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Arbeit für Alle

 

Lynn Blattmann

ARBEIT
FÜR
ALLE

 

Das St. Galler
Modell für
Sozialfirmen


Vorwort [von Anne Rüffer]

Mehr Mut zum Sozialunternehmertum

 

Unser Credo

Der Unterschied und seine Folgen

Die Bedeutung der Werte

Sozialfirma für soziale Bedürfnisse

Networking als Fundament

 

Sozialunternehmertum – eine Passion

Warum man Sozialunternehmertum an einer Hochschule nicht vermitteln kann

Jobsharing für Sozialunternehmer?

 

Unternehmerin ohne eigene Firma

Was heißt Erfolg in einer unternehmerisch geführten Sozialfirma?

Kennzahlen zum Erfolgsvergleich

 

Menschen ohne Arbeit

 

Das St. Galler Modell für Arbeitsintegration

Sozialunternehmertum

Haltung zur Arbeit

Kommunikation und Marketing

Lohnmodell

Das St. Galler Modell aus der Sicht der Zuweiser

Geldflüsse im St. Galler Modell

Entwicklungen im Sozialhilfebereich drücken auf das St. Galler Modell

Das St. Galler Modell muss angepasst werden

Die Plus AG, eine Sozialfirma im Ersten Arbeitsmarkt

 

Arbeit für Menschen ohne Arbeit

Wie Kundenbindungen entstehen

 

Rahmenbedingungen

Warum das Konkurrenzverbot sinnvoll ist, und wie es angewendet werden kann

Nischen für Sozialfirmen

Zusammenarbeit mit Kunden

Zusammenarbeit mit anderen Sozialfirmen

Organisationsanforderungen für Sozialfirmen

 

Geschichte der Arbeit in der Dock Gruppe

Von der Taglohnarbeit zur Industrie- und Recyclingarbeit

Unternehmerische Arbeitsbeschaffung für Personen aus der Sozialhilfe

Ausbau der Industrieaufträge

Manufakturarbeiten: Handmade und Swiss Made

Arbeiten unter dem Dach des Kunden

Praktika bei Kunden

Personalverleih

 

Zukunft der Arbeit

Es hätte genügend Arbeit für alle

 


Anhang

Anmerkungen

Bildnachweis

 

Dieses Buch ist all jenen gewidmet,
die arbeiten wollen,
aber keine Stelle finden können.

Vorwort

 


2. Dezember 2015, Genf. Im voll besetzten »Auditorium Ivan Pictet« hat sich ein hochrangiges Publikum versammelt, um die aktuellen Preisträger des Alternativen Nobelpreises zu ehren. Selten stimmt die Adresse eines Ortes so unmissverständlich mit den Inhalten der Veranstaltung überein wie an diesem Abend: »Maison de la Paix«. Deutschlands Umweltministerin Barbara Hendriks und UN-Generaldirektor Michael Møller eröffnen den Anlass, der unter dem Titel steht: »On the Frontlines and in the Courtrooms: Forging Human Security.«

In der darauf folgenden Diskussion der vier Preisträger von 2015 fällt auf einmal die Aussage, die mich elektrisiert: »Die UN wurde nach dem Zweiten Weltkrieg gegründet, um nachfolgende Generationen vor der Geisel des Kriegs zu bewahren. Seither hat es über 170 Konflikte gegeben – und ihr habt die Möglichkeit einer Abschaffung von Kriegen nie diskutiert? Come on, guys, das ist doch unglaublich!« Verlegenes Gelächter und ungläubiges Staunen im Publikum, doch Dr. Gino Strada, Gründer der internationalen Hilfsorganisation »Emergency« weiß nur zu gut, wovon er spricht: Seit den frühen 1990er-Jahren baut er Kliniken in Kriegsregionen und kümmert sich um die zivilen Opfer – 10% sind Kämpfer der verschiedenen Kriegsparteien, 90% Zivilisten. Er beendete sein Statement mit der Feststellung: »Nennt mich ruhig einen Utopisten, denn alles ist eine Utopie, bis jemand seine Idee in die Tat umsetzt.«

Einer der wohl meistzitierten Sätze der letzten Jahrzehnte lautet: »I have a dream.« Nicht nur Martin Luther King hatte einen Traum – viele Menschen träumen von einer gerechteren Welt für alle. Und es sind einige darunter – mehr als wir wissen und noch lange nicht genug –, die ihren Traum mit Engagement, Herz und Verstand realisieren. Es sind Pioniere in ihren Bereichen, man mag sie – wie Gino Strada, Martin Luther King, Mutter Teresa oder Jody Williams – durchaus Utopisten nennen. Doch: Jede große Errungenschaft begann mit einer Idee, einer Hoffnung, einer Vision.

Den Funken einer Idee, einer Hoffnung, einer Vision weiterzutragen und damit ein Feuer des persönlichen Engagements zu entzünden, das ist die Absicht, die wir mit unserer neuen Reihe – wir nennen sie »rüffer&rub visionär« – verfolgen. Im Mittelpunkt steht die persönliche Auseinandersetzung der Autoren mit ihrem jeweiligen Thema. In packenden Worten berichten sie, wie sie auf die wissenschaftliche, kulturelle oder gesellschaftliche Frage aufmerksam geworden sind und was sie dazu veranlasste, sich der Suche nach fundierten Antworten und nachhaltigen Lösungen zu verpflichten. Es sind engagierte Texte, die darlegen, was es heißt, eine persönliche Verpflichtung zu entwickeln und zu leben. Ob es sich um politische, gesellschaftliche, wissenschaftliche oder spirituelle Visionen handelt – allen Autoren gemeinsam ist die Sehnsucht nach einer besseren Welt und die Bereitschaft, sich mit aller Kraft dafür zu engagieren.

So vielfältig ihre Themen und Aktivitäten auch sein mögen – ihr Handeln geschieht aus der tiefen Überzeugung, dass eine bessere Zukunft auf einem gesunden Planeten für alle möglich ist. Und: Wir sind davon überzeugt, dass jeder von uns durch eigenes Handeln ein Teil der Lösung werden kann.

 

Anne Rüffer, Verlegerin

Mehr Mut zum
Sozialunternehmertum

 


»Stell dir vor, es gibt Arbeit und keiner bekommt sie.« Weil die Arbeit nur da und dort anfällt und viele gar nicht wissen, dass in unserer Gesellschaft rund 10% der arbeitsfähigen Bevölkerung gerne arbeiten würde, aber keine Arbeit findet. Weil sich niemand darum kümmert, diese Arbeit zu erschließen und so zu organisieren, dass daraus Arbeitsplätze entstehen.

Arbeitsplätze sind auch in der Schweiz unsicherer geworden. Produktionen werden ausgelagert, und einfache Tätigkeiten verschwinden zusehends. Wer keine gute Ausbildung hat und dazu noch mit gesundheitlichen Problemen belastet ist, findet heute schwerer eine Anstellung, mit der er oder sie seinen Lebensunterhalt bestreiten kann. Diese Entwicklung ist in der Schweiz zwar noch etwas schwächer als anderswo; an den Rändern der Gesellschaft, beispielsweise im Bereich der Sozialhilfe, lässt sich jedoch seit einigen Jahren ein Trend feststellen, der es für Menschen, die einmal in der Sozialhilfe gelandet sind, schwieriger macht, wieder eine Stelle zu finden, und zwar unabhängig von der Konjunktur. Damit gerät ein wichtiger Wert in Gefahr: Die Chancengleichheit, also die Möglichkeit für alle, eine existenzsichernde Arbeit zu finden und den sozialen Aufstieg zu schaffen. Auch wenn heute immer mehr Geld mit Geld verdient wird, sind die meisten Menschen in der Schweiz nach wie vor auf ein Arbeitseinkommen angewiesen.

Es bedarf nicht einmal eines Blicks über die Grenze, um Tendenzen erkennen zu können, dass sich die Welt immer stärker aufteilt in Arbeithabende und in solche, die keine (mehr) haben. Dies schafft Gräben, die wir als sozial engagierte Menschen nicht einfach so hinnehmen sollten. Wer aber soll sich dagegen wehren? Wir haben zwar eine hervorragend alimentierte Sozialbranche, sie weist in der Schweiz immer noch ein starkes Wachstum auf, dennoch gibt es kaum Rezepte und Ansätze gegen diese Entwicklung.

Im Bereich der Arbeitsintegration arbeiten die meisten Fachleute noch mit Methoden, die bei den »Defiziten« der Betroffenen ansetzen. Mittel wie Coaching, persönliche Betreuung oder agogische1 Trainingsmethoden gehören nach wie vor zum methodischen Alltag. Diese Methoden sind an sich nicht schlecht und in einigen Fällen auch wirksam, aber sie verkennen, dass die Ursache der geringeren Integrationskraft unserer Wirtschaft für Personen mit schwachem Bildungshintergrund nicht im Individuum liegt, sondern dass es sich um eine gesellschaftliche Entwicklung handelt, die die Anforderungen für eine Stelle immer höher ansetzt. Es ist, als ob die Zulassungskriterien für einen sportlichen Volksanlass immer höher geschraubt werden; eine Weile kann solchen Tendenzen mit besserem Training begegnet werden, irgendwann geht dies jedoch nicht mehr. Ab diesem Moment werden trotz bestem Training und modernster Betreuung immer mehr Menschen nicht mehr am Anlass teilnehmen können; nicht alle haben das Zeug zum Spitzensportler.

Daniela Merz, eine junge Frau mit ausgeprägter sozialunternehmerischer Persönlichkeit aus dem Appenzellerland, ist diesem Wandel bereits 2002 entgegengetreten. Als Politikerin, IT-Unternehmerin, Betriebswirtschafterin und Primarlehrerin hatte sie von ganz unterschiedlichen Seiten her Einsicht in die aktuellen gesellschaftlichen Entwicklungen.

Als sie ihre Stelle als Geschäftsführerin der damals noch kleinen Stiftung für Arbeit in St. Gallen antrat, spürte sie instinktiv, dass sie mit einem anderen Ansatz vorgehen musste, um wieder mehr Menschen in Arbeit zu bringen. Arbeit war in ihren Augen mehr als nur ein Mittel zur Existenzsicherung, es war die Voraussetzung für gesellschaftliche Teilhabe. Sie erkannte, dass im industriell geprägten Raum St. Gallen trotz massiver Auslagerungswellen noch Arbeit da war, zugleich war sie Unternehmerin genug, um zu wissen, dass diese nicht mehr für existenzsichernde Arbeitsplätze reichte, weil sie ja für die Wirtschaft uninteressant geworden war. Trotzdem: Es war reelle Arbeit. Genauso wie landwirtschaftliche Arbeit konnte sie mit staatlichem Zutun erschlossen und erhalten werden. Im Unterschied zur Landwirtschaft strebte Daniela Merz jedoch eine volkswirtschaftlich möglichst kostenneutrale Erschließung dieser Arbeit an. Der Staat musste für die Lebensunterhaltskosten der Sozialhilfeempfangenden aufkommen, er sollte allerdings für die Arbeitsintegration möglichst nicht noch extra zur Kasse gebeten werden. Wer eine Leistung erbrachte, brauchte sich nicht zu schämen, wenn er oder sie in die Sozialhilfe geraten war.

Die Triebfeder für ihr Handeln war und ist die Überzeugung, dass eine liberale Gesellschaft keine Bevormundung der Armen braucht, sondern Arbeit in Form von sicheren und langfristigen Arbeitsplätzen für alle, die arbeiten wollen. Denn damit werden die Langzeitarbeitslosen wieder ins System der Erwerbstätigkeit eingebunden und bleiben den Realitäten des Marktes nahe. Ein sicherer und unbefristeter Arbeitsplatz im Zweiten Arbeitsmarkt konnte den Langzeitarbeitslosen folglich weitaus mehr geben als bestes Coaching oder aufmerksamste Betreuung.

Die positive Reaktion der Arbeitnehmenden auf den Umstand, dass sie im Dock nicht nur für einige Monate angestellt wurden, sondern so lange, bis sie wieder eine Stelle gefunden hatten, und dass sie bleiben konnten, selbst wenn es ihnen nicht mehr gelang, eine Stelle zu finden, gab ihr recht.

Dies ist die Vision, die der Erfolgsgeschichte des St. Galler Modells für Arbeitsintegration zugrunde liegt. Wir möchten in diesem Buch zeigen, was unternehmerische Arbeitsintegration im Alltag bedeutet, wie sie organisiert werden muss, wie wichtig gelebte Werte tatsächlich für alle Beteiligten sind und was es konkret heißt, ein solches Unternehmen aufzubauen und zu führen. Wir haben kein Erfolgsrezept für ein soziales Problem gefunden, aber eine Erfolg versprechende Methode. Diese Methode verlangt nach sozialunternehmerischen Persönlichkeiten in der Arbeitsintegration; diesen möchten wir mit diesem Buch Mut für mehr Sozialunternehmertum machen.

Um der Ausgrenzung von Langzeitarbeitslosen wirksam entgegentreten zu können, sind eine Vielzahl ähnlicher Initiativen nötig. Diese müssen jeweils auf die lokalen Bedürfnisse und Gegebenheiten zugeschnitten werden, denn was in St. Gallen funktioniert, kann in Leipzig oder Bukarest leicht danebengehen. Unser Modell ist daher auch keine Handlungsanleitung, sondern es fokussiert auf die Haltung und die Art und Methoden der Lösungsfindung. Wir sind überzeugt davon, dass wir mit unserem Modell eigentlich ein zutiefst schweizerisches Modell entwickelt haben, das geprägt ist durch enorm viel Konsensfähigkeit und Vertrauen zwischen unterschiedlichen Partnern.

Ohne unsere Kunden wäre unsere Geschichte undenkbar. Ihr Vertrauen in unsere Qualität und Termintreue, ihre tatkräftige Mithilfe, wenn es mal Probleme gab, haben unseren Erfolg begründet. Dasselbe lässt sich von der Politik sagen: Ohne die beharrlichen Bitten und die unkomplizierte Unterstützung anderer Kommunen und Kantone hätten wir nie den Mut aufgebracht, ein so breit gestreutes Feld an Betrieben aufzubauen.

Im Alltag und in der oft schwierigen und hektischen Umsetzung des St. Galler Modells waren es unsere Mitarbeiter und die zugewiesenen Arbeitnehmenden, die mit ihrer unermüdlichen Schaffenskraft, ihrem Humor und ihrer Zuversicht den Erfolg unseres Modells vorangetrieben haben. Ja, und ohne den Großmut und das Vertrauen unseres Stiftungs- und Verwaltungsrates wäre das St. Galler Modell für Arbeitsintegration auf das Sittertal beschränkt geblieben.

Weil unser Modell jedoch stark auf einer unternehmerischen Grundhaltung aufbaut, kann es auch leitend sein für die Entwicklung von unternehmerisch geführten Sozialfirmen außerhalb der Schweiz. Marktwirtschaftliche Nischen und gesellschaftspolitische Spielräume gibt es auch anderswo. Diese zu finden und zu erschließen ist jedoch eine Aufgabe, die einen langen Atem und viel sozialunternehmerische Energie erfordert. Mit diesem Buch möchten wir zeigen, dass sich das Engagement lohnt!

Eine solche Geschichte funktioniert nur, wenn es gelingt, auch in schwierigen Zeiten immer wieder alle ins Boot zu holen und immer wieder neue Lösungen zu finden, mit denen die Beteiligten leben können. So gesehen ist das St. Galler Modell ein »Willensmodell«, ähnlich wie die Schweiz eine Willensnation ist, die ihren Erfolg der kleinräumigen und hartnäckigen Lösungsfindungskompetenz aller Beteiligten verdankt.

 

Lynn Blattmann und Daniela Merz

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Unter Arbeitsintegration versteht man einen ganzen Strauß von Methoden, die angewendet werden, um jemanden, der keine Arbeit hat, wieder in Arbeit zu bringen. Klassischerweise wird Arbeitsintegration als Voraussetzung für eine gelungene gesellschaftliche Integration betrachtet. Wer seinen Lebensunterhalt selbst bestreiten kann, hat optimale Voraussetzungen, sich zu einem nützlichen und finanziell unabhängigen Mitglied der Gesellschaft zu entwickeln. Mittels Arbeitsintegrationsmaßnahmen wird versucht, das Individuum an die Anforderungen des Arbeitsmarktes (wieder) anzupassen. Darum gehören Qualifikations- und Trainingsmaßnahmen zu den klassischen Instrumenten der Arbeitsintegration.

Um persönlichen Integrationsproblemen entgegenzuwirken, wird mit agogischen oder Coachingmethoden gearbeitet; diese versagen jedoch alle angesichts einer Sockelarbeitslosigkeit. Irgendwann gelingt es nicht mehr, alle potenziellen Arbeitnehmenden an die Anforderungen des Arbeitsmarktes anzupassen; besonders in einem Hochlohnland wie der Schweiz zeigen sich die Grenzen rasch.

Um sogenannt arbeitsmarktferne Personen integrieren zu können, müssen die Arbeitsplätze an die Fähigkeiten und die Bedürfnisse dieser Zielgruppe angepasst werden. Dieser Ansatz setzt dann nicht agogisch bei den Menschen an, sondern beim System, also beim Arbeitsmarkt. Denn wenn es für eine wachsende Gruppe von Menschen im Ersten Arbeitsmarkt keine Perspektiven mehr gibt, muss man im Zweiten Arbeitsmarkt reelle Perspektiven schaffen. Genau dies haben wir mit der Idee der unternehmerisch geführten Sozialfirmen getan.

 

Der Unterschied und seine Folgen

 

Wir werden oft gefragt, was eine Sozialfirma genau ist und ob es eine Definition für solche Unternehmen gebe. Eine unternehmerisch geführte Sozialfirma ist keine Firma, die ein bisschen sozial ist, sie ist auch kein gut gemanagtes Beschäftigungsprogramm; sie ist ein wertegetriebenes Unternehmen. Sie trägt die Bezeichnung »Firma«, weil sie betriebswirtschaftlich organisiert ist und weil sie ihre Betriebskosten zu einem möglichst großen Teil aus Kundenaufträgen erwirtschaftet und so in möglichst geringem Ausmaß von Staatsgeldern abhängig sein will; der Wortteil »Sozial« verweist auf ihren Zweck. Dieser besteht darin, Arbeitsplätze zu schaffen für Menschen ohne Arbeit. Er verweist aber auch auf den Stellenwert der Werte im Unternehmen: Respekt, Ehrlichkeit und Vertrauen bilden die wichtigsten Pfeiler, auf denen unternehmerisch geführte Sozialfirmen aufgebaut sind. Diese Werte bilden das Kapital und das Rückgrat dieser Organisationsform, und sie prägen das Handeln und die Haltung auf allen Ebenen. Die unternehmerische Führung dient dazu, diesen Ansprüchen gerecht zu werden.

Es wird viel darüber geschrieben, dass Sozialfirmen eigentlich hybride Organisationen sind, weil ihre soziale Komponente ebenso wichtig ist wie ihre betriebswirtschaftliche Ausrichtung. Es ist jedoch nicht korrekt, die beiden Triebkräfte nebeneinanderzustellen. Unternehmerisch geführte Sozialfirmen sind betriebswirtschaftlich organisiert, um ihrem sozialen Zweck gerecht werden zu können, die Betriebswirtschaftlichkeit ist das Mittel, das Soziale der Zweck. Dies bedeutet, dass Sozialfirmen nicht in erster Linie in Bezug auf ihr Führungspersonal sozial sind; ihr Management muss hohen Ansprüchen genügen und den Grundwerten der Organisation auch im Alltag gerecht werden können. Es obliegt der Führungscrew, Respekt, Ehrlichkeit und Vertrauen im Alltag mit greifbaren Inhalten zu füllen. Sie müssen den Boden schaffen, um das Vertrauen der zugewiesenen Arbeitnehmenden zu gewinnen. Sie müssen den vormals langzeitarbeitslosen Menschen den Respekt entgegenbringen, den sie brauchen, um wieder einsteigen und die Qualitätsarbeit leisten zu können, die vom Kunden verlangt wird. Sie müssen den Boden schaffen, um das Vertrauen der zugewiesenen Arbeitnehmenden zu gewinnen. In einer herkömmlichen Firma können auch führungsschwache, distanzierte und charakterlich wenig integre Kaderangestellte ein Unternehmen wirtschaftlich voranbringen, in einer unternehmerisch geführten Sozialfirma gefährden solche Chefs den Betrieb.

 

Die Bedeutung der Werte

 

Viele vergessen, dass vormals oft lange Zeit arbeitslose und vom Sozialamt abhängige Menschen nicht mit Geld motiviert oder durch Druck angetrieben werden können. Wer in eine Sozialfirma zugewiesen wird, hat trotz seiner Tätigkeit am Ende des Monats finanziell kaum mehr in der Tasche als jemand, der nur Sozialhilfe bezieht. Die Differenz zwischen einem in eine Sozialfirma zugewiesenen Arbeitnehmenden und jemandem, der nicht arbeitet, beträgt heute inzwischen im besten Fall noch CHF 200/Monat. Dies bedeutet zwar nicht, dass jemand in einer unternehmerisch geführten Sozialfirma pro Monat nur CHF 200 verdient, wie einige Schlaumeier meinen, aber es ist so, dass nach der Verrechnung mit der Sozialhilfe durch das Sozialamt Ende des Monats vom Lohn für die meisten nur CHF 100–200 netto mehr im Geldbeutel bleiben. In einer Sozialfirma kann darum auch schlecht mit Entlassung gedroht werden: Wer durch das Sozialamt unterstützt wird, hat Stellenverluste erlebt und befindet sich bereits auf der niedrigsten sozialen Stufe. Explizite Entlassungsdrohungen sind in der Arbeitswelt auch nicht an der Tagesordnung, aber unterschwellig hat die Angst vor einem Stellenverlust in der Wirtschaft eine ungleich stärkere Wirkung als in einer Sozialfirma.

Eine Sozialfirma wird untergehen, wenn es nicht gelingt, die Belegschaft mit anderen Mitteln als mit Druck oder höheren Löhnen zur Arbeit zu motivieren. Und das ist richtig so. Aber wie sehen diese anderen Mittel denn genau aus? Werte wie Respekt, Ehrlichkeit oder Vertrauen spielen ja auch in normalen Firmen eine Rolle. Inwiefern sind sie für Sozialfirmen existenziell, und was bedeuten sie wirklich im Alltag?

Eine unternehmerisch geführte Sozialfirma lebt von Kundenaufträgen. Aus dem Ertrag dieser Dienstleistungen müssen die Betriebskosten und die Lohnkosten für die fest angestellten Mitarbeiter2 bezahlt werden. Gelingt es nicht, genügend Aufträge an Land zu ziehen, muss beim Kaderpersonal oder bei den Betriebskosten gespart werden und nicht bei den zugewiesenen Arbeitnehmenden, denn deren Löhne sind staatlich refinanziert oder laufen über die Sozialhilfe. Dies ist ein wichtiges Unterscheidungskriterium zu einem Beschäftigungsprogramm, das auch einige Kundenaufträge ausführt. Wenn die Betriebs- und Infrastrukturkosten in großem Maße staatlich subventioniert werden, kann dieser betriebswirtschaftliche Mechanismus nicht spielen. Es ist ein Merkmal einer unternehmerischen Sozialfirma, dass die existenzielle Abhängigkeit von Kundenaufträgen gegeben sein muss. Decken Kundenaufträge nur einen Bruchteil der Betriebskosten, ist der unternehmerische Ansporn zu gering, um Wirkung entfalten zu können.

Trifft ein großer Auftrag eines Kunden ein, der in knappem Terminrahmen enorm viel Einsatz verlangt, darf dieser Druck nicht an die Belegschaft weitergegeben werden. In solchen Momenten ist es entscheidend, so viel Motivation zu generieren, dass die Belegschaft freiwillig mehr arbeitet. Druck würde unweigerlich dazu führen, dass die Arbeitnehmenden zu Hause bleiben und der Auftrag nicht ausgeführt werden könnte. In diesem Fall würde der Kunde nicht zahlen und sich nach einem anderen Auftragnehmer umsehen. Diese Gefahr ist in einer Sozialfirma aus den oben genannten Gründen sehr viel größer als in einer Erstarbeitsmarktfirma.

Das Kader einer Sozialfirma muss eine unternehmerische Haltung einnehmen und Werte wie Vertrauen und Ehrlichkeit aktiv vorleben. Am Anfang stehen die persönliche Begegnung und der respektvolle Kontakt zwischen dem Führungspersonal und den Zugewiesenen. Respekt ist keine abstrakte Größe, er zeigt sich beispielsweise darin, dass Vorstellungsgespräche vom Betriebsleiter persönlich durchgeführt werden. Der Betriebsleiter oder die Betriebsleiterin hat in allererster Linie die Aufgabe, als Person greifbar, auch angreifbar zu werden. Respekt erfordert Nähe: Die Kaderleute müssen dem Personal unvoreingenommen gegenübertreten können. Es geht dabei um das Wissen- und Verstehenwollen der Lebenssituation der vormals langzeitarbeitslosen Menschen. Dazu muss die Führungscrew einer Sozialfirma einen Schritt aus ihrer so anderen Lebensrealität hinausmachen und offen auf die Belegschaft zugehen. Sie müssen sich mit ihren eigenen Vorurteilen auseinandersetzen und bereit sein, den zugewiesenen Arbeitnehmenden zu vertrauen. Dies heißt nicht, dass sie alles akzeptieren müssen, aber es bedeutet, dass sie in erster Linie ehrlich mit sich selbst sind. Wir alle haben schon schlechte Erfahrungen mit Menschen gemacht, wir alle haben Vorurteile. Es geht darum, diese wahrzunehmen und im Alltag mit den zugewiesenen Arbeitnehmenden zu überwinden. Nur so gelingt es, Respekt zu zeigen und diesen auch erfahrbar zu machen. Und: Respekt kann ebenso wenig delegiert werden wie Vertrauen oder Ehrlichkeit. Wie bei vielen gelebten Werten hat die Praxis der Führung auch in diesem Fall eine reziproke Wirkung. Ohne dass darüber gesprochen werden muss, bewirkt der gelebte Respekt eines Vorgesetzten, dass dieser auch auf der anderen Seite evoziert wird.

Noch stärker tritt dieser Effekt beim Vertrauen hervor. Das Vertrauen in Langzeitarbeitslose ist in den letzten Jahren deutlich zurückgegangen, besonders klar zeigt sich dies gegenüber Menschen, die von der Sozialhilfe leben müssen. Die partnerschaftliche Haltung vieler Mitarbeiter in Sozialämtern ist einer misstrauischen Kontrolle gewichen. Zeitungsberichte über einzelne Personen, die das System missbrauchten, haben bei den Kommunen zu viel mehr Kontrolle geführt. Es ist nicht nur so, dass die Eingänge größerer Sozialämter mittlerweile durch Personenkontrollen gesichert werden, auch das Vertrauen zwischen Sozialberatenden und Klienten hat sich mit negativen Folgen für beide Seiten spürbar abgeschwächt. In einer Sozialfirma besteht die Chance für einen Neuanfang, denn wir können dieses Klima des Misstrauens verändern und in unseren Betrieben wieder Vertrauen ermöglichen.

Der Aufbau beginnt beispielsweise damit, dass wir unseren zugewiesenen Arbeitnehmenden prinzipiell dasselbe Vertrauen entgegenbringen wie es in »normalen« Firmen üblich ist: In den Dock-Betrieben schließen wir unsere Büros tagsüber nicht ab, auch wenn sich Wertsachen oder Handys darin befinden. Und wir geben an sie so viel Verantwortung ab, wie nur möglich: Wer in der Lage und willens ist, in einem Brockenhaus die Kasse zu führen, soll dies tun. Wer Auto fahren kann und die Ladesicherheitsinstruktion bekommen hat, kann im Auftrag der Firma auch unsere Kundenaufträge transportieren. Wer regelmäßig früh in den Betrieb kommt, um vor Arbeitsbeginn noch in Ruhe eine oder zwei Tassen Kaffee zu trinken, bekommt einen Schlüssel und kann seinen Kollegen aufschließen. So selbstverständlich diese Dinge klingen, in vielen Beschäftigungsprogrammen und auch in einigen herkömmlichen Firmen wird der Belegschaft weniger Vertrauen entgegengebracht.

Vertrauen ist also kein Lippenbekenntnis, sondern es erfordert ein kompromissloses aufeinander Zugehen; dies wirkt wie ein Zweikomponentenleim, der aus einsamen Langzeitarbeitslosen und wenigen Kaderleuten eine Gemeinschaft formt, die für die Firma einsteht: eine Belegschaft, die im Bedarfsfall freiwillig mehr arbeitet und auch einmal eine Abend- oder eine Samstagsschicht einlegt, damit die Kundenaufträge rechtzeitig fertig werden. Gelebte Menschlichkeit schafft Kontakt zu den Zugewiesenen, sie spüren, dass sie gebraucht werden und einen Teil eines größeren Ganzen sind. Die meisten nehmen dieses Angebot sehr gerne an.

Ein weiteres entscheidendes Merkmal ist die verhältnismäßig geringe Anzahl von Chefs.

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