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Burnoutprävention für Führungskräfte

Persönliches Vorwort

Dieses Buch ist das Ergebnis eines über 10-jährigen Prozesses, der damit begann, dass ich mich völlig erschöpft hatte und mit schweren Depressionen darnieder lag. Da die Versorgung und Unterstützung für Burnout Betroffene damals (2001 und Folgejahre) noch schlechter war als heutzutage, musste ich mir mit der Zeit und mit viel Unterstützung Vorgehensweisen aneignen, die mich aus diesem ausgebrannten Zustand wieder in meine heutige Leistungsfähigkeit brachten. Eine Folge dieser einschneidenden persönlichen Erfahrung, die ich gerne anderen Menschen ersparen möchte, ist meine Zusammenarbeit mit Führungskräften und Unternehmen in der Burnoutprävention und in der Unterstützung von dauerhafter Leistungsfähigkeit und Leistungsfreude. Seit 2006 unterstütze ich als Berater, Coach und Trainer Unternehmen und ihre Führungskräfte, um bei steigenden Anforderungen an Unternehmen und Führungskräfte einen realistischen und nachhaltigen Weg individuell aufzuzeigen und bei der konkreten Umsetzung zu unterstützen.

In den letzten Jahren habe ich deshalb ein Netzwerk von kompetenten Partnern aus den Bereichen Medizin, Bewegung, Mentaltraining, Therapie und Organisationsentwicklung gewonnen, um Führungskräfte und Unternehmen ganzheitlich und umfassend unterstützen zu können. So ist auch mein Anliegen in diesem Buch, Führungskräften persönliche Möglichkeiten konkret und praxisnah aufzuzeigen, damit sie Burnout vorbeugen können und ihre Leistungsfähigkeit erhalten oder sogar verbessern. Da es aus meiner Unternehmenserfahrung als Manager in verschiedenen Konzernen auf keinen Fall ausreicht, nur persönliche Maßnahmen für sich selbst als Führungskraft zu ergreifen, sondern es wichtig ist, als Manager seinen Verantwortungsbereich entsprechend zu gestalten, beschreibe ich zudem die Möglichkeiten von Führungskräften, ihren gesamten Verantwortungsbereich gesundheitsförderlich und erschöpfungsvorbeugend zu gestalten.

Ich wünsche Ihnen von ganzem Herzen für sich selbst, Ihren Verantwortungsbereich und die gesamte Organisation, in der Sie tätig sind, eine erfolgreiche Vorbeugung von massiver, dauerhafter Erschöpfung und eine Verbindung von Gesundheit und Erfolg, die Leistungsfreude hervorbringt. Dazu werden Sie im vorliegenden Buch nicht nur Forschungsergebnisse finden, sondern auch praxisrelevante Anregungen, die es sich lohnt, umzusetzen.

1   Einleitung

Als ehemaliger Manager in verschiedenen DAX30-Konzernen und als erfahrener Leadership Coach, der seit über zwölf Jahren viele Konzerne, mittelständische Unternehmen und Verwaltungen begleitet, kann ich aufgrund meiner Erfahrungen feststellen: Burnout gibt es schon seit mehreren Jahrzehnten in Deutschland. Stark gestiegene Zahlen bei Krankheitstagen durch psychische Belastungen und einige prominente Fälle bezüglich Burnout (Politiker wie Herr Platzek, Sport-VIPs wie Rangnik u. a.) haben Burnout stark in den Fokus des öffentlichen Interesses gerückt. Die zunehmende Bedeutung von Burnout lässt sich durch Statistiken untermauern.

Zahlen, Daten und Fakten zu Burnout in Deutschland

Das Robert-Koch-Institut, in Deutschland zuständig für die Gesundheitsberichterstattung des Bundes, hat in seiner „Studie zur Gesundheit Erwachsener in Deutschland” festgestellt, dass bei 4,2 % der Befragten ein Burnout-Syndrom durch einen Arzt oder einen Psychotherapeuten diagnostiziert worden ist. Frauen sind mit 5,2 % häufiger betroffen als Männer (3,3 %). Die am häufigsten betroffene Altersgruppe sind diejenigen zwischen 40 und 49 Jahren. Interessant ist auch das Ergebnis zum Erleben von chronischem Stress. 13,2 % der Frauen und 11,1 % der Männer gaben an, unter chronischem Stress zu leiden. Diejenigen Befragten, die auch unter Burnout litten, gaben doppelt so hohe Werte bei der Stressbelastung an als Befragte, die nicht unter Burnout litten.1

Die Bundespsychotherapeutenkammer hat 2012 die Daten großer gesetzlicher Krankenkassen zur Arbeitsunfähigkeit von Arbeitnehmern aufgrund von psychischen Erkrankungen und insbesondere Burnout ausgewertet. Ein Ergebnis: „Dabei zeigte sich, dass die Anzahl der Krankschreibungen aufgrund eines Burnouts seit 2004 um 700 %, die Anzahl der betrieblichen Fehltage sogar um fast 1400 % gestiegen ist.”2 Über alle Krankenkassen hinweg ist seit einigen Jahren ein kontinuierlicher Anstieg der Krankheitstage und der Krankheitsfälle wegen Burnout festzustellen. Der Anteil der Arbeitsunfähigkeitsfälle hat sich in den Jahren 2004 - 2011 verachtfacht. Im Vergleich zu anderen Erkrankungen verursachen psychische Erkrankungen die längsten Ausfallzeiten, mit durchschnittlich etwa 23 Arbeitsunfähigkeitstagen je Fall. Eine Krankschreibung mit der Diagnose Burnout dauerte im Durchschnitt 2012 26 Tage. Die Bundespsychotherapeutenkammer stellt in ihrer Analyse fest: „Aktuell werden 5 % aller Krankschreibungen bzw. 12,5 % aller betrieblichen Fehltage durch psychische Erkrankungen verursacht. Damit hat sich der Anteil der AU-Tage aufgrund von psychischen Erkrankungen an allen betrieblichen Fehltagen seit 2000 etwa verdoppelt. Die Krankschreibungen aufgrund psychischer Erkrankungen sind überdurchschnittlich lang.”3 Im Jahr 2012 waren in Deutschland psychische Störungen für mehr als 53 Millionen Krankheitstage verantwortlich, das sind 80 % mehr als vor 15 Jahren.4

Die Anzahl der vorzeitigen Berentungen aufgrund von psychischen Erkrankungen hat von 2001 mit 53.581 Fällen bis zum Jahr 2010 (mit 70.937 Fällen) massiv zugenommen. Der prozentuelle Anteil an allen Rentenneuzugängen liegt bei psychischen Erkrankungen 2001 noch bei 26,8 % und 2010 bereits bei 39,3 % mit zunehmender Tendenz. Mit 33,4 % aller Rentenneuzugänge bei Männern und mit 45,6 % bei Frauen sind bei beiden Geschlechtern psychische Erkrankungen die häufigste Diagnosegruppe für vorzeitige Berentungen.5

Abbildung

Abb. 1.1: Burnout betrifft nicht nur Individuen und Organisationen, sondern die gesamte Gesellschaft
Quelle: Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA), Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA)6

Verschiedene weitere Studien mit unterschiedlichen Zeiträumen und Zielgruppen weisen darauf hin, dass sich mindestens 10 % aller Beschäftigten in ihrem Beruf überfordert fühlen, dauerhaft chronisch erschöpft sind oder sogar direkt von Burnout gefährdet sind.7

Vor dem Hintergrund des demographischen Wandels in der Bundesrepublik Deutschland erhält das Thema Führungskraft und Gesundheit eine besondere Brisanz. Unternehmen möchten die Kraft der Führenden möglichst lange erhalten. Aber viele Führungskräfte äußern sich dahingehend, dass sie nicht den Eindruck haben, dass sie ihren derzeitigen Job bis zum Rentenalter durchhalten. Sogar europäische Befragungsergebnisse bezüglich Arbeitnehmern zeigen, dass sich eine hohe Anzahl von Mitarbeitern nicht in der Lage sieht, ihren Beruf bis zu einem Alter von 60 Jahren auszuüben.8 Wie sollen dann Führungskräfte bis zum Alter von mindestens 67 Jahren ihren anstrengenden Aufgaben gerecht werden?

Zur zunehmenden Häufigkeit von Burnout bzw. Depression und der Notwendigkeit von wirksamer Prävention meldet der „Informationsdienst Wissenschaft”9: „Jedem zwölften Versicherten der bundesweiten Krankenkasse KKH-Allianz wurde im vergangenen Jahr mindestens ein Antidepressivum verschrieben. Unter dem Eindruck dieser Entwicklung hat die KKH-Allianz ihren Innovationspreis 2011 für dieses Gebiet ausgeschrieben. Vor fünf Jahren erhielt nur jeder sechzehnte Versicherte ein solches Medikament. Die Krankenkasse wertet das als ein Zeichen dafür, dass depressive Erkrankungen bei Frauen und Männern immer häufiger diagnostiziert werden. ‚Trotz dieser Tendenz kann leider nicht davon ausgegangen werden, dass psychische Erkrankungen heute rechtzeitig erkannt und Therapien schnell und effektiv eingeleitet werden’, erklärt Vorstandschef Ingo Kailuweit. ‚Denn zwischen dem Auftreten der ersten psychischen Beschwerden und dem Beginn einer umfassenden psychotherapeutischen Behandlung liegen bei jedem zweiten Betroffenen mehr als fünf Jahre.’ Gleich ob psychische Erkrankungen als Haupterkrankung oder begleitend auftreten: Für die Akteure im Gesundheitswesen stellen gerade deren Früherkennung und Prävention eine große Herausforderung dar.”

Nach einer Phase des Medienrummels um Burnout scheint nun Schritt für Schritt eine Versachlichung einzutreten, die auch von den Menschen forciert wird, die nicht Schlagzeilen produzieren, sondern sich seit vielen Jahren substanziell mit Burnout und mit Burnoutprävention auseinandersetzen. Das vorliegende Buch basiert auf jahrelangen empirisch gesammelten Erfahrungen und zeigt somit auch zahlreiche Fallbeispiele aus dem Alltag von Führungskräften auf. Es werden aktuelle Forschungsergebnisse ausgewertet und praktische Handlungsanleitungen gegeben, um Burnoutprävention im Alltag erfolgreich für sich selbst und seinen Verantwortungsbereich umsetzen zu können, und zwar auf wissenschaftlich fundierte, praxisnahe und wirksamkeitsorientierte Weise. Denn es ist mir wichtig, hilfreiche Unterstützung zur Prävention anzubieten, statt aufgescheuchten Aktionismus zu unterstützen. Aufgescheuchter Aktionismus ist das Gegenteil von nachhaltig ganzheitlicher Burnoutprävention, die unternehmensstrategisch ausgerichtet ist und die Zukunftsfähigkeit einer Organisation wesentlich stärkt. Ab und zu Gesundheitstage, Bewegungs- und Entspannungskurse oder eine Salatbar in der Kantine können nur ein leichter Anfang davon sein, eine nachhaltig wirksame Burnoutprävention und Gesundheitsförderung für sich selbst und seinen Verantwortungsbereich umzusetzen.

Wozu dieses Buch?

Angesichts zunehmender Belastungen in Folge von Internationalisierung, verstärktem Wettbewerb, Dynamisierung der internationalen Märkte und Flexibilisierung sowie Beschleunigung der Arbeitswelt stellt sich für Führungskräfte die Aufgabe, sich selbst vor einem Burnout zu schützen als auch ihre Mitarbeiter dabei zu unterstützen, keine dauerhafte, massive Erschöpfung zu erleiden. Die Anforderungen an Führungskräfte und deren Führungsqualitäten im Hinblick auf soziale Kompetenz und Führungsfähigkeit in schwierigen, herausfordernden Situationen steigen angesichts des demographischen Wandels, der internationalen Wettbewerbslage und infolge zunehmender Überlastung und Erkrankung von Mitarbeitern. Durch Personalabbau, der unter anderem Kosten einsparen soll, und aufgrund von Fluktuationen werden die verbleibenden Mitarbeiter häufig zusätzlich belastet. Mit diesen Mitarbeitern soll aber die durchschnittliche Führungskraft ein deutlich besseres Ergebnis erzielen als zuvor. So nehmen Überforderung, Dünnhäutigkeit, Konfliktpotenziale und die Einschränkung von persönlichen Tätigkeits- und Kreativitätsspielräumen zu. In dieser Situation gibt es einen Ausweg: die kompetente Fürsorge von Führungskräften für sich selbst und ihre Leistungsfähigkeit sowie ihre Resilienz gegenüber Burnout. Zudem das kompetente Vorgehen in der Unterstützung der Mitarbeiter im eigenen Verantwortungsbereich, damit diese weiterhin leistungsfähig bleiben, und nicht dauerhaft massiv erschöpfen. Im dritten Schritt geht es für Führungskräfte darum, innerhalb ihrer Organisation mitzuwirken, damit das Unternehmen insgesamt Maßnahmen ergreift, die wirksam Burnout vorbeugen. Ein solches aktives, ressourcenorientiertes Führungsverhalten kann salutogen, also Gesundheit fördernd und erhaltend wirken und somit einen wirkungsvollen Beitrag zur Vorbeugung von Burnout leisten.

Größere Führungsspannen sowie einseitige Kennzahlen-Orientierung im Topmanagement erschweren operativen Führungskräften das Führungshandwerk. Wieder einmal kommt der Führungskraft als Dreh- und Angelpunkt von Veränderung eine Schlüsselrolle zu. Organisationen aller Art sollten dabei ihre Führungskräfte nicht im Stich lassen, sondern massiv unterstützen, unter anderem durch die Vermittlung von Kompetenzen in gesundheitsorientierter Führung, die wirksam Burnout vorbeugen kann. Führungskräfte brauchen Gesundheit, wenn sie dauerhaft erfolgreich sein wollen. Und: Gesundheit braucht Führung, denn ohne geführte Unterstützung ist die Entwicklung von dauerhafter Gesundheit, Leistungsfähigkeit und Resilienz nicht möglich.

Da sich die Rahmenbedingungen für Organisationen in der Wirtschaft, aber auch in der Verwaltung und im Gesundheitswesen weiter verschärfen dürften, ist es für Organisationen und deren Zukunft wichtig, über leistungsbereite und leistungsfähige Mitarbeiter und Führungskräfte zu verfügen. Dazu brauchen Unternehmen, aber auch andere Organisationen Führungskräfte, die nicht erschöpft sind, sondern möglichst gesund und leistungsfähig, um im Wettbewerb eine Mannschaft anzuführen, die sich erfolgreich durchsetzt – und zwar ohne die eigene Gesundheit und Leistungsfähigkeit nachhaltig zu gefährden.

Führung braucht Gesundheit

Gesundheit wird durch die Weltgesundheitsorganisation (WHO) definiert als ein „Zustand des vollständigen körperlichen, geistigen und sozialen Wohlergehens und nicht nur als die Abwesenheit von Krankheit oder Gebrechen.” Gemäß dieser Definition würde gesunde Führung von sich selbst und Mitarbeitern bedeuten, dass sich die Führungskraft selbst und ihre Mitarbeiter bei der Arbeit in einem Zustand des vollständigen körperlichen, geistigen und sozialen Wohlergehens befinden. Das ist wesentlich mehr als die Abwesenheit von Arbeitsunfähigkeit bedingenden Krankheiten. Viel mehr erinnert die Beschreibung an Arbeitsfreude, gemeinsames Tun mit Sinn, dem Gefühl persönlicher Selbstwirksamkeit und einem positiven Gemeinschaftsgefühl, so dass Arbeit Spaß macht. Selbstverständlich ist die Komponente beruflicher und unternehmerischer Erfolg nicht zu vernachlässigen. Denn zumindest für alle Organisationen, die einen bilanziellen Gewinn erwirtschaften wollen, gilt das Prinzip des wirtschaftlichen Erfolges. D. h., Arbeitsfreude, positives Arbeitsklima etc. zählen nicht alleine, sondern können nur geschaffen und erhalten werden, wenn wirtschaftlicher Erfolg erarbeitet wird. Diese beiden Werte Gesundheit und wirtschaftlicher Erfolg müssen sich nicht gegenseitig ausschließen oder zu einem Konflikt führen. Vielmehr können sie zusammengeführt und – von einem überzeugenden Topmanagement vertreten – dazu führen, dass eine Organisation Gesundheit verbreitet und dabei wirtschaftlichen Erfolg erreicht. Meiner Auffassung nach werden individuelle Führungskräfte, Teams und Unternehmen auf Dauer Schiffbruch erleiden, wenn sie es angesichts der demografischen Entwicklung nicht schaffen, beide Werte in einer integrierten Lösung so zu verbinden, dass auf gesunde Art und Weise wirtschaftlich Erfolg generiert werden kann, und zwar nachhaltig.

Der Wert der persönlichen Gesundheit einer Führungskraft wird oft unterschätzt. Wer als Chef seine/n Mann oder Frau steht und erfolgreich ist, bringt seine Leistungsfähigkeit ein und geht oftmals auch über lange Zeiträume in eine Überforderung, deren Spätfolgen möglicherweise die persönliche Gesundheit gefährden. Wenn ein Manager sich mit Mitte 50 jedoch erschöpft fühlt und nachgewiesenermaßen nicht mehr in der Lage ist, seinen Job zu verrichten, dann kann er nicht auf die aktive Hilfe seines Arbeitgebers, seiner Versicherungen und seiner Krankenkasse hoffen. Vielmehr muss er selbst dann die Folgekosten einer übermäßigen persönlichen Ausbeutung tragen. Deshalb macht es für Führungskräfte Sinn, sich möglichst früh und möglichst ausreichend um die persönliche Gesundheit zu kümmern, bevor der persönliche Gesundheitszustand Anlass zur Sorge gibt. Wer erst reagiert, wenn er massive, dauerhafte Erschöpfungssymptome aufzeigt oder nach schweren Erkrankungen die Notwendigkeit einer Änderung der Lebensführung einsieht, der kommt oft zu spät, um seine Leistungsfähigkeit für den Rest seines Arbeitslebens zu erhalten oder gar zu verbessern.

Die drei Bereiche der Burnoutprävention

Kapitel 2 richtet sich vor allem an Führungskräfte, die einem Burnout selbst vorbeugen und ihre Leistungsfähigkeit in einer gesunden Balance verbessern möchten.

Kapitel 3 wendet sich vor allem an Führungskräfte, die in ihrem eigenen Verantwortungsbereich oder aufgrund ihrer fachlichen Position ( zum Beispiel als Personalleiter, Leiter Management Development oder als Geschäftsführer) dafür sorgen möchten, dass mit gesundheitsorientierter Führung Burnout, also massive dauerhafte Erschöpfungszustände, in Organisationseinheiten vorgebeugt und die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft nachhaltig verbessert wird.

In Kapitel 4 werden vor allem diejenigen Führungskräfte angesprochen, die unternehmensweit durch Maßnahmen der Burnoutprävention und der Gesundheitsförderung die dauerhafte Leistungsfähigkeit des Unternehmens auf personaler Ebene stärken möchten, um somit einen Beitrag für die Mitarbeiter und Führungskräfte sowie für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu leisten.

Mit diesem Buch möchte ich Führungskräften Mut machen, aktiv Burnoutprävention für sich und ihre Mitarbeiter zu betreiben. Meine bisherigen Erfahrungen als Berater von Unternehmen und als Coach von Führungskräften für Burnoutprävention zeigen: Erschöpfte Führungskräfte gehen selten aus freien Stücken den Weg der Prävention, um schlimmere körperliche und seelische Folgen zu vermeiden. In den allermeisten Fällen sind starke Reaktionen des Organismus notwendig, damit eine erschöpfte Führungskraft eine massive Veränderung ihres erschöpfenden Lebensstils vornimmt.

Hilfreich können für Führungskräfte auch Erlebnisse im Umfeld sein. So hat der bekannte Fußballtrainer Ottmar Hitzfeld erst nach schweren Krankheitserfahrungen in seinem direkten sozialen Umfeld eine Pause seiner sehr anstrengenden beruflichen Tätigkeit beschlossen und trotz vieler Widerstände und Nachteile durchgezogen. Eine von mir betreute Managerin machte erhebliche Fortschritte in der Burnoutprävention, nachdem sie miterlebt hatte, wie eine gute Freundin mit ähnlichem Arbeitsverhalten in eine Akutklinik eingeliefert wurde.

Solche Erlebnisse von Erschöpfungsbetroffenen können wahre Wunder bewirken. Es macht jedoch keinen Sinn, darauf zu warten. Von Erschöpfung betroffene Führungskräfte sollten vielmehr die ersten Anzeichen von deutlicher Erschöpfung ernst nehmen und frühzeitig handeln. Denn je schlimmer die Symptome werden, desto schwieriger wird grundsätzlich auch die Wiederherstellung der vollen Leistungsfähigkeit. Dabei kann es hilfreich sein, sich klarzumachen, dass man für eine weitergehende Selbstbeeinträchtigung keinerlei Lorbeeren ernten wird, die diese Selbstschädigung in irgendeiner Weise aufwiegen.

Ich möchte Ihnen als Leser ein Buch überreichen, das auf persönlichen Erfahrungen, wissenschaftlichen Erkenntnissen und Expertenwissen basiert und das interessierten Führungskräften auf der persönlichen Ebene, der Verantwortungsebene als Chef einer Organisationseinheit und auf Ebene der Unternehmensführung ermöglicht, Maßnahmen zu ergreifen, die Burnout vorbeugen und Leistungsfähigkeit dauerhaft und nachhaltig fördern.

1Kurth, B.- M., 2012, Erste Ergebnisse aus der Studie zur Gesundheit Erwachsener in Deutschland, (DEGS), Bundesgesundheitsblatt, Seite 1-11.

2Bundespsychotherapeutenkammer, Studie zur Arbeitsunfähigkeit – Psychische Erkrankungen und Burnout, Berlin 2012.

3Ebda.

4Lohmann-Haislah, 2013.

5Süddeutsche Zeitung, online, 30. Dezember 2012 10:15: Psychische Erkrankungen am Arbeitsplatz – Burn-out-Frühverrentungen erreichen Rekordwerte.

6Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA), Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) (Hrsg.): Mit Verstand und Verständnis, 4. Aufl. Berlin; nach Siefer, A. (2010): Doing a good job?! – Ein Blick auf die Entwicklungen des Arbeitsschutzes in den letzten zwei Dekaden. In sicher ist sicher 7–8/2010, S. 331–337.

7Kaschka, Korczak, Broich, 2011, Modediagnose Burn-out, Deutsches Ärzteblatt, S. 781–787.

8European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, 2012.

9Informationsdienst Wissenschaft , Internet, 18. Mai 2011.

2   Persönliche Burnoutprävention – dauerhaft erfolgreicher als Führungskraft

  1. 2   Persönliche Burnoutprävention – dauerhaft erfolgreicher als Führungskraft
    1. 2.1   Burnout erkennen und verstehen
      1. 2.1.1   Erkennen und Verstehen von Burnout, Erschöpfung und Depression
        1. 2.1.1.1   „Burnout”: Begriff und Diagnose
        2. 2.1.1.2   Verstehen und Erkennen von Burnout
        3. 2.1.1.3   Burnout anerkennen durch den Betroffenen selbst
        4. 2.1.1.4   Symptome
      2. 2.1.2   Burnoutphasen und individuelle Verläufe
        1. 2.1.2.1   Phasenmodelle zu Burnout
        2. 2.1.2.2   Individuelle Verläufe und was man daraus lernen kann
      3. 2.1.3   Verschiedene Sichtweisen und Erklärungsversuche zu Burnout
        1. 2.1.3.1   Der systemische Lösungsansatz
        2. 2.1.3.2   Der Ansatz der Stressforscher
        3. 2.1.3.3   Der Blick auf Arbeitsplatz und Gratifikation
    2. 2.2   Burnoutprävention: Salutogenese mit verbesserten Lebensbalancen
      1. 2.2.1   Lebensbalancen entdecken und gestalten für eine sinnreiche Lebensführung
        1. 2.2.1.1   Lebensbalancen: Geben und Nehmen
        2. 2.2.1.2   Anspannung und Entspannung: Individuelle Balance
      2. 2.2.2   Lebensbalancen konkret verbessern
      3. 2.2.3   Antreiber erkennen und verändern
      4. 2.2.4   Persönliche Kraftquellen nutzen
        1. 2.2.4.1   Gesund und erfolgreich
        2. 2.2.4.2   Kraftquellen und Krafträuber benennen und steuern
      5. 2.2.5   Ängste annehmen und bewältigen
      6. 2.2.6   Unterstützung bei der Salutogenese: Umgang mit Ärzten, Therapeuten und Versicherungen
        1. 2.2.6.1   Umgang mit Therapie und Therapeuten
        2. 2.2.6.2   Umgang mit Krankenkassen und Versicherungen
    3. 2.3   Wirksame Burnoutprävention: Aufleuchten statt Ausbrennen
      1. 2.3.1   Mentales Aufleuchten
        1. 2.3.1.1   Aufmerksamkeitsfokussierung und Gedankensteuerung
        2. 2.3.1.2   Achtsamkeit leben
        3. 2.3.1.3   Resilienz aufbauen
      2. 2.3.2   Organisatorisches Aufleuchten
        1. 2.3.2.1   Gut organisieren, um „die Batterie zu schonen”
        2. 2.3.2.2   Zeitmanagement nutzen
        3. 2.3.2.3   Realistische Ziele setzen
      3. 2.3.3   Emotionales Aufleuchten
        1. 2.3.3.1   Verantwortung für die eigenen Gefühle übernehmen
        2. 2.3.3.2   Loslassen
        3. 2.3.3.3   Emotionale Belastungen aufheben
        4. 2.3.3.4   Burnoutprävention und Selbstführung mit positiver Selbstbewertung
        5. 2.3.3.5   Erwartungen senken
        6. 2.3.3.6   Genusstraining und die Entdeckung des Müßiggangs
      4. 2.3.4   Körperliches Aufleuchten
        1. 2.3.4.1   Entspannung
        2. 2.3.4.2   Ernährung
        3. 2.3.4.3   Gesunde Ausgleichsbewegung
      5. 2.3.5   Projektleiter der eigenen Gesundheit – die persönliche Landkarte

Management Summary

Eine erfolgreiche Burnoutprävention ist für eine Führungskraft im heutigen vielseitig fordernden (Arbeits-)Alltag unerlässlich, um massiver dauerhafter Erschöpfung vorzubeugen. Chefs sollten bei sich selbst beginnen und ihre eigenen Lebensbalancen verbessern, bevor sie wirksame Burnoutprävention bei den Mitarbeitern und im Unternehmen erfolgreich etablieren. Burnout und Vorstufen der massiven, dauerhaften Erschöpfung sind nicht immer einfach zu erkennen und insbesondere auch anzuerkennen, da Schwächen und Schwächeln nicht zum akzeptierten Selbstverständnis einer Führungskraft gehören. Neben bestimmten Risikofaktoren und Bedingungen gibt es aber bei vielen Betroffenen ähnliche Verhaltensweisen, die Burnout gefördert haben.

In der Wissenschaft wurden zu Burnout mehrere Erklärungs- und Lösungsansätze entwickelt, unter anderem zeigen verschiedene Phasenmodelle den Weg zur massiven Erschöpfung auf. Dabei entwickeln sich die Verläufe der einzelnen Betroffenen durchaus individuell. Wichtig für die Salutogenese (Gesundheitsentwicklung) ist es, Disbalancen in der eigenen Lebensführung zu erkennen und individuelle Balancen zu entwickeln, die wirksam gegen massive Erschöpfung schützen. Hierzu werden einerseits Krafträuber (wie schädliche Antreiber) analysiert und andererseits Kraftquellen aufgezeigt, die nicht nur Burnout vorbeugen, sondern Leistungsfähigkeit und Leistungsfreude fördern.

Um bei eigener Gefährdung von Burnout nicht „auszubrennen”, sondern wieder „aufzuleuchten”, gibt es vier Bereiche, bei denen Prävention ansetzen kann. Erforderlich für eine wirksame Burnoutprävention sind daher

  1. mentale Maßnahmen,

  2. organisatorische Maßnahmen,

  3. emotionale Maßnahmen und

  4. körperliche Maßnahmen.

Diese Maßnahmen bilden die Pfeiler für den Masterplan zur eigenen Burnoutprävention und zur Entwicklung von Gesundheit und Leistungsfähigkeit. Da Burnout-Betroffene aufgrund der eigenen Schwächung auch externe Unterstützung benötigen, geben Praxistipps Hilfestellung bei der Suche von therapeutischer Begleitung und dem Umgang mit Krankenkassen und Versicherungen.

Führungskräfte sind aufgrund ihrer Rolle und entsprechenden Rollenerwartungen besonders Burnout-gefährdet. Die starke Belastung von Führungskräften zeigt sich unter anderem in einer Befragung von 330 Managern:

  • Mehr als 80 % der deutschen Führungskräfte arbeiten regelmäßig an Wochenenden.

  • 65 % der Manager wünschen sich mehr Zeit für ihre Familie oder ihren Partner.

  • 70 % der Führungskräfte arbeiten mehr als 50 Stunden pro Woche, ihr durchschnittlicher Arbeitsalltag hat mindestens zehn Stunden.

  • 1/3 der Führungskräfte macht während der Arbeitszeit keine Pause.

  • Weniger als 1/3 der Manager ist mit dem eigenen Zeitmanagement zufrieden.1

Bei vielen Führungskräften treffen starke innere Antreiber (zum Beispiel hohe Leistungsbereitschaft, sich beweisen müssen, besser sein wollen als andere) auf intensive Anforderungen aus dem Umfeld. Bei Führungskräften wird oft sowohl von Mitarbeiterseite als auch von deren Managern nicht akzeptiert, dass auch ihre Leistungsfähigkeit und Einsatzbereitschaft begrenzt sind.

Der Druck auf Führungskräfte hat in den letzten Jahren immens zugenommen, zum einen durch Veränderungen im internationalen Wettbewerb (Globalisierung, Dynamisierung, Wettbewerbsintensivierung etc.) als auch durch Personalreduktionen, Budgetkürzungen und eine zunehmende Verdichtung der Ansprüche in fachlichen und psychosozialen Bereichen, die an die Führungskraft gestellt werden. Chefs sollen Vorbilder sein, sie sollen fachlich fit sein, sie sollen methodisch erfahren sein etc. etc. Eine Überforderung auf Dauer ist dabei überhaupt nicht ausgeschlossen. Zudem fällt es vielen Führungskräften schwer, Schwächen zu artikulieren, und ihr Umfeld (beruflich und privat) akzeptiert es kaum, wenn sie es tun. Deshalb gibt es für Führungskräfte nur eine hinreichende Lösung dieser Burnoutgefährdung: Hilf dir selbst und lass dir helfen.

Das bedeutet: Führungskräfte sollten

  • in allererster Linie gut für sich selbst sorgen und Burnout vorbeugen,

  • in zweiter Linie gut für ihre Mitarbeiter sorgen und für diese in einem adäquaten Rahmen Burnoutprävention betreiben und

  • drittens im Unternehmen bzw. in der Organisation Einfluss nehmen, damit förderliche Rahmenbedingungen für Burnoutprävention und Gesundheitsförderung ergriffen und erfolgreich umgesetzt werden.

Neben allen vorliegenden Untersuchungen zum Thema Führungskräfte und Burnout-Gefährdung zeigen mir meine eigenen Erfahrungen aus über zehn Jahren Führungskräftebetreuung in Unternehmen und Non-Profit-Organisationen, dass Führungskräfte zunehmend die Anforderungen an ihre Aufgabe als belastend und überfordernd wahrnehmen. Einheiten, wie z. B. Teams oder Abteilungen, die ich vor über fünf Jahren betreut habe und nun wiedertreffe, müssen wesentlich mehr an Output liefern bei deutlich reduzierter Manpower. Kontinuierliche Veränderungen in den Prozessabläufen und in der grundsätzlichen Ausrichtung (wie dies z. B. bei Großbanken wie der Commerzbank innerhalb von wenigen Jahren sehr häufig passiert ist) belasten die Führungskräfte zusätzlich. Viele Führungskräfte können ihre Aufgabe, die sie einmal als Fachmann ausgezeichnet hat und aus der sie Anerkennung geschöpft haben, nicht mehr ausführen, sondern sind ganz überwiegend mit Verwaltungsthemen, Projektmanagement und anstrengenden Führungsaufgaben (wie Konfliktlösungen) beschäftigt. So berichten mir z. B. Ingenieure in Einzelcoachings immer wieder, dass sie eigentlich etwas anderes studiert haben und in ihrem Beruf auch einmal sehr glücklich waren, als sie noch täglich in ihrem Fachthema arbeiten konnten. Ein Maschinenbauingenieur erzählt z. B. begeistert davon, was er in seinen ersten Berufsjahren alles bewerkstelligt hat und wie zufrieden er damit war. Von Erschöpfungssymptomen war damals nichts zu spüren, obwohl er nach eigenen Angaben sehr viel gearbeitet hat. Hingegen, so berichtet er, verlasse er heute eher früher das Büro, aber in einem sehr unzufriedenen Zustand. „Wenn ich auf meinen Schreibtisch schaue und wieder feststellen muss, dass der Stapel, den ich heute besiegen wollte, nochmal größer geworden ist, dann wird mir fast schlecht bei dem Gedanken, dass ich morgen früh wieder hier antreten muss. Ich hetze von Besprechung zu Besprechung und werde mit Informationen zugemüllt. Auf mein Team habe ich nur bedingten Zugriff, weil wir in der Matrixorganisation viele Häuptlinge haben, die bei der Mitarbeiterführung reinreden. Das gilt genauso für Projekte. Ich bin schließlich und endlich für den Projekterfolg verantwortlich, aber viele Köche rühren in diesem Brei herum”, so berichtet ein international tätiger Projektmanager. Er hat Teamleiter auf allen Kontinenten und viele dieser Teamleiter noch nie gesehen. „Solange alles gut läuft, kann ich es mir aus Zeit- und aus Budgetgründen nicht erlauben, z. B. meinen Mitarbeiter in Indien zu besuchen.”

Die Bestimmungsmacht von Führungskräften hat in den letzten Jahren immer mehr abgenommen und die Komplexität von Entscheidungs- und Zusammenarbeitsstrukturen hat zugenommen. Folge ist, dass, um für einen Verantwortungsbereich eine Leistung zu generieren, die Abhängigkeiten von Führungskräften immer komplexer und dadurch weniger selbstbestimmbar werden. Dies stresst Führungskräfte zunehmend, da sie zwar für Ergebnisse zuständig sind, diese aber nicht alleine bestimmen können.

Durch ständige Umstrukturierungen und Neuausrichtungen von Unternehmen geht vielen Führungskräften und deren Mitarbeitern der Sinn ihrer Arbeit zum Großteil verloren. So sind z. B. Mitarbeiter und Führungskräfte von Großbanken sehr irritiert, wenn der skrupellose Investmentbanker, der in den Jahren vor 2009 noch als jemand galt, der ständig neue Ideen entwickelt, um Derivate zu produzieren und damit Millionengewinne für seine Bank zu generieren, auf einmal eine Art Bösewicht ist, und die Bank innerhalb relativ kurzer Zeit von ihrer gesamten Ausrichtung her zu einer braven deutschen Bank mutieren soll, die sich bescheiden um Privat- und Firmenkunden im Standardgeschäft kümmert. Dies gilt für einige große Konzerne, die sich aufgrund von massiven Veränderungen auf dem Weltmarkt und Krisen, wie z. B. der Finanzkrise 2009, eine Neupositionierung geben, aber neben rein monetären und ökonomischen Gründen den Führungskräften und Mitarbeitern kaum Sinn und Vision vermitteln können.

Wer unter hoher Last arbeitet, kann mehr leisten, wenn er weiß, wofür er dies tut und wenn er in dieser Arbeit einen Sinn sieht. Wer jedoch den Eindruck hat, dass das Topmanagement alle paar Monate einen Richtungswechsel vornimmt und das ganze Prozedere vor allem dem Geldbeutel der einzelnen Topmanager zuträglich ist, der verliert womöglich Lust und Laune, sich an dem gesamten Vorgehen mit seiner Leistungsfähigkeit und -bereitschaft zu beteiligen.

Anleitung zum Erschöpfen von Führungskräften

Um seine Führungskräfte systematisch zu erschöpfen, könnte ein Unternehmen bzw. ein Unternehmer unter anderem folgendes tun:

  • häufige Wechsel in der Ausrichtung des Unternehmens,

  • Strategiewechsel und Umorganisationen, wenn möglich mehrmals pro Jahr,

  • unklare Geschäfts- und Beschäftigungslage, sodass kaum jemand sich seines Arbeitsplatzes auf Dauer sicher sein kann,

  • ein ineffektives Zielmanagementsystem,

  • gleichzeitig hohe Erwartungen und intensiver Konkurrenzdruck innerhalb des Unternehmens unter den Führungskräften,

  • eine Kultur des Gegeneinanders und Hauen und Stechens und

  • hohe Erwartungen hinsichtlich einer 24-stündigen Leistungsbereitschaft an sieben Tagen in der Woche.

Um dauerhaft als Führungskraft erfolgreich zu sein, ist es wichtig, selbst erfolgreich Burnout und somit einer dauerhaften massiven Erschöpfung vorzubeugen.

2.1   Burnout erkennen und verstehen

2.1.1   Erkennen und Verstehen von Burnout, Erschöpfung und Depression

Zunächst möchte ich auf den Begriff „Burnout” eingehen, der in den letzten Jahren eine fast inflationäre Benutzung erfahren hat. In meiner Definition in diesem Buch definiert sich Burnout als massiver dauerhafter Erschöpfungsprozess. Aber wie wurde der Begriff geprägt?

2.1.1.1   „Burnout”: Begriff und Diagnose

Zum Begriff des Burnouts und seiner Entwicklungsgeschichte sowie zur derzeitigen Nichtdefinition von Burnout im medizinischen Kontext möchte ich in diesem Buch nicht zu weit ausholen, deshalb an dieser Stelle nur eine kurze Zusammenfassung:

Das Verb „to burn out” (ausbrennen) wird bereits von Shakespeare Ende des 16. Jahrhunderts verwandt.2 Der Begriff des Burnouts in den Sozialwissenschaften wurde von Herbert J. Freudenberger in den 1970er Jahren geprägt. In seinem Artikel von 1974 für die Zeitschrift „Journal of Social Issues” erwähnt Freudenberger drei Gefährdungspotenziale für Burnout und macht die ersten Ausarbeitungen zu den Entstehungsbedingungen von Burnout. In den darauffolgenden 25 Jahren wurde weltweit relativ wenig zu dem Thema Burnout beziehungsweise Erschöpfung geforscht.3 Diese wenigen Forschungen mit unterschiedlichen Schwer- und Gesichtspunkten lieferten aber für die wissenschaftliche Betrachtung wichtige Ergebnisse zu den Faktoren von Burnout: emotionale Erschöpfung, Depersonalisierung, Leistungsunzufriedenheit mit Selbstabwertung, steigende Arbeitsintensität, abnehmende Arbeitsplatzsicherheit, Selbstverwirklichungsdruck, Gratifikationskrise in der Arbeitswelt und Verlust des sozialen Halts. Diese Forschungen beschränkten sich allerdings auf den nationalen Kontext, Arbeiten zu internationalen Vergleichen gibt es bisher wenige.

Auch die moderne Medizin tut sich mit der Diagnose schwer, denn Burnout gibt es als medizinische Diagnose überhaupt nicht. Die internationale Klassifizierung von Krankheiten erfolgt durch ICD (International Statistical Classification of Diseases and related Health Problems), dem weltweit anerkannten Diagnose-Klassifikationssystem in der Medizin. Es wird von der Weltgesundheitsorganisation (WHO) herausgegeben. In der aktuellen international gültigen Version ist die ICD-10 maßgebend u. a. für die Einordnung von erschöpften Führungskräften und Mitarbeitern. In dieser ICD-10 ist in den Kapiteln zu den Krankheitsbildern kein entsprechender Diagnoseschlüssel für das Burnout-Syndrom zu finden. Lediglich im Kapitel XXI der ICD ist unter Punkt Z 73.0 Folgendes zu finden: „Ausgebranntsein: Burnout, Zustand der totalen Erschöpfung.” Da diese Kategorie für Mediziner gegenüber Krankenkassen aller Art nicht abgerechnet werden kann, existiert diese Krankheit einfach nicht. Mediziner überweisen deshalb entsprechende Patienten (z. B. massiv erschöpfte Führungskräfte) gerne zu Fachärzten für Psychosomatik und Psychotherapie mit dem Krankheitsschlüssel ICD-10 F 32, der als Diagnose „depressive Episode” angibt. So ist die Burnoutsymptomatik einfach klassifiziert und in unserem derzeitigen medizinischen System für die Krankenkasse abrechenbar. Fachlich kann man sich noch darüber streiten, ob es sich bei dem einen oder anderen statt um Depression eher um Neurasthenie (Erschöpfung, Müdigkeit; ICD-10 F 48.0) oder auch um Alexithymie (Gefühlsarmut) handelt.

Eine Depression ist immer nur dann aus medizinischer Sicht festzustellen, wenn zumindest die drei folgenden Hauptgesichtspunkte gegeben sind:

  1. Antriebsmangel und Ermüdung,

  2. eine depressive Grundstimmung,

  3. ein Interessensverlust mit Freudlosigkeit.

Von Allgemeinmedizinern und verschiedenen Fachärzten werden diese Diagnosen auch gestellt, um den erschöpften Patienten in fachkundigere Hände übergeben zu können. Dabei ist festzustellen, dass unser derzeitiges Gesundheitssystem auf diese große Welle von erschöpften Menschen nicht vorbereitet ist und sowohl die Ärzte, insbesondere die Fachärzte für Psychosomatik und Psychotherapie, sowie die Psychiater als auch die Fachkliniken und die Krankenkassen und andere Versicherungsträger einen großen Nachholbedarf haben, um den aus der massenhaften massiven Erschöpfung resultierenden Aufgaben der Bevölkerung gerecht zu werden.

Die wissenschaftliche und medizinische Bearbeitung des Themas Burnout bzw. Erschöpfung steckt sozusagen noch in den Kinderschuhen. Unabhängig vom Stand der Wissenschaft gibt es aus den verschiedenen Fachbereichen, Disziplinen und therapeutischen Schulen inzwischen viele auswertbare Erfahrungen, einige vielversprechende Ansätze finden Sie in diesem Kapitel dargestellt.

Wichtig: Definition „Burnout” in diesem Buch

Mit Burnout bezeichne ich in diesem Buch den Prozess einer massiven, dauerhaften Erschöpfung, die von verschiedenen körperlichen und psychischen Merkmalen gekennzeichnet werden kann, wie Depression, Schlafprobleme und verminderte Belastbarkeit.

Es ist ein Prozess und kein Zustand, auf keinen Fall ein krankhafter Zustand, sondern eher ein Geschehen, das den betroffenen Menschen darauf aufmerksam machen kann, dass er zu sehr das eigene Wohlbefinden bei der Ausrichtung seines Lebens zurückgestellt hat und nun besser für seinen Gesamtorganismus sorgen sollte.

2.1.1.2   Verstehen und Erkennen von Burnout

Das Erkennen von Burnout von außen ist insofern nicht einfach, da es betroffene Führungskräfte verstehen, nach außen einen guten Eindruck abzugeben, auch wenn sie sehr erschöpft oder niedergeschlagen sind. Aus eigener Erinnerung weiß ich, dass ich in meiner schlimmsten Phase des Burnouts Präsentationen abgehalten habe, die beim Kunden sehr gut ankamen, selbst aber mit Zuständen von starkem Schwindel, Angstzuständen etc. eine innere Krise sondergleichen hatte. Daher ist es möglich, dass man als Führungskraft bei einer Präsentation oder einem Auftritt beim Kunden für eine Stunde und mehr noch einmal Reserven mobilisieren und dadurch einen sehr guten Eindruck hinterlassen kann – allerdings lässt sich diese Leistung auf Dauer nicht halten. Insofern sind Führungskräfte, und möglicherweise insbesondere Vertriebsführungskräfte, neben ihren zahlreichen Kompetenzen auch gute „Schauspieler”.

Diese Ansicht vertritt auch der ehemalige Topbanker Wolff von Auer, der nach seiner erfolgreichen, langjährigen Tätigkeit als Topbanker in Singapur nun dort Führungskräfte therapiert. Er gibt an, dass viele der Klienten während ihrer Arbeitszeit einen belastbaren, selbstsicheren, oft sogar arroganten Eindruck hinterlassen, insbesondere die aus Deutschland entsandten Führungskräfte (Expats). „Bei mir zeigen sie dann, wie sie leiden”, beschreibt von Auer zusammenfassend das Geschehen.4 Bei der beruflichen Führungstätigkeit des Betroffenen lässt sich gewöhnlich Leistungsabfall, Arbeitsunzufriedenheit und eine sinkende Motivation beobachten.

Burnout entwickelt sich immer über einen längeren Zeitraum und bleibt meistens lange Zeit unbemerkt, unter anderem weil die Betroffenen den Zustand nicht anerkennen oder wahrhaben wollen. Der Zustand Burnout entsteht nicht nur durch eine Arbeitsbelastung, sondern auch durch entsprechende Einstellungen und Verhaltensweisen des Betroffenen. Einem Burnout liegt immer ein schwerer innerer Konflikt zu Grunde. So führen im Allgemeinen starke Herausforderungen im Job bei einem Mitarbeiter nicht zum Burnout, wenn er nicht auch die Einstellung besitzt, dass er diese starken Herausforderungen verbunden mit Erwartungen aus seinem sozialen Umfeld allesamt erfüllen muss.

In seiner Studie zur Gesundheit Erwachsener in Deutschland hat das Robert-Koch-Institut auf dem DEGS-Symposium am 14.06.2012 festgestellt, dass Burnout durch chronischen Stress bedingt wird, und zwar in Form von häufig wiederkehrenden Belastungen – Belastungen, die größer sind als die Bewältigungsressourcen. Zudem hat Burnout gewöhnlich einen schleichenden Beginn.5 Des Weiteren wird in der Studie festgestellt, dass Depressionen umso häufiger sind, je niedriger der sozioökonomische Status ist, und umgekehrt das sogenannte Burnout-Syndrom häufiger ist, je höher der sozioökonomische Status ist. Psychische Beeinträchtigungen treten in jedem Fall gehäuft bei Menschen mit chronischem Stress auf. Dies ist ein eindeutiges Anzeichen dafür, dass mit der Vorbeugung und Verminderung von chronischem Stress auch Burnout vorzubeugen ist.

Die Bedingungen für Burnout und psychische Überlastung sind jedoch vielfältig und komplex und Burnout ist nicht alleine nur auf eine Bedingung, zum Beispiel Stress am Arbeitsplatz, zurückzuführen. Somit ergeben sich verschiedene Ansatzpunkte für Burnoutprävention: Der individuelle Ansatz für jede Führungskraft, ihre eigene chronische Belastung oder Überlastung in Form von chronischem Stress zu reduzieren, persönliche Bedingungen (wie Ängste, Antreiber etc.) zu reflektieren und zu bearbeiten, aber ebenso die vorbeugenden Maßnahmen im eigenen Verantwortungsbereich zu nutzen und über diese Einflussnahme auf das Unternehmen und die Unternehmensführung auch Bedingungen zu schaffen, die Burnout vorbeugen.

Eine besonders hohe Wahrscheinlichkeit für Burnout besteht für Führungskräfte, wenn sie einerseits von der Seite der Arbeitsbelastung massiv und dauerhaft unter Druck geraten und zudem durch Persönlichkeitsmerkmale wie Perfektionismus, hohes Anerkennungsstreben durch persönliche Leistungen etc. dazu neigen, eine Disbalance zwischen eigenem Wohlbefinden und eigenen Leistungserbringungen zu tolerieren, sodass sie selbst auf Dauer massiv erschöpft werden. Neben den direkten Belastungen am Arbeitsplatz wirken der soziale Kontext und die Organisationsbedingungen ebenfalls auf die Führungskraft ein, zum Beispiel der internationale Wettbewerb und das Führungsverhalten der Topmanager, die Führungskräften vorgesetzt sind. Auch die gesellschaftlichen Belastungen und ggf. Arbeitsplatzunsicherheit können Burnout bei Führungskräften fördern. Technische und organisatorische Veränderungen können zum Belastungsfaktor für Führungskräfte werden, wie zum Beispiel

  • neue Formen von unsicheren Arbeitsverträgen,

  • demographische Entwicklung,

  • veränderte Lebensarbeitszeiten,

  • höhere Anforderungen an Leistungserbringung in Dynamik und Flexibilität,

  • Wettbewerbsintensivierung in der Globalisierung,

  • erhöhte Anforderungen an die berufliche Mobilität und lange Arbeitszeiten mit erhöhter und ausgeweiterter Erreichbarkeit,

  • Informationsflut,

  • zahlreiche Unterbrechungen während der beruflichen Tagesarbeit, hohe Anforderungen an Tempo und Arbeitseinsatz, hohe Anforderungen an die emotionale Kompetenz und Konfliktfähigkeit, schwierige Vereinbarkeit von beruflicher Tätigkeit und erfüllendem Privatleben aufgrund von Arbeitszeitausweitung und Belastung sowie

  • Verringerung der sozialen Zugehörigkeit und Verbundenheit.

In dieser herausfordernden Situation für Führungskräfte wird es immer wichtiger, dass Führungskräfte ihre persönlichen Kompetenzen ausbauen und nutzen, um einer massiven, dauerhaften Belastung gewachsen zu sein und kein Burnout zu erleiden. Burnout tritt vor allem dann auf, wenn der sogenannte Person-Environment-Fit – also die Passung zwischen Führungskraft, ihren Führungsaufgaben und ihren Ressourcen, in einem bestimmten Arbeitsumfeld erfolgreich tätig zu sein – für die einzelne Führungskraft nicht passt. Dann steigt die Gefahr, Burnout zu erleiden, erfahrungsgemäß deutlich an.

2.1.1.3   Burnout anerkennen durch den Betroffenen selbst

Über das verstandesmäßige Erkennen von Erschöpfung und Depression hinaus geht das Annehmen dieser persönlichen Verfassung durch den Betroffenen selbst. Oft erlebt er die Erschöpfung als Scheitern, als persönliches Versagen, was häufig mit Schmerz und Enttäuschung verbunden ist. Erst das wirksame Zulassen und Spüren des eigenen Versagens ermöglicht den Schmerz über das Scheitern eines Lebenskonzeptes, das diesem Menschen nicht dauerhaft Zufriedenheit ermöglichen konnte, weil es zu einseitig auf persönliche Überforderung ausgerichtet war.

Das Scheitern wird von den Betroffenen meist zunächst als umfassend erlebt, es steht im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit. Erst durch eine gute und tiefgreifende Bearbeitung der negativen Erfahrung kann die Selbsterkenntnis reifen, dass das Scheitern speziell auf dem eigenen funktionellen Versagen in einer bestimmten Rolle basiert und nicht auf generelles Versagen als Mensch, Mitbürger, Vater, Partner etc. So kann aus der vordergründigen Wahrnehmung des Betroffenen, dass er völlig gescheitert ist, mit der Zeit die Erkenntnis reifen, dass er dies nur so erlebt, weil er sich darauf sehr stark fixiert hat. Wer sich von morgens bis abends über viele Monate auf die Teilnahme an den Olympischen Spielen vorbereitet, dafür viele Entbehrungen in Kauf nimmt und schwierige Situationen meistert, seinen ganzen Tagesablauf – auch am Wochenende – darauf konzentriert, der wird selbstverständlich tief enttäuscht sein, wenn er nicht teilnehmen kann. Und er wird sehr enttäuscht von sich selbst sein, wenn er den Grund für das Scheitern sich selbst zuschreibt! Ähnlich erlebe ich viele Manager. Der Beruf und der berufliche Erfolg sowie die gesteckten Ziele nehmen einen solch immensen Raum in ihrem Leben ein, dass eine starke Enttäuschung eigentlich nur eine Frage der Zeit sein kann. Denn bei allen omnipotenten Allmachtphantasien, die aufgrund von tollen beruflichen Erfolgen entstehen mögen, ist es dennoch so, dass beruflicher Misserfolg auch durch externe Faktoren bedingt werden kann, ohne dass der einzelne Manager diese alleine steuern konnte.

Deshalb ist es für dauerhafte Leistungsfähigkeit entscheidend, dass sich Führungskräfte in einem für sie persönlich ausbalancierten System eine Grundlage schaffen, die ihnen Führungs-Kraft gibt. Weiterführendes hierzu finden Sie im Kapitel 2.2.1 zu Lebensbalancen und 2.2.4 zu Kraftquellen.

Mehr von demselben, auf dem Weg zur totalen Erschöpfung

Um einer intensiven Erschöpfung vorzubeugen, ist es für den betroffenen Menschen entscheidend zu erkennen, dass er sich auf dem Weg zum Burnout befindet und dass er sich in dieser Abwärtsspirale nicht retten kann, indem er immer mehr von demselben macht, sondern indem er einen Stopp setzt und sein Leben verändert. Viele Menschen, die sich immer mehr erschöpfen, verstärken ihre Anstrengungen (nach dem Motto „mehr von demselben”), wenn sie merken, dass ihre Lebensführung sie immer mehr erschöpft. Sie versuchen zum Beispiel noch mehr „Everybody’s Darling” zu sein. Sie versuchen noch mehr, anderen zu gefallen, um bei diesen Anerkennung zu finden und somit den eigenen Selbstwert zu speisen. Dieses Prinzip „mehr von demselben” kennt jeder Therapeut und es ist ein Prinzip menschlichen Handelns, das Menschen immer wieder massiv in Sackgassen führt. Aber menschlich betrachtet ist es verständlich, denn der betroffene Mensch hat einen bestimmten Weg eingeschlagen und versucht nun, durch eine Intensivierung des Verhaltens – indem er also mehr gibt, als er bisher gegeben hat – das Ergebnis doch noch zu erreichen.

Dies gilt sowohl für den beruflichen als auch den familiären Kontext. Ein berufstätiger Mann, der beruflich sehr stark eingespannt ist und dessen Frau sich intensiv immer wieder darüber beklagt, dass er zu wenig für den Haushalt und die Kinder da ist, versucht bei aller beruflichen Herausforderung diesem familiären Anspruch auch gerecht zu werden und investiert dort immer mehr Zeit und Mühe. Aber die Forderungen und die Unzufriedenheit seiner Partnerin werden deshalb nicht weniger. Diese gefühlte Unzufriedenheit seiner Partnerin zermürbt ihn zusehends. Ihm fehlt im Beruf immer mehr die Kraft, die ihm die familiäre Zuwendung geben würde. Somit wird für ihn die berufliche Tätigkeit anstrengender, weil er sie mit einem schlechten Gewissen und wenig Unterstützung aus der Familie verrichten muss. So kommt er mit weniger beruflichem Erfolgserlebnis nach Hause und möchte es nun noch mehr seiner Frau recht machen, was aber bei ihr nicht so ankommt. Es entsteht ein Kreislauf, den er alleine nicht durchbrechen kann, indem er versucht, immer mehr von demselben zu geben. Im Gegenteil: Es wird voraussichtlich in einer immer stärker werdenden Erschöpfungsspirale münden.

Für die Prävention von Burnout ist entscheidend, dass Menschen erkennen, dass sie sich in einem Erschöpfungsprozess befinden und dass sie sich durch die Vorgehensweise „immer mehr von dem Gleichen” nicht retten können, sondern dass sie einen intensiven Kontrapunkt setzen sollten. Dies bedeutet konkret: mit anderen darüber reden und für sich selbst reflektieren, wie ein Ausstieg aus dem bisherigen Verhaltenskreislauf geschehen kann. Dazu kann die Introspektion – also der Blick nach innen, die Beschäftigung mit sich selbst – hilfreich sein, aber ebenso Gespräche mit guten Freunden und mit einem Therapeuten, den man kurzfristig nur für dieses Thema nutzt, oder auch der Erfahrungsaustausch mit Menschen, die sich in ähnlichen Situationen befinden. Zugleich oder zeitlich danach sollte man das Gespräch mit denjenigen suchen, die an diesem Erschöpfungskreislauf direkt beteiligt sind. In Bezug auf das Beispiel oben wären dies der Partner und die Kinder. Eine große Erleichterung kann es für diese Person zum Beispiel bedeuten, wenn sie dem Partner und den Kindern die Grenzen des Machbaren aufzeigt, also was sie bereit ist, neben ihrer Arbeit noch an Zeit und Kraft für die Familie zu investieren, und wenn sie dies selbstbewusst und realistisch, ohne sich zu opfern, mit ihnen verhandelt.

Eine gute Lösung wird es nicht sein, bei den anderen dabei gut ankommen und beliebt sein zu wollen. Eine gute Lösung ist vielmehr eine, die sich für den Burnout-Gefährdeten richtig gut anfühlt und die ihm ein angenehmes Leben ermöglicht, in dem er berufliche und familiäre Anforderungen unter einen Hut bringt. Dies gehört auch zur Maßgabe, dass immer wieder Menschen aus der Familie und dem beruflichen Kontext von ihm enttäuscht sein werden, er selbst aber diese Enttäuschung und sein von diesen Menschen als Minderleistung betrachtetes Verhalten in Ordnung findet.

2.1.1.4   Symptome

Die vorrangigen Symptome von Burnout und depressiver Verstimmung sind reduziertes Interesse und Freude, verminderter Antrieb und leichte Ermüdbarkeit. Die Stimmung ist eher traurig, gedrückt bis verzweifelt oder gefühllos. Es kann auch erhöhte Reizbarkeit bestehen. Das Selbstwertgefühl ist vermindert, oft bei gleichzeitig hohem Leistungsanspruch der Führungskraft an sich selbst. Bei manchen Managern steht zeitweilig auch Angst, Gequältsein, inneres Getriebensein und Unruhe im Vordergrund. Häufig begleitende körperliche Beschwerden sind massive Erschöpfungszustände, dauerhafte Schlafstörungen, Kopf- und Muskelschmerzen, Magen-Darm-Beschwerden, Herz-Kreislauf-Probleme und Konzentrationsstörungen.

Zu den weiteren Merkmalen für Burnout zählt die selbstgewählte Isolation, das heißt: Es finden weniger soziale Kontakte statt, die Teilnahme an Veranstaltungen und Ereignissen, die Freude bereiten, wird reduziert und allgemein wird die Teilnahme am sozialen Leben jeglicher Art verringert, egal ob innerhalb oder außerhalb der Familie, egal ob mit Freunden oder Bekannten.

Dazu kommt häufig Kontrollzwang. Das bedeutet, dass der Burnout-Gefährdete versucht, privat und beruflich Gegebenheiten unter Kontrolle zu bringen und zu halten und dazu einen relativ hohen Energieaufwand benötigt. Er kann im Vergleich zu entspannten Menschen Gegebenheiten schlechter annehmen, so wie sie sind, und diese hinnehmen, auch wenn sie nicht in seinem gewünschten Sinne sind. Er hat in vielen Fällen eine klare Vorstellung, wie seine Umgebung beschaffen sein oder sich verhalten soll und investiert viel Energie darin, diese Beschaffenheit zu kontrollieren und in seinem Sinne zu beeinflussen. Dies nimmt von seinem Einsatz her betrachtet viel Energie, bringt aber relativ wenig Freude und Bereicherung für das eigene Leben, sodass dieses Vorgehen unterm Strich eine Negativinvestition in sein eigenes Leben ist. Dieser starke Kontrollzwang ist unter anderem mit Ängsten begründbar.

Auch die Verleugnung von Bedürftigkeit ist ein Merkmal von Burnout, das heißt, der Gefährdete hat ein relativ schlechtes Bewusstsein hinsichtlich seiner eigenen Bedürfnisse und Wünsche. Er spürt bestimmte Bedürfnisse, aber insbesondere, wenn sie konträr zu dem Funktionieren und den gesetzten Zielen verlaufen, werden sie hinten angestellt und zum Teil gar nicht wahrgenommen. So wird intrapersonell und interpersonell die persönliche Bedürftigkeit verleugnet und scheinbare Stärke gezeigt.

Mit Schwindel, Schweiß und Panikattacken durch den Alltag

Das Leiden an lästigen psychosomatischen Phänomenen (wie Schlafstörungen, Durchblutungsstörungen, dauerhafter Schwindel, spontane Schweißausbrüche, kraftraubende Angstattacken) können dem Burnout-Gefährdeten helfen, seine Lebensführung zu ändern. Dies muss jedoch nicht so sein: Burnout-Gefährdete stellen oft das „Weiterfunktionieren um jeden Preis” über den Wert von unangenehmen Körpersignalen, die ihnen zeigen könnten, dass sie den Umgang mit sich selbst ändern sollten. Die unangenehmen Körpersignale werden als aversive Schwächemeldungen des Körpers ignoriert oder zumindest verdrängt, soweit das möglich ist. Das Funktionieren wird vom Betroffenen über das Schützen des eigenen Organismus gestellt und das entsprechende Funktionieren im Sinne eines Dienens für einen höheren Zweck. Ein Klient sprach nach seiner Wiedergenesung reflektierend auf sein Verhalten vor dem Burnout von „verinnerlichtem Kadavergehorsam”. Andererseits könnten diese Anzeichen des Körpers als „freundliche Warnsignale” verstanden werden und der Betroffene könnte sich regelrecht bei seinem Körper bedanken, dass dieser in einer wunderbaren Art und Weise dem restlichen Organismus zeigt, dass in dem kybernetischen System Gesamtorganismus etwas aus dem Ruder läuft – so wie uns ein starker Appetit zeigt, dass wir wieder etwas essen sollten, oder ein starkes Sättigungsgefühl, dass wir satt sind und demnächst nichts zu essen brauchen.

Wenn der Betroffene seine Körperwarnsignale ernst nimmt, können sie dem Betroffenen helfen, seine Lebensbalancen zu verbessern, bevor der körperliche Zustand noch schlechter wird. Deshalb möchte ich mich mit Ratschlägen zurückhalten, wie ein Betroffener diese Körpersignale lindern kann, um noch länger durchzuhalten. Allerdings finden Sie im Kapitel 2.3 Burnoutprävention: Aufleuchten statt Ausbrennen und an anderen Stellen praktische Tipps, wie man Ängste vermindern und körperliches Wohlbefinden gezielt verbessern kann.

Angst als Krafträuber, die Erschöpfungs- und Angstspirale

Wenn eine erschöpfte Führungskraft psychosomatische Anzeichen (wie Schwindel, Schweißausbrüche, verstärkte Schlafstörungen oder ähnliches) bei sich wahrnimmt, kann ein Kreislauf von Angst und weiterer Erschöpfung entstehen. Psychosomatische Folgen der Erschöpfung wie geringere Leistungsfähigkeit, leichte Reizbarkeit, aber insbesondere körperliche Symptome wie starke Müdigkeit, Verspannungen, Rückenprobleme etc. können dazu führen, dass sich immer mehr Angst breit macht – Angst davor, die an sich selbst gestellten Erwartungen nicht mehr zu erfüllen und immer schwächer zu werden. Ängste vor zunehmendem Leistungsverfall und davor, Erwartungen von sich selbst und anderen nicht mehr erfüllen zu können, können die gesamte Symptomatik verstärken. Diese Ängste verbrauchen massiv Kräfte des Körpers, des Geistes und der Seele. Sie nehmen den gesamten Organismus extrem in Anspruch. Das ist ein Charakteristikum von Angst und verständlich, wenn man die Evolution des Menschen und die lebenserhaltende Wirkungsmöglichkeit von Ängsten bedenkt. Wie kraftraubend Ängste sind, ist in besonders intensiven Angstsituationen leicht nachvollziehbar, wie zum Beispiel in einem Krieg oder in extrem bedrohlichen Situationen als Opfer von Gewalttaten. Aber auch die langwierigen Angstzustände von Managern, die Angst um ihre angestrebte Existenzform haben, zehren stark an den Kräften der Betroffenen und führen zu Erschöpfung. Massive Ängste, die von einem sehr leistungsorientierten Menschen als existenzbedrohend erlebt werden, treiben somit den Kreislauf von mehr Erschöpfung und mehr Angst immer weiter an.

Führungskräfte, die sich in dieser Erschöpfungs- und Angstspirale befinden, sollten die Steuerung über diesen Prozess übernehmen und bewusst aussteigen. Dies kann dadurch geschehen, dass man nicht mehr vor der Angst wegläuft, sondern durch Mentaltechniken die Angst immer mehr steuert und indem man sich den körperlichen Symptomen stellt und diesen begegnet, zum Beispiel, indem man körperlich unterstützend wirkt und sich Zeit für Bewegung und Körperpflege im weiteren Sinne nimmt.

Unfähigkeit im Umgang mit Gefühlen

Zu einer Depression gehört immer die mehr oder minder stark ausgeprägte Unfähigkeit zu fühlen. Dabei ist zu erwähnen, dass in unserer Gesellschaft Fühlen mit Denken sehr oft verwechselt wird und tendenziell eine Sozialisation stattfindet, die Fühlen und das Zulassen von Gefühlen reduziert. Zum einen findet eine starke Ausbildung der Kinder und Jugendlichen im kognitiven Bereich statt, auf der anderen Seite wird eine emotionale Ausbildung kaum gefördert. So reden viele Führungskräfte, die eine hervorragende Ausbildung hatten, z. B. davon, dass „sie das Gefühl haben, dass jemand sie übervorteilen möchte.” Dies ist jedoch eindeutig ein Gedanke und kein Gefühl. Hinsichtlich der Unterscheidung von Gefühlen und dem Umgang mit Gefühlen sind viele Menschen, auch Führungskräfte, weiterbildungsbedürftig, insbesondere wenn es um die Selbstführung und die Führung von Mitarbeitern geht, denn dort dürften Gefühle einen mindestens so wichtigen Ausschlag geben wie Gedanken. So löst der Umgang miteinander Gefühle aus, deren Skala von Anerkennung und Wertschätzung bis Missachtung reicht, was erheblichen Einfluss auf die Leistungsfähigkeit, Kooperationsbereitschaft etc. hat. Dem ist mit Gedankenangeboten von Führungsseite her nur begrenzt zu begegnen (siehe auch Kapitel 2.3.3 Emotionales Aufleuchten und Kapitel 3 zur Mitarbeiterführung).

Unter anderem macht auch Wolf Büntig6 auf die Bedeutung unserer Gefühle aufmerksam. Nach Büntigs Auffassung werden Fühlen und Gefühle verlernt und wir werden dadurch leichter manipulierbar, weil wir gar nicht mehr spüren, was wir brauchen, was wir wollen, was uns gut tut, und daher eher funktionieren. Dadurch geraten wir alle in eine gewisse Depression, weil wir so wenig fühlen bzw. uns selber spüren und damit natürlich auch ein großer Verlust von Lebensqualität und Sinnhaftigkeit einhergeht. Dies wird z. B. auch in der Sprache deutlich, indem wir beispielsweise auf die Frage „Wie geht’s dir?” mit „Nicht schlecht” antworten. Dabei entsteht überhaupt kein Gefühl und keine emotionale Schleife in uns, d. h., dass wir uns selber spüren und nach außen geben, sondern wir leiern etwas über den Kopf ab, einen Gedanken, eine Floskel wie „nicht schlecht” oder „keine schlechte Idee” oder „könnte funktionieren”. Aber das wirkliche Fühlen und Spüren von uns selbst, unsere Gefühle, werden dabei sehr stark reduziert und eingeschränkt.

2.1.2   Burnoutphasen und individuelle Verläufe

2.1.2.1   Phasenmodelle zu Burnout

Der Verlauf von Burnout lässt sich normalerweise in verschiedene Phasen einteilen. Dazu wurden von verschiedenen Autoren unterschiedliche Phasenmodelle entwickelt. Alle Burnout-Phasenmodelle sind mit Vorsicht zu genießen, da sie typologisierte Konzepte darstellen. Der individuelle Verlauf eines Erschöpfungsbetroffenen muss sich nicht an das jeweilige Phasenmodell halten. Nicht zu empfehlen sind z. B. Phasenmodelle, die als erste Stufe der Erschöpfung lediglich „Rückenschmerzen und Schlafmangel” ausmachen. Ein hingegen hilfreiches Modell zu Burnoutphasen basiert auf den Arbeiten der amerikanischen Psychiater Jerry Edelwich und Archie Brodsky (1980). Darin gibt es vier Phasen, beginnend mit der ersten Phase „Euphorie”. Gekennzeichnet wird diese Phase von Enthusiasmus, starkem Engagement, hohen Zielen und Idealen und hohen Erfolgserwartungen. Das eigene Wohlbefinden wird oft mit dem beruflichen Erfolg gekoppelt. Die zweite Phase „Stagnation” ist gekennzeichnet von dem Erkennen eigener Grenzen, Zweifeln, Unzufriedenheit, Enttäuschung und einem gewissen Stillstand. Die dritte Phase „Resignation” wird beschrieben mit gefühlter Hilflosigkeit, psychosomatischen Erkrankungen und bisweilen mit Zynismus. Die letzte Phase der schweren Erschöpfung wird beschrieben mit Apathie, Depressionen, Arbeitsunfähigkeit und erhöhter Sucht- und Suizidgefahr.

Ähnliche Beschreibungen findet man bei der sogenannten Erschöpfungsspirale, die auf Arbeiten von M. Asberg basieren.

Abbildung

Abb. 2.1: Burnout-Phasenmodell

Herbert Freudenberger und seine Kollegin Gail North haben als Pioniere der Burnout-Forschung zwölf Phasen im Verlauf des Burnout-Syndroms beschrieben. Der Verlauf beim einzelnen muss nicht in exakt dieser Reihenfolge verlaufen:

  1. Drang, sich selbst und anderen Personen etwas beweisen zu wollen,

  2. extremes Leistungsstreben, um besonders hohe Erwartungen erfüllen zu können,

  3. Überarbeitung mit Vernachlässigung persönlicher Bedürfnisse und sozialer Kontakte,

  4. Überspielen oder Übergehen innerer Probleme und Konflikte,

  5. Zweifel am eigenen Wertesystem sowie an ehemals wichtigen Dingen wie Hobbys und Freunden,

  6. Verleugnung entstehender Probleme, Absinken der Toleranz und Geringschätzung anderer Personen,

  7. Rückzug und dabei Meidung sozialer Kontakte bis auf ein Minimum,

  8. offensichtliche Verhaltensänderungen, fortschreitendes Gefühl der Wertlosigkeit, zunehmende Ängstlichkeit,

  9. Depersonalisierung durch Kontaktverlust zu sich selbst und zu anderen Personen; das Leben verläuft zunehmend funktional und mechanistisch,

  10. innere Leere und verzweifelte Versuche, diese Gefühle durch Überreaktionen zu überspielen wie beispielsweise durch Sexualität, Essgewohnheiten, Alkohol und andere Drogen,

  11. Depression mit Symptomen wie Gleichgültigkeit, Hoffnungslosigkeit, Erschöpfung und Perspektivlosigkeit,

  12. erste Gedanken an einen Suizid als Ausweg aus dieser Situation; akute Gefahr eines mentalen und physischen Zusammenbruchs.7

In der Realität kann man feststellen, dass die individuellen Verläufe sehr unterschiedlich sind. Oft beginnen die Betroffenen unter Schlafstörungen und Verspannungen oder Schmerzen verschiedener Art zu leiden, sie spüren zunehmend Energieverlust und die Gedanken wandeln sich von dem Überzeugungssatz „Ich schaffe alles” hin zu dem Überzeugungssatz „Ich schaffe gar nichts mehr.” Häufig werden eine zunehmende Reizbarkeit und auch aggressive Ausbrüche sichtbar sowie Konzentrations- und Gedächtnisprobleme und eine zunehmende Anfälligkeit für Krankheiten. Ich selbst habe in der schlimmsten Burnoutphase in circa 3-Wochen-Rhythmen immer wieder Erkältungen und eine Anfälligkeit für verschiedenste Infektionen gehabt. Dies lässt sich damit begründen, dass durch den erhöhten, dauerhaften Stress die Abwehrfunktion des Körpers stark herabgesetzt ist. In dieser Phase versuchen viele Erschöpfte durch mehr Arbeit nach dem Motto „Ich muss meine Jobs doch erledigen” die tatsächliche Minderleistung auszugleichen. Da dies jedoch zunehmend nicht mehr gelingt, findet ein Rückzug im sozialen Raum statt und ein Rückzug aus der persönlichen Überzeugung, dass man die Leistung noch erbringen kann, mit der man sich nach bisherigen Vorstellungen selbst als „gut” bewertet. Die Überzeugung der Selbstwirksamkeit und das Selbstbewusstsein leiden nun massiv. Es können Schuldgefühle entstehen. Neben den nächtlichen Schlafproblemen können Grübelattacken in scheinbar endlosen gedanklichen Schleifen, die kein Problem lösen, sondern durch das negative Denken die Probleme noch mehr verschärfen (Fokussierung auf das Problem), zusätzlich Kraft kosten. Eine weitere Folge ist zunehmender Interessenverlust. Manchmal wechseln sich der letzte Kampfgeist und Mutlosigkeit ab. Starke Stimmungsschwankungen sind in diesem Sinne zu beobachten, vorwiegend aber eine niedergeschlagene Stimmung bis hin zu einer handfesten Depression. Quälende innere Unruhe, Apathie, suizidale Gedanken und Suchtgefahr bestehen.

Jeder menschliche Prozess von „Ausbrennen” beginnt mit der Phase des „Brennens”. Egal ob man dies Euphorie, „Brennen”, Selbstüberschätzung oder Omnipotenzgefühl nennt: Jeder Burnout-Prozess bei Menschen beginnt mit einer mehr oder minder euphorischen Phase. Als Beispiel ist hier der Jungunternehmer zu nennen, der mit Begeisterung seine Dienstleistung anbietet und mit allen damit einhergehenden Anstrengungen sein eigenes Unternehmen aufbaut. Oder die Pflegerin, die mit voller Überzeugung und mit einer wert- und überzeugungsgetriebenen Lebenshaltung ihren Dienst verrichtet. Oder aber der Ingenieur, der, durch seine bisherigen fachlichen Erfolge angetrieben, nun auch die Herausforderungen von Projektmanagement in internationalen Kontexten annimmt und dieser beruflichen Herausforderung euphorisch beziehungsweise enthusiastisch entgegenstrebt. Ihnen allen ist eines gemein: Sie erinnern sich an ihre persönlichen Erfolge, glauben an ihren persönlichen Erfolg im Beruf und sind bereit, viel dafür einzubringen und zu leisten. Inzwischen wurden weitere Phasenmodelle entwickelt, die alle im Wesentlichen mit einer Phase von hohem Engagement beginnen und in einer massiven, dauerhaften Erschöpfung enden.

2.1.2.2   Individuelle Verläufe und was man daraus lernen kann

Burnout kommt nicht plötzlich, sondern hat bei den betroffenen Menschen immer eine persönliche Geschichte. Oft geht diese Geschichte über viele Jahre mit erlebter Belastung. Hingegen kann von den Betroffenen selbst oder auch von außen ein Zeitpunkt wahrgenommen werden, an dem eine wesentliche Verschlechterung stattfindet und an dem die massive Erschöpfung sichtbarer wird als zuvor, z. B. wenn bei einem stark überarbeiteten Manager der Punkt gekommen ist, an dem er von seiner Frau verlassen wird, und er regelrecht zusammenbricht. Da der Erschöpfungsprozess meistens mehrere Jahre gedauert hat, ist es illusorisch zu denken, dass jemand, der sich schon weitgehend in einem Erschöpfungsprozess befindet, innerhalb von wenigen Stunden oder Tagen in seiner Leistungsfähigkeit und Leistungsfreude wieder völlig wiederhergestellt sein sollte. Von daher ist Geduld angesagt. Allerdings gibt es einige Interventionen, die in einem noch nicht zu weit fortgeschrittenen Stadium der Erschöpfung sehr schnell und sehr intensiv wirken können, sodass der Betroffene innerhalb von Stunden oder Tagen über einen deutlich verbesserten Energiezustand verfügt und wesentlich mehr Leistung und Leistungsfreude abrufen kann, als ihm dies noch vor Kurzem möglich war. Auf entsprechende Fallbeispiele, Interventionen und praktische Vorgehensweisen wird später ausführlich eingegangen.

Es liegt aber nicht nur an persönlichen Dispositionen, Erfahrungen etc., dass ein Mensch so tief in einen Erschöpfungsprozess gelangt ist. Meist sind Bedingungen aus dem privaten und beruflichen Umfeld für die Entwicklung der Erschöpfung entscheidend. In meiner über 10-jährigen Arbeit mit erschöpften Menschen habe ich es nie erlebt, dass ich die Geschichte eines „ausgebrannten” Menschen nicht verstehen konnte. Ist es denn verwunderlich, wenn eine Führungskraft mit starken beruflichen Herausforderungen, deren Partner suchtabhängig ist, dessen Kinder massive Probleme in der Schule bzw. in der Berufsausbildung haben und dessen Familienleben von kontinuierlichen heftigen Konflikten gekennzeichnet ist – ist es denn verwunderlich, wenn dieser Mensch irgendwann zusammenbricht und sich mit massiven Erschöpfungssymptomen inklusive Depression über Jahre immer mehr in Richtung Burnout bewegt? Ist es nicht nachvollziehbar, wenn eine alleinerziehende Frau mit zwei Töchtern, die sich im Pflegedienst aufopfert und ihrer Mutter sehr viel verdankt, weil diese ihr beim Betreuen der Kinder sehr stark geholfen hat – ist es nicht einleuchtend, wenn diese Frau, als ihre Mutter schwer erkrankt und sie diese zusätzlich pflegen möchte, dabei aber spürt, dass sie das nicht leisten kann, innerlich zusammenbricht und massive Erschöpfungssymptome zeigt?

Bei allen von Burnout betroffenen Führungskräfte kann man feststellen, dass es sowohl Bedingungen aus dem persönlichen Bereich als auch Bedingungen aus dem beruflichen Kontext gibt – und bei letzterem zum einen aus dem direkten beruflichen Umfeld, also zum Beispiel dem Team oder der Abteilung etc., und zum anderen aus dem gesamten beruflichen Umfeld, also der Organisation (das Unternehmen, die Verwaltung, das Institut etc.). Deshalb wird im Buch ausführlich auf alle drei Einflussbereiche eingegangen, denn eine wirksame, systematische Burnoutprävention braucht vorbeugende Maßnahmen auf allen drei Ebenen. Auf der personalen Ebene ist vor allem die Führungskraft gefragt, indem sie selbst Verantwortung übernimmt. In den Bereichen von Abteilung/Team und in dem Bereich Organisation sind die Organisationen und ihre Einheiten gefragt, entsprechende Rahmenbedingungen zur Verfügung zu stellen, beziehungsweise durch Maßnahmen der Organisations- und Personalentwicklung Bedingungen zu schaffen, die Erschöpfungsprozesse unwahrscheinlicher machen und die die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft von Menschen allen Alters, die in ihnen und für sie arbeiten, unterstützen. Die Überfrachtung und Überforderung des „Middle Managements”, strategische Ausrichtungen, die nach mehreren Monaten wieder über den Haufen geworfen werden und weder Sinn stiften noch Werte transportieren, welche für Führungskräfte eine wesentliche Rolle spielen – all dies sind Beispiele, die nicht dazu angetan sind, um aus Organisationssicht Führungskräften günstige Bedingungen für Leistungsfähigkeit und -bereitschaft zu gewähren. Unter welchen Bedingungen und mit welchen folgerichtigen Maßnahmen dies bei Führungskräften unterstützt werden kann, erfahren Sie im dritten Teil des Buches.

Es stellt sich die Frage: Was sind die Burnout fördernden Bedingungen? Aufgrund meiner über 10-jährigen Erfahrung in der Betreuung von Burnout-Betroffenen und aufgrund zahlreicher Untersuchungen können als Burnout fördernde Bedingungen durch die berufliche Umgebung genannt werden: dauerhafter Zeitdruck, intensives und dauerhaftes Stressempfinden, geringe Handlungs- und Entscheidungsspielräume, fehlende soziale Unterstützung im Job, geringe Wertschätzung, schlechte Entlohnung (Effort-Reward-Imbalance), hohe persönliche Verausgabung (Overcommitment), Arbeitsplatzunsicherheit, schlechtes Teamklima, als ungerecht empfundene Behandlung durch Vorgesetzte, Arbeitsverdichtung und hohe Arbeitsbelastung unter Zeitdruck, viele und schnelle Umstrukturierungen.8 Zu ergänzen sind noch: unklare Rollen- und Verantwortungsteilung, unstrukturierte Aufgaben- und Kompetenzbereiche, ungenaue Ziele, mangelhafte Orientierung, häufige Überstunden, mangelnde Informationen, ständige Über- oder Unterforderung, zu geringe Anerkennung und Wertschätzung durch Vorgesetzte.

Jeder Einzelfall gestaltet sich jedoch individuell. Dazu einige Fallbeispiele aus der Beratung von erschöpften Führungskräften.

Beispiel: Überforderung von vielen Seiten

Stephan hat als Vertriebsleiter ein neues Gebiet übernommen, das schwer zu bearbeiten ist. Nachdem er vorher jahrelang in seinem Gebiet gute Erfolge hatte, hat er nun kräftig zu strampeln, um seine Firma in dem neuen Verkaufsgebiet zu platzieren. Der Wettbewerb ist sehr intensiv und in vielen Produktbereichen dem Angebot von Stephan und seiner Firma überlegen. Er muss zudem jeden Tag eine wesentlich weitere Strecke zurücklegen, da das neue Verkaufsgebiet circa 200 km weiter entfernt ist als sein bisheriges.

Die private Situation ist ebenfalls beanspruchend: Stephans Frau hat sich in den letzten Jahren zu einer alkoholabhängigen Frau entwickelt. Ihre beiden Kinder, eine Tochter und ein Sohn, machen zudem Probleme. Der Sohn hat mit Ach und Krach seine Schule beendet, sitzt aber nun zu Hause und kann sich nicht so recht dazu entscheiden, irgendwie Geld zu verdienen. Er hatte verschiedene Ideen, aber sich nie konsequent beworben bzw. den Bewerbungsprozess abgeschlossen. Ab und zu arbeitet er als Gelegenheitsarbeiter. Bei der Tochter ist es ähnlich. Sie hat den Schulabschluss noch vor sich, aber so schlechte Noten, dass eine berufliche Karriere und eine monetäre Selbstversorgung zurzeit eher unwahrscheinlich sind.

Für Stephan ist das eine riesige Belastung aus privater, familiärer und beruflicher Perspektive. Er sitzt auf dem Stuhl mit beiden Händen unter den Oberschenkeln geklemmt und macht einen sehr angestrengten Eindruck. Seine Sitzhaltung ist ein Symbol für sein Vorgehen in dieser starken Belastungssituation. Die Hände sind ihm gebunden, indem er selbst darauf sitzt. Er ist also in ersichtlicher Weise nicht handlungsfähig. Es wäre eher verwunderlich, wenn dieser Mensch nicht depressiv wäre. Nachdem ich ihn zu den Maßnahmen befrage, die er bisher unternommen hat, wird er immer unruhiger und schließlich endet die Befragung in einem energischen Mitteilen seiner Befindlichkeit. Er gestikuliert wild, wird richtig laut und macht klar, welche Grenzen er eigentlich wem setzen müsste. Dazu gehört zum Beispiel seine Führungskraft im Vertriebsunternehmen: Es kann nicht sein, dass er nach irgendwelchen Kennzahlen seiner Kundenbesuche gemessen wird, obwohl die Firma ihn beim Produktportfolio im Stich lässt. Die Verkaufsunterlagen sind dermaßen schlecht, dass er nicht wettbewerbsfähig ist.

Dies in angemessener, aber sehr deutlicher Form seinem Chef zu vermitteln, ist eine wichtige Aufgabe, um sich selbst aus der Opferrolle zu bringen und zu entlasten. In der Familie wäre es sehr wichtig, seiner Tochter und seinem Sohn klare Grenzen aufzuzeigen, was den ständigen Unterhalt durch ihn als Vater betrifft, denn zumindest sein Sohn ist alt und tatkräftig genug, um sich komplett selbst zu unterhalten. Es reicht nicht, dass er sich durch Gelegenheitsarbeit Geld dazuverdient, das er als Taschengeld benutzt, und ansonsten den Kühlschrank der Eltern leer isst sowie andere Annehmlichkeiten im Hotel Mama in Anspruch nimmt, für die er keine monetäre Gegenleistung erbringt. Bei seiner Frau ist wichtig, ihr Grenzen aufzuzeigen und nicht stärker in eine Co-Abhängigkeit zu geraten, denn er verdeckt sehr oft Probleme, die durch ihren Alkoholismus entstehen. Stattdessen ist es erforderlich, dass er mit dem behandelnden Arzt klar über das Ausmaß des Alkoholismus und die Auswirkungen in der Familie redet und nicht weiter beschönigt.

Beispiel: Wenig Wertschätzung, viel Verpflichtungsgefühl

So geht es zum Beispiel auch der 45-jährigen Frau, die voll im Beruf steht, eine schwierige Beziehung zu ihrem Ehemann und zugleich zwei pubertierende Töchter zu versorgen hat. Sie hat wenig Zeit für Freunde. Die Beziehung zu ihrem Mann ist sehr anstrengend und bringt ihr sehr wenig Wertschätzung und Anerkennung. Die Beziehung zu ihren Töchtern ist eher geprägt von anstrengenden Auseinandersetzungen und bringt ihr ebenfalls nahezu keine Anerkennung und Wertschätzung. Wenn dann der geliebte Vater, dem sie ihr Leben lang eng verbunden war, noch einen Schlaganfall erleidet und pflegebedürftig wird und die Tochter in ihrer engen psychischen Bindung zum Vater erkennen muss, dass sie diese Pflege nicht leisten kann, obwohl sie sich sehr stark dazu verpflichtet fühlt, dann kann der Selbstwert und die eigene Wertschätzung sehr stark leiden.

Viele Menschen in ähnlichen Situationen wie soeben beschrieben wirken dann sehr erschöpft und fühlen sich auch so – obwohl sie einer Tätigkeit nachgehen, die sie bereits seit vielen Jahren erfolgreich bewältigen und sich an dieser Tätigkeit nicht allzu viel geändert hat.

Zu den erschöpfenden Veränderungen gehört auch die Anpassungsdepression. Wie sich unser Gesamtorganismus vor Überforderung schützt in Form einer depressiven Reaktion, zeigt folgendes Beispiel:

Beispiel: Anpassungsdepression

Bevor der Klient die verschiedenen Erschöpfungssymptome hatte (plötzlich auftretende Angstzustände, unkontrolliertes Schwitzen, „Leere im Kopf” u. a.), war er ein „wahrer Held der Arbeit”. Er war besonders leistungsfähig, erfolgreicher und schneller als andere, ein nachgewiesener High-Performer. Seine Mitarbeiter und Kollegen nahmen ihn als fast immer gut gelaunt bis euphorisch wahr und schätzten seine mitreißende, motivierende Art. Wahrgenommen wurde auch von Kollegen, Mitarbeitern und der Personalabteilung, dass er selbst immer wieder an seine Grenzen der Leistungsfähigkeit ging und dies aber anscheinend sehr gerne tat.

Nachdem ihn nun die körperlichen Attacken innerlich sehr stark verunsichert haben, erscheint er auch nach außen anders. Er wirkt nun zurückgezogener, weniger optimistisch, nachdenklich und manche seiner Kollegen und Mitarbeiter befürchten, dass er eine schwere, möglicherweise tödliche Krankheit hat. Einige sagen, er wäre nicht wiederzuerkennen.

Im Vieraugengespräch berichtet der Klient, dass er von den körperlichen Attacken, wie Angstzustände, unkontrolliertes Schwitzen, massive Schlafstörungen etc., über seinen eigenen Körper und seine Leistungsfähigkeit stark verunsichert ist und sich depressiv fühlt. Und diese Vermutung, dass er nun depressiv sei und keinerlei Weg kennt, dieser Depression zu entrinnen, macht ihm noch mehr Angst. So entsteht bei vielen Burnoutbetroffenen ein Teufelskreislauf, der in bestimmten körperlichen Symptomen seinen Anfang nimmt. Der Klient zweifelt sehr stark an sich selbst und nicht nur an seiner Leistungsfähigkeit.

Psychologen nennen das „Generalisierung”. In dieser Situation ergibt sich aus meiner Sicht folgendes Bild: Der Gesamtorganismus erkennt in der vorherigen Lebensweise, die mit viel Anstrengung und Leistung verbunden war, eine Gefahr und reguliert auf intelligente Art und Weise über Körpersymptome. Diese machen dem Klienten tatsächlich zu schaffen und reduzieren ihn in seiner übermäßigen Verausgabung, sodass über die Anpassungsdepression (die meist auch nur vorübergehend ist und keine dauerhafte Schädigung zeigt) ein gesundheitsförderlicher Ausgleich zwischen Leistungsstreben in der Außenwelt und achtsamem Umgang mit sich selbst erreicht wird.

Bei aller Betroffenheit des Klienten von unangenehmen körperlichen Erscheinungen ist es dennoch möglich, dass er seine Situation besser annehmen kann und sich damit zusätzliche Anstrengungen und Ängste in der innerlichen Selbstbekämpfung und dem Sich-Selbst-Nicht-Annehmen-Wollen erspart, wenn er über dieses Selbstverständnis seines Organismus zu mehr Selbstannahme gelangt und wenn er erkennt, dass sein Körper durch die unangenehmen Symptome und die depressive Reaktion eine sehr intelligente Problemlösung der Situation bewirkt.

Eingeschränkte Leistungsfähigkeit im Arbeitspensum bzw. in der Arbeitsqualität
Beispiel: Der Sarg

Günther, 43 Jahre alt, ist Vertriebsleiter für die Region Niedersachsen. Im Einzelcoaching schimpft er fürchterlich über die Firma, weil er dort immer mehr vorgeschrieben bekommt und gleichzeitig immer mehr leisten soll. Selbst bei der Konfiguration des neuen Dienstwagens muss er eine neue Software benutzen, die aber nicht funktioniert. Solche Anlässe bringen ihn in eine sehr große Anspannung. Er hat einen hochroten Kopf, macht den Eindruck, als würde er jeden Moment explodieren und schimpft sehr laut über seinen Chef und das gesamte Unternehmen. Er berichtet, dass er bei den Kunden nach wie vor sehr nett, charmant und ausgeglichen auftritt, dass aber zuhause schon des Öfteren „die Fetzen fliegen”.9

In einer Übung zum Jahreswechsel habe ich ihn bei einer Sitzung im Dezember ein Bild malen lassen, das das zu Ende gehende Jahr für ihn darstellt, und ein weiteres Bild, welches das kommende Jahr für ihn symbolisiert. Erschreckenderweise zeichnet er zwei Särge: für 2012 einen offenen Sarg und für das Jahr 2013 einen geschlossenen Sarg, aus dem eine Hand herausragt. In der Besprechung der Bilder kommentierte er, dass er sich in dem zu Ende gehenden Jahr fühle, als sei er reif für die „Kiste”. Er sei völlig fertig und zermürbt und sehe keinen Sinn mehr in seiner Tätigkeit. Er fängt sofort wieder an, über die Firma zu schimpfen und gerät in starke Erregung. Angesprochen auf das Bild für das neue Jahr berichtet er, dass er hofft, zumindest mit einer Hand aus dem Sarg greifen zu können, um diesen dann wieder langsam zu öffnen. Die Sargbilder machen dahingehend Sinn, dass sie andeuten, dass er etwas sterben lassen muss – d. h. welche Anteile von ihm, welche Zielsetzungen, welche Erwartungen er von sich sterben lassen muss, damit er ein schöneres und zufriedenstellenderes Leben führen kann.

Aufgrund von Arbeitsverdichtung und zusätzlichen Belastungen geht es vielen Mitarbeitern, denen es wichtig ist, gute und möglichst fehlerfreie Arbeit zu leisten, folgendermaßen: Sie können durch die Überlast das Arbeitspensum nicht schaffen, selbst mit unentgeltlichen Überstunden und unentgeltlicher Arbeit zu Hause am Wochenende. Es entsteht das Gefühl, keine gute Arbeit zu leisten, obwohl sie das sehr gerne möchten und sich auch selbst darüber definieren. Aber die Unmöglichkeit der Joberfüllung führt zu einer Dauerfrustration. Der fleißige, perfektionistische Mitarbeiter scheitert, weil er die Masse der Aufgaben nicht schafft und das, was er erledigt, nicht in der Qualität und Sorgfalt tun kann, die er für wertvoll hält und über die er auch seinen Wert als Mitarbeiter und Mensch definiert.

„Ich will nicht etwas hinhuddeln und arbeiten wie ein drittklassiger Schlamper.

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