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Authentisch führen

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Hinweis zum Urheberrecht

Abbildung

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

Vorwort

Gute Führungskräfte zeichnen sich dadurch aus, dass ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihnen gern folgen. Sie genießen das Vertrauen Ihrer Mitarbeiter und sind, vielleicht ohne es zu beabsichtigen, zu Vorbildern geworden. Das Thema Vertrauen erhält nach Meinung der Autoren in der Führungsliteratur und der Führungspraxis endlich die Aufmerksamkeit, die es verdient. Deshalb gehen wir darauf in Kapitel 1[2] ebenso ein wie auf ein weiteres wichtiges Thema: Authentizität in der Führungsrolle. Denn gute Führungskräfte kennen sich selbst, ihre Stärken, Schwächen und Nichtstärken („blinde Flecken“) und haben gelernt, ungewohnte Sichtweisen zu integrieren. Das Resultat ist eine natürliche Autorität, die in sich ruht, glaubwürdig und beständig ist und doch immer zu Anpassung, Wandel und Lernen bereit.

Ulf Tödter und Jürgen Werner haben mit ihrem Buch „Erfolgsfaktor Menschenkenntnis“ den Grundstein dazu gelegt, die Persönlichkeitstypologie des Enneagramms im beruflichen Kontext zugänglich zu machen. Das Buch stand mehrere Monate unter den Top 10 der besten Wirtschaftsbücher bei der „Financial Times Deutschland“.

Das vorliegende Buch untersucht in den Kapiteln 2 bis 4 die neun Persönlichkeitsprofile des Enneagramms systematisch auf ihre Stärken, Schwächen und Nichtstärken im Führungsalltag sowie die Entwicklungspotenziale. Im Fokus steht dabei die soziale Kompetenz als Schlüsselqualifikation für eine erfolgreiche Mitarbeiterführung. Alle Persönlichkeitsprofile verfügen grundsätzlich über eine gute Grundausstattung, um Führungsaufgaben zu erfüllen. Doch liegen ihre natürlichen Stärken jeweils ganz woanders. Situationen, die für das eine Führungsprofil locker zu meistern sind, stellen für ein anderes höchsten Stress dar. Deshalb beschreibt Kapitel 5, was die Menschen mit unterschiedlichen Persönlichkeitsprofilen voneinander lernen können. Anerkannte Führungspostulate werden durch die Brille der neun Persönlichkeitsprofile betrachtet, um den Leserinnen und Lesern die jeweiligen Vorteile (und auch Nachteile) unterschiedlicher Sichtweisen und Führungsphilosophien näher zu bringen.[3]

Wir möchten die Leserinnen und Leser auch dazu auffordern, in Ihrem Verantwortungsbereich eine Kultur des gegenseitigen Vertrauens zu entwickeln. Die in Kapitel 6 präsentierten Unternehmen arbeiten seit Jahren erfolgreich in ihrer Unternehmensentwicklung mit dem Enneagramm. Was dabei zu beachten ist, haben wir für interessierte Organisationen in sieben Empfehlungen zusammengefasst. Da die berufliche Tätigkeit im Profit-Bereich (und zunehmend auch im Non-Profit-Bereich) immer auch auf Konkurrenz basiert - nach außen wie nach innen - ist die Aufgabe, eine Kultur des gegenseitigen Vertrauens zu entwickeln, höchst anspruchsvoll. Um Sie zu erfüllen, braucht es Führungskräfte, die sich um eine gute Selbstreflexion und exzellente Antennen für ihre Mitarbeiter bemühen. Denn authentische Führungskräfte verfügen über eine hohe natürliche Autorität und deshalb folgen ihre Mitarbeiter ihnen gern.

Freiburg, im Herbst 2017

Martin Salzwedel

Ulf Tödter

1   Authentisch führen mit natürlicher Autorität und sozialer Kompetenz

„Der wichtigste Erfolgsfaktor eines Unternehmens
ist nicht das Kapital oder die Arbeit, sondern die Führung.“

Reinhard Mohn

„Den Charakter eines Menschen erkennt man erst,
wenn er Vorgesetzter geworden ist.“[4]

Erich Maria Remarque

„Wir können nur das bewirken, was wir in uns selbst bewirkt haben.“

Dalai Lama

„Um Menschen zu führen, gehe ich hinter ihnen.“

Laotse

„Eine gute Führungskraft gibt jedem Mitarbeiter das Gefühl,
selbst entschieden zu haben.“

Daniel Goeudevert

„Es sollte uns nachdenklich machen,
dass im Deutschen einen anführen soviel heißt wie betrügen.“

Georg Christoph Lichtenberg

„Es ist falsch, dass im Leben die „Umstände“ entscheiden.
Im Gegenteil: Die Umstände sind immer der neue Kreuzweg,
an dem der Charakter entscheidet.“

José Ortega y Gasset

„Seine eindrucksvollste Leistung bestand darin, dass es ihm stets gelang, die Entwicklung in Richtung Zusammenhalt zu lenken.“

Richard J. Danzig, Marine-Minister unter Bill Clinton über den Polarforscher Sir Ernest Shackleton, der Anfang des 20. Jahrhunderts mit 27 Männern zwei Jahre im antarktischen Packeis überlebte und alle gesund nach Hause brachte

Der damals über 80 Jahre alte Management Berater Peter F. Drucker, Autor von 39 Büchern und zahlreichen Beiträgen für die Harvard Business Review, das Wall Street Journal und den Economist wurde 1993 in einem Interview gefragt, welchen Tipp er jungen Führungskräften auf Grund seiner langen Erfahrung mitgeben würde und antwortete: „Erkenne Dich selbst!“ Wie er dann weiter ausführt, geht es darum, die Bestimmungsfaktoren der eigenen Persönlichkeit, die individuellen Prägungen und Rollenbilder zu kennen. Dazu zählen auch Antworten auf die Fragen: Was macht meine Identität aus? Wofür stehe ich? Was hat mich geprägt? Was ist bestimmend für mein Lebens-Drehbuch? Was sind meine wichtigsten Vorstellungen von richtig und falsch, von guter und schlechter Führung? Was treibt mich an? Wo bin ich empfindlich oder verletzlich? Welche Glaubenssätze bestimmen die Beweggründe für mein Handeln? Welche Normen, Werte, Überzeugungen und Verhaltensmuster gehören wirklich zu mir? Welche habe ich von anderen übernommen? Wie stehe ich zu den Werten meiner Organisation? Welchen Einfluss kann ich auf sie nehmen? Wie würde ich gern sein? Wie kann ich mich verändern, um einem idealen Selbstbild näher zu kommen? Was kann und will ich nicht ändern? Was muss ich akzeptieren? Wie sehen andere mich? Wie werde ich verstanden? Wie kann ich als Führungskraft meine Werte und Anliegen authentisch vermitteln und gleichzeitig meiner Rollenverantwortung gerecht werden?[5]

Selbstreflexion ist wichtiger als andere verändern zu wollen

In unseren Seminaren und Trainings treffen wir immer wieder Führungskräfte, die im Führungstraining lernen wollen, wie sie andere verändern bzw. manipulieren können. Wenn sie dann verstehen, dass es in erster Linie um sie selber geht, reagieren manche enttäuscht, denn dieser Weg erscheint ihnen steinig und unbequem. Sie wollten lediglich Rezepte, Tipps und Tricks, wie man besser führt, besser motiviert, besser Einfluss nimmt, ohne sich wirklich einer kritischen Selbsteinschätzung zu unterziehen. Meistens sind Mitarbeiter unmotiviert, wenn auch die Führungskraft unmotiviert ist und sie verweigern die Selbstreflexion, wenn diese auch bei der Führungskraft fehlt. Dann möchte die Führungskraft gerne in einem Seminar über „Motivierende Führung“ ein paar Tipps und Tricks vermittelt bekommen, wie man seine Truppe wieder „in Schwung bringt“. Die Bereitschaft, die Ursache für die unmotivierte und lustlose Mitarbeiterschar bei sich zu suchen, ist bei diesen Seminarteilnehmern relativ gering ausgebildet.[6]

Wir halten es für uneffektiv, mit einer solchen Haltung ein Führungsseminar zu belegen und laden deshalb unsere Leser auf eine Reise ein, sich selbst zu erforschen und vor allem wollen wir den vermeintlichen Widerspruch, dass Führungskräfte in Organisationen ihre Rolle zu spielen haben und deswegen nicht authentisch sein können, ein für alle Male aus der Welt schaffen. Wir sind sehr wohl der Meinung, dass Menschen in Organisationen Verantwortung tragen können und zwar in Einklang mit ihren Werten, was der Kern von Authentizität in der Führung ist.

Was der Charakter für das Individuum bedeutet, ist die Kultur für die Organisation

Auch möchten wir aufzeigen, was die moderne Führungslehre an Möglichkeiten bietet, die eigenen Werte in der Beeinflussung der Kultur einer Organisation konstruktiv einzubringen. Was der Charakter, die Persönlichkeit, für das Individuum ist, ist die Kultur für eine Organisation. Diese Zusammenhänge möchten wir deutlich machen. Dies ist besonders wichtig in den Non-Profit-Organisationen. In den Institutionen aus den Bereichen Bildung, Gesundheit, Umwelt und Kultur, in denen wir seit über 25 Jahren als Führungskraft oder Führungstrainer tätig sind, ist das Wissen um die Kultur der Organisation noch wichtiger, weil der Fokus auf Gewinnerzielung nicht so stark ist. Deswegen nehmen die nicht-materiellen Aspekte des Zusammenlebens einen größeren Raum ein. Hinzu kommt, dass in weit entwickelten Gesellschaften hierarchische Führung immer weniger funktioniert. In den sogenannten Matrixorganisationen oder in Projekten gilt es zunehmend, Führung durch das Vorleben von Werten auszuüben, da die Weisungsbefugnis häufig eingeschränkt ist oder ganz fehlt. Durch die Veränderungen zu immer mehr Projektarbeit ändert sich das Verständnis von Führung. Wer ein Projekt leitet ist ein Unternehmer auf Zeit mit voller Verantwortung für Personal und Budget - und das in der Regel mit Mitarbeitern aus anderen Abteilungen und Hierarchieebenen. Von daher ist es lediglich der Ignoranz einer Führungskraft zuzuschreiben, wenn sie ihrem Führungsnachwuchs anbietet, sich doch in ein paar Projekten zu beweisen, bevor man an eine Beförderung denkt. Wir sind der Ansicht, dass dies genau umgekehrt sein müsste. Deswegen haben wir uns entschlossen, diesen Beitrag für Führungskräfte und Nachwuchsführungskräfte zu leisten und mit einigen Mythen der Führung aufzuräumen.[7]

1.1   Was gute Führung von Mitarbeitern ausmacht

Menschen gut zu führen bedeutet, ihnen Werte vorzuleben, Charakterarbeit an sich selbst zu leisten und sich jeden Tag aufs Neue im guten Umgang mit Menschen zu üben. So lautet die Definition von Führung des Arztes und Unternehmers Cay von Fournier. Und er hat sicherlich recht mit dem Zusatz, dass es sich bei der Führung, wie bei der Medizin, zum großen Teil um eine Kunst handelt, die es zu erlernen gilt.[8]

Führung ist nicht gleich Management. Das italienische Wort maneggiare bedeutet handhaben, hantieren, (Pferde) zureiten, kneten oder mit etwas umgehen. Das Wort rimaneggiare bedeutet umbilden, umarbeiten, neu organisieren oder neu umbrechen. Diese Management-Funktionen sind für jede Organisation wichtig, sollten jedoch nicht mit dem Begriff Führung verwechselt werden. Beides bedeutet, für Menschen Verantwortung zu tragen. Und beide gehören untrennbar zusammen, wie die zwei Seiten einer Medaille. Keine Führungskraft kommt ohne gutes Management aus. Edgar Schein beschrieb den Unterschied einmal so: Führungskräfte begründen und verändern die Kulturen, während Manager und Administratoren in ihnen leben. Ein Blick auf die aktuellen Probleme vieler Unternehmen und Organisationen führt zur Feststellung: Es wird zuviel gemanagt und zu wenig geführt.

Führungskräfte müssen für Rahmenbedingungen sorgen, die Vertrauen schaffen

Führungskräfte müssen institutionelle Rahmenbedingungen schaffen, die die Entwicklung von Vertrauen fördern, und diejenigen abschaffen, die das verhindern. Wie sich Organisationsstrukturen entwickeln und menschliches Verhalten beeinflussen lassen ist Gegenstand von Organisationsentwicklung und sicherlich ein von Führungskräften häufig vernachlässigtes Feld von Führungskompetenz. Als Denkanstoß soll hier nur erwähnt werden, dass soziale Systeme etwas anderes sind als die Summe der versammelten Menschen mit ihren individuellen Motiven. Soziale Systeme, und damit auch Organisationen sind gewissermaßen eigene lebendige Organismen. Sie entwickeln ihre eigenen Regelsysteme, die stärker wirken als die individuellen Handlungslogiken der daran beteiligten Menschen. Organisationen wirken nach eigenen Gesetzen, nicht durch die Summierung der individuellen Absichten.[9]

Einer der Vordenker des Organisationslernens, Peter M. Senge, stellt hierzu lakonisch fest: „Innerhalb von ein und demselben System produzieren alle Menschen, so verschieden sie auch sein mögen, tendenziell die gleichen Ergebnisse.“

Vertrauen ist der Nährboden, auf dem sich gute Führung entwickeln kann

Haben Sie sich selbst schon einmal die Frage gestellt, warum Mitarbeiter Ihnen bereitwillig folgen oder gern für Sie als Führungskraft arbeiten sollten? Stellt man Führungskräften diese Frage und analysiert die Antworten, wird als ein gemeinsamer Nenner unter den Top 3 fast immer Vertrauen genannt. Vertrauen ist der Nährboden, auf dem sich gute Führung entwickeln kann. In der heutigen schnelllebigen Zeit können die Menschen sich nicht mehr auf gewachsenes Vertrauen verlassen. Wenn man sich über viele Jahre kennt, die Werte seines Geschäftspartners erlebt hat, bildet sich Vertrauen auf der Basis lang dauernder positiver Erfahrungen. Ist Vertrauen also eine Voraussetzung für gute Zusammenarbeit oder eher das Ergebnis einer gelungenen Kooperation? Heute wird es immer seltener, dass sich Vertrauen organisch aus langer Bekanntschaft entwickeln kann. Vertrauen wird mehr und mehr zu einer persönlichen Kompetenz, die darum weiß, dass man nicht „alles im Griff haben“ und die Umwelt kontrollieren kann.[10]

Vertrauen entgegen bringen stellt ein Risiko dar und macht verletzlich

Wer dem anderen Vertrauen entgegen bringt, setzt sich dem Risiko aus, enttäuscht zu werden. Vertrauensvorschuss geben (ohne Vertrautheit zu entwickeln) ist eine bewusste Wahl und stellt den Menschen vor eine neue Situation. Führungskräfte trauen ihren Mitarbeitern aus innerster Überzeugung zu, dass sie ihr Bestes geben und gute Leistung abliefern wollen. Sie sind sich bewusst, dass sie unmöglich vollständig sicherstellen können, dass der andere in der von ihnen gewünschten Weise handelt. Es bleibt also immer ein Restrisiko. Vertrauen setzt immer eine Risikosituation voraus. Ohne die Möglichkeit, verletzt zu werden oder einen Nachteil zu erleiden, kann niemand vertrauen.

Die Wahl, die sich stellt, wenn man vor einem Risiko steht lautet: Begegne ich der risikoreichen Situation mit Vertrauen oder mit Misstrauen. Das Vertrauen selbst ist nicht das Risiko. Das Risiko bleibt bestehen. Es wird weder größer noch kleiner, egal wie ich mich als Führungskraft entscheide.

Wer seinen Mitarbeitern misstraut, kann sicher sein, dass es schief geht
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Wenn die Führungskraft dem Mitarbeiter vertraut, besteht die große Chance, dass dieser sich als vertrauenswürdig erweist. Bei Vertrauen kann die Führungskraft gewinnen oder verlieren. Bei Misstrauen verliert sie immer, denn letztendlich erzeugt sie das Verhalten, das sie anschließend beklagt. Wenn sie vertraut, kann sie nicht sicher sein, dass es gut gehen wird. Wenn sie misstraut, kann sie sicher sein, dass es schief geht. Misstrauische Führungskräfte werden dies immer wieder erleben, weil sie im Sinne einer sich selbst erfüllenden Prophezeiung es geradezu heraufbeschwören, dass ihre Mitarbeiter das Misstrauen durch ihr Verhalten nachträglich rechtfertigen. Ein Mitarbeiter, dem misstraut wird, hat es äußerst schwer, seine Führungskraft von seiner Vertrauenswürdigkeit zu überzeugen. Er denkt: „Warum sollte ich ehrlich sein und mich anstrengen, wenn der Chef mir ohnehin misstraut?“ Und bis heute kann keine Führungskraft eine 100-prozentige Kontrolle gewährleisten. Im Gegenteil, neue Kontrollmechanismen fördern lediglich die Kreativität, diese auszuhebeln.

Es ist unsinnig, Vertrauen und Kontrolle gegeneinander auszuspielen

Vertrauen kann dabei durchaus an Bedingungen geknüpft sein. Das Lenin zugeschriebene Zitat: „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser!“ beschreibt ein Entweder-/Oder-Denken. Laut Russischer Akademie für Sprache und Dichtung geht der Satz auf ein Sprichwort zurück, dass häufig von Lenin zitiert wurde: „Vertraue, aber kontrolliere auch.“1[12] Das zielt auf einen komplementären Einsatz von Vertrauen und Kontrolle. Es ist unsinnig, Vertrauen und Kontrolle gegeneinander auszuspielen.

Am Anfang einer Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter steht der Arbeitsvertrag. Die beiden kennen sich in der Regel nicht oder nicht gut genug, als dass Vertrauen durch Erfahrung gerechtfertigt wäre. Später können Zielvereinbarungen hinzukommen. Das sind Elemente des expliziten Vertrags. Trotz aller Verträge und Absprachen muss die Führungskraft Vertrauen investieren. Die Führungskraft erwartet, dass der Mitarbeiter seinen Ermessensspielraum im Sinne der Zusammenarbeit nutzt. Der Mitarbeiter hat auch Erwartungen an seine Führungskraft und die Organisation. Dieser implizite Vertrag besteht also aus einem Bündel von gegenseitigen Erwartungen. In einer vertrauensvollen Beziehung wird davon ausgegangen, dass die mit der Beziehung entstandene Abhängigkeit nicht einseitig ausgenutzt wird.

Vertrauen entsteht durch die Beachtung des „Geistes“ einer Vereinbarung

Der implizite Vertrag beinhaltet, dass der Mitarbeiter tut, was die Führungskraft erwartet. Die Führungskraft verzichtet auf explizite Kontrollmaßnahmen und führt den Mitarbeiter dadurch in die Eigenverantwortung. Beide verhalten sich dem „Geist“ des expliziten Vertrages entsprechend. Der Vertrauensvorschuss der Führungskraft kann jederzeit missbraucht werden. Sie wählt also bewusst die Unsicherheit, den Kontrollverlust und das Risiko, selbst Schaden zu erleiden. Sie gibt das Vertrauen, indem sie den impliziten auf Kosten des expliziten Vertrages erweitert. Sie verzichtet beispielsweise soweit wie möglich auf Kontrollen, Sicherungsmaßnahmen, Regularien und Berichte bzw. reduziert sie auf das Minimum. So wird Vertrauen zu einer Form akzeptierter Verwundbarkeit. Verwundbar ist die Führungskraft dann, wenn der Vertrauensmissbrauch des Mitarbeiters für sie massive Nachteile hätte. Dadurch entwickelt sich die verpflichtende Kraft des Vertrauens, denn wie das Sprichwort sagt: „Vertrauen verpflichtet.“[13]

Menschen suchen in Beziehungen ein ausgewogenes Verhältnis von Geben und Nehmen. Wenn sie für vertrauenswürdig gehalten werden, wollen sie etwas zurückgeben. Wenn die Führungskraft einen nicht unerheblichen Teil ihres beruflichen Schicksals in die Hände ihrer Mitarbeiter legt, sie in die Verantwortung für ihr Wohlergehen bringt, dann entfaltet sich die verpflichtende Kraft des Vertrauens. Haben Mitarbeiter das Gefühl, dass ihr Beitrag kaum zählt, wenig bewirkt oder er austauschbar ist, kann sich kein Vertrauen entwickeln.

Die Ereignisse des Jahres 2008 mit der Lehman-Pleite und der Krise der amerikanischen Banken, ausgelöst durch faule Sub-Prime-Papiere, zeigte weltweit, dass Vertrauen die vielleicht wichtigste Ressource nicht nur in der Wirtschaft, sondern in jeder menschlichen Gemeinschaft ist. Die folgenden Jahre der Eurokrise bestätigten diese Aussage auf dramatische Art und Weise.

Betrachtet man, wie sich das Verhältnis zwischen Einkäufern großer Konzerne und ihren Zulieferern entwickelt hat, beobachtet man einen systematischen Vertrauensverlust und eine Verrohung der Sitten. Den Beginn dieser unheilvollen Entwicklung machte die Automobilindustrie, aber sie hat längst Nachahmer gefunden. Was genau ist dort passiert? Abgeschirmt von jeder Öffentlichkeit, haben sich „Standards“ entwickelt, die in anderen Branchen sofort zum Abbruch der Geschäftsbeziehung geführt hätten: Zulieferer, die weitgehend von einem Kunden abhängig sind, wurden für diesen zu einem gläsernen Geschäftspartner. Der Kunde verwendet mit der Zeit jede Information, die er über seinen Lieferanten bekommt, gegen ihn, um sich wirtschaftliche Vorteile zu sichern. Damit wird jeder Rest von Vertrauen, das auf der Arbeitsebene zwischen den Akteuren durchaus existiert, von den „strategischen“ Einkaufsabteilungen zerstört. Wo Vertrauensmissbrauch zum Alltag gehört, braucht es ein grundsätzliches Umdenken und Umsteuern. Und dies ist Chefsache.[14]

Führungskräfte unterstützen andere Führungskräfte bedingungslos

Die erste Qualität von Führungskräften besteht darin, dass sie bedingungslos andere Führungskräfte unterstützen. In vielen Organisationen müssen sich Führungskräfte Machtstrukturen aufbauen, weil sie sich der Unterstützung ihrer Kolleginnen und Kollegen nicht sicher sein können. Manchmal hat der Drang nach Macht auch mit Aspekten der Persönlichkeitsstruktur zu tun. Darüber finden sich Ausführungen im 2. und 3. Kapitel dieses Buches.

Warum sollten Führungskräfte andere Führungskräfte bedingungslos unterstützen? Die Antwort ist relativ einfach: Wenn eine Führungskraft Verantwortung übernimmt, aus der eigenen Komfortzone heraustritt und sich für alle sichtbar zeigt, sich auch verletzlich macht, verdient dies Respekt und Unterstützung von allen Mitgliedern der Organisation, ganz besonders jedoch von den anderen Führungskräften.[15]

Einige Management-Ausbildungen legen großen Wert darauf, dass sich Führungskräfte gegenseitig unterstützen. Das gilt immer für den Moment, in dem sich eine Führungskraft vor Mitarbeitern zeigt und bereit ist, Verantwortung zu übernehmen. Wer nicht einverstanden ist mit dem, was die andere Führungskraft vertritt, sollte hinterher das Gespräch dazu suchen.

Wer Verantwortung übernimmt hat Anspruch auf volle Rückendeckung

In meiner achtjährigen Tätigkeit für ein amerikanisches Beratungsunternehmen zeigte sich das darin, dass ein Trainer, der noch in der Ausbildung war und eine Präsentation bei einer Firmenveranstaltung hielt, immer volle Unterstützung von allen Kollegen erwarten konnte. Wenn der Chef an der Körpersprache sah, dass einer der fertig ausgebildeten Trainer seinen Kollegen nicht 100-prozentig unterstützte, war das Anlass für ein eindringliches Kritikgespräch. Wie gesagt: Wenn sich jemand aus der Masse der Mitarbeiter herauswagt, sichtbar und verletzlich macht, dann hat er alle Unterstützung der Welt in diesem Moment verdient. Wer dazu nicht bereit ist, hat sich selbst als Führungskraft disqualifiziert.[16]

Wenn wir in die Unternehmenslandschaft schauen, ob im Profit- oder Non-Profit-Bereich, sehen wir in unserer Beratertätigkeit immer wieder, wie gegen diese erste Regel von Führung verstoßen wird. Das führt dazu, dass sich Führungskräfte mit Dingen beschäftigen müssen, die überflüssig sind. Denn der Aufbau von Machtstrukturen, ausschließlich um sich selbst vor Kollegen zu schützen, ist verschwendete Energie. Diese ist viel besser verwendet, um den eigenen Kunden und Mitarbeitern zu dienen und die Ziele der Organisation zu verwirklichen.

Führungskräfte bemühen sich darum, ihre Mitarbeiter richtig zu verstehen

Die Effektivität einer Führungskraft wird zunehmend davon bestimmt, dass sie weiß, wie und aus welchen Motiven heraus Menschen als Individuen agieren. Darüber hinaus muss sie verstehen, warum sich Menschen in Organisationen durchaus anders verhalten, als im Privatleben. Sie muss ein Verständnis davon haben, wie sich Unternehmen als soziale Systeme entwickeln. Letztendlich muss sie wissen, wie sie die Unternehmenskultur steuern und prägen kann, um den Fortbestand der Organisation zu sichern.

Das Persönlichkeitsmodell des Enneagramms bietet eine Struktur zur Beobachtung, mit der sich menschliches Verhalten und seine zugrunde liegende Motivation begreifen lässt. Es ist ein wirkungsvolles Hilfsmittel dafür, in der alltäglichen Führungspraxis das Paradoxon zu meistern, Mitarbeiter in ihrer Persönlichkeit so zu akzeptieren, wie sie sind und doch positiv verändernd auf sie einzuwirken, wenn sie Fehlverhalten zeigen oder ihre Potenziale nicht nutzen.[17]

Was die Unternehmenskultur ist für die Organisation, lässt sich vergleichen mit dem, was die Persönlichkeit für das Individuum ist. Kultur beschreibt Werte und Normen und ihren Einfluss auf menschliches Handeln. Die ungeschriebenen Gesetze der Kultur haben Einfluss auf soziale Systeme, ermöglichen die Entwicklung einer eigenen Identität und führen zur „kollektiven Programmierung“ des menschlichen Denkens.

„Gute Führung braucht einen starken Charakter, der auf guten Werten gründet. Dies gilt auch für einen Chef, der sein Unternehmen und seine Mitarbeiter wirksam führen möchte“, so Fournier. Er postuliert dazu folgenden prägnanten Zyklus von Bedingungen:

  • Führung braucht Vertrauen!

  • Vertrauen braucht Glaubwürdigkeit!

  • Glaubwürdigkeit braucht Charakter!

1.2   Authentizität in der Führungsrolle

Glaubwürdigkeit meint nichts anderes als Authentizität. Eine Studie der Akademie für Führungskräfte in Überlingen und Bad Harzburg belegt, dass über 60 % der 267 Befragten Authentizität für die wichtigste Führungseigenschaft halten, insbesondere in schwierigen Zeiten. Unter allen genannten Eigenschaften belegte Wahrhaftigkeit mit 62 % den Spitzenplatz vor Begeisterungsfähigkeit (59 %), Belastbarkeit (58 %), Fachkompetenz (46 %), Moderationskompetenz bei Konflikten (44 %), Einfühlungsvermögen (42 %), Durchsetzungsfähigkeit (36 %), Kreativität (34 %), Gelassenheit (31 %) und Mut (27 %). Die Führungskräfte waren aufgefordert worden, aus 17 Kompetenzen fünf auszuwählen.[18]

Führungskräfte selbst setzen mehr auf Authentizität als auf Autorität

Die meisten hielten es für falsch, in schwierigen Zeiten auf Autorität qua Amt, also hartes Durchgreifen und strenge Disziplin, zu setzen. Nur acht Prozent der Führungskräfte hielten Autorität für eine der hervorragenden Führungseigenschaften. Trotzdem räumten 68 % der befragten Führungskräfte selbstkritisch ein, in Krisenzeiten zu mehr autoritärer Führung zu neigen. Auch wurde die persönliche Kompetenz für weitaus entscheidender eingeschätzt, als Branchen-Know-how oder Fachkompetenz. In der Krise ist der Chef/die Chefin weniger als Experte/Expertin denn als Mensch gefordert. In Krisenzeiten hat die Führungskraft die Herausforderung zu bestehen, sich durch persönliche Kompetenzen auszuzeichnen.

In vielen Artikeln, Büchern und Seminaren werden Führungskräfte aufgefordert, möglichst echt zu sein, möglichst authentisch. Da stellt sich natürlich die Frage, was denn das sein soll - „echt“? Heißt das, bleib wie du bist, in deinen guten wie in deinen schlechten Eigenschaften? Nagel deine Mitarbeiter guten Gewissens an die Wand, wenn dir danach ist? Lass deinen Gefühlen oder deinem Ärger freien Lauf, die Mitarbeiter merken ja eh, dass du kochst?

Unter dem Vorwand, die Berechenbarkeit des Chefs sei eine wichtige Voraussetzung, um von den Mitarbeitenden anerkannt und respektiert zu werden, haben viele dies falsch verstanden und als Ausrede benutzt, nicht an sich selbst arbeiten zu müssen.[19]

Den Spagat zwischen Rollenverhalten und Authentizität meistern

Vorbei sind die Zeiten, in denen Manager aufgefordert wurden: „Sei authentisch! Mach Dir keine Sorgen! Sei, wie Du bist! Die Mitarbeiter empfinden jedes „sich Verbiegen“ als nicht authentisch!“ Mit solchen falschen oder missverständlichen Aufforderungen bestärkt man Führungskräfte darin, blind zu bleiben, sich nicht mit den eigenen gewohnheitsmäßigen, instinktiven Verhaltensmustern auseinander zu setzen. So löst man keine Führungsprobleme. Außerdem ist es ethisch verwerflich.

Das vorliegende Buch soll Anregungen vermitteln, wie man den Spagat zwischen dem verlangten Rollenverhalten als Führungskraft einerseits und der Forderung nach authentischem Verhalten andererseits besser und vor allem eleganter meistern kann. Der Schwerpunkt liegt dabei darauf, die Fähigkeit zur Selbstbeobachtung zu trainieren, ein Gespür für andere Menschen zu entwickeln, die eigene Wirkung zu analysieren, Respekt zu zeigen für Menschen, die andere Verhaltensweisen an den Tag legen, sich selbst treu zu bleiben und letztendlich mehr Führungs- und Managementkraft zu entwickeln.

Authentizität erzeugt eine natürliche, akzeptierte Autorität

Wir wollen zunächst mit einigen Begriffsdefinitionen aus Wahrig Deutsches Wörterbuch beginnen. Authentizität bedeutet Echtheit, Glaubwürdigkeit, Zuverlässigkeit, das Adjektiv authentisch bedeutet verbürgt, echt, zuverlässig (griechisch authentikos = gültig, echt, glaubwürdig) und das Verb authentifizieren bedeutet die Echtheit von etwas bezeugen, beglaubigen[20].

Unter dem Begriff „authentic“ finden sich im englischen Wörterbuch (Webster’s Third New International Dictionary) Erklärungen, die interessant für den Kontext sind und deswegen hier zusammengefasst und übersetzt wurden: Authentisch bedeutet demnach so viel wie über eine Autorität verfügen, die nicht mehr hinterfragt oder herausgefordert wird, und die es Wert ist, akzeptiert zu werden, oder der man glaubt, weil sie konform ist mit den Fakten der Realität, und die nicht durch Beweise oder durch Zeugen widerlegt werden kann. Die verwendeten Synonyme sind vertrauenswürdig, glaubwürdig, glaubhaft und überzeugend. Authentisch ist etwas legal Gültiges, das nicht imaginär ist und nicht auf Einbildung basiert, oder einen trügerischen Schein hervorruft, der auf Blenden oder Bestechen basiert. Weiterhin ist es etwas, das einen Ursprung hat, der nicht in Frage steht, und das nicht kopiert, gefälscht, unecht oder nachgemacht ist.

Das Adjektiv authentisch betont die Treue zu etwas, das aktuell und an Fakten orientiert ist, vereinbar mit einem gewissen Ursprung oder einer Quelle, eine Übereinstimmung mit gewissen Gepflogenheiten, Gebräuchen und Traditionen aufweist oder die vollständige Aufrichtigkeit und Offenheit ohne Vortäuschung, Simulation oder Heuchelei.

Authentizität ist bewusste Natürlichkeit

Aus diesen Definitionen wird deutlich, dass Authentizität in der Führung etwas mit charakterlichen Qualitäten zu tun hat, die echt sind und nicht vorgetäuscht werden. Sie basieren auf tatsächlichen Erfahrungen, haben ihren Ursprung in der Persönlichkeit, sind an Realität und faktischen Gegebenheiten orientiert und können nicht durch andersartige Beweise oder Zeugenaussagen widerlegt werden. Eine authentische Führungskraft spielt die von der Organisation geforderte Rolle in Einklang mit ihren eigenen, bewusst gewählten Wertvorstellungen. Eine Führungskraft ist authentisch, wenn ihre inneren Überzeugungen im äußeren Tun sichtbar werden und jeder Mensch im Umfeld weiß, wofür sie steht. Dazu muss sie sich selbst ein klares Werte-Fundament schaffen und dann tagesaktuelle Entscheidungen an diesem Gerüst von Grundwerten orientieren. So paradox es klingt, aber eine authentische Wirkung auf andere erwächst aus einer bewussten Natürlichkeit. Das setzt also zunächst Selbstreflektion und die Entwicklung eines stimmigen Selbstkonzeptes voraus. Bei der Selbstreflektion gilt es, die Architektur der eigenen Persönlichkeit zu kennen und zu akzeptieren.[21]

Authentische Führungskräfte sind sich ihrer Wirkung auf andere bewusst

Authentische Führungskräfte kennen sich selbst sehr genau. Sie sind sich ihrer Glaubenssätze und ihres Wertesystems bewusst. Sie haben gelernt, mit anderen Menschen darüber zu sprechen, auch wenn das Angst macht, ein Wagnis ist oder zu einer nicht mehr kontrollierbaren Verletzlichkeit führt. Sie haben sich Zeit dafür genommen, eine Vision für das eigene Leben zu entwickeln. Sie haben ihren inneren Beobachter so trainiert, dass sie ihr inneres Erleben und äußere, aktuelle Situationen aus der Meta-Perspektive sehen können. Sie sind sich gleichzeitig ihrer Rolle bewusst, nehmen diese Verantwortung wahr und stehen trotz äußerer Widerstände zu ihrem Urteil, das auf ihrem Wertesystem basiert. Dabei sind sie sich bewusst, dass es nicht um starre Rechthaberei geht, sondern zollen ihren Mitarbeitern, Kollegen und Kunden Respekt. Das Wort stammt von lateinischen respectare: re = wiederholt [22]und spectare = hinschauen. Das heißt, dass authentische Führungskräfte bei ihren Mitarbeitern immer wieder neu hinschauen, egal was vorher war und bereit sind, ihr Urteil anzupassen, wenn das erforderlich ist. Denn nur so wird es möglich sein die Aussage des amerikanischen Psychologen und Philosophen William James zu entkräften: „Viele Menschen glauben, sie würden denken, während sie in Wirklichkeit nur ihre Vorurteile neu ordnen.“

Authentische Führungskräfte überzeugen durch die Übereinstimmung von Wort und Tat

Authentische Führungskräfte übernehmen Verantwortung für ihre Gefühle und schieben die Schuld für ihre (negativen) Gefühle nicht auf andere. Sie haben ein positives Selbstwertgefühl als Ergebnis jahrelanger Persönlichkeitsentwicklung. Sie kennen ihre Stärken, die Bereiche, in denen sie nicht stark sind, und wissen sich selbst zu zügeln, wenn sie ihre Stärken übertreiben, weil jede Übertreibung einer Stärke zur Unart und damit ...

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