zeiten und Leistungen der Einsatzpläne werden mit mobiler Datenerfassung erfasst.

Sie müssen jeden Tag bei allen Mitarbeitern geprüft werden auf

»

Abweichungen von den geplanten Leistungen,

»

Abweichungen von den geplanten Zeiten.

2.3 Ausweiten des Leistungsangebotes und damit verbundene Umsatzsteigerungen

Die größten Potenziale für Pflegedienste liegen meist in der Ausweitung der Leistungen, einem besseren Verkaufen und den damit verbundenen Umsatzsteigerungen.

Diese haben in den meisten Fällen auch Verbesserungen der Betriebsergebnisse zur Folge. Erste Ansatzpunkte für das Verkaufen von Leistungen sind oft die Beratungen der Leitungskräfte oder der Pflegefachkräfte, welche auf die Beratungsgespräche nach § 37 Abs. 3 SGB XI spezialisiert worden sind.

Mehr Wertschätzung + Professionalisieren der Beratungsgespräche nach § 37 Abs. 3 SGB XI

Die Beratungsgespräche nach § 37 Abs. 3 SGB XI können – neben ihrem eigentlichen Zweck – genutzt werden

a)

zur Neukunden-Gewinnung,
aber vor allem

b)

um über die Beratungsgespräche die lukrative stundenweise Verhinderungspflege nach § 39 SGB XI zu „verkaufen“.

Dies wurde nun mit den Pflegestärkungsgesetzen noch wichtiger, da der zur Verfügung stehende Betrag für Verhinderungspflege auf bis zu 2.418 Euro pro Jahr erhöht wurde.

Deshalb müssen die Beratungsgespräche nach § 37 Abs. 3 SGB XI von professionell geschulten Mitarbeitern durchgeführt werden, um diese hohen Umsatzpotenziale zu generieren. Es folgen Anregungen, Tipps und Empfehlungen dazu:

1.)

Leitungskräfte sollten keine Beratungsgespräche nach § 37 Abs. 3 SGB XI durchführen

Leitungskräfte sollten keine Beratungsgespräche nach § 37 Abs. 3 SGB XI durchführen, sie sollten an dafür spezialisierte Pflegefachkräfte abgegeben werden:

1 – 2 Pflegefachkräfte pro ambulantem Dienst bzw. pro Standort (zunächst natürlich nur eine, später zwei Pflegefachkräfte),

»

zur Entlastung der Pflegedienstleitung,

»

zum Steigern der Erlöse,

»

zur Personalentwicklung (von neuen Leitungskräften).

Allenfalls ist es sinnvoll und denkbar, dass die Pflegedienstleitung die spezialisierten Pflegefachkräfte einarbeitet, oder dass Leitungskräfte das jeweils erste Beratungsgespräch für einen Kunden selbst durchführen, die Folge-Beratungsgespräche jedoch dann auf die darauf spezialisierten Pflegefachkräfte übertragen werden.

2.)

Wer kommt für die Beratungsgespräche nach § 37 Abs. 3 SGB XI infrage?

Infrage für die „Beratungs-Pflegefachkräfte“ kommen:

»

Vollzeitbeschäftigte Pflegefachkräfte, die in den Touren nur schwer einzusetzen sind, ohne viele Wochenenden oder viele geteilte Dienste,

»

gesundheitlich beeinträchtigte Pflegefachkräfte,

»

oder Pflegefachkräfte, die eventuell einmal Leitungsaufgaben übernehmen könnten, und sich mit den Beratungsgesprächen nach § 37 Abs. 3 SGB XI entwickeln können.

Allen in Frage kommenden Pflegefachkräften sollte gemeinsam sein, dass es „die besten Pflegefachkräfte“ sind, die im Pflegedienst für das Beraten und Verkaufen im Rahmen der Beratungsgespräche zur Verfügung stehen.

3.)

Ziele der Beratungsgespräche

Neben dem eigentlichen Zweck, nämlich sicherzustellen, dass die „Pflege gewährleistet ist“, geht es vor allem darum, die Kunden zu beraten, welche Möglichkeiten der Pflege- und Betreuungsdienst hat, um die Pflegebedürftigen, aber vor allem die pflegenden Angehörigen zu entlasten. Dabei geht es um folgende Leistungsbereiche und Ziele:

a)

die Kunden mit alleinigen Pflegegeldleistungen für die (stundenweise) Verhinderungspflege nach § 39 SGB XI gewinnen:

 

Das „Budget“ beträgt bis zu 1.612 € pro Jahr.

 

Wenn 50 % des Anspruchs auf Kurzzeitpflege noch hinzugerechnet werden, sind es sogar bis zu 2.418 €.

b)

Pflegebedürftigen mit Anspruch auf Betreuungsleistungen kann im Jahr 2016 ein „Budget“ von 1.248 € pro Jahr angeboten werden, nutzbar für Betreuungsleistungen nach § 45b SGB XI. Bei Menschen mit erheblich eingeschränkter Alltagskompetenz sind das sogar bis zu 2.496 € pro Jahr.

c)

Ab dem Jahr 2017 (mit dem PSG II) gibt es anstatt der Betreuungsleistungen nach § 45b SGB XI den sogenannten Entlastungsbetrag von 125 € monatlich, das sind Zuschüsse für Leistungen von bis zu 1.500 € pro Jahr für Leistungen zur Entlastung der pflegenden Angehörigen.

d)

Auf Dauer können neue Kunden gewonnen werden, wenn die pflegenden Angehörigen es nicht mehr alleine schaffen, ihre Pflegebedürftigen zu versorgen.

e)

Auch die vorhandenen Kunden mit anteiligen Pflegesachleistungen bzw. mit Kombinationsleistungen können gut beraten werden, um gegebenenfalls mehr Umsatz mit ihnen zu generieren.

Diesen Aspekten und Möglichkeiten wird bisher meist in den Pflegediensten nicht genügend Rechnung getragen: Beratungsgespräche nach § 37 Abs. 3 SGB XI werden nicht genügend wertgeschätzt.

4.)

Voraussetzungen für gut geführte und effiziente, professionelle Beratungsgespräche

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Die Kunden müssen als Service vom ambulanten Dienst angerufen werden.

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Die Terminierung für die spezialisierten Pflegefachkräfte übernimmt (dann, wenn es soweit ist) die jeweilige Verwaltungskraft des ambulanten Dienstes.

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Die Organisation und die Auswertung des Erfolges der Beratungsgespräche übernimmt ebenfalls die Verwaltungskraft im Pflegedienst.

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Dies kann in den meisten Fällen mit dem jeweiligen Verwaltungs- und Abrechnungsprogramm erfolgen.

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Zusätzliche betriebswirtschaftliche Aspekte bei der Auswertung sind einzubringen: „Was haben die Beratungsgespräche nach § 37 Abs. 3 SGB XI gebracht“?

5.)

Verkaufstrainings

Es sollten zudem Verkaufstrainings auch für diese darin spezialisierten examinierten Pflegefachkräfte1 durchgeführt werden.

Die Beratungsgespräche nach § 37 Abs. 3 SGB XI sind somit eine äußerst wichtige Grundlage für die Beratung und die mögliche Erbringung der stundenweisen Verhinderungspflege nach § 39 SGB XI.

Ausweiten der (stundenweisen) Verhinderungspflege zur Ergebnisverbesserung

Die Verhinderungspflege steht sowohl allen Sachleistungskunden als auch allen Pflegegeldempfängern zu. Sie soll dafür sorgen, dass die Pflegepersonen länger die häusliche Versorgung sicherstellen können.

Für die Umsetzung in ein lukratives Leistungsangebot ist es notwendig, zunächst ein paar grundsätzliche Punkte zu reflektieren.

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Die Leistungen können nicht nur in Leistungskomplexen, sondern auch als Zeitleistung erbracht werden.

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Die Pflegepersonen haben in den meisten Fällen keine pflegerische Ausbildung. Diese Personen sollen durch die Verhinderungspflege nach § 39 SGB XI „ersetzt“ werden. Folglich – und das ist eine sehr wichtige Erkenntnis – müssen auch die vom Pflegedienst eingesetzten Mitarbeiter keine Pflegefachkräfte sein.

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Die Leistung ist eine Kostenerstattungsleistung, daher kann der Pflegedienst den Preis für die (stundenweise) Verhinderungspflege nach § 39 SGB XI frei festlegen.

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Verhinderungspflege nach § 39 SGB XII muss nicht vorher beantragt werden.

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Sie kann im Rahmen der Grundpflege (Leistungskomplexe), aber auch als Stundenleistung erbracht werden. Die Erbringung als Stundenleistung ist sinnvoller. Bitte rechnen Sie zukünftig nur noch nach Stunden ab. Das entspricht viel stärker den wahren Bedürfnissen der Kunden, wenn diese verlässlich entlastet werden sollen. Wählen Sie für diese Veränderungen einen günstigen Zeitpunkt, zum Beispiel zu Beginn eines neuen Jahres oder Halbjahres.

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Entwickeln Sie das Konzept für ein neues Kalenderjahr so, dass möglichst komplett die 2.418 Euro pro Kunde verplant sind, verteilt über 12 Monate.

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Ihnen sollte es gelingen – kommunikativ und überzeugend – dass es auch für die Kunden sinnvoll ist, die Leistungen aus der Verhinderungspflege über das Jahr zu verteilen, damit Sie Ihre Personalplanung dahingehend ausrichten können. Allerdings müssten Sie auch entsprechendes zusätzliches Personal vorhalten, um diese Leistungen der stundenweisen Verhinderungspflege nach § 39 SGB XI überhaupt in der erwähnten Höhe erbringen zu können.

 

Stichwort: pro-aktive Personalpolitik parallel zum Aufbau eines § 39-Konzeptes.

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Bezüglich der Preishöhe für eine Stundenleistung sollte man sich nicht an den Betreuungsleistungen orientieren. Die Leistungen der Verhinderungspflege sollten teurer sein. Bei der Berechnung mit Stundensätzen dürfen Sie sogar Gewinn einrechnen!

 

Ihre eigenen Kosten werden bei ca. 24 bis max. 30 Euro pro Stunde liegen, Sie „verkaufen“ die stundenweise Verhinderungspflege nach § 39 SGB XI aber für mindestens 45 Euro pro Stunde (in den alten Bundesländern, in den neuen Bundesländern empfehle ich 39 Euro).

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Bitte sprechen Sie nicht von einer „Preiserhöhung“, sondern von einer „Anpassung des Leistungsspektrums im Rahmen der vielen allgemeinen Veränderungen und Gesetzesreformen“. Sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitarbeiter nicht „45 Euro pro Stunde“ kommunizieren, sondern, dass „Ihnen (den Kunden, also den pflegenden Angehörigen in den meisten Fällen) über 50 Stunden pro Jahr2 als Entlastung kostenlos zur Verfügung stehen. Möchten Sie diese in Anspruch nehmen? Wir sollten sie nicht verfallen lassen – und am besten über das ganze Jahr verteilen.“

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Differenzieren Sie den Stundensatz nicht nach Qualifikationen!

 

Verwenden Sie einen Mischsatz. Sonst mischen sich Ihre Kunden in Ihre Personal-Einsatz-Planung ein.

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Die Leistungen sind nur nach Zeit zu verkaufen, nicht als Leistungskomplexe!

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Die Erlöse der stundenweisen Verhinderungspflege nach § 39 SGB XI müssen in der Buchhaltung getrennt von anderen Erlösen, die aus dem SGB XI ausgewiesen und ausgewertet werden. Besonders wichtig ist es, dass die Erträge der Verhinderungspflege nach § 39 SGB XI nicht den Pflegestufen bzw. den Pflegegraden zugewiesen werden.

Bei einem Pflegedienst mit 100 Patienten, der (ohne die Verhinderungspflege) 600.000 Euro pro Jahr erlöst, können bis zu 100.000 Euro aus den Leistungen der stundenweisen Verhinderungspflege nach § 39 SGB XI hinzukommen. Die Rendite kann durchaus bei 20 % bis 30 % liegen. Wie gesagt, Sie können die Preise selbst definieren. Anhand dieser Schätzung wird aufgezeigt, wie groß die Möglichkeiten für Umsatz und/oder Gewinn sein können. Der Ausbau der stundenweisen Verhinderungspflege wird also den größten Erfolg für den ambulanten Dienst bringen.

Wichtigster Ansatz für die stundenweise Verhinderungspflege sind die ...

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