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Am Puls des Erfolgs

Inhaltsverzeichnis

  1. Hinweis zum Urheberrecht
  2. Impressum
  3. "Es gibt sie ja alle noch ..."
  4. 1   Fit für die Zukunft!?
  5. 2   Unternehmenskultur (Corporate Culture): Wildwuchs oder Gestaltungsaufgabe?
  6. 3   Die sieben zentralen Unternehmen dieses Buches
    1. 3.1   Die Slogans der Unternehmen
    2. 3.2   Die Factsheets der Unternehmen
  7. 4   Von nichts kommt nichts: Den 10 Geboten wertvoller Unternehmenskultur auf der Spur
    1. 4.1   Weniger ist mehr: Konzentration auf Kernwerte und stringente Umsetzung von Strategien
      1. 4.1.1   Wertewandel und -kommunikation bei Henkel
      2. 4.1.2   Antizipativ – agil – adaptiv und die Strategie „Number ONE“ der BMW Group
      3. 4.1.3   Hiltis Kulturreise
      4. 4.1.4   Kurz zusammengefasst
    2. 4.2   „Werte kann man nicht lehren, sondern nur vorleben“: Professionalisierung und Kontinuität der Führung
      1. 4.2.1   Element 1: Botschafter und Gestalter gelebter Unternehmenskultur
      2. 4.2.2   Element 2: Interne Besetzung von Führungspositionen nach Länder- und Funktionswechseln
      3. 4.2.3   Element 3: Sozialisation in unterschiedlichen Kulturen
      4. 4.2.4   Element 4: Gestaltungsfreiräume innerhalb des Werterahmens
      5. 4.2.5   Element 5: Regelmäßige Überprüfung – top-down und bottom-up – des Was und des Wie
      6. 4.2.6   Element 6: Befähigung, Coaching, kooperativer Umgang
      7. 4.2.7   Kurz zusammengefasst
    3. 4.3   Immer an einem Strang: Gefestigtes Zusammenspiel und klares Rollenverständnis
      1. 4.3.1   Vertrauensleute und Wittenberg-Dialoge bei BASF
      2. 4.3.2   Sherpas bei Hilti
      3. 4.3.3   Kurz zusammengefasst
    4. 4.4   Keine Freiheit ohne Sicherheit: Rückhalt durch langfristige Eigentümerinteressen
      1. 4.4.1   Martin Hilti Familien Trust
      2. 4.4.2   Kurz zusammengefasst
    5. 4.5   Die Kunst, zusammenzuwachsen und zusammen zu wachsen: Menschen, Marken und Märkte integrieren
      1. 4.5.1   ING-DiBa und B. Braun: Vielfalt in der Belegschaft
      2. 4.5.2   Markenmanagement à la BMW
      3. 4.5.3   Kurz zusammengefasst
    6. 4.6   „Integrität braucht keine Regeln“: Transparenz und Konsequenz bei Verstößen gegen Kernwerte
      1. 4.6.1   Gemeinsame Wertschöpfung bei Nestlé
      2. 4.6.2   Compliance als zentrales Nachhaltigkeitsthema bei BASF
      3. 4.6.3   Kurz zusammengefasst
    7. 4.7   Das Katalysator-Prinzip: Krisen als Chance für Veränderung nutzen
      1. 4.7.1   Hilti: Mit Kostenersparnissen und Investitionen durch die Krise
      2. 4.7.2   Kurz zusammengefasst
    8. 4.8   Vorfahrt für Querdenker: Offenheit und Freiräume für Innovation
      1. 4.8.1   Innovationsprojekt BMWi
      2. 4.8.2   Fehler feiern!
      3. 4.8.3   Kurz zusammengefasst
    9. 4.9   Powermix: Balance zwischen zentralen Shared Services und dezentralem Unternehmertum
    10. 4.10   Mit Sandwichs punkten: Motivation und Kreativität des mittleren Managements fördern und nutzen
      1. 4.10.1   Führen im modernen Organisationsdschungel
      2. 4.10.2   Wie BASF, B. Braun & Co. ihre Mittelmanager entfesseln
  8. 5   Messen Sie Ihren Puls!
  9. Quellen
    1. Bücher
    2. Artikel und Beiträge
    3. Studien
    4. Internetlinks
    5. Quellenverzeichnis der Bertelsmann-Studie 2015
  10. Anhang
  11. Der Autor
  12. Stichwortverzeichnis

[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Abbildung

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

„Es gibt sie ja alle noch …“

Dieser Satz als unterhaltsamer Einstieg in eine erste Bestandsaufnahme nach mehr als zehn Jahren zu den Shortlist-Kandidaten des Carl-Bertelsmann-Preises 2003 hat durchaus eine Bewandtnis. Es mag viele Menschen zunächst nicht sonderlich wundern, dass die seinerzeit nominierten, durchaus namhaften Unternehmen noch existieren bzw. weiterhin mit ihren Produkten in der Öffentlichkeit zu finden sind. Andererseits sind aber schon etliche, auch große Unternehmen innerhalb eines Jahrzehnts verschwunden oder in Schieflage geraten, in Fusionen aufgegangen oder einfach aufgekauft worden.[2]

Die Analyse von 100 europäischen Unternehmen bildete den Ausgangspunkt für die Bertelsmann Stiftung vor mehr als einem Jahrzehnt, um auszeichnungswürdige Unternehmen für den Carl-Bertelsmann-Preis auszuwählen. Neben der Ermittlung der Shortlist und des späteren Preisträgers Hilti waren wir neugierig, was erfolgreiche Unternehmen eigentlich so erfolgreich macht: das Gewähren unternehmerischer Freiräume durch dezentrale Strukturen, die konsequente Delegation von Verantwortung, die Förderung von Innovationen durch eine Partizipationskultur, die Dialogfähigkeit zwischen den Interessenvertretungen, aber auch eine stabile Führungsstruktur, oft getragen von soliden Eigentümerverhältnissen.

Nach einer Dekade hat das Kompetenzzentrum „Führung und Unternehmenskultur“ erstmals wieder einen systematischen Blick auf damals herausragende Unternehmen unternommen. Gemeinsam mit dem Reinhard-Mohn-Institut an der Universität Witten/Herdecke wurden durch Recherchen, Vor-Ort-Interviews sowie Eindrücke aus dem Unternehmensumfeld Faktoren für den nachhaltigen Unternehmenserfolg definiert und zu allgemeinen Grundsätzen für den nachhaltigen Unternehmenserfolg verdichtet.[3]

Dabei war es von Beginn an besonders reizvoll, aus den neu erhobenen Daten Rückschlüsse auf die Erfolgsprinzipien zu ziehen: Haben sich die damaligen Führungsprinzipien und -instrumente bewährt? Inwiefern wurden sie weiterentwickelt? Hat man sie möglicherweise sogar abgeschafft und durch neue ersetzt? Es erwies sich, dass die damaligen Führungsprinzipien nicht an Aktualität und Gültigkeit verloren haben – im Gegenteil. Zusammengefasst wurden sie in den 10 Geboten für nachhaltigen Unternehmenserfolg. Konsequent umgesetzt und richtig gemessen bilden sie den „Puls des Erfolgs“.

Ohne die Unterstützung und Beratung vieler Beteiligter wären Auswertungen und Veröffentlichung nicht möglich gewesen. Unser Dank gebührt einerseits der ehemaligen Leitung und den damaligen Mitarbeitern des Reinhard-Mohn-Institutes, die mit ihrem wissenschaftlichen Abschlussbericht die Basis legten, sowie den Mitarbeitern aus dem Kompetenzzentrum „Führung und Unternehmenskultur“.

Ohne die Vermittlung von Klaus Altepost sowie die Kompetenz, Geduld und Kreativität von Swantje Steinbrink wäre es nicht gelungen, aus den reichhaltigen Daten, Materialien und Informationen eine übersichtliche und lesbare Publikation zu erstellen. Wir freuen uns, dass der CSV-Verlag uns die Nutzung der Titelrechte des gleichnamigen Buches von Toni Innauer übertragen hat.

Stellvertretend für das gesamte Team der Haufe-Gruppe gilt Heiner Huss und Jürgen Fischer unser Dank für die Unterstützung bei der Bucherstellung. Nicht zuletzt haben Liz Mohn und der Vorstand der Bertelsmann Stiftung durch die Bereitstellung von Ressourcen und viele Anregungen aktiv zum Erfolg der Studie beigetragen.[4]

Gütersloh im August 2016

Martin Spilker
Kompetenzzentrum „Führung und Unternehmenskultur“
Bertelsmann Stiftung

1   Fit für die Zukunft!?

„Wenn wir 260 Jahre alt werden wollen, müssen wir zukunftsorientiert arbeiten.“
(Kasper Rorsted, CEO, Henkel 2008 bis 2016)

Als Kasper Rorsted 2008 das Zepter als Chief Executive Officer bei Henkel übernahm, blickte der Konsumgüterhersteller bereits auf eine 130-jährige Unternehmensgeschichte zurück. Doch der umtriebige Manager mit dänischen Wurzeln war nicht von Hewlett Packard in die Düsseldorfer Zentrale des Persil-Produzenten gekommen, um traditionsreiche Pfründe zu verwalten. Vielmehr hatte er sich das Ziel gesetzt, den Konzernriesen mit seinen weltweit rund 50.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern1, davon 80 Prozent außerhalb Deutschlands, in zukunftsfähiges Fahrwasser zu lenken. Denn mit Margen um 10 Prozent und einer auf Bewahren ausgerichteten Unternehmenskultur, so Rorsteds Prognose, würde die Henkel AG & Co. KGaA nicht noch einmal 130 Jahre überleben. Ablesbar ist der radikale Kurswechsel, den das Familienunternehmen innerhalb weniger Jahre erfolgreich vollzogen hat, an dem neuen Claim EXCELLENCE IS OUR PASSION, der das vertraute A BRAND LIKE A FRIEND im Jahr 2011 ablöste: Winning Culture statt Konsenskultur … (mehr dazu siehe Kapitel 3.7). Damit ein Unternehmen für die Zukunft gewappnet ist, muss es natürlich nicht immer gleich eine „Kulturrevolte“2[5] à la Rorsted sein.

Warum aber ist anscheinend die Kultur so wichtig bei Veränderungen? Warum wird der Kultur eine so dominante Rolle zugeschrieben – und nicht der Struktur, Kommunikation oder Strategie? Eine Weisheit lautet: Produkte und Prozesse kann ein Wettbewerber kopieren – eine erfolgreiche Unternehmenskultur nicht. Denn letztlich kommt es darauf an, „wenn in Zukunft etwas passiert, was man nicht erwartet hat, dennoch handeln zu können (…), und zwar so, als ob man es eigentlich schon immer erwartet hat.“3

In diesem Sinne handlungsfähig ist eine Organisation, die rundum gesund, die stark, hellwach und flexibel ist. Das gilt heute mehr denn je. Schließlich wird unsere (Arbeits-)Welt immer globaler, digitalisierter und somit komplexer – Internet, Finanzmärkte, multinationale Konzerne, hochtechnisierte Infrastrukturnetze – und auch immer schneller, flankiert von permanenter Erreichbarkeit, extremem Innovationsdruck, disruptivem Wandel und durchgreifender Digitalisierung (Stichwort Industrie 4.0). „Niemand weiß, wie diese [neue] Finanzdienstleistungsgesellschaft aussehen wird“, sagt zum Beispiel Carsten Brzeski, Chefvolkswirt der ING-DiBa. „Deutlich ist, es gibt neue Spieler. Deutlich ist, dass auch das Kundenverhalten sich verändern wird: Man möchte immer mehr und digital haben. Man möchte mobil sein.“4[6] Selbst Krisen werden vielschichtiger. BASF-Asien-Vorstand Sanjeev Gandhi: „Es wird schwieriger, die Krisen einzuschätzen.“5 Und Nestlé-Chef Paul Bulcke spricht gar von der „new reality“ mit ihren ganz eigenen Spielregeln.

Wer sich heute gegen Wettbewerber behaupten, seine Marktposition ausbauen und im Kampf um Talente die Nase vorn haben will, braucht deshalb weit mehr als ein gutes Produkt oder eine namhafte Marke. Das gilt für international agierende Industrieunternehmen mit diversen Produktsparten und 300.000 Mitarbeitern ebenso wie für das mittelständische Traditionsunternehmen in Familienbesitz. Die Firmen müssen sich auf abnehmende Planbarkeit und zunehmende Unbeständigkeit einstellen. Das plötzliche Wackeln des für den Wirtschaftsstandort Deutschland so vorteilhaften Schengen-Abkommens und das Ausscheren der Briten aus der Europäischen Union („Brexit“) sind dafür nur zwei aktuelle Beispiele. Sind das klassische Zielemanagement und die Linienhierarchie also passé?

Das „Kompetenzzentrum „Führung und Unternehmenskultur“ der Bertelsmann Stiftung widmet sich seit knapp 15 Jahren der Frage, welche Bedeutung Unternehmenskultur und Führungsverhalten für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens haben, und veröffentlichte dazu bereits 2003 eine erste Studie.6 Was machen langfristig erfolgreiche Konzerne, um im härter werdenden Wettbewerb um Kunden, Märkte und die besten Köpfe zu gewinnen und Krisen zu bewältigen? Welche Instrumente setzen sie ein? Welche Hürden waren und sind zu überwinden? Und an welche Grenzen stoßen sie dabei?[7]

„Wir haben intrinsisch motivierte Mitarbeiter und keine Leute, denen man ständig eine Karotte vor die Nase halten muss, damit sie sich bewegen“, so Harald Krüger, seit 2015 Chef von BMW.7 Ist der Autobauer aus Bayern, der 2016 seinen 100. Geburtstag feierte, auch deshalb seit langem immer „Primus der Premiumklasse“8? Vor dem Erfahrungshintergrund ihrer jahrelangen Beschäftigung mit Führungs- und Kulturfragen – in Studien, bei Veranstaltungen und in internationalen Netzwerken – haben die Autoren dieses Buches den Finger an den Puls erfolgreicher Unternehmen gelegt, haben die propagierte und die gelebte Unternehmenskultur unter die Lupe genommen: Externe wie interne Datenquellen wurden gesichtet und verglichen, Pressemeldungen und Berichterstattungen studiert, diverse Vor-Ort-Gespräche mit Vertretern unterschiedlicher Unternehmensebenen und -bereiche geführt. Insgesamt wurden sieben Konzerne verschiedener Branchen untersucht: das Chemieunternehmen BASF (Societas Europaea, DAX-Vertreter), das Pharma- und Medizinbedarfsunternehmen B. Braun (nicht börsennotierte Aktiengesellschaft, in Familienbesitz), der Automobilhersteller BMW Group (DAX-Vertreter, größte Anteilseignerin: Familie Quandt), der Konsumgüterhersteller Henkel (AG & Co. KGaA, DAX-Vertreter, Familienunternehmen), der Werkzeughersteller Hilti (Aktiengesellschaft, börsennotiert, in Familienbesitz), die Direktbank ING-DiBa[8] (Aktiengesellschaft, börsennotiert, deutsche Tochter der niederländischen ING Groep) und der Nahrungsmittelkonzern9Nestlé (Aktiengesellschaft, börsennotiert). (Siehe auch die Factsheets in Kapitel 3.2)

Was tun diese sieben Unternehmen, um in der Erfolgsspur zu bleiben? Mit welchen (legalen!) leistungssteigernden Mitteln agieren sie, um auch in Zukunft in Top-Form zu sein? Dieses Buch liefert aufschlussreiche Antworten und – hoffentlich -diverse Anregungen für Ihre eigene unternehmerische Praxis und Führungsarbeit von heute. Für morgen.

1Wenn im Folgenden von Mitarbeitern, Chefs, Managern etc. die Rede ist, sind selbstverständlich immer Frauen und Männer gemeint.

2Siehe: Kommentar von Thomas Wels in Westdeutsche Allgemeine Zeitung, 7. Juli 2008

3Birger Priddat in: Revue für postheroisches Management, Heft 9 / 2011, S. 138-139

4rbb-inforadio, 11.2.2016

5Interview, Handelsblatt Nr. 245 vom 18.12.2015

6Bertelsmann Stiftung (Hrsg.): „Unternehmenskultur und Führungsverhalten als Erfolgsfaktor“. Studie, Gütersloh 2003

7„Unsere Leute brauchen keine Karotte„. Frankfurter Allgemeine Zeitung, 24.10.2009

8„Aus Freude am Führen“. Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung, 10.5.2015, S. 30

9Seit 2014 setzt der Konzern zusätzlich auf die neue pharmanahe Sparte Skin Health.

2   Unternehmenskultur (Corporate Culture): Wildwuchs oder Gestaltungsaufgabe?

Um es gleich vorwegzunehmen: Unternehmenskultur ist beides. Jedes Unternehmen hat schließlich eine Kultur, ob es will oder nicht. Denn als Organisation mit einer von Menschen geprägten Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft – wie ein lebender Organismus – hat es eine unverwechselbare Art, mit Herausforderungen umzugehen, zu kommunizieren, Probleme zu lösen, zu kooperieren, zu reflektieren und zu lernen. Doch als die „Natur“ im Sinne von Persönlichkeit eines Unternehmens gibt es auch verschiedene Aspekte in der Kultur einer Firma, die sich (weiter-)entwickeln und verändern lassen. Insofern stellt sich die Frage: Was genau macht die eine Kultur stark und überlebensfähig, die andere hingegen nicht?[9]

Wenn es darum geht, den Erfolg oder Misserfolg unternehmerischen Wirkens zu erklären, zieht die Fachliteratur nicht erst seit gestern die Unternehmenskultur, verstanden als „the way we do things around here“10, heran. Schon Anfang der 1950er-Jahre verwendete der Organisationsforscher Elliot Jaques eine ähnliche Begrifflichkeit im Titel seines Buches „The changing culture of a factory“. Pioniere wie Reinhard Mohn experimentierten damals bereits mit Beteiligungsmodellen und Führungsstrukturen, die auf Delegation und Dezentralität setzten.11 Im Zuge des sogenannten Japanschocks aber erlebte der Unternehmenskultur-Ansatz in den Siebzigern und Achtzigern einen wahren Boom. So wurde Japans wirtschaftlicher Erfolg auch auf Besonderheiten der asiatischen Unternehmensführung und -steuerung zurückgeführt. Was folgte, war eine Suche nach rezepthaften Handlungsanweisungen, die in einer Vielzahl an Theorien und Modellen mündeten. Bis heute wird die Liste erfolgsverheißender Kulturen ständig mit Begriffen wie Kooperationskultur, Feedbackkultur und Innovationskultur erweitert.[10]

Bei aller Unterschiedlichkeit dieser Kulturkonzepte gibt es jedoch eine grundlegende Systematisierung: Da sind zum einen jene Modelle, die davon ausgehen, dass ein Unternehmen Ausdruck einer bestimmten, durch seine Mitglieder hervorgebrachten Kultur ist, die nur durch ganzheitliche Betrachtung interpretativ erschlossen werden kann (Metaphernansatz). Hingegen betrachten jene Modelle, die dem sogenannten Variablenansatz folgen, Unternehmenskultur als objektiv erfassbares und somit gestaltbares Element. Zusammengeführt werden der Variablen- und der Metaphernansatz in dem Modell von Edgar H. Schein. Es zeigt auf, dass sowohl gestaltbare als auch ideelle Kulturaspekte existieren. Bei Schein sind die verschiedenen Aspekte als Ebenen dargestellt – mit sichtbaren Verhaltensweisen und Artefakten (z. B. Bürogebäude, Empfang, Bürokonzept, Kleidung) auf der obersten Ebene und unausgesprochenen Grundannahmen auf der tiefsten Ebene.

Wie viele andere Organisationsforscher auch hat Sonja Sackmann Scheins 3-Ebenen-Modell aufgegriffen und weiterentwickelt. So bedient sich auch Sackmann der Metapher des Eisbergmodells, um die verschiedenen Ebenen zu veranschaulichen: Die sichtbare Spitze bilden die gelebten Praktiken, während der Großteil dessen, was Unternehmenskultur ausmacht – nämlich die vielen ungeschriebenen Regeln und Glaubenssätze –, unter der Wasseroberfläche liegt und somit der Analyse und Gestaltung nicht unmittelbar zugänglich ist.[11]

Abbildung

Das Eisbergmodell versinnbildlicht, dass gestaltbare, aber auch ideelle Kulturaspekte existieren

Die mitunter erstaunliche Diskrepanz zwischen der propagierten und der gelebten Unternehmenskultur nährt in der öffentlichen Wahrnehmung allerdings immer wieder den Eindruck, der Begriff „Unternehmenskultur“ sei nichts weiter als ein Imagefaktor. Eklatantes Beispiel: der US-Energiekonzern Enron – erst Vorzeigeunternehmen mit so hehren Werten wie Integrität und Respekt, dann Skandalunternehmen mit kriminellen Managern. Vor dem Hintergrund der integrativen Modelle von Sackmann und Schein ist davon auszugehen, dass Unternehmenskultur eben weit mehr ist als gut formulierte Leitbilder und Prinzipien in Firmenbroschüren und Online-Auftritten. Demnach ist eine Unternehmenskultur nämlich nur dann ganzheitlich einzuordnen, wenn auch die tieferen Ebenen, in denen die Persönlichkeit des Unternehmens (Identität, Führungsverständnis, Werte) verankert ist, in die Betrachtung einbezogen werden.

Unternehmenskultur, so Heinz-Walter Große, Vorstandsvorsitzender von B. Braun, seien nicht die tollen Sätze und Begriffe wie Wertschätzung, Vertrauen und Transparenz, sondern zeige sich bei der Antwort auf die Frage: Tun wir es im realen Leben? Wichtig seien die konkreten Beispiele. „Daran müssen wir uns messen lassen.“

Oft kommt erst der kulturelle Verfall, dann der wirtschaftliche! Abzulesen an vielen Unternehmen, die mittlerweile vom Markt verschwunden sind oder sich bei der Transformation ins digitale Zeitalter schwertun. So haben zum Beispiel Produktfehlgriffe ihre Ursache vielfach in Überheblichkeit, in zu vielen Ja-Sagern oder in der Erfahrung „Willst du ein Unternehmen ruinieren, gib ihm jahrzehntelangen Erfolg“. Forschungsergebnisse zeigen immer wieder, wie bedeutsam bestimmte Aspekte der Unternehmenskultur für den Unternehmenserfolg sind, indem sie Einstellungen und Verhalten der Mitarbeiter positiv beeinflussen und sich entsprechend in den finanziellen Kennzahlen niederschlagen.[12]

Davon ist auch der neue Adidas- und frühere Henkel-Chef Kasper Rorsted überzeugt: „Wenn die Personalpolitik stimmt, dann kommen auch die guten Zahlen.“12 Schließlich ist jeder Mitarbeiter mit seinem Auftreten, seinen Äußerungen und seinen Werten immer auch ein Botschafter seines Unternehmens – ob er will oder nicht! Daher sollte auf das Verhalten eines Mitarbeiters bereits bei der Personalauswahl, aber auch in der späteren Beförderungspraxis ein besonderes Augenmerk gelegt werden. Insofern schließen die richtige Personalpolitik und Beförderungspraxis schon die Umsetzung der Unternehmenskultur durch Mitarbeiter mit ein.

Wer also die eigene Unternehmenskultur genau kennt und um deren Bedeutung weiß, kann (und sollte) die Bewerber entsprechend auswählen: Passt er in Einstellung und Haltung zu uns? Denn je besser der neue Mitarbeiter sich mit der Kultur des Unternehmens, mit den Zielen, Kommunikations- und Arbeitsgepflogenheiten, identifizieren kann, desto motivierter wird er sich in das unternehmerische Geschehen einbringen, desto stabilisierender wird er wiederum auf die Kultur wirken und desto überzeugender wird er auch das Unternehmen nach außen vertreten. Dieser Zusammenhang ist nicht zuletzt in dem vielbeschworenen „War for Talents“ von Bedeutung, da nur zufriedene Mitarbeiter eine emotionale Bindung an das Unternehmen aufbauen und somit nur zufriedene Mitarbeiter stets und mit Leidenschaft im Sinne des Unternehmens handeln.[13]

Nun könnte man lapidar einwerfen: Okay, dann bezahlen wir den Mitarbeiter einfach besser, dann wird er schon zufrieden sein und bei uns bleiben. Natürlich geht es nicht ohne angemessene Bezahlung, doch selbst bestbezahlte Mitarbeiter werden eher früher als später ihr Glück in einer anderen Firma/Organisation suchen, wenn weder das „Betriebsklima“ stimmt, noch der Funke der Begeisterung überspringt. Erfahrungen besagen: Mitarbeiter kündigen nicht wegen des Unternehmens, sondern wegen der Führungskräfte. Doch genauso stimmt, was die Unternehmensethnologin Katrin Roppel folgendermaßen auf den Punkt bringt: „Mitarbeiter kommen wegen der Marke und gehen [oder bleiben!] wegen der Unternehmenskultur.“ Das Abrutschen des Volkswagen-Konzerns im Ranking der attraktivsten DAX-Arbeitgeber – von Platz 1 im Juni 2015 auf Platz 8 im März 201613 – ist somit zweifellos auf den Abgasskandal und den damit verbundenen Glaubwürdigkeitsschwund des Konzerns zurückzuführen. Insofern ist ein entscheidender (Mehr-)Wert von gelungener Unternehmenskultur ihr motivierendes Identifikationspotenzial – und zwar nicht nur für Mitarbeiter und gegebenenfalls deren Familien, sondern auch für alle anderen Stakeholder, seien es nun Vorstandsmitglieder, Kunden, Geschäftspartner oder Gesellschafter. Das heißt: Solange von der gelebten (!) Corporate Culture Begeisterung und Motivation ausgehen, solange ist das Unternehmen vor Desinteresse und Gleichgültigkeit, der Quelle für lebensbedrohlichen Stillstand, gefeit.[14]

Gleichzeitig verlangt die zunehmende Komplexität bei den Prozessen und die Heterogenität der Belegschaften ein Mehr an Kooperationsbereitschaft sowie unter Umständen auch ein verbessertes Konfliktmanagement in den Unternehmen. Damit bekommt der Faktor Unternehmenskultur gerade in Zeiten, da Unternehmen mehr Agilität, Flexibilität sowie Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit an den Tag legen müssen als jemals zuvor, immenses Gewicht. Sie ist gewissermaßen das Herz des Organismus: Ist es gesund und stark, pumpt es immer wieder frische Energie in alle Bereiche, so dass diese volle Leistung bringen und umgehend auf Anforderungen von außen reagieren können. Ein ähnliches Bild verwendet der frühere ING Group- und heutige UBS-Manager Eli Lenaars, wenn er von Kunden- statt Profitorientierung als dem „orange blood“ spricht, das alle ING-Leute haben. Für Eivind Slaaen, den Head of People & Culture Development bei Hilti, liegen die Vorteile einer stabilen Unternehmens- inklusive Diskussions- und Fehlerkultur jedenfalls auf der Hand: Auch unangenehme Themen können ohne viel Aufhebens angepackt und Veränderungen in relativ kurzer Zeit umgesetzt werden.[15]

Natürlich kann kein Unternehmen auf Dauer existieren, wenn es keinen Profit macht. Gewinn ist Maßstab, aber kein Selbstzweck! So gesehen ist der Profit die Nahrung für den Organismus, um ihn am Leben zu halten und wachsen zu lassen. Aber wer lebt schon nur, um immer mehr zu essen? Genauso wie jeder Einzelne von uns sich lebendiger, leistungsstärker und wertvoller fühlt, wenn er in seinem Dasein einen Sinn und Zweck jenseits der puren Lebenserhaltung fühlt – laut einer Studie der Yale-Universität vom Dezember 201514 wirkt es zum Beispiel stressmindernd, wenn wir anderen helfen –, genauso lautet die Frage für den Organismus Unternehmen: „Wessen Leben und Arbeiten verbessern wir – Vorstand und Mitarbeiter – mit unserer Leistung? Was geben wir der Welt?“ Unilever beispielweise fand mit seiner Marke Dove eine ebenso klare wie überzeugende Antwort: Mehr Selbstwertgefühl.

„Wir bei Dove möchten, dass Schönheit eine Quelle des Selbstvertrauens und nicht der Angst ist. Deshalb ist es unsere Mission, junge Frauen dabei zu unterstützen, ein positives Körpergefühl zu entwickeln und ihnen so zu helfen, ihr Selbstwertgefühl zu stärken und ihr volles Potenzial auszuschöpfen.“15

Ob nun Mission, Vision oder Zweck genannt: Die Kraft, die von einem authentischen, wahrhaftigen „higher purpose“ ausgehen kann, der die Menschen berührt und bewegt, ist enorm. Für den amerikanischen Marketing-Experten Jim Stengel steht fest: Erst das „Ideal“ – „as the higher-order benefit a brand or a business gives to the world”16[16] – macht eine Marke oder ein Unternehmen langfristig erfolgreich und wettbewerbsfähig, so auch das Ergebnis seiner zehnjährigen Studie mit einigen zehntausend Marken.

„Als ich in der deutschen Zweigniederlassung einstieg“, erzählt Karoline Berg17, die damals General Manager und Kulturtrainerin eines internationalen Elektronikkonzerns war, „schrieb das Unternehmen rote Zahlen im zweistelligen Millionenbereich. Der neue Managing Director setzte auf eine inspirierende Vision, aufbauend auf idealen Werten und Prinzipien. Mit einem Change Program, umfassenden Kulturtrainings für alle Mitarbeiter sowie einem Partnerprogramm für den Handel wurden diese Werte vermittelt. Damit begann der Wandel – und schon zwei Jahre später war das Unternehmen profitabel und stieg innerhalb des Konzerns nach jahrelanger Durststrecke zum erfolgreichsten Land Europas auf. Den ‚higher purpose’ halte ich persönlich für die stärkste Kraft, die Menschen eines Unternehmens und alle, die damit in Berührung kommen, in positive Bewegung setzen kann. Professionell umgesetzt, steigert er nachhaltig nicht nur die Motivation, sondern auch den Profit.“

Einige Unternehmen transportieren ihre Botschaft, ihre kulturellen Werte oder Leitidee deshalb bereits über ihren Werbeslogan.[17]

10Bower 1966

11Nachzulesen u. a. in: Mohn, Reinhard, Von der Welt lernen“, München 2008, oder ders.: Erfolg durch Partnerschaft. Eine Unternehmensstrategie für den Menschen, Berlin 1986

12Handelsblatt Nr. 027, 9.2.2016

13„Employer Branding. Volkswagen schmiert ab“. Horizont.net, 3.3.2016

14„Prosocial Behavior Mitigates the Negative Effects of Stress in Everyday Life”. Studie. Veröffentlicht am 10. Dezember 2015 in: Clinical Psychological Science

15https://www.dove.de/de/Unsere-Mission/Unsere-Vision/default.aspx (letzter Zugriff: 3.3.2016)

16„50 Fastest Growing Brands Serve a ’Higher Purpose’”. In: www.sustainablebrands.com, 7.2.2012

17Name wurde vom Verfasser geändert.

3   Die sieben zentralen Unternehmen dieses Buches

3.1   Die Slogans der Unternehmen

B. Braun
Sharing Expertise.

BASF
We create chemistry

BMW
Freude am Fahren

Henkel
Excellence is our Passion

Hilti
Mehr Leistung. Mehr Zuverlässigkeit.

ING-DiBa
Die Bank und Du

Nestlé
Good Food, Good Life

Das Dreigespann WERTE, UNTERNEHMENSKULTUR und IDEAL ist bestenfalls eng miteinander verwoben und aufeinander abgestimmt. Dabei hat jedoch jedes der drei Elemente seine ganz eigene Rolle und spezifische Funktion: Der „Klebstoff“, wie Nestlé-CEO Paul Bulcke es nennt, also das, was alles zusammenhält und alle Stakeholder verbindet, ist der übergeordnete Zweck, die große Vision, „the big ideal“ – und somit der eigentliche Grund für Leistung. Dieses Element zeichnet aus, dass es besondere Strahlkraft und Stabilität besitzt.[18]

Abbildung

Werte, Unternehmenskultur und Ideal sollten aufeinander abgestimmt sein

Die Basis, woran sich unternehmenspolitische und Personalentscheidungen, Strategie, Arbeitsweise, Kommunikation nach innen wie außen, das Miteinander, Führungsverhalten etc. idealerweise ausrichten, sind die gemeinsamen Werte oder auch Leitbilder des Unternehmens wie Mitarbeiter- und Kundenorientierung, Wertschätzung, exzellente Leistung und Mut. Diese Werte fungieren gleichzeitig als Anker und Kompass, als Korrektorat und Referenz für alle Stakeholder. Deshalb sollten Werte, Leitbilder und Prinzipien auch immer wieder auf ihre Bedeutung für die Praxis hin überprüft, hinterfragt und gegebenenfalls modifiziert und angepasst werden, um sie dann auch wirklich zu leben. Insofern ist das Element Werte also weniger statisch als das Element Vision. (Mehr zu der Rolle von Werten im Zusammenhang mit der Corporate Culture siehe Kapitel 4.1 „Weniger ist mehr“)

Jeder Einzelne im Unternehmen ist nunmehr aufgefordert, die Werte in das eigene Handeln und Verhalten einfließen zu lassen, gleichermaßen angespornt und angezogen von der begeisternden, sinnstiftenden Mission.

„Die Kundenbeziehung macht unseren Erfolg. Und die Kundenbeziehung lebt davon, wie die Mitarbeiter hier die Kundenbeziehung praktizieren. Und das hängt von der Kultur ab, die wir haben.“
Matthias Robke, Personalleiter, ING-DiBa

Demnach ist die Unternehmenskultur das WIE, sprich die Art und Weise, wie der Weg miteinander zurückgelegt wird, wie Meilensteine erreicht, wie Hürden genommen, wie Weichen gestellt und Irrwege korrigiert werden. Es sind die Selbstverständlichkeiten einer Zusammenarbeit, wie es der ehemalige Nestlé-Chef Helmut Maucher einmal nannte. Dialogkultur, Fehler-, Feedback- oder Performancekultur wiederum sind folglich nichts anderes als verschiedene Ausdrucksformen einer spezifischen Unternehmenskultur.[19]

Eingangs haben wir die Frage gestellt, was eine Organisation / ein Unternehmen besonders stark und überlebensfähig macht.

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