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Balanced Scorecard – einfach konsequent

[2][3]Balanced Scorecard – einfach konsequent

Erfolgreiche Umsetzung im Unternehmen

von

Dr. Herwig R. Friedag
Dr. Walter Schmidt

mit einem Gastbeitrag von

André Moll
Geschäftsführendes Vorstandsmitglied der Initiative Ludwig-Erhard-Preis

Haufe Gruppe

Freiburg München

Hinweis zum Urheberrecht

Alle Inhalte dieses eBooks sind

urheberrechtlich geschützt.

Die Herstellung und Verbreitung

von Kopien ist nur mit

ausdrücklicher Genehmigung

des Verlages gestattet.

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

[5]Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Was Sie in diesem Buch erwartet

1

BSC – konsequent einfach

1.1

Zwei Entwicklungsrichtungen der BSC im deutschsprachigen Raum

1.2

Ohne Moos nichts los

1.3

Mit der BSC führen

1.4

Die Sprache der Menschen sprechen

1.5

Erfolg hat drei Buchstaben: TUN

1.6

Probieren geht über Studieren

1.7

Das Experiment geht weiter

2

BSC – einfach konsequent: Der Macher macht es einfach

2.1

Erst einmal starten

2.2

Gemeinsam Zukunft andenken

2.3

Strategieerarbeitungsworkshop

2.4

BSC-Umsetzungsworkshop

2.5

BSC-Projektbearbeitung

2.6

Strategieumsetzung messen: die Berichts-Scorecard

2.7

BSC-Aktualisierung 2004

2.8

Auf gutem Weg 2005 - 2007

2.9

Ein (zu?) großer Schluck 2008

2.10

Go West 2012

2.11

Die Lübeck-Scorecard

2.12

Die „Johansson-2016“-Scorecard

2.13

Gemeinsam Zukunft umsetzen

3

BSC – einfach konsequent: Konsequent dran bleiben

3.1

Frühsommer an der Küste

3.2

Die Geschäftsidee

3.3

Das Geschäftsmodell

3.4

Orientierung und Konkretisierung

3.5

Was TUN – die Balanced Scorecard

3.6

Loslegen mit strategischen Projekten

3.7

Der Einbruch – Ende aller Strategie?

3.8

Große Wachstumssprünge dank unserer Strategie

3.9

Global oder international?

3.10

Exkurs: Die BSC im Kontext der Umsetzung des Excellence-Ansatzes

[6]4

BSC – einfach konsequent: Innovation – Ideen einfach umsetzen

4.1

Die Geschichte von Jonas Jakobb

4.2

Quo vadis? – die Jakobb-Gruppe 2005

4.3

Einen neuen Anfang wagen

4.4

Gemeinsam aufräumen und gemeinsam durchstarten

4.5

Was tun wir jetzt? Womit fangen wir an?

4.6

Konsequent die Umsetzung starten

4.7

Woran der Erfolg hängt

5

Mit Kennzahlen konsequent führen

5.1

Ziele und Kennzahlen

5.2

In der Praxis genutzte BSC-Kennzahlen

5.3

One page only – weniger ist mehr

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Stichwortverzeichnis

[7]Vorwort

Wir leben in einer interessanten, turbulenten Zeit. Nachdem in den letzten 20 Jahren des 20. Jahrhunderts die Computerisierung ihren Siegeszug um die Welt antrat, sind wir seit der Jahrtausendwende Zeugen einer wachsenden elektronischen Vernetzung sowohl der Menschen als auch der von ihnen erzeugten und genutzten Dinge. Social Networks, Smartphone, Smart Grid, Smart Home sind die Stichworte. Smart Data (oder Big Data) liefert die Basistechnologien.

Diese Entwicklung geht nicht spurlos an uns vorbei. Die Art, wie wir miteinander umgehen, wie wir miteinander kommunizieren und auch, wie wir wirtschaften, hat sich in den letzten 15 Jahren stark verändert:

Da ist zum einen die wachsende Internationalisierung und Globalisierung. Wenn mehr als 1 Milliarde Menschen zeitgleich das Finale der Fußball-Weltmeisterschaft in Brasilien erleben können, erhält das Wort „Menschheit“ einen neuen, von aller Theorie befreiten Klang. Wenn wir heute mit dem Smartphone die Heizung unseres Hauses in Berlin hochfahren können, bevor wir in New York in den Flieger steigen – dann ist die Globalisierung bereits in den praktischen Alltag eingezogen.

Da ist zum anderen das Gefühl für ungeahnte Möglichkeiten neuer Chancen und darauf aufbauender Geschäftsfelder. Google, Apple, Facebook und Microsoft sind die klangvollen Namen, die unser Bewusstsein im Guten wie im Schlechten faszinieren. Neben diesen Großen gibt es inzwischen Tausende von Start-ups, die das neue Chancenfeld ausloten. Auch die traditionelle Geschäftswelt kann an diesem Trend nicht vorbei. Selbst die erzkonservative Buchhaltung ist längst davon ergriffen.

Da ist zum Dritten das Gefühl der Bedrohung. Es zeigt, wie real die Auswirkungen der Vernetzung für die Menschen bereits geworden sind. Bedrohlich empfinden wir Entwicklungen erst dann, wenn sie unmittelbar in unserem Alltag, in unserem „Hier und Heute“ angekommen sind. Bedrohungen sind die Kehrseite der Chancen und damit auch ein Indikator für die Macht des Neuen, das sich vor unser aller Augen auftut.

Diese Entwicklung beeinflusst schließlich die Art und Weise, wie Erfolge erreicht und bewertet werden. Und damit beeinflusst sie auch die Entwicklung und Umsetzung der Strategien, mit denen wir uns in der neuen, turbulenten Welt positionieren wollen.

Seit wir im Jahre 1999 unser „Balanced Scorecard – Mehr als ein Kennzahlensystem“ veröffentlichten, hat sich also viel getan. Die entscheidende Veränderung ist die Einbindung der Menschen in den Strategieprozess.

[8]Noch zur Jahrtausendwende wurde Strategie eher als eine elitäre Angelegenheit aufgefasst, bei der es darauf ankommt, die Potenziale eines Unternehmens als „Wertobjekte“ für die Anteilseigner zu berechnen und durch eine straffe zentrale Führung für eine Wertsteigerung zu sorgen. Für diesen Zweck stand die Gewinn-Maximierung – ob kurzfristig, langfristig oder nachhaltig – im Zentrum der Führungstätigkeit.

In vernetzten Strukturen geht es eher darum, die aktive Teilhabe der Menschen an der Wertschöpfung zu gestalten. Die Menschen stehen täglich vor Fragen, die sie eigenständig entscheiden und lösen müssen. Das verändert die Anforderungen an die Führungsarbeit. Sie muss zwar weiterhin eine klare Ausrichtung und Orientierung geben. Dazu gehört auch, auf die Erwirtschaftung ausreichender Gewinne zu achten, aus denen die Strategie finanziert werden kann. Sie muss aber vor allem den Menschen Raum geben für eigenverantwortliches Handeln. Führungskräfte sind daher eher auf einen Dialog für die Umsetzung von Lösungen angewiesen als auf Vorgaben im Detail und Schuldzuweisungen bei Abweichungen. Sie sollen mit wenigen Zielen führen und benötigen Kennzahlen, die konstruktive „Gesprächsanlässe“ bieten, Probleme bei der Zielerreichung aufzeigen und bei der Erarbeitung von Lösungen helfen.

Dafür hat sich die Balanced Scorecard als ein hilfreiches Instrument erwiesen, wenn man sie nicht zu einem Kennzahlensystem verkommen lässt. Kaplan und Norton – die Väter der Balanced Scorecard – haben sie von Anfang an als ein Instrument der Partizipation, der Teilhabe aller mit der Strategie und ihrer Umsetzung verbundenen Menschen entwickelt. Dafür braucht sie zwei Eigenschaften: einfach konsequent bzw. konsequent einfach. Wir haben in der Praxis erleben und lernen dürfen, welche Vorteile und Schwächen, welche Erfolge und welches Scheitern damit verbunden sein können.

Mit diesem Buch wollen wir Sie an unseren Erfahrungen teilhaben lassen.

Berlin, Juli 2014

Dr. Herwig R. Friedag
Dr. Walter Schmidt

[9]Was Sie in diesem Buch erwartet

Dieses Buch ist die Quintessenz von mehr als 15 Jahren gemeinsamer Arbeit an der Entwicklung von Strategien und deren Umsetzung mithilfe der Balanced Scorecard – von der Pionierarbeit Mitte der 1990er-Jahre über die Verbreitung und Anpassung des von Kaplan und Norton entwickelten Konzepts an die Spezifik des deutschsprachigen Raumes um die Jahrtausendwende bis hin zur Begleitung vieler Unternehmen bei der praktischen Umsetzung. Dabei gab es Erfolge und Fehlschläge, aus denen unsere Kunden genauso wie wir gelernt haben zu unterscheiden, was eher nicht geht und was sich bewährt.

Im ersten Kapitel haben wir diese Erfahrungen zusammengefasst. Wir werden zeigen, dass die Balanced Scorecard von Anfang an als ein partizipatives Konzept entwickelt wurde. Wir wollen Wettbewerbsvorteile darin suchen, die Menschen in die Entwicklung und Umsetzung einer Strategie einzubeziehen. Wir wollen zeigen, wie die aktive Teilhabe möglichst Vieler praktisch organisiert werden kann. Und wir wollen Ihnen vermitteln, dass eine erfolgreiche Strategieentwicklung und deren Umsetzung nach all unseren Erfahrungen nur dann funktionieren, wenn die Balanced Scorecard zwei Bedingungen erfüllt:

1. Sie muss einfach sein – einfach in Wort und Bild; die Teilhabe der Menschen erfordert, dass sie verstehen, worum es geht und warum ihr Engagement sinnvoll ist.

2. Sie muss konsequent geführt werden. Teilhabe braucht „dialogische Führung“ – d. h. wir suchen den Dialog, aber das Hauptwort ist „Führung“: Ziele und Aufgaben miteinander abstimmen, entscheiden und Verantwortung eindeutig regeln und TUN, was entschieden wurde.

Zum Schluss läuft auch die Balanced Scorecard auf die alte Erkenntnis hinaus: „Erfolg hat drei Buchstaben: TUN“1.

In den Kapiteln 2, 3 und 4 werden wir an praktischen Beispielen zeigen, wie wir Unternehmen auf ihrem Weg zur Entwicklung ihrer Strategie und deren Umsetzung mit einer Balanced Scorecard begleitet haben. Wir zeigen Ihnen, wie es gehen kann und welche „Fettnäpfchen“ bereitstehen, in die wir und unsere Partner in der Praxis getreten sind. Man muss ja nicht alle Fehler selber machen. Die Namen der Unternehmen und der beteiligten Personen wurden von uns geändert:

Im ersten Beispiel erzählen wir die Geschichte eines Bäckermeisters aus Mecklenburg. Seine Familie hatte klein angefangen, damals in der DDR, im Bezirk Schwerin. Und er hatte sich als Nachfolger seines Vaters nie unterkriegen lassen. Die [10]Wende nutzte er als Chance. Als wir ihn vor etwas mehr als 10 Jahren kennenlernten, hatte er seinen Betrieb schon erheblich ausgeweitet. Doch er wollte mehr. Dafür brauchte er eine Strategie. So begann unsere Zusammenarbeit, die mit vielen Höhen und Tiefen schließlich in eine aus damaliger Sicht unglaubliche Erfolgsgeschichte mündete. Wenn Menschen an sich selber wachsen, wenn sie Kreativität im Kleinen leben dürfen, wenn sie Verantwortung nicht als Schuld, sondern als Herausforderung und Anerkennung erleben – dann sind sie zu Großem fähig – und nach oben ist alles offen.

Das zweite Beispiel handelt von einer mittelständischen Unternehmerfamilie, die den schwierigen Übergang vom als „Selfmademan“ erfolgreichen Vater zum modern ausgebildeten und auf Teamarbeit und Teilhabe setzenden Sohn gewagt hat. Dabei ist ihr Unternehmen in seiner bisherigen Geschichte immer gewachsen und hat inzwischen eine Größe erreicht, bei der es mit dem „Management auf Zuruf“ nicht mehr klappt. Außerdem befindet es sich im Wandel von einem regionalen zu einem international agierenden Unternehmen. All das erfordert den behutsamen Wandel zur Professionalisierung der Strukturen, ohne den innovativen Geist und den Spaß am spontanen Improvisieren und Tüfteln zu ersticken.
Es ist eine spannende Geschichte von spannenden Menschen, die begeistert sind von dem, was sie tun, obwohl sie täglich mit aufreibenden internen Problemen und einer oft nervenden Volatilität der Märkte zu kämpfen haben. Sie lernen gerade, Strategieentwicklung und BSC nicht als begrenzendes Planungs- und Kennzahlenkorsett zu nutzen, sondern als einfach verständliches und handhabbares Muster für Verlässlichkeit und Konsequenz in der Ausrichtung auf gemeinsam vereinbarte Ziele.

Beim dritten Beispiel geht es um einen „Gemischtwarenladen“, der aus einem in die eigenen Erfindungen verliebten Ingenieurbetrieb zu einem erfolgreichen Großbetrieb gewachsen ist. Die Ingenieure waren gut. In ihrem Selbstverständnis waren sie immer schon gut. Und sie hatten Erfolg. Weshalb sollten sie dann auch noch wirtschaftlich sein?
Dann aber ließ der Erfolg nach, weil sie zu groß geworden waren. Weil andere auch erfinden konnten. Weil Erfolg blind macht für den angesetzten Speck. Und weil der Gründer unerwartet gestorben war. Er konnte sie nicht mehr inspirieren und auch nicht mehr beschützen vor der rauen Wirtschaftswelt. Ein „Fremder“ wurde mit der Geschäftsführung betraut. Plötzlich bemerkten sie, dass sich ihre spezialisierten Bereiche auseinandergelebt hatten. Sie sprachen bestenfalls übereinander und nicht mehr miteinander. Die Koordination klappte nicht mehr. Schuldzuweisungen begannen, die Atmosphäre zu vergiften.
In dieser Situation griffen die Eigentümer ein und bestellten eine neue Führung mit dem klaren Auftrag, das Ruder herumzureißen und die Flotte wieder auf Erfolgskurs zu bringen. Außerdem begann die Familie, sich selbst einzubringen. Insbesondere Anna, die Tochter des Verstobenen. Der Neue und seine Kooperation [11]mit Anna erwiesen sich als ein Glücksgriff. Und wir hatten das Glück, beide über nun schon fünf Jahre begleiten zu dürfen – lernen zu dürfen, wie ein solches Kunststück gelingt, wie man die Menschen teilhaben lässt und wie einfach, flexibel und zugleich konsequent eine Strategie und ihre Umsetzung sein muss, um dabei zu helfen.

Wir wollen Ihnen aber nicht nur von unseren Erfahrungen berichten, sondern auch von den Kennzahlen, die den beteiligten Menschen dabei geholfen haben, ihre strategischen Ziele umzusetzen. Im fünften Kapitel sind die aus unserer Sicht 72 interessantesten Beispiele von Kennzahlen dieses Buches zusammengestellt.

Dabei sind wir uns bewusst, dass Kennzahlen allein nichts bewirken. Es sind die Menschen mit ihren Interessen und in ihren spezifischen Situationen, die ein Unternehmen steuern. Wir haben dazu sieben wichtige Anforderungen an BSC-Kennzahlen formuliert, mit denen wir in der Praxis konfrontiert werden. Und wir hoffen, Ihnen mit dieser Zusammenstellung einige Anregungen geben zu können, die eine oder andere Idee in Ihrem Kontext einfach auszuprobieren. Wenn Sie Erfolg haben, bleiben Sie dabei. Wenn nicht, wählen Sie eine andere Kennzahl. Es gibt dafür nach unserer Erfahrung kein Rezept. Es gibt nur Erfolg oder eben nicht. Also packen Sie es an – sofern Sie sich davon etwas versprechen.

Wir haben erstmalig bei diesem Buch „Crowdwriting“ praktiziert. Mehr als 50 Interessenten haben sich beteiligt. Das war eine interessante Erfahrung. Mit André Moll konnte ein Teilnehmer gewonnen werden, der sich mit einem eigenen Beitrag am Buch beteiligt hat. Wir empfehlen auch anderen Autoren, diese Methode auszuprobieren.

1 Dieses Zitat wird Johann Wolfgang von Goethe zugeschrieben; allerdings gibt es dafür keinen Nachweis. Vielleicht ist es auch einfach eine „Volksweisheit“.

[12]1 BSC – konsequent einfach

Robert Kaplan war vor 25 Jahren bereits ein berühmter Mann in der angelsächsischen Wirtschaftswelt. Er hatte als Professor der Harvard University ab Mitte der 1980er-Jahre maßgeblich an der Entwicklung des Activity Based Costing (ABC) mitgewirkt – in Deutschland in Anpassung an die Kostentheorie etwas abgewandelt als „Prozesskostenrechnung“ bekannt. Wenige Jahre später wurde er von führenden US-amerikanischen Managern mit dem Problem konfrontiert, dass strategische Konzepte zwar seit Michael Porters „Wettbewerbsstrategie“ in Mode gekommen waren, aber nur unzureichende praktische Wirksamkeit entfalteten. Er verbündete sich mit dem einflussreichen Unternehmensberater David Norton. Gemeinsam stellten sie 1992 eine Idee vor2, die als „Balanced Scorecard“ innerhalb weniger Jahre ihren Siegeszug um die Welt angetreten hat.

Ihr Ansatz beruhte auf drei einfachen Prinzipien:

1. „Translate strategy into action“ – das ist die Leitdevise der Balanced Scorecard3. Dabei geht es um zweierlei:

– Die Übersetzung strategischer Orientierungen in konkrete Aktionen und die Übersetzung der Strategie eines Unternehmens in die Sprache jener Akteure, die sie umsetzen sollen.

– Der zweite Aspekt wird in der Praxis oft „vergessen“. Er ist jedoch unerlässlich, um die Verbindung zwischen Strategie und Aktionen zu wahren. Kaplan und Norton haben mehrfach explizit darauf verwiesen, dass die Balanced Scorecard zu einem leeren Kennzahlensystem verkommt, wenn die Menschen die Beziehung zur Strategie des Unternehmens verlieren und den Sinn der Kennzahlen nicht verstehen. Und dazu muss sie einfach sein – einfach verständlich.

2. Ein Unternehmen kann seinen finanziellen Zwecken nur gerecht werden, wenn es alle relevanten Interessengruppen (Stakeholder) in seine Strategie zur Sicherung nachhaltiger Wirtschaftlichkeit einbindet. Dazu ist es hilfreich, deren Perspektiven zu verstehen:

– „How do customers see us (customer perspective)?

– What must we excel at (internal perspective)?

– Can we continue to improve and create value (innovation and learning perspective)?

– How do we look to shareholders (financial perspective)?”4

[13]Es geht um die ausgewogene Sicht der für den Unternehmenserfolg maßgeblichen Menschen in ihren verschiedenen Rollen – Kunden mit ihren Wünschen und Anforderungen; Mitarbeiter mit ihren Wertvorstellungen und der Verantwortung für die internen Prozesse; Lieferanten und Partner, die gemeinsam mit unserem Unternehmen für die Entwicklung innovativer Produkte und Leistungen sorgen; Eigentümer und Investoren, die von uns ein attraktives Angebot für ihren Kapitaleinsatz erwarten.

Je besser wir die Sicht (die Perspektive), die Ziele der verschiedenen Menschen verstehen, umso eher sind wir in der Lage, ihre Sprache zu sprechen und sie zu einem Engagement für die Strategie unseres Unternehmens zu bewegen.

3. Menschen fällt es normalerweise schwer, sich auf wenige Schwerpunkte zu konzentrieren. Und Führungskräfte oder Manager5 sind auch nur Menschen. Das ist weniger eine Frage der Auswahl wichtiger Aspekte, die wir tun als jener, die wir lassen wollen.

Die Furcht vor der Verantwortung6, „das Richtige“ weggelassen zu haben, behindert die Umsetzung strategischer Orientierungen in der Praxis wahrscheinlich mehr als jeder andere Faktor.

Kaplan und Norton haben daher von vornherein empfohlen, nur wenige Aktivitäten zu planen und die dafür entscheidenden Kennzahlen in die Balanced Scorecard einzubeziehen: „The balanced scorecard forces managers to focus on the handful of measures that are most critical”7.

[14]Das setzt voraus, dass es eine strategische Ausrichtung gibt, dass wir davon ausgehend mit wenigen Zielen führen und dass wir zur Erfolgsmessung nur stimmige Kennzahlen wählen, die für die Menschen verständlich, handhabbar und bedeutsam sind8. Was wir dafür brauchen, ist gesunder Menschenverstand, Verständnis für unser Geschäft – aber vor allem und in jedem Fall: Mut zur Konsequenz!

Im Verständnis ihrer „Väter“ war die Balanced Scorecard also von Anfang an ein strategisches Instrument zur vorausschauenden und konsequenten Führung mit einfachen und messbaren Zielen. Das ist mehr als ein Kennzahlensystem: „The balanced scorecard … puts strategy and vision, not control, at the center. It established goals but assumed that people will adopt whatever behaviors and take whatever actions are necessary to arrive at those goals. The measures are designed to pull people toward the overall vision … The balanced scorecard keeps companies looking – and moving – forward instead of backward”9.

22 Jahre später kann die Balanced Scorecard auch im deutschsprachigen Raum als ein etabliertes Instrument zur Strategieumsetzung angesehen werden. Studien sprechen davon, dass ca. 25 % der größeren Unternehmen eine BSC nutzen10. In 2013 hat Bain & Company die BSC als meistgenutztes Managementinstrument in Europa identifiziert11. Selbst wenn wir davon ausgehen, dass nur etwa ein Viertel dieser Anwender [15]„die Balanced Scorecard wie von Kaplan/Norton intendiert umfassend als Instrument der Strategieumsetzung“12 nutzen, ist das im Vergleich zu anderen betriebswirtschaftlichen Führungsinstrumenten beachtlich.

1.1 Zwei Entwicklungsrichtungen der BSC im deutschsprachigen Raum

In Bezug auf die Anwender des Konzepts von Kaplan und Norton lassen sich im Wesentlichen zwei große Entwicklungsrichtungen beobachten:

1. Viele, insbesondere große Unternehmen gestalten die BSC als ein strategisch ausgerichtetes Führungsinstrument, das auf einem in „Perspektiven“ gegliederten Kennzahlensystem basiert. Die Strategie wird zentral vorgegeben und ihre Verbindung zu den Zielen und Kennzahlen vor allem mithilfe von „Strategy Maps“ (Strategielandkarten: Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen den Zielstellungen) dargestellt.

2. Eine andere, weitverbreitete Variante gestaltet die BSC als strategisches Führungsinstrument der Interessenbalance verschiedener Stakeholder. Die Strategie wird in gemischten Teams erarbeitet. Ihre Verbindung zu den Zielen und Aktionen wird im Rahmen einer Führungs-Scorecard („strategisches Haus“) vermittelt, die durch eine Berichts-Scorecard (Zusammenfassung der Kennzahlen zu jenen Führungszielen, die auf der jeweiligen Ebene für die Koordination von strategischen und operativen Prozessen maßgeblich sind) ergänzt wird.

In beiden Varianten werden strategische Aktionen und Maßnahmen abgeleitet und zu Programmen bzw. Projekten gebündelt. Die Realisierung dieser Programme oder Projekte ist der eine Baustein zur Umsetzung der Strategie. Der andere Baustein ergibt sich aus der Führung mit wenigen messbaren Zielen. Die Messbarkeit zwingt dazu, konkret zu sein. Und damit die Ziele verbindlich werden, sind sie mit persönlicher Verantwortung zu verbinden.

Beide Bausteine zusammen bilden die Balanced Scorecard.

Ihre systematische Einbindung in den Management-, Planungs- und Reportingkalender einerseits und in die Kommunikationspolitik des Unternehmens andererseits kann der BSC schließlich jenen Einfluss verleihen, der den Alltag im Unternehmen auf die strategischen Schwerpunkte ausrichtet13.

[16]In den letzten 20 Jahren haben wir auch erlebt, wie unterschiedlich die Begriffe „strategisch“ und „operativ“ besetzt sind. Da die meisten Missverständnisse dadurch entstehen, dass wir mit denselben Worten aneinander vorbeireden, erscheint es wichtig, sich über ein gemeinsames Begriffsverständnis zu einigen, wenn man eine gemeinsame Strategie entwickeln will.

1.2 Ohne Moos nichts los

In der Praxis hat sich ein einfaches Konzept für die Unterscheidung von „operativ“ und „strategisch“ bewährt. Es wurde von Alois Gälweiler Anfang der 70er-Jahre des vorigen Jahrhunderts entwickelt: das Konzept der Erfolgspotenziale. Dieser Begriff umfasst die Möglichkeiten und Fähigkeiten eines Unternehmens, aus denen in der Zukunft Erfolg generiert werden kann. Erfolgspotenziale nehmen damit gegenüber Erfolgsmaßstäben wie z. B. Geldüberschuss (Cashflow), Gewinn oder Return on Investment eine Vorsteuerungsfunktion ein. Gälweilers Konzept kann wie folgt dargestellt werden:

Abbildung 1: Das Konzept von A. Gälweiler14

[17]Den operativen Steuerungsgrößen Liquidität und Erfolg fügt Gälweiler damit eine strategische Steuerungsgröße – das Erfolgspotenzial – hinzu und unterteilt dieses in „bestehende Erfolgspotenziale“ und in „neue Erfolgspotenziale“. Zwischen den verschiedenen Steuerungsgrößen muss eine Balance gefunden, ein organisches Gleichgewicht hergestellt werden. Für kurzfristige Wertorientierung oder einseitige Gewinnmaximierung ist in diesem Konzept kein Platz – sehr wohl aber für strategische Achtsamkeit gegenüber der Differenz zwischen erforderlichen und verfügbaren Potenzialen.

Um die nachhaltige Wirtschaftlichkeit und damit die Existenz des Unternehmens sicherzustellen, werden heute wie in der Zukunft quantitativ und qualitativ dem Geschäftszweck angemessene Potenziale benötigt. Dabei ist es zweckmäßig, zwischen verfügbaren und erforderlichen Potenzialen zu unterscheiden:

Operatives Geschäft: Die möglichst effiziente Nutzung der uns verfügbaren Potenziale, indem wir jenes Geld verdienen, mit dem wir unsere Strategie bezahlen.

Da sich aber das Umfeld wandelt und sich damit die strategischen Anforderungen ändern, verändern sich auch die Anforderungen an die Erfolgspotenziale. Wir müssen deshalb beständig unsere verfügbaren Möglichkeiten und Fähigkeiten weiterentwickeln oder neue bzw. andere Potenziale erwerben respektive schaffen.

Strategisches Geschäft: „Schließen der Lücke“ zwischen verfügbaren und erforderlichen Potenzialen, also das effektive (auf die strategischen Ziele ausgerichtete) Erarbeiten von Potenzialen.

Beides benötigen wir permanent und parallel: Wir müssen immer achtsam sein, dass wir im operativen Geschäft genügend Geld verdienen, um unsere strategische Position zu sichern. Und genauso müssen wir achtsam sein, dass die Lücke zwischen verfügbaren und erforderlichen Potenzialen nie zu groß wird – damit wir nicht eines Tages „weg vom Fenster“ sind.

Dabei schließt strategische Achtsamkeit sowohl die Gewährleistung einer angemessenen Rentabilität für Wachstum und Entwicklung des Unternehmens als auch eine adäquate Risikovorsorge ein, die auf regelmäßigen Sorgfältigkeitsprüfungen (interne Due Diligences) und entsprechenden Rücklagen beruhen. Potenziale bestehen nicht nur aus Chancen und Stärken – sie schließen Risiken und Schwächen in sich ein.

Wir können also Optionen für Erfolg entwickeln oder Gefahren für Niederlagen. Es leuchtet ein, dass der im Vorteil ist, der zwischen beiden unterscheiden und dementsprechend seine Strategie gestalten und umsetzen kann. Das bedarf vor allem auf Erfahrung und Geschäftskenntnis beruhender Intuition, einer einfach verständlichen Kommunikation und konsequenter Führung. Die Balanced Scorecard [18]kann dabei helfen. Ersetzen kann sie die Fähigkeiten zu Intuition, Kommunikation und Führung nicht.

Auf die vielen „reinen“ Kennzahlensysteme mit dem Namen Balanced Scorecard, die keinerlei Verbindung zur strategischen Ausrichtung der Unternehmen aufweisen, soll in diesem Buch nicht weiter eingegangen werden. Mitunter sind sie einfach IT-gestützte Planungs- und Berichtssysteme. Diese fordern mit einem Soll-Ist-Vergleich von den betroffenen Menschen nichts anderes als die Umsetzung zentral gesetzter Ziele, gegliedert nach „Perspektiven“. In solchen Fällen ist der Name bloßes Etikett und hat mit dem Konzept von Kaplan und Norton nichts zu tun. Das Gliedern von (meist 20) Kennzahlen in verschiedene (meist vier) Gruppen, denen man die Bezeichnung „Perspektiven“ verleiht, führt nicht zu einer Balanced Scorecard.

Nicht überall, wo Balanced Scorecard draufsteht, ist auch Balanced Scorecard drin.

1.3 Mit der BSC führen

Die wesentlichen Eckpunkte für den Einsatz der Balanced Scorecard als strategisches Führungsinstrument haben Kaplan und Norton 1996 formuliert15. Sie gelten heute nach wie vor:

Übersetzung der Vision des Unternehmens in klare Ziele für die Menschen auf allen Ebenen

„Despite the best intentions of those at the top, lofty statements about becoming ‘best in class’, ‘the number one supplier’ or an ‘empowered organization’ don’t translate easily into operational terms that provide useful guides to action at the local level. For people to act on the words in vision and strategy statements, those statements must be expressed as an integrated set of objectives and measures, agreed upon by all senior executives, that describe the long-term drivers of success”16.

Visionen beschreiben normalerweise Bilder über die angestrebte Positionierung unseres Unternehmens. Frei nach Porter geht es im Grunde bei jeder Strategie darum, eine Position zu erreichen, bei der die beste Option für alle Anderen darin besteht, mit uns zu kooperieren. Außerdem werden Visionen durch unsere Werte [19]und Erlebnisse geprägt. Wir streben nach sinnvoller Tätigkeit und nach individuell spürbarem Erfolg. Dafür sind wir bereit, uns einzusetzen und uns selbst schweißtreibende Anstrengungen anzutun. Jeder, der schon einmal im Sport, in der Musik oder auf einer Theaterbühne persönlichen Erfolg spüren konnte, weiß, was dieses „sich antun wollen“ bedeutet.

Bilder, die unser Streben zum Ausdruck bringen, haben gegenüber Zielen den Vorteil größerer Beständigkeit. Ziele werden obsolet, wenn sie erreicht sind. Das liegt in ihrer Natur. Dann kann eine Vision helfen, neue Ziele zu formulieren.

Dafür sollte die Vision auf einer Geschäftsidee, einer „tragenden Idee“17 beruhen, die den Menschen das Gefühl sinnvoller Orientierung verleiht. „Vorsprung durch Technik“ nennt z. B. Audi seine Idee. Seit Jahren kann man sie praktisch erleben; nicht nur beim Fahren, sondern auch bei der Entwicklung der Technik18. Und man kann erleben, wie durch immer neu gesetzte Ziele, dieser Vorsprung systematisch ausgebaut wird. „Duschvergnügen als tägliches Fest der Sinne“ wurde von Hansgrohe zu einer tragenden Idee ausgebaut und ist für viele kreative Menschen attraktiv. Dazu tragen wie bei Audi die anspruchsvollen Ziele bei, die aus der Idee abgeleitet werden: mittelfristig, jährlich, monatlich, Tag für Tag19.

Geschäftsidee und Ziele setzen die Spannung zwischen Bewahren und Verändern

Klare und messbare Ziele für die Menschen entstehen nicht einfach so. Ziele unterscheiden sich von Wünschen dadurch, dass wir bereit sind, uns die damit verbundenen Anstrengungen auch anzutun – eben weil sie aus einer Idee entspringen, die uns trägt. Den Wunsch abzunehmen z. B. haben viele, aber nur wenige sind bereit, dafür weniger zu essen und mehr Sport zu treiben. Erst dann wird aus dem frommen Wunsch ein Ziel.

Deshalb müssen wir die Menschen bei ihren Interessen abholen. Und zunächst einmal wollen Menschen das ihnen Wertvolle bewahren:

Wenn wir in unserer Zusammenarbeit mit anderen Menschen Verlässlichkeit und Anerkennung erleben und wenn wir das Gefühl bekommen, uns weiterentwickeln zu können – dann werden wir uns nach einer gewissen Zeit mit unserer Arbeit, unserem Team, unserem Unternehmen identifizieren. Das kann sich noch verstärken, wenn wir zugleich einer begeisternden Aufgabe, einer Vision folgen, deren Umsetzung [20]uns Spaß macht und von der wir uns Sicherheit unserer Arbeitsplätze versprechen. Und wenn das Ganze darüber hinaus seinen Sinn dadurch bekommt, dass wir für andere Menschen nützlich sind (eine Mission haben), dann werden wir vielleicht sogar stolz sein, in diesem Unternehmen arbeiten zu dürfen. Identität aus gemeinsamen Werten, eine begeisternde Aufgabe (Vision) und die Nützlichkeit der eigenen Arbeit (Mission) – wer das einmal erlebt hat, will es bewahren. Gerade auf diesem „Dreiklang“ beruht ja das Sinn- und Reizvolle einer guten Geschäftsidee.

Abbildung 2: Aspekte einer Geschäftsidee

Ziele hingegen richten sich unmittelbar auf Veränderungen, denn wir streben heute etwas an, was wir derzeit noch nicht haben oder können. Natürlich ist auch eine Geschäftsidee veränderlich. Aber wir sollten sie nicht allzu oft ändern. Sie gibt uns eine Richtschnur in einer von Ungewissheiten geprägten Welt. Deshalb sollten wir sie bewahren – solange die Marktbedingungen das sinnvoll erscheinen lassen. Wir können daraus immer wieder neue Ziele ableiten, wenn es erforderlich wird.

Diese Spannung zwischen Geschäftsidee und heutigen Zielen, zwischen Bewahren von Werten, Vision und Mission und Verändern von Potenzialen konstruktiv zu bewältigen, ist eine der Herausforderungen in der praktischen Gestaltung einer Balanced Scorecard.

Ein erfolgreicher Bauunternehmer hat für sein Unternehmen das Motto geprägt: „Aus Tradition verändern“ – weil sich das Umfeld verändert. Wer bewahren will, muss sich immer wieder neu an sein Umfeld anpassen oder besser noch, proaktiv handeln.

[21]Und wenn wir andere Interessengruppen (Stakeholder) in unsere Strategie einbinden wollen, müssen die Ziele unseres Handelns nicht nur für uns, sondern auch für sie einen Sinn ergeben.

Stimmige Kennzahlen übersetzen Ziele und Sinn

Wenn es dann noch gelingt, stimmige Kennzahlen zu definieren, durch die wir auf einfache Weise erkennen können, ob wir auf dem vorgesehen Weg sind (Frühindikatoren) oder inwieweit wir unser Ziel erreicht haben (Spätindikatoren), kommen wir der Übersetzung unserer Geschäftsidee in messbare Ziele schon nahe.

Unter „Stimmigkeit“ verstehen wir in diesem Kontext den auf die handelnden Menschen ausgerichteten Dreiklang aus „verständlich, handhabbar und bedeutsam“:

1. eine gemeinsame Plattform für das Verständnis des gemeinsamen Handelns;

2. praktische Hilfe für die handhabbare Umsetzung der vereinbarten Ziele in konkretes TUN;

3. eine abgestimmte Basis für die Anerkennung/Bedeutung der persönlichen Leistung.

Stimmige Kennzahlen müssen dem Sinn der Ziele für uns und für die anderen entsprechen. Sie müssen einfach genug sein, dass die Menschen den Sinn wiedererkennen können. Dann wird die Übersetzung in messbare Ziele „rund“.

Abbildung 3: Messbare Ziele ableiten

Der folgende Abschnitt gibt Ihnen dazu ein Beispiel.

[22]1.3.1 Mit ROCE führen?

Ein internationaler, mittelständisch geführter Familienkonzern wollte in den kommenden drei Jahren seine Chemiefaserkapazitäten erweitern. Dafür boten sich seine Werke in Deutschland, Ungarn oder Polen an. Ein klassischer Fall für eine Investitionsrechnung.

Eine mit Marktstudien und detaillierten Planungen unterfütterte Kapitalwertbestimmung unter Nutzung der Discounted-Cashflow-Methode bot sich an. Der Konzern praktizierte eine wertorientierte Unternehmenssteuerung mit dem „Return on Capital Employed“ (ROCE) als zentraler Kennzahl. Mithilfe von Sensitivitätsbetrachtungen und Szenarien ließ sich die Analyse vertiefen und zu einer fundierten Entscheidungsempfehlung führen.

Das alles ist solides Handwerk. So muss man es angehen – und dennoch, wenn wir es dabei belassen, kommen wir zwar zu mehr oder weniger begründbaren Zahlen, aber wir erreichen keine Stimmigkeit!

Der Chef des deutschen Werkes hat das Problem gemeinsam mit seinen Controllern anders gelöst: Sie definierten die Aufgabenstellung als strategische Herausforderung. Ihnen ging es nicht vordergründig um die besten Zahlen, sondern um die Einstellung der Menschen, sich der Situation zu stellen. Denn auf der einen Seite stand ein Kapitaleinsatz in zweistelliger Millionenhöhe zur Debatte. Wer den Zuschlag bekam, würde auf absehbare Zeit die modernste Technologie besitzen und sich vorteilhaft auf den Märkten und innerhalb der Konzerngruppe positionieren und Arbeitsplätze sichern können. Auf der anderen Seite lagen aufgrund der deutlich geringeren Löhne und Gehälter nicht zu unterschätzende Vorteile aufseiten der ungarischen und polnischen Schwesterunternehmen.

Wie sind sie vorgegangen?

1. Als ersten Schritt haben sich alle wichtigen Interessengruppen an einen Tisch gesetzt, um die Herausforderungen zu besprechen: Neben dem Geschäftsführer und der Leiterin des Controllerservice nahmen die Leiter des Vertriebs, der Produktion und der Logistik daran teil. Darüber hinaus wurden die Vorsitzende des Betriebsrates sowie einige engagierte Gruppenleiter und Mitarbeiter einbezogen.

2. Auf dem Workshop wurden keine Ergebnisse der Investitionsrechnung vorgelegt. Es ging zunächst um die grundsätzliche Frage, ob sich alle Beteiligten den Wettbewerb innerhalb des Konzerns wirklich antun wollten.

3. Nachdem das bejaht wurde, standen die Ziele auf der Tagesordnung, die zur Bewältigung der Herausforderung zu erreichen waren: Als zentrale Frage wurde die Produktivitätsentwicklung des deutschen Werkes herausgearbeitet. Sie sollte im Vergleich zu den Betrieben in Ungarn und Polen deutlich höher sein als der [23]Abstand in den Löhnen und Gehältern. Dann würden sich auch in der Investitionsrechnung Vorteile zeigen.

4. In der Diskussion kamen dann vielfältige Ansätze für eine Kombination von innovativen Verbesserungen mit vielen kleinen Änderungen der Arbeitsabläufe an eine Pinnwand. Konkrete Aktionen wurden abgeleitet und zu vorläufigen Projektideen gebündelt. Für den Anfang war das eine ganze Menge.

5. Nun aber ging es im nächsten Schritt darum, das ganze Unternehmen auf diese Ziele auszurichten und die Menschen mitzunehmen auf den Weg, d. h.

– allen Beteiligten die Ziele verständlich zu kommunizieren,

– die Ziele so zu konkretisieren, dass sie vor Ort handhabbar sind und

– den spezifischen Erfolg auf eine Weise zu messen, dass den Menschen das Maß-Gebliche und damit die Bedeutung ihres Handelns sichtbar werden.

Das ist nichts anderes als stimmiges Führen mit messbaren Zielen.

Knapp skizziert wurde anschließend folgende Vorgehensweise umgesetzt, um alle Mitarbeiter in diesen Prozess einzubeziehen:

Menschen wollen verstehen

Nach dem Strategieworkshop rief der Betriebsrat eine Mitarbeiterversammlung ein. Hier zeigte sich der enorme Vorteil seiner frühzeitigen Einbeziehung. Die Betriebsratsvorsitzende hatte den strategischen Ansatz mit erarbeitet und fand schnell die richtigen Worte. Ihre Argumentationskette war einfach:

1. Die Arbeitsplatzsicherheit wird größer, wenn wir die Investition realisieren. Dann wird unser Unternehmen wachsen und viele Entwicklungschancen für die Mitarbeiter bieten.

2. Die Investition kommt zu uns, wenn der Produktivitätsabstand zu den Schwesterunternehmen größer ist als der Lohnabstand.

3. Die Produktivitätsentwicklung trägt dann zu Arbeitsplatzsicherheit bei, wenn zugleich der Auftragseingang schneller steigt als die Produktivität, damit die Kapazitäten (= unsere Arbeitsplätze) immer ausgelastet sind.

4. Dieser doppelten Herausforderung stellen wir uns – das ist für uns eine Frage der Ehre: Weil wir wissen, dass wir es können und weil wir es uns und unseren Familien schuldig sind.

Zum Verständnis dieser Argumente hat sicher auch beigetragen, dass der Betriebsratsvorsitzenden großes Vertrauen entgegengebracht wurde. „Was sie sagt, wird schon stimmen.“ Die Akzeptanz der beschlossenen Strategie war nach dieser Versammlung erst einmal da.

Der „Chef“ oder sein Controller haben es in solchen Situationen oftmals schwerer, verstanden zu werden: Ihre Position bzw. der Expertenstatus und die damit verbundene [24]„abgrenzende Sprache“ entfremdet sie von den anderen Menschen. Hier hilft nur, auf die anderen zugehen, ihnen zuhören, mit ihnen reden und sie miterleben lassen, dass auch wir von ihnen lernen. Dann kann gegenseitiges Vertrauen entstehen. Anderenfalls mögen wir zwar dieselben Argumente benutzen wie die Betriebsratsvorsitzende. Aber ohne Vertrauen entsteht keine Akzeptanz und ohne Akzeptanz entsteht kein Verständnis. Eine einfache Sprache hat auch etwas mit gegenseitigem Vertrauen zu tun.

Menschen wollen von sich aus aktiv sein

Die Akzeptanz allein hätte jedoch nicht gereicht. Unmittelbar nach der Mitarbeiterversammlung wurden die einzelnen Teams/Abteilungen zusammengerufen. Dabei ging es darum, die grundsätzliche strategische Herausforderung in konkrete Aufgaben für die Menschen vor Ort zu übersetzen. Die Aktionen zur Produktivitätssteigerung wurden auf zwei Wege fokussiert:

1. Bessere Ausnutzung des Materials

2. Effizientere Gestaltung der Arbeitsabläufe

Nehmen wir beispielsweise die Filamentgarn-Erzeugung. In dieser Abteilung wird (etwas vereinfacht) das spinnbare Material durch die äußerst feinen Öffnungen einer Spinndüse gepresst und beim Austritt zu Garnen zusammengefasst und aufgespult. Schon zu Beginn der Diskussion wurde klar, dass die bisherige Orientierung auf den ROCE völlig an den Menschen vorbeiging. Es gab zwar gut sichtbare Informationstafeln, auf denen die Entwicklung der Kennzahlen der verschiedenen Werke anhand grafischer Darstellungen verglichen wurde. Aber mit der Arbeit vor Ort hatte das wenig zu tun. Die Mitarbeiter sprachen von „ROTZE“ – und mit „ROTZE“ lässt sich schlecht führen.

Nach einiger Diskussionszeit wurde sichtbar, was die Mitarbeiter tun können, um zur Strategieumsetzung beizutragen. Wieder etwas vereinfach gesagt: Die dünnen Spinnfäden reißen ab und zu und müssen dann „verknotet“ werden. Je weniger Knoten sich auf einer Garnrolle befinden, umso besser ist die Qualität und davon abhängig die Preisklasse. Hier ergaben sich Ansatzpunkte für Verbesserungen. Das „abstrakte“ Problem des Produktivitätsabstands war zu einem für alle Mitarbeiterinnen konkret handhabbaren Problem der „Knoten“ geworden. Es wurden erste Lösungsideen geboren und eine kleine Gruppe gebildet, die sich mit der Umsetzung befassen würde. Zugleich wurde – für alle Mitarbeiter sichtbar – die Kennzahl „durchschnittliche Anzahl der Knoten“ auf großen Tafeln täglich aktualisiert dargestellt, für diese Mitarbeiter eine stimmige Kennzahl – die natürlich auch Auswirkungen auf den ROCE des Werkes hatte!

Analoge Ansätze wurden auch in anderen Abteilungen gefunden. Die strategische Herausforderung war für die Menschen handhabbar geworden. Sie konnten aktiv werden.

[25]Eine wesentliche Voraussetzung für dieses Herangehen liegt in der Kultur des Unternehmens. Die Führungskräfte dieses Chemiefaserwerkes glauben an die Eigeninitiative der Menschen, wenn man sie lässt und klare Orientierungen erkennbar sind. Wo das nicht gegeben ist, wo der begeisterte Mitarbeiter nur beschworen, aber der gehorsame (unmündige) Mitarbeiter bevorzugt wird, ist dieser Weg verschlossen. Dann wird stimmige Führung mit Zielen deutlich schwieriger.

Menschen wollen anerkannt werden

Schließlich musste die Dimension des Handelns fassbar werden. Denn Menschen, die sich anstrengen, wollen erleben, dass ihre Leistung anerkannt wird; dass sie maßgeblich zum Erfolg beiträgt – und sie selbst Erfolg erleben. Der konkreten Leistung ein Maß zu geben bedeutet daher zugleich, die entsprechende Arbeit zu würdigen, ihr eine sichtbare Bedeutung zu verleihen.

Um zu messen, ob der Produktivitätsvorsprung größer ist als der Abstand zu den Löhnen und Gehältern der ungarischen und polnischen Schwesterwerke, wurde im beschriebenen Unternehmen eine einfache Kennzahl genutzt: Die Relation des Rohertrags zu den Personalkosten (MPI = Man Power Index). Die dazu erforderlichen Basisdaten werden in allen Unternehmen des Konzerns nach vergleichbaren Regeln erhoben und sind daher einem Leistungsvergleich (Benchmark) zugänglich. Das ist immer noch ziemlich abstrakt. Aber der MPI verdeutlichte den Führungskräften, worum es im Kern geht; welche Aufgabenstellung in jedem Bereich, in jeder Abteilung zu bewältigen war.

Davon ausgehend stellten sich die Führungskräfte mit ihren Controllern der Aufgabe, den MPI in konkrete Kenngrößen vor Ort umzusetzen:

In der Filamentgarn-Erzeugung ließ sich die maßgebliche Leistung ganz einfach an der „Anzahl der Knoten“ messen. Die Automaten haben integrierte Messeinrichtungen, um jeden Knoten zu erfassen. Im Unterschied zur „ROTZE“ konnten die Mitarbeiter das Maßgebliche ihrer Arbeit an dieser Kennzahl unmittelbar erkennen. Ihr Beitrag zum Erfolg des Unternehmens wurde direkt ablesbar, ihre Leistung anerkannt und die Bedeutung ihres TUNs klar erkennbar.

Das blieb nicht ohne Folgen. In relativ kurzer Zeit konnte die Anzahl der Knoten um 25 % gesenkt werden. Die Materialausnutzung verbesserte sich ebenso wie die Qualitätseinstufung. Dass diese Entwicklung positive Auswirkungen auf den MPI zeigte, sei nur am Rande erwähnt. Im konkreten Fall war aber nicht der MPI die entscheidende Kennzahl (der Key Performance Indicator, KPI), sondern die „Anzahl der Knoten“.

Auch in den anderen Bereiche und Abteilungen wurde die zentrale Aufgabenstellung in konkret messbare Ziele übersetzt. Das Ergebnis hat alle Beteiligten in seiner Eindeutigkeit überrascht und von der Wirkung stimmig messbarer Ziele überzeugt. Der MPI erreichte trotz (oder vielleicht gerade wegen?) der erheblich höheren Personalkosten [26]einen deutlich besseren Wert als in den ungarischen und polnischen Schwesterwerken.

Diesen Vorsprung glaubhaft in eine wertorientierte Investitionsrechnung zu übersetzten war dann nur noch eine handwerkliche Leistung für den Controllerservice. Doch nicht die Zahlen, sondern die Art und Weise des Herangehens hat zum Schluss die Konzernführung davon überzeugt, die neue Linie im deutschen Werk zu errichten.

Inzwischen ist das Geschichte. Heute hat sich die Belegschaft fast verdoppelt. Sehr viele Menschen haben im Werk eine Entwicklungsperspektive gefunden. Und neue Perspektiven eröffnen sich, weil es gelungen ist, den Produktivitätsvorsprung nicht nur zu halten, sondern weiterauszubauen. Das Vertrauen untereinander wie das Selbstvertrauen in die eigenen Fähigkeiten ist durch die praktischen Erlebnisse hundertfach bestätigt worden.

1.3.2 Der Weg zu messbaren Zielen ist weit

Der Weg von einer attraktiven Geschäftsidee zu konkret messbaren Zielen verläuft in der Praxis meist über mehrere Etappen.

Viele Unternehmen z. B. formulieren als Zwischenschritte hin zum Führungsinstrument Balanced Scorecard

ein (oder mehrere) Geschäftsmodell(e) mit der Abschätzung der Umsatz- und Margenpotenziale,

Unternehmenspolitische Orientierungen (UPO) und die sich daraus ergebenden strategischen Herausforderungen20 und adäquaten Handlungsvorgaben sowie

eine qualitative und quantitative Konkretisierung der wichtigsten Aufgaben und Meilensteine.

[27] Abbildung 4: Aus der Geschäftsidee eine Strategie formen

Um ein Gefühl dafür zu bekommen, ob wir über eine tragfähige Geschäftsidee verfügen, benötigen wir ein Geschäftsmodell. Dabei sollten in geeigneter Weise drei Fragen behandelt werden:

1. Zum ersten geht es um das Verständnis der Marktfähigkeit unseres Geschäfts: Produkte und Leistung für sich haben noch keinen Wert – sie müssen zu einem Gut werden für diejenigen, die sie kaufen sollen. Wie heißt es so schön: „Der Wurm muss dem Fisch schmecken, nicht dem Angler.“

Das reicht aber nicht aus. Wir müssen austesten, welcher Preis für das Gut angemessen ist. Die „Gier“ nach dem Gut muss immer etwas größer sein, als der „Schmerz“ über den zu zahlenden Preis.

Der Preis hat noch eine zweite Begrenzung – die „erlaubten“ Kosten. Die Spannung zwischen Gut und Preis muss einen Umsatz (Preis x Absatz) ermöglichen, der eine ausreichende Entwicklung der erforderlichen Fähigkeiten und Prozesse [28]einschließlich des Marketings und die Bedienung aller finanziellen Verpflichtungen ermöglicht.

Wir brauchen ein ausgewogenes Verhältnis von Produkt, Gut, Preis und erlaubten Kosten. Einseitige Betrachtungen gefährden unser Verständnis für das Geschäft und den Markt.

Dass es sich dabei um ein spannungsgeladenes Beziehungsgeflecht handelt, kann jeder schnell nachvollziehen, der in der Praxis die täglichen Auseinandersetzungen zwischen Entwicklung, Marketing, Vertrieb, Fertigung, Preispolitik und Controlling erleben darf. Aufgrund der verschiedenen Einzelinteressen werden die Aspekte von Produkt, Gut, Preis und Kosten ganz unterschiedlich und oft isoliert voneinander betrachtet. Den Controllern obliegt es zumeist, die verschiedenen Sichten zusammenzuführen und lösungsorientiert zu moderieren. Dann kann es gelingen, die Spannungen ergebnisbezogen zu steuern und als konstruktives Konfliktpotenzial zu erhalten und zu nutzen.

Abbildung 5: Aspekte der Marktfähigkeit

2. Zum zweiten geht es um die Fundierung der Einzigartigkeit21:

Inwiefern können wir mit unseren Kernkompetenzen die Kernbedürfnisse unserer Kunden besser befriedigen als alle anderen Anbieter und wie „tickt“ unser Kundentyp, d. h. wen wollen wir als Kunden haben und wie können wir ihn auf die geeignetste Weise ansprechen?

[29]3. Zum dritten geht es um die Ertragspotenziale:

Welches Umsatz- und Margenpotenzial können wir auf dieser Basis mobilisieren und reicht das aus für die Finanzierung unserer Geschäftsidee?

Abbildung 6: Geschäftsmodell

Wenn wir in mehreren Geschäftsfeldern tätig sind, benötigen wir mitunter mehrere Geschäftsmodelle. Dann ergibt sich eine weitere Anforderungskomponente: Wir müssen vermitteln, warum wir ein Unternehmen sind – worin die Gemeinsamkeit, die verbindende Basis der verschiedenen Geschäftsfelder besteht – und wie wir diese Basis nutzen wollen, um in jedem Geschäftsfeld besser zu sein bzw. zu werden als unsere Wettbewerber. Anderenfalls entstehen Entfremdungspotenziale. Die Geschäftsfelder tendieren dazu, sich gegeneinander abzugrenzen. Man redet nicht miteinander, sondern bestenfalls übereinander. Manchmal ignorieren sich die Menschen nicht einmal. Wenn es eng wird bei der Ressourcenverteilung, können derartige Potenziale schnell in Gegnerschaft bis hin zu offenen Feindschaften ausarten. Nicht wenige Menschen erleben das täglich. Dass solche Bedingungen nicht förderlich sind für die Strategieumsetzung bedarf keiner weiteren Erläuterung.

Unternehmenspolitische Orientierungen (UPO) werden meist von den Gesellschaftern, dem Beirat bzw. Aufsichtsrat oder der obersten Geschäftsführung formuliert. Sie umreißen die wichtigsten Rahmenanforderungen an die Unternehmensentwicklung für einen längeren Zeitraum. Das können Prinzipien sein („Wir sind in jedem Geschäftsfeld, das wir entwickeln, nach maximal fünf Jahren unter den Top 3.“); das können konkretisierbare qualitative Ziele sein („Wir sind der attraktivste Arbeitgeber [30]unserer Branche nach den Regeln von Great Place to Work.22“); das können relative quantitative Ziele sein („Wir sichern durch innovatives Wachstum einen Preisvorsprung von 10 % gegenüber dem Wettbewerb in den wesentlichen Produktgruppen und steigern unsere Marktanteile jedes Jahr“); das können absolute quantitative Ziele sein („Wir wachsen organisch mit einer Zielrendite von 10 % bezogen auf den Umsatz und einer Eigenkapitalquote größer 75 %.“). Oft wird die unternehmenspolitische Orientierung in Form einer „Agenda“ publiziert23.

Mit der UPO beantworten wir die Frage:

Welches Niveau wollen wir bis wann erreichen?

Daraus ergeben sich zwei weitere Fragen:

Welches Kernproblem müssen wir dazu lösen (strategische Herausforderung)?

Wie wollen wir an die Lösung des Kernproblems herangehen (strategische Handlungsvorgaben)?