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Bewerberauswahl mit Einstellungstests

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Hinweis zum Urheberrecht

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Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

1   Wie arbeiten Sie mit diesem Buch und Arbeitshilfen Online?

Bewerber1, die sich auf ein Vorstellungsgespräch vorbereiten wollen, sind heute bestens versorgt mit Literatur. Dagegen gibt es für Personaler und Führungskräfte, die Bewerbungsgespräche führen, nur wenig Ratgeber: Wie fühlt man Bewerbern auf den Zahn? Wie erkennen Sie Blender? Wer ist der optimale Bewerber speziell für Sie und Ihr Unternehmen?

Wenn Sie Einstellungstests durchführen, reden Sie nicht nur über die Fähigkeiten und Erfahrungen des Bewerbers, sondern gewinnen einen lebendigen Eindruck von seinen Kompetenzen und seiner Arbeitsweise. Dafür bieten wir Ihnen 50 abwechslungsreiche Tests, die Sie direkt im Bewerbergespräch einsetzen können, und viele zusätzliche Arbeitshilfen für die Praxis, die Sie auch online auf www.haufe.de/Arbeitshilfen mit Ihrem Buchcode abrufen können.

Auf Arbeitshilfen online finden Sie

  • die Aufgabenstellungen für Ihre Bewerber zu allen 50 Einstellungstests,

  • Rollenspiele samt Anweisungen, mit denen Sie einen lebendigen Eindruck von den Fähigkeiten und der Persönlichkeit Ihres Bewerbers gewinnen,

  • Beurteilungshilfen (Beobachtungsbögen und Checklisten) und Formulare zur Bewertung Ihres Kandidaten.

So sind die 50 Kapitel über die Tests aufgebaut

Jedes Kapitel ist in vier Abschnitte untergliedert:

Ziel des Tests

Im ersten Abschnitt haben wir die wichtigsten Informationen zusammengestellt, die Sie für die Auswahl benötigen:

Wozu eignet sich der Test?[2]

Welche Kernkompetenzen werden in diesem Test geprüft? (z. B. Verhandlungsgeschick)

Wie wird der Test durchgeführt? (z. B. Rollenspiel, Präsentation, schriftlicher Test)

Wie lange dauern Vorbereitung und Durchführung des Tests?

Für welche zu besetzende Position eignet sich der Test? (z. B. Vertriebsmitarbeiter)

In welchem Unternehmensbereich könnte der Test angewandt werden? (z. B. Vertrieb)

Vorgehen

In zweiten Abschnitt finden Sie eine genaue Verfahrensbeschreibung: Wie gehen Sie vor? Was teilen Sie Ihrem Bewerber mit? Wie führen Sie den Test durch?

Arbeitsmittel

Im dritten Abschnitt sind für jeden Test alle Arbeitsmittel wie Aufgabenstellungen, Rollenanweisungen und Moderationshilfen zusammengestellt.

Bewertung

Im vierten Abschnitt geht es um die Bewertung Ihres Kandidaten. Praktische Bewertungshilfen, z. B. Beobachtungsbögen, Checklisten und Gesprächsleitfäden, geben Ihnen Anhaltspunkte, worauf Sie bei der Bewertung besonders achten sollten. Am Ende jeder Testbeschreibung finden Sie ein Bewertungsraster, die Ergebnismatrix, mit der Sie eine qualitative Bewertung durchführen. Hier sind alle für den jeweiligen Test relevanten Kompetenzen aufgelistet. Die Kernkompetenzen sind fett markiert. Zum Abschluss der Bewertung kreuzen Sie einfach an, wie Ihr Bewerber in den einzelnen Bereichen abgeschlossen hat. So lassen sich die Ergebnisse Ihrer Bewerber schnell vergleichen.

So finden Sie den richtigen Test

Damit Sie schnell den passenden Test finden, haben wir die Einstellungstests im Inhaltsverzeichnis und in der Kurzübersicht (Kapitel 1.1[3]) alphabetisch sortiert. Die Übersicht in Kapitel 1.2 bietet eine vollständige Liste aller Kompetenzen, die in diesem Buch behandelt werden.

In Kapitel 1.3 finden Sie eine Übersicht, die Ihnen zeigt, welche Kernkompetenzen Sie mit welchem Test prüfen können. Wenn Sie z. B. einen guten Verkäufer suchen, finden Sie mit dieser Übersicht schnell den passenden Test, um verkäuferische Kompetenz zu prüfen.

Eine weitere Übersicht in Kapitel 1.4 gibt Ihnen die Möglichkeit, Tests für bestimmte Positionen zu suchen. Anhand dieser Übersicht finden Sie z. B. heraus, welche Tests geeignet sind, um einen Projektmitarbeiter oder Produktmanager zu finden.

In dem ausführlichen Stichwortverzeichnis am Ende des Buchs haben wir neben vielen weiteren Suchbegriffen ebenfalls alle Kompetenzen und Positionen aufgenommen.

Ihr Nutzen – die Vorteile gegenüber dem klassischen Bewerbungsgespräch:
  • Der Bewerber kann durch Übungen, Präsentationen und Rollenspiele direkt seine Fähigkeiten zeigen und einbringen.

  • Die Einstellungstests beziehen sich konkret auf die für beide Seiten relevanten Themen und Beispiele.

  • Durch die Tests bekommt das Bewerbungsgespräch im weiteren Verlauf interessante Impulse und eine besondere Tiefe.

  • Durch die Einstellungstests beruht Ihre Einschätzung des Bewerbers auf einem breiteren Fundament.

  • Speziell die Hausaufgaben für den Bewerber bieten die Möglichkeit, einige Einstellungstests zu verlagern und so ggf. einen „schlechten Tag” des Bewerbers auszugleichen.[4]

  • Die Übungen, speziell die Rollenspiele, sorgen für Abwechslung und Überraschung auf beiden Seiten, die andere Facetten des Kennenlernens sichtbar machen.

  • Und nicht zuletzt: Sie sparen Zeit und Geld. Einstellungstests sind eine sinnvolle Investition in die Bewerberauswahl, weil Sie mit größerer Sicherheit den passenden Mitarbeiter finden.

Wir sind davon überzeugt, dass dieser Ratgeber Ihnen viele Anregungen, Tipps und Inspirationen liefert, damit Sie in Zukunft für Ihre Bewerberinterviews bestens gerüstet sind und den optimalen Kandidaten für Ihr Unternehmen finden.

Viel Erfolg!

Ewald Daniel, Kathrein Lammert und Silke Weigang

1.1   Kurzübersicht zu allen Tests

KapitelTitelMethodeKernkompetenzenPosition
5.1Ambiguitätstoleranz
(Komplexitätstoleranz)
Präsentation/
Gespräch
Ambiguitätstoleranz
Einfühlungs- und Anpassungsvermögen
Flexibilität
Führungskompetenz
Interkulturelle Kompetenz
Motivationsfähigkeit
Problembewusstsein
Lern- und Veränderungsbereitschaft
Alle, insbesondere Führungskräfte
5.2AnleitfähigkeitRollenspielEinfühlungsvermögen
Gesprächsführung und Kommunikation
Motivations- und Förderfähigkeit
Kontaktfähigkeit
Mitarbeiter und Führungskräfte im Vertrieb
5.3Arbeitsprobe zum Einreichen vor dem BewerbungsgesprächArbeitsprobeAuffassungsvermögen
Analytisches
Denkvermögen
Technisches Verständnis
Sprachlicher Ausdruck
Content Manager Entwickler Marketingassistent
5.4Argumentation im VerkaufsgesprächRollenspielSprachlicher Ausdruck
Gesprächsführung und Kommunikation
Verkaufs- und
Abschlussorientierung
Kunden- und
Marktorientierung
Verkäufer
Assistent
Mitarbeiter Vertrieb
5.5ArgumentationsfähigkeitRollenspielGesprächsführung und KommunikationDurchsetzungsvermögenVerhandlungsgeschickalle
5.6BeschwerdemanagementRollenspielAuftreten und
Umgangsformen
Gesprächsführung und Kommunikation
Kunden- und
Marktorientierung
Sachbearbeiter
(beim produzierenden Unternehmen: Sachbearbeiter mit technischem Verständnis)
5.7Englische
Präsentation I
SprachtestSprachlicher Ausdruck
Interkulturelle
Kompetenz
Fremdsprachen
alle
5.8Englische
Präsentation II
Test,
Präsentation
Sprachlicher Ausdruck
Interkulturelle
Kompetenz
Fremdsprachen
Führungskraft
ggf. Angestellter
5.9Führung
international
Präsentation/
Gespräch, ggf. Hausaufgabe
Ambiguitätstoleranz
Einfühlungs- und Anpassungsvermögen
Flexibilität
Führungsfähigkeit (umfassend) – einschließlich Projektmanagement, Zielsetzungs- und Planungskompetenz
Innovationsfähigkeit
Interkulturelle Kompetenz
Veränderungsbereitschaft
Führungsverantwortung – linear (z. B. Abteilungsleitung) und lateral (z. B. Projektleitung)
5.10GesprächsprotokollHausaufgabeAuffassungsvermögen
Zuverlässigkeit
alle
5.11Ideenentwicklung und InnovationsfähigkeitPräsentationKreativität/Phantasie
Innovationsfähigkeit
Abteilungsleiter
Projektleiter
Produktmanager
5.12Interkulturelle KompetenzPräsentation/
Gespräch, ggf. Hausaufgabe
Ambiguitätstoleranz
Einfühlungs- und Anpassungsvermögen
Flexibilität
Führung international
Motivationsfähigkeit
Lern- und Veränderungsbereitschaft
Führungsverantwortung – linear (z. B. Abteilungsleitung) und lateral (z. B. Projektleitung)
5.13Komplizierte Sachverhalte einfach darstellenÜbungSprachlicher Ausdruck
Konzentration und
Sorgfalt
Assistenz der
Leitung
Referent
Chefsekretariat
Abteilungsleiter
Gruppenleiter
5.14Konfliktfähigkeit IRollenspielEinfühlungs- und
Anpassungsvermögen
Verhandlungsgeschick
Konfliktfähigkeit
Sachbearbeiter/in
Sekretär/in
5.15Konfliktfähigkeit IIRollenspiel,
Kurzpräsentation
Konfliktfähigkeit
Flexibilität
Angestellter
ggf. Führungskraft
5.16Konzentration und MerkfähigkeitÜbungAuffassungsvermögen
Konzentration und
Sorgfalt
alle
5.17Kreative Ideen entwickelnPräsentationKreativität/Phantasie
Selbstständigkeit und Initiative
alle
5.18Kreativität und InnovationsfähigkeitÜbung, PraxistestKreativität/Phantasie
Innovationsfähigkeit
alle
5.19Kunden aktiv ansprechenRollenspielSprachlicher Ausdruck
Gesprächsführung und Kommunikation
Verkaufs- und
Abschlussorientierung
Kunden- und
Marktorientierung
Verkäufer
Assistent
Mitarbeiter Vertrieb
5.20Kundeneinwände behandelnRollenspielSprachlicher Ausdruck
Gesprächsführung und Kommunikation
Verkaufs- und
Abschlussorientierung
Kunden- und
Marktorientierung
Verkäufer
Assistent
Mitarbeiter Vertrieb
5.21Mitarbeiter anleiten und Aufgaben delegierenRollenspielGesprächsführung und Kommunikation
Konzentration und
Sorgfalt
alle
5.22Mitarbeiter motivieren und Ziele definierenRollenspielGesprächsführung und Kommunikation
Konfliktfähigkeit
Motivations- und
Förderfähigkeit Einzelner und Teams
Führungskraft
5.23Mitarbeitergespräch bzw. Kritikgespräch IRollenspielKonfliktfähigkeit
Motivations- und
Förderfähigkeit Einzelner und Teams
Führungskraft
Projektleiter
ggf. Sachbearbeiter
ggf. Teamassistenz
5.24Mitarbeitergespräch bzw. Kritikgespräch IIRollenspielGesprächsführung und
Kommunikation
Verhandlungsgeschick
Konfliktfähigkeit
Einfühlungs- und
Anpassungsvermögen
Führungskraft
Projektleiter
Führungsnachwuchs
5.25Mitarbeitergespräch über die ZielerreichungRollenspielGesprächsführung und
Kommunikation
Konfliktfähigkeit
Verhandlungsgeschick
Motivations- und
Förderfähigkeit
Führungskraft
5.26MotivationsredePräsentationLern- und Veränderungsbereitschaft
Rhetorik und Präsentation
Motivations- und
Förderfähigkeit Einzelner und Teams
FührungskraftAngestellter
5.27Multikulturelle Kunden erreichenPräsentationInterkulturelle
Kompetenz
Ambiguitätstoleranz
(Komplexitätstoleranz)
Führung international
alle – insbesondere Führungskräfte
gehobene Sachbearbeiter
5.28Nutzenargumentation und ÜberzeugungskraftÜbungGesprächsführung und
Kommunikation
Sprachlicher Ausdruck
Verhandlungsgeschick
alle
5.29OrganisationsgeschickÜbungKreativität/Phantasie
Organisationsfähigkeit
Innovationsfähigkeit
Kosten- und Ertragsbewusstsein
alle
5.30Probearbeitstag:
Ein Konzept erarbeiten
ProbearbeitstagKreativität/Phantasie
Selbstständigkeit und Initiative
Kosten- und
Ertragsbewusstsein
Junior-Projektleiter
Produktmanager
Junior-Berater
5.31Probearbeitstag: Informationen aufbereiten und präsentierenProbearbeitstagAuffassungsvermögen
Präsentationsfähigkeit
Assistenz der
Geschäftsführung
Assistenz Bereichsleitung
5.32Probearbeitstag: MedienkompetenzProbearbeitstagGesprächsführung und
Kommunikation
Konzentration und Sorgfalt
Zuverlässigkeit
Sekretärin bzw. Assistenz der Geschäftsführung
Sekretärin bzw. Assistenz Bereichs- oder Teamleitung
5.33Probearbeitstag:
Tätigkeit im Produktionsbereich
ProbearbeitstagAuffassungsvermögen
Analytisches
Denkvermögen
Technisches
Verständnis
Facharbeiter
5.34Projektmanagement – EntscheidungPräsentation,
Rollenspiel
Projektmanagement
Entscheidungs- und Konfliktfähigkeit
Durchsetzungsvermögen
Kostenbewusstsein
Projektleiter
Führungskraft
5.35Projektmanagement – RisikofaktorenPräsentation,
schriftlicher Test
Projektmanagement
Problembewusstsein
Ergebnisverantwortung
Kosten- und Ertragsbewusstsein
Projektleiter
Projektmitarbeiter
Führungs- oder Fachkraft für ein konkretes Vorhaben
5.36Projektmanagement – international, interkulturellÜbungInterkulturelle
Kompetenz
Ambiguitätstoleranz
(Komplexitätstoleranz
Führung international
Projektmanagement
Problembewusstsein
Führungskraft
Abteilungsleiter
Assistenz der Leitung
Projektleiter
Projektmanager
Berater international
5.37Rechenübung: Prozentrechnung anwendenRechenübungKonzentration und Sorgfalt
Zuverlässigkeit
Sekretariat
Assistenz
Buchhaltung
5.38Selbst- und ZeitmanagementÜbungSelbst- und
Zeitmanagement
Zielsetzungs- und
Planungskompetenz
Führungskraft
ggf. Angestellter
5.39Selbsteinschätzung und SelbstreflexionInterviewLern- und Veränderungsbereitschaft
Problembewusstsein
alle – insbesondere Führungskraft
5.40Stärken–Schwächen-AnalyseInterview,
Präsentation
Lern- und Veränderungsbereitschaft
Auftreten und
Umgangsformen
alle
5.41Stress-ResilienzSelbstreflexionLern- und Veränderungsbereitschaft
Selbst- und Zeitmanagement
Flexibilität und Mobilität
Selbstständigkeit und Initiative
alle
5.42Stressinterview IProvokative InterventionAuftreten und
Umgangsformen
Gesprächsführung und
Kommunikation
Konfliktfähigkeit
FührungskräfteNachwuchsführungskräfte
5.43Stressinterview IIRollenspielKonfliktfähigkeit
Einfühlungs- und
Anpassungsvermögen
alle
5.44Technisches Verständnis im BüroalltagÜbungTechnisches Verständnis
Analytisches Denkvermögen
Sekretariat
Assistenz
Mitarbeiter
Verwaltungsmitarbeiter
5.45Telefonkompetenz IRollenspielAuftreten und
Umgangsformen
Gesprächsführung und
Kommunikation
Sekretär/in einer Führungskraft
5.46Telefonkompetenz IIRollenspielAnalytisches
Denkvermögen
Gesprächsführung und
Kommunikation
Entscheidungsfähigkeit
Kosten- und
Ertragsbewusstsein
Verhandlungsgeschick
Sekretärin
Assistentin
Mitarbeiter Einkauf
5.47Telefonkompetenz IIIRollenspielAnalytisches
Denkvermögen
Gesprächsführung und
Kommunikation
Verhandlungsgeschick
Zielsetzungs- und
Planungskompetenz
Verkäufer
Assistent
5.48VeränderungsmanagementPräsentation,
Rollenspiel
Veränderungsbereitschaft
Innovationsfähigkeit
Motivationsfähigkeit
Führungskompetenz
vornehmlich in „jüngeren” Führungsaufgaben und Projekten, aber auch für die anderen Bereiche einsetzbar
5.49VerhandlungskompetenzPräsentation,
Rollenspiel
Verhandlungsgeschickalle
5.50Zielsetzungs- und PlanungskompetenzHausaufgabe,
Präsentation
Zielsetzungs- und
Planungskompetenz
Präsentations- und
Moderationsfähigkeit
vor allem:
Führungskräfte und Projektleiter, aber auch für andere Positionen einsetzbar
[5-10]

Tab. 1: Kurzübersicht zu allen Tests

1.2   Alle Kompetenzen im Überblick

Welche Kompetenzen muss Ihr Bewerber mitbringen? In der folgenden Übersicht sind alle 39 Kompetenzen aufgelistet, die in den Einstellungstests geprüft werden.

Persönliche
Kompetenzen
 1Auffassungsvermögen
 2Analytisches Denkvermögen
 3Kreativität/Phantasie
 4Lern- und Veränderungsbereitschaft
 5Sprachlicher Ausdruck
 6Technisches Verständnis
 7Auftreten und Umgangsformen
 8Gesprächsführung und Kommunikation
 9Selbst- und Zeitmanagement
10Interkulturelle Kompetenz
11Resilienz
Arbeitsverhalten12Konzentration und Sorgfalt
13Ausdauer, Belastbarkeit, Leistungswille
14Problembewusstsein, Problemlösungsfähigkeit
15Entscheidungsfähigkeit
16Organisationsfähigkeit
17Zuverlässigkeit
18Flexibilität und Mobilität
19Selbstständigkeit und Initiative
20Ergebnisverantwortung
Sozialverhalten21Einfühlungs- und Anpassungsvermögen
22Kontaktfähigkeit
23Konfliktfähigkeit
24Kooperationsbereitschaft/Teamorientierung
25Durchsetzungsvermögen
Unternehmerische und verkäuferische Kompetenz26Identifikation mit dem Unternehmen und der Tätigkeit
27Innovationsfähigkeit
28Kosten- und Ertragsbewusstsein
29Verkaufs- und Abschlussorientierung
30Kunden- und Marktorientierung
31Verhandlungsgeschick
32Rhetorik und Repräsentation
Führungskompetenz33Informationsmanagement
34Zielsetzungs- und Planungskompetenz
35Delegations- und Kontrollkompetenz
36Motivations- und Förderfähigkeit Einzelner und Teams
37Präsentations- und Moderationsfähigkeit
38Projektmanagement
39Ambiguitätstoleranz/Komplexitätstoleranz[11]

Tab. 2: Überblick Kompetenzen

1.3   Welche Kernkompetenzen Sie mit welchem Test prüfen

Die folgende Übersicht hilft Ihnen, schnell den richtigen Test zu finden: Überlegen Sie, welche Kompetenzen Ihr Bewerber unbedingt mitbringen sollte. In der mittleren Spalte sind die wichtigsten Kernkompetenzen aufgelistet. Die Nummern in der rechten Spalte verweisen auf Kapitel 5, in dem Sie jeweils passende Tests finden.

KernkompetenzenSiehe Test
Persönliche
Kompetenzen
Auffassungsvermögen5.3, 5.10, 5.16, 5.31, 5.33
Analytisches Denkvermögen5.3, 5.46, 5.33, 5.47
Kreativität/Phantasie5.11, 5.17, 5.18, 5.27, 5.29
Lern- und Veränderungsbereitschaft5.26, 5.39, 5.40, 5.48
Sprachlicher Ausdruck5.3, 5.4, 5.7, 5.8, 5.13, 5.19, 5.20, 5.28
Technisches Verständnis5.3, 5.44, 5.33
Auftreten und Umgangsformen5.6, 5.40, 5.42, 5.45
Gesprächsführung und
Kommunikation
5.4, 5.5, 5.6, 5.19, 5.20, 5.21, 5.22, 5.24, 5.21, 5.28, 5.32, 5.42, 5.45, 5.46, 5.47
Selbst- und Zeitmanagement5.38, 5.9, 5.30
Resilienz5.1, 5.9, 5.41
Interkulturelle Kompetenz5.7, 5.8, 5.9, 5.12, 5.27, 5.36
ArbeitsverhaltenKonzentration und Sorgfalt5.13, 5.16, 5.21, 5.32, 5.37
Entscheidungsfähigkeit5.9, 5.22, 5.46, 5.34
Organisationsfähigkeit5.21, 5.29, 5.36
Problembewusstsein,
Problemlösefähigkeit
5.4, 5.6, 5.13, 5.15, 5.18-5.21, 5.26, 5.29, 5.30, 5.34, 5.35-5.37, 5.39, 5.44-5.46
Ergebnisverantwortung5.26, 5.29, 5.34, 5.35, 5.36, 5.37, 5.46, 5.49
Zuverlässigkeit5.10, 5.32, 5.37
Selbstständigkeit und Initiative5.17, 5.30, 5.38, 5.50
Einfühlungs- und Anpassungsvermögen5.1, 5.2, 5.9, 5.14, 5.24
SozialverhaltenKonfliktfähigkeit5.14, 5.15, 5.22, 5.23, 5.24, 5.25, 5.34, 5.42, 5.43
Durchsetzungsvermögen5.5, 5.21, 5.34
Unternehmerische und verkäuferische KompetenzInnovationsfähigkeit5.11, 5.18, 5.29, 5.48
Kosten- und Ertragsbewusstsein5.29, 5.30, 5.46, 5.34, 5.35
Verkaufs- und Abschlussorientierung5.4, 5.19, 5.20
Kunden- und Marktorientierung5.4, 5.6, 5.19, 5.20
Verhandlungsgeschick5.5, 5.14, 5.24, 5.25, 5.28, 5.46, 5.47, 5.49
Rhetorik und Repräsentation5.4, 5.26, 5.50
FührungskompetenzZielsetzungs- und Planungskompetenz5.9, 5.47, 5.50
Motivations- und Förderfähigkeit5.22, 5.23, 5.25, 5.26, 5.48
Präsentations- und Moderationsfähigkeit5.31, 5.50
Anleitfähigkeit5.2, 5.21, 5.48
Ambiguitätstoleranz (Komplexitätstoleranz)5.1, 5.9, 5.12, 5.27
Führung international5.1, 5.7, 5.8, 5.9, 5.12, 5.28
Projektmanagement5.9, 5.34, 5.35, 5.36[12]

Tab. 3: Welcher Test für welche Kompetenzen

1.4   Welche Tests Sie für bestimmte Positionen einsetzen können

Die folgende Übersicht hilft Ihnen, schnell den richtigen Test zu finden: Für welche Position suchen Sie einen Mitarbeiter? In der linken Spalte sind die wichtigsten Positionen alphabetisch sortiert. Die Nummern in der rechten Spalte verweisen auf die Kapitel, in denen Sie einen passenden Test finden.

Die Positionen von A bis ZSiehe Test
Für alle Positionen geeignet5.5, 5.7, 5.10, 5.16, 5.17, 5.18, 5.21, 5.27, 5.28, 5.29, 5.39, 5.40, 5.43, 5.49
Abteilungsleiter5.11, 5.13, 5.36
Angestellter5.8, 5.15, 5.26, 5.38
Assistent5.4, 5.19, 5.20, 5.23, 5.37, 5.44, 5.46, 5.47
Assistenz Bereichsleitung5.31, 5.32
Assistenz Buchhaltung5.6, 5.16, 5.37, 5.45
Assistenz Geschäftsführung5.13, 5.31, 5.32, 5.36
Assistenz Marketing5.3, 5.11, 5.17
Berater und Junior-Berater5.28, 5.30, 5.36
Entwickler5.3, 5.11, 5.13
Führungskraft und Nachwuchsführungskraft5.8, 5.22, 5.23, 5.24, 5.25, 5.26, 5.27, 5.34, 5.35, 5.36, 5.38, 5.39, 5.42, 48, 5.50
Gruppenleiter, Teamleiter5.2, 5.13, 5.15, 48
Mitarbeiter Einkauf5.15, 5.29, 5.46, 5.49
Mitarbeiter Vertrieb5.4, 5.19, 5.20
Produktmanager5.3, 5.11, 5.30
Projektleiter und Junior-Projektleiter5.11, 5.23, 5.24, 5.30, 5.34, 5.35, 5.36, 5.50
Projektmitarbeiter und Projektmanager5.34, 5.35, 5.36, 5.50
Referent5.13, 5.31, 5.32,
Sachbearbeiter5.6, 5.14, 5.23, 5.27
Sekretär/in, Chefsekretariat5.13, 5.14, 5.32, 5.38, 5.44, 5.45, 5.46
Verkäufer5.4, 5.19, 5.20, 5.47
Verwaltungsmitarbeiter5.44[13]

Tab. 4: Tests für ausgewählte Positionen

1Der besseren Lesbarkeit halber sind zum Teil nur die männlichen Formen verwendet worden. Hiermit sind explizit natürlich auch Frauen gemeint.

2   Die häufigsten Fragen zu den Einstellungstests

Auf den folgenden Seiten finden Sie Hinweise zu den Fragen:

  1. In welcher Phase des Bewerbungsgesprächs sollte der Test eingesetzt werden? Wann ist der passende Zeitpunkt?

  2. Welche Wahrnehmungs- und Bewertungsfehler können Ihnen unterlaufen und wie wirken Sie dem entgegen?[14]

  3. Wie formulieren Sie eine Rückmeldung an den Bewerber?

  4. Wie viel Bearbeitungszeit geben Sie Ihrem Bewerber?

2.1   Wann führen Sie den Test durch?

Bei einigen Tests aus diesem Buch finden Sie einen Hinweis, in welcher Phase des Bewerbungsgesprächs der Test sinnvollerweise durchgeführt werden sollte. Thematisch gesehen lässt sich ein Bewerbungsinterview im Allgemeinen in sieben Phasen unterteilen:

Die Phasen eines Bewerbungsgesprächs
Phase 1Begrüßung/Warming-up
Phase 2Kurzpräsentation/Selbstdarstellung
Phase 3Besprechung der beruflichen Entwicklung
Phase 4Fragen zu fachlichen/sozialen und persönlichen Kompetenzen
Phase 5Informationen über/Fragen an das Unternehmen
Phase 6Vertragsverhandlungen, Gehaltsfragen, Urlaubskonditionen, etc.
Phase 7Abschluss und Verabschiedung

Tab. 5: Phasen Bewerbungsgespräch

Beachten Sie:

Fallen Sie nicht „mit der Tür ins Haus”, indem Sie gleich nach der Begrüßung einen Test durchführen. Geben Sie dem Bewerber Zeit, sich erst einmal vorzustellen und seine Motivation und sein Interesse am Unternehmen und der Position darzustellen. Die meisten Tests sind so aufgebaut, dass Aussagen, die der Bewerber über sich selbst in Phase 2 und 3 des Gesprächs gemacht hat, geprüft bzw. vertieft werden können.

2.2   Sollten Sie Ihrem Bewerber Feedback geben?

Es gebietet die Fairness, dem Bewerber ein kurzes Feedback im Anschluss an den Test (oder das Bewerbungsgespräch) zu geben. In jedem seriösen Assessment Center ist dies ein wichtiger Bestandteil. Das Feedback zum Test muss nicht umfassend sein, es kann sich auch auf einzelne Aspekte beziehen. Der Nutzen Ihrer Rückmeldung ist vielfältig:[15]

  • Als Arbeitgeber bietet Ihnen auch die unmittelbare (nonverbale) Reaktion des Bewerbers auf die Rückmeldung interessante Einblicke in einen sensiblen Bereich der Persönlichkeit: Ist der Bewerber kritikfähig? Bleibt er souverän? Fragt er vielleicht sogar interessiert nach?

  • Sie als Arbeitgeber reflektieren noch einmal Ihre Bewertung, indem Sie diese strukturieren und sich artikulieren. Sitzen Sie vielleicht einem Beurteilungsfehler auf? Haben Sie alles bedacht? Ist Ihre Einschätzung ausgewogen?

  • Für jedes Unternehmen ist das Image, seine Reputation, wichtig. Es spricht sich schnell herum, wie ein Unternehmen mit seinem zukünftigen Personal umgeht. Das Feedback zeigt einen offenen und fairen Umgang mit den Mitarbeitern.

  • Auch wenn die Zusammenarbeit nicht zustande kommt, bietet das Feedback für den Bewerber die Chance der persönlichen Weiterentwicklung, da er eine konkrete Einschätzung seiner Leistung in Gedanken reflektieren kann.

Geben Sie daher dem Bewerber im Anschluss eine kurze Rückmeldung: Auf was kam es Ihnen an? Was hat Ihnen bei dem Bewerber zugesagt? Was hat Ihnen gefehlt oder missfallen? Begründen Sie Ihre Einschätzung.

Zeitfaktor

Wie viel Bearbeitungszeit räumen Sie Ihrem Bewerber ein?

Häufig sind die Bearbeitungszeiten für die Aufgabenstellungen sehr kurz gewählt und verlangen spontanes schnelles Handeln beim Bewerber. Die Bewertungsmaßstäbe in diesem Buch sind dagegen umfassend angelegt. Sie enthalten eine Vielzahl von Kriterien. Dass der Bewerber in der Kürze der Zeit alles beherzigt, ist unwahrscheinlich. Die Bewertungskriterien dienen daher vor allem als Leitfaden: Welche dieser Kriterien erfüllt der Bewerber, viele oder nur wenige? Erfüllt der Bewerber die für Sie wichtigen Kriterien?[16]

Wenn Sie die Aussagekraft der Ergebnisse steigern wollen, bietet es sich an, einen anderen zeitlichen Rahmen für die Vorbereitung des Bewerbers zu wählen, z. B.:

  • Sie bieten dem Bewerber an, die Vorbereitung in Form einer Hausaufgabe durchzuführen, z. B. vor dem ersten oder zwischen zwei Bewerbungsgesprächen oder auch im Anschluss an ein Gespräch (z. B. Anmoderation per E-Mail versenden). Der Bewerber kann seine Ergebnisse je nach Aufgabe schriftlich einreichen oder zum Bewerbungsgespräch mitbringen.

  • Stellen Sie dem Bewerber z. B. für 30 Minuten ein Büro zur Verfügung, in dem er sich ausführlich vorbereiten kann. In dieser Zeit führen Sie ein anderes Bewerbungsgespräch oder erledigen andere Aufgaben.

Diese Varianten bieten Ihnen auch interessante zusätzliche Einblicke in die Arbeitsweise des Bewerbers (ggf. auf Nachfrage):

  • Wie schnell reicht der Bewerber seine Unterlagen ein? Ist er pünktlich?

  • Wie viel Zeit verwendet er auf die Ausarbeitung?

  • Wie schnell oder langsam ist sein Arbeitsstil?

  • Wie viel Sorgfalt, wie viel Ideenreichtum zeigt der Bewerber?

  • Arbeitet er mit Liebe zum Detail oder behält er das Ganze im Auge („big picture”)?[17]

Bei der Hausaufgabe bietet sich die Angabe eines Zeitrahmens (z. B. 30–90 Minuten) an. Sie können diesen aber auch bewusst weglassen und den Bewerber im Anschluss befragen, wie viel Zeit er für die Bearbeitung gebraucht hat. Lassen Sie sich erklären, wie er vorgegangen ist. Dies lässt dann gewisse Rückschlüsse auf Tendenzen seines Arbeitsstils zu.

Beachten Sie:

Zeitbedarf sollte mit Qualität korreliert werden: Setzen Sie den Zeitbedarf Ihres Bewerbers immer zu der Qualität seiner Arbeit ins Verhältnis. Ein Bewerber, der z. B. nur 10 Minuten für die Bearbeitung einer Aufgabe gebraucht hat, kann ein gutes Auffassungsvermögen haben, besonders erfahren und sehr versiert sein. Möglicherweise spricht die kurze Bearbeitungszeit aber auch für mangelnde Sorgfalt und Oberflächlichkeit.

3   So nutzen Sie professionelle Fragetechniken

Auf den folgenden Seiten lernen Sie das Modell des Verhaltensdreiecks und erprobte Fragetechniken kennen, die Sie in vielen Tests zusätzlich anwenden können. In den einzelnen Kapiteln finden Sie Hinweise, wenn sich eine oder mehrere dieser Fragetechniken für den jeweiligen Test besonders eignen.

3.1   Modell: Das Verhaltensdreieck

Bewerberaussagen geben immer wieder nur diffus Aufschluss über bestimmte Aspekte einer relevanten Erfahrung. Um realistisch beurteilen zu können, ob die Aussage des Bewerbers umfassend und in sich stimmig ist, ist das Modell des Verhaltensdreiecks hilfreich.

Abbildung

Abb. 1: Modell Verhaltensdreieck

Die drei Faktoren des Verhaltensdreiecks[18]
  1. Problem bzw. Ausgangslage oder Situation

  2. Verhalten und Vorgehen in dieser Lage

  3. Ergebnis bzw. Erfolg des Verhaltens

Beispiel:

Zu meiner Tätigkeit gehörte es, Kundenbeschwerden am Telefon entgegenzunehmen. Einmal hatte ich einen besonders hartnäckigen Fall. Ich hielt den Hörer kurz weit von mir, bis der Tonfall etwas leiser wurde, dann hörte ich mir die Beschwerde an, äußerte Verständnis und fragte ruhig nach. Schließlich sicherte ich für den Folgetag eine Ersatzlieferung zu und gab die Reklamation auch an die Logistikeinheit zur Info weiter, wo der Fehler entstanden war. Am Tag der Ersatzlieferung rief ich den für uns sehr wichtigen Kunden an und erfuhr, dass alles zu seiner Zufriedenheit geregelt war.

  1. Problem/Ausgangslage/Situation:

    Kundenbeschwerden entgegennehmen.

  2. Verhalten und Vorgehen in dieser Lage:

    auf den Kunden eingehen, die Bearbeitung zusichern, in die Wege leiten und verfolgen.

  3. Ergebnis/Erfolg des Verhaltens:

    das Anliegen des Kunden zu seiner Zufriedenheit erledigt.

Unvollständig wäre das Verhaltensdreieck, wenn mindestens eine dieser Informationsebenen in der Aussage des Bewerbers fehlen würde, z. B.:

  • Der Bewerber erzählt nur von der Annahme der Kundenbeschwerden (sein konkretes Verhalten und das Ergebnis bleiben unerwähnt).

  • Der Bewerber erzählt von der Kundenbeschwerde und dem Ergebnis (sein konkretes Verhalten bleibt unerwähnt).

  • Der Bewerber erzählt, wie er als Mitarbeiter gehandelt und den Kunde zufriedengestellt hat (das Problem bleibt unerwähnt).

Das Verhaltensdreieck ist ein Modell, das die Führungskraft bzw. der Personaler im Bewerbungsgespräch stillschweigend einsetzen kann, um auf unvollständige Informationen in den Äußerungen des Bewerbers aufmerksam zu werden und geeignete, möglichst offene Anschlussfragen zu stellen (siehe Methode Fragetrichter, Kapitel 3.3[19]).

Tipp

Als Interviewer sollten Sie darauf achten, dass sich die Information des Bewerbers auf die Vergangenheit bezieht. Die Aussage des Bewerbers „Ich würde meine Mitarbeiter regelmäßig loben” ist eine hypothetische Behauptung. Als Interviewer wollen Sie aber wissen: „Wie hat der Bewerber tatsächlich seine Mitarbeiter motiviert?”

Versuchen Sie es einmal selbst! Hier sind zwei Äußerungen eines Bewerbers. Handelt es sich um ein vollständiges Verhaltensdreieck? Was fehlt? Wie könnte eine sinnvolle Anschlussfrage lauten?

  1. Bewerber: „Ich stellte schnell fest, dass unsere Meetings meist sehr vage blieben und schlug vor, sie regelmäßig mit einem gemeinsamen Aktionsplan zu beenden.”

  2. Bewerber: „Meine neue Marketingstrategie schlug beim Vorgesetzten ein wie eine Bombe!”

Mögliche Lösungen:

zu a) Ergebnis fehlt.

Mögliche Anschlussfragen: „Wie war die Reaktion auf Ihren Vorschlag und was wurde vereinbart? Wie liefen die folgenden Meetings?”

zu b) Problem fehlt. Verhalten und Ergebnis (positiv? negativ?) sind recht unklar.

Mögliche Anschlussfragen: „In welcher Situation/Wofür haben Sie diese Strategie erstellt? Wie kamen Sie auf diese Strategie? Wie entschied der Vorgesetzte? Wie lief das Marketing drei Monate später? Welchen Beitrag dazu lieferte Ihre neue Strategie?”[20]

3.2   Fragetechnik 1: Kritische Situationen (Critical Incidents)

Bei der Methode Critical Incidents (deutsch: „schwierige Situationen”) geht es darum zu erkennen, wie ein Bewerber mit schwierigen oder außergewöhnlichen Situationen umgeht. Welche Herausforderung hat er mit Erfolg bewältigt und bei welcher hatte er keinen Erfolg? Erkennt er auch, warum der Erfolg ausblieb und was daraus für ihn zu lernen war?

Diese Fragemethode zielt darauf, die Äußerungen des Bewerbers zu hinterfragen und ihren Hintergrund zu beleuchten:

  • Sie fragen nach den Erfolgen des Bewerbers und warum er darauf stolz ist. An den Antworten erkennen Sie seine Potenziale und Talente.

  • Misserfolge sind notwendig, um zu wachsen – sieht der Bewerber das auch oder gibt es für ihn keinen Misserfolg?

  • Kann er reflektieren?

  • Kann er zugeben, dass auch mal etwas schief gegangen ist?

Vorgehen: Frage nach dem größten Erfolg

Sie bitten den Bewerber seinen größten Erfolg zu schildern und fragen z. B.,

  • warum dies sein größter Erfolg war,

  • was ihn darauf so stolz macht,

  • was genau sein Betrag zum Erfolg war und

  • welche Arbeitsschritte zum Erfolg geführt haben.

Bei der Bewertung achten Sie vor allem auf folgende Punkte: Hat er überhaupt einen Erfolg gehabt oder traut er sich nicht, diesen zu beschreiben? Sieht er Erfolge? Erfolge sind Zielerreichung? Hatte er ein Ziel?

  • Worauf ist der Bewerber stolz?

  • Was hat er dafür getan?

  • Hängt er sich als Trittbrettfahrer an die Leistungen der anderen oder ist es eine eigene Leistung?[21]

  • Wie zielgerichtet ist er vorgegangen?

  • Welche Stärken kommen bei seiner Beschreibung der Handlung und des Vorgehens zum Vorschein?

Vorgehen: Frage nach dem größten Misserfolg

Sie bitten den Bewerber nun, seinen größten Misserfolg zu schildern und betonen, dass Misserfolge zum Leben gehören. Es ist nicht schlimm, ein Ziel nicht erreicht zu haben, wenn der Mensch daraus etwas lernt. Zur Konkretisierung können Sie fragen:

  • Warum war dies der größte Misserfolg?

  • Was genau ist nicht so gut gelaufen?

  • Was war sein Beitrag zu dem Misserfolg?

  • Hatte der Misserfolg finanzielle oder berufliche Konsequenzen?

Bei der Bewertung achten Sie vor allem auf folgende Punkte:

  • Was für einen Misserfolg hat der Bewerber beschrieben?

  • Kommt das Beispiel aus dem Berufs- oder Privatleben?

  • Traut sich der Bewerber, auch berufliche Misserfolge einzugestehen?

  • Ist es wirklich ein Misserfolg gewesen oder schildert man Ihnen nur einen Ausrutscher?

  • Darf es im Leben des Kandidaten keine Fehlgriffe geben?

Beachten Sie:

Nicht hinter jeder nicht richtig beantworteten Frage steckt gleich ein Geheimnis oder etwas, was der Bewerber Ihnen verbergen möchte. Die Frage nach dem Misserfolg zeigt vor allem eines: nämlich die Offenheit des Bewerbers, seine Reflektiertheit und Lernbereitschaft.

3.3   Fragetechnik 2: Der Fragetrichter

Der Fragetrichter ist eine Technik, die auch bei dem Aufbau von Fragebogen eingesetzt wird. Sie dient der schrittweisen Hinführung auf ein sensibles oder heikles Thema. Sie möchten eine Aussage des Bewerbers genauer hinterfragen, mehr über Kompetenzen und Motive erfahren oder haben eine spezielle Frage, mit der Sie nicht sofort beginnen wollen. Sie formulieren dabei zunächst sehr allgemeine Fragen zu dem jeweiligen Thema, die dann schrittweise spezieller werden. Diese Fragetechnik verfolgt vor allem folgende Ziele:[22]

  • Untermauerung von Antworten des Bewerbers,

  • genaue Klärung des Themas,

  • besseres Verständnis für Zusammenhänge,

  • Hinterfragen bestimmter Kompetenzen,

  • Konkretisierung des Handelns/Verhaltens,

  • Vervollständigen des Bildes vom Bewerber.

So gehen Sie vor

Grundsätzlich geht es um drei bis vier Schritte, die ein Gerüst für die Fragen bilden. Aus den Antworten können Sie relevante Kompetenzen heraushören und sie mit weiteren Fragen vertiefen. Zum Ende der Erklärung haben Sie die Möglichkeit, dem Bewerber noch eine Abschlussfrage in Richtung „Lessons learned” zu stellen. Sie möchten erfahren, ob der Bewerber heute auch noch so vorgehen oder eine Änderung im Verhalten und damit Zielerreichung anstreben würde.

  1. Schritt: Aufgabe:

    Was war Ihre Hauptaufgabe im Bereich X (Innenvertrieb)?

  2. Schritt: Arbeitsvoraussetzungen:

    Was hatten Sie dort für Voraussetzungen, um die Aufgabe zu bewältigen? Welche Rahmenbedingungen lagen vor?

  3. Schritt: Ergebnis/Erfolg

    Welchen Erfolg hatten Sie? Wie ist der Erfolg messbar? Welches Ziel haben Sie erreicht?

  4. Schritt: Konkretisierung der Aufgabe/des Erfolges/des Anteils am Erfolg

    Was genau haben Sie gemacht? Was konkret war Ihre Aufgabe? Wie viel Anteil an der Erfolgsquote hatten Sie?[23]

  5. Schritt:

    Sehen Sie Ihr Vorgehen auch heute noch als optimal an? Würde Sie etwas ändern, um zu besseren Ergebnissen zu kommen oder z. B. die Situation optimaler in den Griff zu bekommen? Wichtig ist, das vom Bewerber genannte Erreichte nicht zu bewerten. Schließen Sie eine Zusatzfrage an – z. B.: „Gab es nach Bewältigung der Aufgabe eine Reflexion und würden Sie heute ein oder zwei Entscheidungen anders treffen? Bei einem Punkt sich anders verhalten?”

Anhand des folgenden, etwas verkürzten Beispiels sehen Sie, wie der Fragetrichter im Bewerbungsgespräch eingesetzt wird (I = Interviewer, B = Bewerber).

Beispiel: Der Fragetrichter im Bewerbungsgespräch

I: Welche Aufgaben hatten Sie im Bereich der Personalentwicklung?

B: Ich war zuständig für die Erstellung der Ausbildungspläne für die Azubis, habe Seminare vorgeschlagen und erarbeitet etc.

I: Der Vorschlag von Seminaren und deren Erarbeitung interessiert mich. Um welche Seminare hat es sich dabei gehandelt und worin bestand Ihre Tätigkeit der Erarbeitung der Seminare? Können Sie mir Beispiele nennen?

B: Ich habe Vorschläge für die Qualifizierung der Mitarbeiter zu Führungskräften gemacht und die Abfolge der Module mit der Abteilungsleiterin festgelegt.

I: Was war Ihr Beitrag bei der Festlegung der Module? Wie haben Sie zum Erfolg der Qualifizierungsmaßnahme beigetragen?

B: Ich habe die Angebote der Trainer geprüft und mit den zuständigen Trainern Ziele für die Trainings abgesprochen. Daraufhin wurden von den Trainern die Vorschläge eingereicht, die ich mit unseren Zielen verglichen und dann mit den Anbietern konkretisiert habe. Zwei Vorschläge, welche Module ich für sinnvoll und effektiv halte, bin ich mit meiner Chefin durchgegangen und wir haben dann gemeinsam entschieden.[24]

I: Zu wie viel Prozent würden Sie Ihren Anteil an dem Zustandekommen des Trainingsablaufes definieren?

B: Zu ca. 60–70 %.

I: Vielen Dank. Sie haben einen mittleren bis hohen Anteil an der Umsetzung des Trainingsablaufs gehabt. Wenn Sie Ihre Vorgehensweise heute betrachten, würden Sie auch heute genauso vorgehen?

B: Ich würde heute die Ziele des Unternehmens und die Anforderungen an die Trainer und Trainingsinhalte vorab definieren und absprechen. So hätte ich weniger Aufwand mit Rückfragen und auch die Angebote wären konkreter. Gern würde ich auch die Gespräche mit den Trainern inhaltlich eigenverantwortlich führen.

I: Sie sagen, dass Sie den Prozess etwas effektiver gestalten und Gespräche eigenverantwortlich führen möchten. Was steckt dahinter, was motiviert Sie dazu?

B: Ich gestalte gern und möchte im Hinblick auf die Inhalte und Vorgehensweise im Seminar meine Erfahrungen einbringen. Je mehr ich konkrete Gespräche führe, desto breiter wird mein Wissen.

I: Nach Ihren Erfahrungen in dem Bereich der Ausbildungen für Azubis, was können Sie heute besser als zu Beginn Ihrer Tätigkeit?

B: Ich bin sehr viel organisierter, plane effektiver und bereite mich auf bestimmte Aufgaben sehr gut vor.[25]

Aufgrund der Nachfragen ist herausgekommen, dass der Bewerber die Zusammenstellung und Organisation der Seminare unter sich hatte, jedoch nicht deren eigenständige Erarbeitung und Festlegung. Der Bewerber zeigt aufgrund der Nachfragen, dass er lern- und veränderungsbereit ist, die Kompetenzen Selbstständig- und Organisationsfähigkeit ausgebaut hat.

Um die Aufgaben des Bewerbers bzw. seinen Erfolgsanteil weiter zu konkretisieren, könnten Sie viele weitere Fragen anschließen:

Beispiel: Anschlussfragen im Bewerbungsgespräch
  • Wie muss ich mir das konkret vorstellen?

  • Wie sieht das genau aus?

  • Bitte erklären Sie mir das etwas genauer!

  • Wie haben Sie das genau gestaltet?

  • Was wäre anders gewesen, wenn Ihr Beitrag nicht geleistet worden wäre?

  • Aufgrund welcher Ihrer Handlungen (Tätigkeiten bzw. Verhaltensweisen) ist die Aufgabe erfolgreich gewesen?

  • Was haben Sie in welcher Reihenfolge gemacht?

  • Wie genau haben Sie Ihren Kollegen unterstützt?

  • Welche Unterstützung im Einzelnen haben Sie erfahren?

3.4   Fragetechnik 3: Zirkuläre und projektive Fragen

Mittels zirkulärer Fragen, in der Fachliteratur auch triadische Fragen genannt, gelingt es Ihnen, Ihren Bewerber deutlich zu fordern. Im Gegensatz zu direkten Frageformen, bei denen standardisierte Antworten mitunter eingeübt sind, fällt es dem Bewerber hier eindeutig schwerer, stereotyp oder angepasst zu reagieren. Insofern ist diese Technik eine hervorragende Ergänzung und Erweiterung der Fragetechnik 1: Kritische Situationen. Ähnlich verhält es sich bei projektiven Fragen, bei denen ebenfalls „imaginäre Dritte” einbezogen werden.

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