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Agilität und Transformation management-ansätze für messeveranstalter

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Stefan Luppold (Hrsg.)

AGILITÄT UND TRANSFORMATION

MANAGEMENT-ANSÄTZE FÜR MESSEVERANSTALTER

Stefan Luppold (Hrsg.)

AGILITÄT UND TRANSFORMATION

MANAGEMENT-ANSÄTZE FÜR MESSEVERANSTALTER

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Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über https://dnb.dnb.de abrufbar.

ISBN Paperback: 978-3-946589-14-3

ISBN Hardcover: 978-3-946589-15-0

ISBN E-Book:978-3-946589-16-7

© WFA Medien Verlag, Stuttgart, 2018

WFA Medien Verlag | Patrick Haag, Uhlandstr. 65, 71299 Wimsheim

Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften.

www.wfa-medien-verlag.de

Vorwort des Herausgebers

Jede Zeit hat ihre Begriffe, zum Teil bekannt als das „Wort des Jahres“. Die Gesellschaft für deutsche Sprache hat 2016 postfaktisch und 2017 Jamaika-Aus als signifikante und populäre Wörter mit dem Spitzenplatz ausgezeichnet.

Im Kontext von Wirtschaft wären das eventuell Agilität, Disruption, Digitale Transformation oder Industrie 4.0. Diese Schlagwörter kommen, in unterschiedlicher Mischung aber gehäuft, zur Erläuterung von ökonomischen Sachverhalten, von veränderten Management-Ansätzen oder von Erfolg bzw. Scheitern vor. Der Zusammenhang zu diesem dritten Band der Studienreihe Messemanagement ist aber ein anderer.

Agilität steht für Wendigkeit und Vitalität, für Frische und einen positiven Blick nach vorne. Das spiegeln die Beiträge in diesem Band wider. Sie laden dazu ein, anders zu denken, machen Lust auf Neues und ein kritisches Hinterfragen des eigenen Handelns. So wie das beispielsweise Nassim Nicholas Taleb (u.a. in der Schwarze Schwan und Kleines Handbuch für den Umgang mit Unwissen) als das beschreibt von dem wir nicht wissen, dass wir es nicht wissen. Stoßen Sie beim Lesen zufällig auf Anregungen und zeigen Sie Agilität dadurch, dass Sie eine Adaption, eine Übernahme in Ihr Management-Konzept, überlegen.

Ein Wechsel oder Übergang wird häufig als Transformation bezeichnet. Nicht nur der technische Wandel, auch viele Veränderungen im politischen oder gesellschaftlichen Koordinatensystem zwingen uns dazu, Geschäftsmodelle zu modifizieren und Rollen immer wieder neu zu definieren. Dabei hilft der Blick auf das Wissen, auf die Erfahrungen anderer Protagonisten. In diesem Fall sind es die vorliegenden sechs Beiträge, die strukturiert in Themenfelder hineinleuchten, die möglicherweise den Anstoß für eine Transformation liefern können.

Sechs ausgezeichnete Beiträge mit sehr unterschiedlichen Schwerpunkten bieten – nicht nur den Fach- und Führungskräften der Messewirtschaft – einen Einblick in Problemstellungen, deren Relevanz strategische Dimensionen hat: ob „Beschwerdemanagement“ oder „Sicherheitsempfinden“, ob „Nachhaltiges Lernen“ oder „Yield Management“ – vorhandene operative und strategische Handlungsfelder finden sich dort analysiert, mit neuen Ansätzen versehen und kompakt nachzulesen. Ergebnisse können typischerweise nicht 1:1 übertragen werden; daher sind die Beiträge ein Blueprint für Ihre individuelle Herangehensweise, ein Schema und Stützkorsett zur spezifischen Ausprägung und Passform.

Den sechs Autorinnen möchte ich herzlich dafür danken, dass sie uns ihre Erkenntnisse zur Verfügung stellen. Sicherlich motivieren dazu die Auszeichnungen, die sie durch die jeweilige Jury erhalten haben; dennoch musste nochmals Hand angelegt werden, um die Abschlussarbeiten in ein für diese Publikation reduziertes Format zu überführen. Ihre Erkenntnisse, aber auch den Aufbau ihrer Untersuchungen und die mit aufgeführte Literatur nehmen wir sehr gerne in Anspruch!

Erneut nutze ich das Vorwort – wie schon bei Band 1 und Band 2 – um dem FAMA Fachverband Messen und Ausstellungen e.V. zu danken. Durch den im Jahr 2013 zum ersten Mal ausgelobten „Messe-Impuls-Preis“ entstand die Idee, die ausgezeichneten Einreichungen den Fach- und Führungskräften der Messewirtschaft und vielen weiteren Interessierten zugänglich zu machen; dies schuf so ein Potpourri aus 17 Fachbeiträgen, die man im vorliegenden Band sowie den bereits erschienenen Stakeholder im Fokus und Innovation und Change nachlesen kann. In vorbildlicher Konstanz zeigen sich Vorstand und Geschäftsführung damit als dem Branchen-Nachwuchs verpflichtet!

Und schließlich ein Dankeschön an den Verlag, der mit seinem Support die Autorinnen und mich als Herausgeber vorbildlich unterstützt hat.

Sehr herzlich lade ich Sie, die Leserinnen und Leser, dazu ein, Ihre Erfahrungen im Umgang mit diesem Buch mit mir zu teilen. Aus Gesprächen mit FAMA-Mitgliedern ist mir bekannt, dass die bisher erschienen Beiträge eine große Bandbreite an Wirkung erzeugten – von der kritischen Reflexion des eigenen Handelns über die Anregung, Neues zu versuchen bis hin zum Start konkreter Projekte.

Albert Einstein schreibt man den Ausspruch „Der Fortschritt lebt vom Austausch des Wissens“ zu. Genau hierfür steht die Studienreihe Messemanagement.

Prof. Stefan Luppold

IMKEM Institut für Messe-, Kongress- und Eventmanagement

Vorwort

Jede gute Tradition nimmt irgendwann ihren Anfang. Nun ist die Studienreihe Messemanagement angesichts der historischen Dimension des zweitältesten Gewerbes der modernen Menschheitsgeschichte noch ein Dreikäsehoch. Dennoch positioniert sich dieses Publikationskonzept an einer gleichermaßen spannenden wie auch wertvollen Schnittstelle unserer Branche und hat schon eine kleine, feine Tradition aufzuweisen.

Wer wäre besser prädestiniert als junge und praxisnahe Hochschulabsolventen frische, unverbrauchte und gerne auch unkonventionelle Ideen und Konzepte in das zuweilen unter selbstgefälliger Behäbigkeit leidende System zu injizieren. Praxisnahe Branchenverbände wie der FAMA mit dem Messe-Impuls-Preis und der FAMAB mit dem Deutschen Forschungspreis für Live Communication haben seit einigen Jahren die längst fällige Initiative ergriffen und dem Berufsnachwuchs einen entsprechend motivierenden Rahmen geschaffen, die Ergebnisse der Auseinandersetzung mit relevanten Fragestellungen zu präsentieren. Diese smarte Publikationsreihe ist eng verzahnt mit den Nachwuchspreisen und trägt zu Wertigkeit und Nachhaltigkeit der Arbeiten bzw. ihrer geistigen Urheber spürbar bei.

Tradition ist jedoch zuweilen ein zweischneidiges Schwert. Wird sie rein um ihrer selbst Willen gepflegt, vermag sie nicht zwingend einen Beitrag für die Anforderungen der Zukunft des Messemanagements zu leisten. Wird sie jedoch als Ressource, Auftrag und Initialzündung für die Zukunftsgestaltung der Live-Kommunikation in Form von Messen und Veranstaltungen verstanden, kann sie eine unwiderstehliche Kraft entfalten. Und diese Kraft ist notwendiger denn je zuvor. Will man die Zukunft der Branche ebenso erfolgreich gestalten, wie die Vergangenheit war, ist es die vornehmste Managementaufgabe, die strategische Dimension des wirtschaftlichen, technologischen und gesellschaftlichen Wandels zu erfassen und überzeugende Antworten zu formulieren.

Nicht nur im theoretischen Wolkenkuckucksheim, sondern vor allem in der täglichen Praxis liegen die Schätze der Innovationen und warten sehnsuchtsvoll darauf geschürft werden. Das erfordert Agilität im Denken, Entscheiden und Umsetzen. Strukturen und handelnde Personen werden sich daran ausrichten. Ansonsten werden sie transformiert, statt selbst den Transformationsprozess mitzugestalten.

„Der eine fragt, ‚was kommt danach‘, der an‘dre nur ‚ist‘s recht?‘, und also unterscheidet sich der Freie so vom Knecht.“ Im Kontext dieses Sinnsprüchleins von Theodor Storm brauchen wir noch viel mehr Freie (Geister) und weniger Knechte, um unserem vielschichtigen Medium die gute Zukunftsperspektive zu geben, die es potenziell erreichen kann.

Die in diesem Kompendium vorgelegten Beiträge stellen eine Bereicherung der Diskussion und einen ganz wichtigen Impuls zur Zukunftsfähig unserer Branche dar. Den Autoren sowie dem Herausgeber gilt daher Dank und Ermutigung, diesen Weg fortzusetzen.

Christoph Hinte

FAMA Fachverband Messen und Ausstellungen

Inhaltsübersicht

Kurzfassungen

Gestaltung des Beschwerdemanagements im CRM-Kontext Von Unzufriedenen Kunden lernen

Dynamic Pricing im Messemarketing Yield Management als kapazitätsorientierter Ansatz für das Preismanagement von Messeständen

Nachhaltiges Lernen im ‚Flipped Congress‘

Die Bedeutung von Messen im Investitionsgütermarketing Unter Berücksichtigung multisensualer Einflussfaktoren

Sicherheitsempfinden deutscher Messebesucher Am Beispiel der Messe Frankfurt GmbH

Suchmaschinenmarketing in der Kongressbranche Untersuchung für eine erfolgreiche Teilnehmerakquise mittels Google AdWords

Die Autoren

Literaturhinweise: Studienreihe Messemanagement Band 1 und 2

Kurzfassungen

Gestaltung des Beschwerdemanagements im CRM-Kontext Von Unzufriedenen Kunden lernen

Um primär Kundenunzufriedenheit mit allen ihren negativen Auswirkungen vermeiden zu können, bedarf es einer Systematik, mit Hilfe derer Kunden zur ehrlichen Meinungsäußerung motiviert werden, um aus diesem Kundenfeedback einerseits mögliche Gründe für die Entstehung von Kundenunzufriedenheit und andererseits Faktoren, die Kundenzufriedenheit begünstigen, herauszustellen.

Ein systematisches Beschwerdemanagement setzt genau an den oben genannten Aspekten an, indem es in einem ersten Schritt möglichst viele Kunden dazu motiviert, sich bei dem Unternehmen zu beschweren. Dies geschieht unter anderem durch die Einrichtung spezieller Beschwerdekanäle und dem Abbau von Beschwerdebarrieren, wie zum Beispiel hoher Kosten für die Beschwerdeartikulation.

Besteht in Unternehmen kein systematisches Beschwerdemanagement, kann dies negative Auswirkungen auf die Kundenbindung, Kundenloyalität und Kundenzufriedenheit haben.

Mit Hilfe einer Soll-Ist-Analyse wird aufgezeigt, wie ein Beschwerdemanagement im Unternehmen aufgebaut und eingesetzt werden kann.

Die Autorin

Mit ihrer Abschlussarbeit an der DHBW Ravensburg, Studiengang Messe-, Kongress- und Eventmanagement, erhielt Anna Miehlich den Messe-Impuls-Preis 2016.

Dynamic Pricing im Messemarketing Yield Management als kapazitätsorientierter Ansatz für das Preismanagement von Messeständen

Dynamic Pricing oder auch dynamisches Preismanagement, bildet damit ein zentrales Thema in der heutigen Gesellschaft. Eine Form des dynamischen Preismanagements stellt das Yield Management dar. Bei dieser Strategie erfolgt eine Nachfragesteuerung mit Hilfe der zur Verfügung stehenden Kapazität und der Preisbereitschaft der Kunden. Damit wird neben einer Ertragssteigerung für das Unternehmen auch die Verringerung ungenutzter Kapazitäten erreicht.

In diesem Beitrag werden Anwendung und Erfolgschancen von Yield Management in der Messebranche überprüft; die Voraussetzungen für Yield Managements werden überprüft und typische Anwendungsgebiete exemplarisch betrachtet, an die Besonderheiten des Messemarktes angepasste Instrumente entwickelt.

Eine durchgeführte empirische Analyse dient zur Prognose des Erfolges von Yield Management; mit Hilfe einer quantitativen Umfrage wurden Hypothesen überprüft, die Bedeutung des Preises als zentrales Element des dynamischen Preismanagements und der Buchungsverlauf von Ausstellungen erforscht.

Die Autorin

Jessica Richter wurde mit ihrer Bachelorarbeit im Bereich BWL – Dienstleistungsmanagement/ Event- und Sportmanagement an der Berufsakademie Riesa Zweitplatzierte beim Messe-Impuls-Preis 2016.

Nachhaltiges Lernen im ‚Flipped Congress‘

Zwei Größen, das Flipped Classroom Modell und das für diesen Beitrag ausgewählte Kongressformat, werden im Hinblick auf ihre Eignung als Format zur Entwicklung von Kompetenzen analysiert und gegenübergestellt. Als Maßstab hierfür dient ein erarbeiteter Kompetenzentwicklungsprozess.

Das Prozessmodell liefert drei konkrete Stufen, welche der Lernende beschreitet: von einem wissenden über einem könnenden/qualifizierten hin zu einem schließlich kompetenten Lerner. Indem dabei auf die Rollenverteilung zwischen Lerner und Lehrer eingegangen wird, zeigt das Modell mögliche Gestaltungsaspekte der einzelnen Phasen auf. Es stellt ein Maß zur Gegenüberstellung des Flipped Classroom Modells und des Kongressformates dar, mittels welchem die Analyse der beiden Varianten weitestgehend messbar gemacht werden.

Einer von mehreren Erkenntnisaspekten des Beitrags ist eine Beurteilung des Eignungspotenzial von Flipped Classroom zur Gestaltung eines kompetenzerwerbsförderlichen Lernarrangements.

Die Autorin

Mit ihrer Abschlussarbeit an der DHBW Ravensburg, Studiengang Messe-, Kongress- und Eventmanagement, erhielt Lisa-Marie Lang den Deutschen Forschungspreis für Live Communication 2016.

Die Bedeutung von Messen im Investitionsgütermarketing Unter Berücksichtigung multisensualer Einflussfaktoren

Multisensorische Elemente wirken, jeweils für sich. In diesem Beitrag wird einerseits das Potenzial simultan auftretender Stimuli betrachtet und andererseits deren Wirkung im Rahmen einer Messebeteiligung untersucht.

Die Forschung richtet sich auf die Frage, ob der Einsatz von multisensualen Marketinginstrumenten auf Messeständen zu positiven Einschätzungen des jeweiligen Unternehmens durch die Besucher beiträgt.

In einem experimentellen Setting wurden bei einer realen Veranstaltung akustische, visuelle, haptische, olfaktorische und gustatorische Elemente kombiniert und entlang eines speziellen Settings an qualitativen und quantitativen Zielen überprüft.

Der empirische Teil des Beitrags – eine von der Verfasserin durchgeführte Befragung – gibt Einblick in Erwartungsgrößen des Wohlfühlens am Messestand und spiegelt so das Konzept in die reale Situation eines Messeauftritts.

Die Autorin

Mit ihrer Abschlussarbeit an der DHBW Ravensburg, Studiengang Medienund Kommunikationswirtschaft, erhielt Eva Muhle den Messe-Impuls-Preis 2017.

Sicherheitsempfinden deutscher Messebesucher Am Beispiel der Messe Frankfurt GmbH

Fühlen sich Besucher eines Messegeländes sicher und Was wird dafür getan? Welche Sicherheitsmaßnahmen nimmt der Besucher bewusst wahr, Welche sollten noch deutlicher hervorgehoben werden, damit sich ein Besucher sicher fühlt?

Die Bedürfnisse der Besucher, relevante Verordnungen und bereits realisierte Maßnahmen bilden den Rahmen zur Beurteilung eines – subjektiven – Sicherheitsempfindens und notwendigen Anpassungs- und Ergänzungsmaßnahmen.

Eine Besucherbefragung zeigt die Situation wahrgenommener Sicherheit auf; sie wurde über das vorhandene Sicherheitskonzept gelegt, um Lücken zu identifizieren; ergänzt um Expertenbefragungen.

Es zeigte sich unter anderem, dass die Wirkung vorhandener Maßnahmen alleine durch deren verbesserte Kommunikation, den Besuchern gegenüber, gesteigert werden kann.

Die Autorin

Susanne Hoffmann wurde mit ihrer Bachelorarbeit im Studiengang Messe-, Kongress- und Eventmanagement an der DHBW Ravensburg Zweitplatzierte beim Messe-Impuls-Preis 2017.

Suchmaschinenmarketing in der Kongressbranche Untersuchung für eine erfolgreiche Teilnehmerakquise mittels Google AdWords

Eines der Hauptprobleme der genutzten Marketinginstrumente ist, dass diese vorwiegend Bestandskunden ansprechen; ein großes Ziel im Hinblick auf Veranstaltungen liegt jedoch in den meisten Fällen in der Gewinnung von Neukunden.

Dieser Beitrag thematisiert, wie geeignet Google AdWords als Werbemittel für die Teilnehmerakquise bei Kongressen ist – und wie eine erfolgreiche Kampagne im Suchmaschinenmarketing gestaltet werden kann.

Entlang einer Fallstudie werden alle relevanten Schritte durchdekliniert – Kampagnenziel, operative Durchführung, Optimierung, Analyse und Erfolgskontrolle.

Eine betriebswirtschaftliche Betrachtung sowie die Darstellung eines Konzepts für die Implementierung von AdWords vervollständigen den Beitrag.

Die Autorin

Mit ihrer Abschlussarbeit an der DHBW Ravensburg, Studiengang Messe-, Kongress- und Eventmanagement, erhielt Lydia Vierheilig den Deutschen Forschungspreis für Live Communication 2017.

GESTALTUNG DES BESCHWERDEMANAGEMENTS IM CRM-KONTEXT

VON UNZUFRIEDENEN KUNDEN LERNEN

Anna Miehlich

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1Einleitung

1.1.Problemstellung und Zielsetzung

2Grundlagen

2.1.Definitionen und Begriffserläuterungen

2.1.1Reputation

2.1.2Konstrukt Zufriedenheit

2.1.3Kundenorientierung und Kundenbindung

2.1.4Beschwerde und Reklamation

2.1.5Customer Relationship Management (CRM)

2.2.Beschwerdemanagement

2.2.1Ziele

2.2.2Aufgaben

2.2.3Organisatorische Ausgestaltung

3Der Beschwerdemanagementprozess

3.1.Direktes Beschwerdemanagement

3.1.1Beschwerdestimulierung

3.1.2Beschwerdeannahme

3.1.3Beschwerdebearbeitung

3.1.4Beschwerdereaktion

3.2.Indirektes Beschwerdemanagement

3.2.1Beschwerdeauswertung

3.2.2Beschwerdemanagementcontrolling

3.2.3Beschwerdereporting

3.2.4Beschwerdeinformationsnutzung

4Beschwerdemanagement-Leitfaden

4.1.Exploration

4.1.1Gesprächsstruktur

4.1.2Auswertung

4.2.Ermittlung des Soll-Zustands

4.2.1Ziele des Beschwerdemanagements

4.2.2Angestrebter Soll-Zustand

4.3.Soll-Ist-Vergleich

4.4.Konzept des Beschwerdemanagements

4.4.1Beschwerdedefinition

4.4.2Organisatorische Ausgestaltung

4.4.3Beschwerdestimulierung

4.4.4Beschwerdeannahme

4.4.5Beschwerdebearbeitung

4.4.6Beschwerdereaktion

5Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Darstellung des C/D-Paradigmas

Abbildung 2: Erfolgskette im Kundenbindungsmanagement

Abbildung 3: Überblick über den Beschwerdemanagementprozess

Abbildung 4: Skala zur Erfassung des Verärgerungsgrads

Abbildung 5: Bearbeitungsprozess einer Beschwerde als Flussdiagramm

Abbildung 6: Können-Wollen-Matrix der Beschwerdereaktion

Abbildung 7: Eisberg-Phänomen des Beschwerdemanagements

Abbildung 8: Nutzung von problembezogenen Beschwerdeinformationen

Abbildung 9: Beispiel für einen Gesprächsleitfaden

Abbildung 10: Meinungskarte

Abbildung 11: Formular zur Erfassung von Beschwerden

Abkürzungsverzeichnis

B2B Business-to-Business
B2C Business-to-Customer
C/D Paradigma Confirmation/Disconfirmation Paradigma

1 Einleitung

1.1. Problemstellung und Zielsetzung

Kundenzufriedenheit stellt nachgewiesen eine wichtige Einflussgröße auf das Kundenverhalten dar und ist im Kontext eines ständig wachsenden Wettbewerbs und Konkurrenzkampfes vor allem für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens von besonderer Bedeutung. Kunden kommunizieren ihre individuellen Erfahrungen an Familie, Freunde, Bekannte und Dritte, wodurch deutlich wird, dass (Un-)Zufriedenheit erheblichen Einfluss auf das Weiterempfehlungs- und Wiederkaufverhalten sowie die Zahlungsbereitschaft hat. Um Kunden zufriedenstellen zu können, bedarf es von Unternehmensseite einer permanenten Kundenorientierung und folglich gezielter Informationen darüber, welche Anforderungen Kunden an ein Unternehmen stellen und wie zufriedenstellend diese bereits erfüllt werden.

„Wer aufhört, besser zu werden, hat aufgehört, gut zu sein.“

(Philip Rosenthal)

Wirtschaftlicher Erfolg setzt überwiegend zufriedene Kunden sowie eine kontinuierliche Weiterbesserung voraus, um Kunden zu binden und ihre wachsenden Ansprüche nach wie vor erfüllen zu können. In der heutigen Zeit bestehen genügend Alternativen, ein Unternehmen oder eine Marke zu wechseln und Güter und Dienstleistungen werden austauschbar. Daher ist es nicht verwunderlich, dass unzufriedene Kunden zur Konkurrenz abwandern, vor allem wenn dieser Schritt sich einfacher gestaltet, als die Unzufriedenheit gegenüber dem Unternehmen zu artikulieren.

Damit ein Unternehmen sich den wandelnden Ansprüchen der Kunden anpassen und Verbesserungspotentiale ausschöpfen kann, sind vor allem sind die Gründe und Aussagen jener Kunden interessant, die mit einer Unternehmensleistung nicht zufrieden waren. Eine Studie aus dem Jahr 2000 zeigte jedoch, dass sich etwa 50 bis 80% aller unzufrieden Kunden überhaupt nicht bei dem Einleitung betroffenen Unternehmen beschwert und diesem die Gründe für Unzufriedenheit folglich nicht kommuniziert haben1. Eine wichtige Problemstellung des Customer Relationship Managements (kurz: CRM) scheint daher in der Schwierigkeit zu liegen, unzufriedene Kunden zu konstruktivem Feedback zu motivieren und ihre Beschwerde einzureichen. Dies ist unter anderem das Ziel eines systematischen Beschwerdemanagements. Beschweren sich Kunden nicht direkt beim Unternehmen kann dies weitreichende Folgen haben.

Die Konsequenzen unartikulierter Unzufriedenheit sind unter anderem Abwanderung und negative Mundkommunikation, die sich stark auf die Reputation eines Unternehmens auswirken können. Vor allem für Dienstleistungsunternehmen ist eine positive Reputation essentiell für den wirtschaftlichen Erfolg, da sich Kunden bereits vor der Leistungserstellung an das Unternehmen binden und sich bereits in der Entscheidungsphase mit den Leistungen des Unternehmens identifizieren sollten. Wenn einem Unternehmen jedoch umgangssprachlich gesagt „der schlechte Ruf schon vorausläuft“, wird dieses möglicherweise Schwierigkeiten im Bereich der Neukundengewinnung und Kundenbindung haben. Die Kunden werden durch die Reputation des Unternehmens beeinflusst und sind seltener bereit, Geschäftsbeziehungen mit diesem aufrecht zu erhalten oder diese erst aufzunehmen. Um primär Kundenunzufriedenheit mit allen ihren negativen Auswirkungen vermeiden zu können, bedarf es einer Systematik, mit Hilfe derer Kunden zur ehrlichen Meinungsäußerung motiviert werden, um aus diesem Kundenfeedback einerseits mögliche Gründe für die Entstehung von Kundenunzufriedenheit und andererseits Faktoren, die Kundenzufriedenheit begünstigen, herauszustellen.

Ein systematisches Beschwerdemanagement setzt genau an den oben genannten Aspekten an, indem es in einem ersten Schritt möglichst viele Kunden dazu motiviert, sich bei dem Unternehmen zu beschweren. Dies geschieht unter anderem durch die Einrichtung spezieller Beschwerdekanäle und dem Abbau von Beschwerdebarrieren, wie zum Beispiel hoher Kosten für die Beschwerdeartikulation. Letztendlich ermöglichen die durch das Beschwerdemanagement erhaltenen Informationen bestenfalls die Identifikation bedeutsamer Verbesserungspotentiale, aus denen sich Optimierungsmaßnahmen für Produkte oder Dienstleistungen ableiten lassen. Besteht in Unternehmen kein systematisches Beschwerdemanagement, kann dies negative Auswirkungen auf die Kundenbindung, Kundenloyalität und Kundenzufriedenheit haben.

Des Weiteren konnte ein Zusammenhang zwischen der Zufriedenheit mit der Beschwerdebehandlung und der Kaufkraft hergestellt werden. Kunden, die angaben mit dem Beschwerdemanagement eines Unternehmens zufrieden zu sein, kauften bei dem Unternehmen für durchschnittlich 20€ mehr ein, als Kunden, die unzufrieden mit ihrer Beschwerdebehandlung waren oder Kunden, die sich nicht beschwert hatten.2 Ziel dieses Beitrags ist es aufzuzeigen, wie mit einem systematischen Beschwerdemanagement unzufriedene Kunden wieder zufrieden gestellt werden. Dafür werden zunächst die theoretischen Grundlagen erläutert. Anschließend wird mit Hilfe einer Soll-Ist-Analyse aufgezeigt, wie ein Beschwerdemanagement im Unternehmen aufgebaut und eingesetzt werden kann.

2 Grundlagen

2.1 Definitionen und Begriffserläuterungen

2.1.1 Reputation

Die Reputation einer Organisation lässt zusammenfassend als eine von außen gebildete Meinung über ein Unternehmen, eine Organisation oder eine Institution bezeichnen, die sich häufig an Kriterien, wie zum Beispiel Vertrauenswürdigkeit und Kompetenz, orientiert und sich durch die Kommunikation zwischen Individuen verbreitet3. Auf die Reputation eines Unternehmens wirken interne und externe Einflussfaktoren ein. Nicht zu verwechseln ist die Reputation mit dem Image eines Unternehmens. Während dieses eher ein Bild ist, das sich die Stakeholder von einer Firma gemacht haben, beschreibt die Reputation, inwieweit die Erwartungen von Stakeholdern erfüllt wurden und gibt so Auskunft über die Leistungen des Unternehmens.4 Vor allem in Dienstleistungsunternehmen hilft eine positive Reputation dabei potentielle Kunden von den Leistungen des Unternehmens zu überzeugen, dies kann zu einen passiv über Mundpropaganda oder aktiv über den Verweis auf Kundenreferenzen geschehen.5

2.1.2 Konstrukt Zufriedenheit

Der Begriff Zufriedenheit ist definiert als Übereinstimmung zwischen dem erwarteten Ausgang einer Handlung und dem Erleben nach dieser Handlung. Vor dem Kauf eines bestimmten Produktes hat ein Kunde beispielsweise genaue Erwartungen, wie dieses zu sein hat oder wie eine Dienstleistung erfolgen soll. Werden diese Erwartungen erfüllt, so beim Kunden Zufriedenheit.6 Diese Definition entspricht auch der Beschreibung von Kundenzufriedenheit mit Hilfe des Confirmation-/Disconfirmation-Paradigmas (im Folgenden C/D Paradigma genannt). Es beschreibt das Konstrukt Zufriedenheit mit Hilfe der drei Komponenten: Ist-Komponente, Soll-Komponente und Soll-Ist-Vergleich. Die Soll-Komponente umfasst die Erwartungen einer Person, die in erster Linie durch bisherige Erfahrungen, die Kommunikation, sowie persönliche Erfahrungen geprägt sind.7

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Abbildung 1: Darstellung des C/D-Paradigmas

(Quelle: Vgl. Homburg/Stock-Homburg (2012), S. 21.)

Der Soll-Ist-Vergleich beschreibt den Prozess der Gegenüberstellung von Sollund Ist- Komponente und wird in Abbildung 1 genauer dargestellt. Hierbei sind drei verschiedene Resultate denkbar:

Im Falle der Konfirmation (Bestätigung) stimmen die Erwartung und der Ausgang der Handlung überein, im Zuge dieser Bestätigung entsteht Zufriedenheit beim Kunden. Bei der positiven Diskonfirmation werden die Erwartungen sogar übertroffen woraus eine hohe Zufriedenheit resultiert, mit der gegebenenfalls eine Anpassung der Erwartungen einhergeht. Werden die Erwartungen jedoch nicht oder nur in Teilen erfüllt, spricht man von einer negativen Diskonfirmation, die Unzufriedenheit zur Folge hat.8 Zufriedene Kunden haben für das Unternehmen zahlreiche positive Auswirkungen, hierzu gehört beispielsweise eine mit der Kundenzufriedenheit steigende Preisbereitschaft. Zufriedene Kunden sind also bereit für ein Produkt mehr zu bezahlen als unzufriedene.9 Ebenfalls ist Kundenzufriedenheit eine Bedingung für die Entstehung von Kundenbindung, deren Optimierung ein weit verbreitetes Unternehmensziel ist.10

2.1.3 Kundenorientierung und Kundenbindung

Kundenorientierung umfasst die Ausrichtung aller unternehmerischen Prozesse sowie Eigenschaften und Preise eines Produktes an den Bedürfnissen des Kunden. Ein wichtiger Teil stellt hierbei, neben der ständigen Untersuchung der Kundenbedürfnisse, auch die kundenorientierte Ausrichtung aller Bereiche und Prozesse im Unternehmen dar. Hier sind vor allem Personalführung, Informationssystem, Unternehmenskultur und die Aufbau- und Ablauforganisation als Treiber auf dem Weg zu einem kundenorientierten Unternehmen zu nennen.11 Um die Aufbau- und Ablauforganisation im Unternehmen möglichst kundenorientiert zu gestalten, ist es besonders wichtig, feste Ansprechpartner für Kunden zu definieren und überzogene Prozessstandardisierung zu vermeiden. Ebenso ist darauf zu achten, dass Mitarbeiter im Kundenkontakt ausreichende Entscheidungsvollmachten besitzen, um angemessen auf Anliegen der Kunden reagieren zu können.12 Im Bereich der Personalführung geht es insbesondere darum, Mitarbeiter im Umgang mit Kunden zu schulen und kundenorientiertes Verhalten zu fördern und auszubauen. Im unternehmensinternen Informationssystem werden relevante Kundendaten, wie zum Beispiel Alter, Kontakt- und Kontodaten gespeichert, sowie Servicedaten und Kaufdaten erfasst, um ein möglichst umfassendes Bild über den Kunden zu erhalten, das seine Anforderungen und Erwartungen an das Unternehmen wiederspiegelt.13

In einem engen Zusammenhang mit der Kundenorientierung wird die Kundenbindung gesehen. Es wird davon ausgegangen, dass zufriedene Kunden die Leistungen eines Unternehmens häufiger und in größerem Umfang in Anspruch nehmen, als weniger zufriedene Kunden. Folglich können Unternehmen mit hoher Kundenorientierung, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung bessere und langfristig positive Wachstumserfolge erzielen.14 Die Erfolgskette im Kundenbindungsmanagement beschreibt vereinfacht die Zusammenhänge zwischen Kundenorientierung, Kundenbindung und dem ökonomischen Erfolg des Unternehmens und ist in Abbildung 2 grafisch abgebildet. Sie stellt ökonomischen Erfolg als Folge von Kundenbindung dar, die zuvor aus Kundenzufriedenheit gefolgt ist.15

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Abbildung 2: Erfolgskette im Kundenbindungsmanagement

(Quelle: Vgl. Bruhn (2012a), S. 73.)

Die Ursachen der Kundenbindung lassen sich in vertragliche, ökonomische, technisch-funktionale und psychologische Bindungsursachen gliedern.16

Durch Kundenbindungsmanagement sollen Kunden an ein bestimmtes Unternehmen gebunden werden, hierfür können Maßnahmen, wie zum Beispiel Wechselbarrieren, Kundenkontaktprogramme, Viel-Nutzer-Vorteile oder Kundenkarten zum Einsatz kommen. Ziel des Kundenbindungsmanagements ist es, die Beziehung zwischen dem Kunden und dem Unternehmen stabil zu halten oder auszubauen.17 Kundenbindungsmanagement kommt jedoch auch zum Einsatz um gefährdete Kundenbeziehungen wieder zu stabilisieren, dies kann notwendig sein, wenn der Kunde mit den Leistungen des Unternehmens unzufrieden ist (u.a. bei Beschwerden und Abwanderungsgefahr). Ein professionelles Beschwer demanagement ist als Teil des Kundenbindungsmanagements, das wiederum Bestandteil des Customer Relationship Managements ist, zu sehen, da es versucht gefährdete Kundenbeziehungen wieder zu stabilisieren, Kundenzufriedenheit wiederherzustellen und so Kunden an das Unternehmen zu binden.18

2.1.4 Beschwerde und Reklamation

Eine Beschwerde definiert sich als schriftliche oder verbale Äußerung eines Kunden oder einer Institution gegenüber einem Unternehmen. Meist werden Beschwerden direkt von Kunden an das betreffende Unternehmen adressiert, jedoch kann eine Beschwerde auch indirekt über Dritte (z.B. Institutionen, Anwälte oder Schlichtungsstellen) an das Unternehmen gerichtet werden. Am häufigsten beziehen sich Beschwerden auf eine Leistung des Unternehmens, die nicht zur Zufriedenheit des Kunden erbracht wurde. Sie können sich aber auch auf das Verhalten des Unternehmens, zum Beispiel in Hinblick auf Umweltschutz oder Lohngerechtigkeit, beziehen.19 Ausgelöst werden Beschwerden durch eine Unzufriedenheit, die über einem individuellen Schwellenwert liegt. Das führt dazu, dass der Kunde seine Erfahrungen gegenüber dem Unternehmen (oder Dritten) artikuliert.20

Die Person, die eine Beschwerde gegenüber einem Unternehmen artikuliert wird auch Beschwerdeführer genannt. Der Beschwerdeführer kann eine Einzelperson, eine Gruppe oder eine Institution sein, die die Beschwerde für sich selbst oder stellvertretend äußert.

Beschwerden lassen sich hierbei in offene (geäußerte) Beschwerden, die dem Unternehmen bekannt sind, und verdeckte Beschwerden, die gegenüber dem Unternehmen nicht geäußert werden, unterteilen.21 Beschwerden können dabei in allen Phasen des Kaufprozesses, also in der Vorkauf-, Kauf- oder Nachkaufphase entstehen und gelangen über unterschiedliche Kommunikationswege zum Unternehmen. Dies kann telefonisch, schriftlich, persönlich und elektronisch geschehen. Im Dienstleistungsbereich werden Beschwerden am häufigsten per sönlich oder telefonisch geäußert, da meist ein enger Kontakt zwischen dem Unternehmen und den Kunden besteht. Mit der Artikulation der Beschwerde sind auf Seiten des Beschwerdeführers immer Erwartungen an die Unternehmensreaktion verbunden. Nach der Beschwerdeantwort durch das Unternehmen, werden diese Beschwerdeerwartungen mit der tatsächlichen Unternehmensreaktion verglichen. Im Falle der Erfüllung der Erwartungen stellt sich Indifferenz beim Kunden ein, werden die Erwartungen nicht erfüllt entsteht Beschwerdeunzufriedenheit. Beschwerdezufriedenheit tritt auf, wenn die Erwartungen vom Unternehmen übertroffen werden. Da Beschwerdeunzufriedenheit Folgen wie negative Mundpropaganda oder Abwanderung des Kunden haben kann, sollten Unternehmen immer das Ziel haben, Beschwerden zur Zufriedenheit des Beschwerdeführers zu behandeln.22

Im Falle einer Reklamation liegen aufgrund einer mangelhaften Leistung des Unternehmens gesetzliche Ansprüche des Kunden gegen dieses vor. Diese Ansprüche kann der Kunde gerichtlich durchsetzen. Reklamationen sind also die Teilmenge der Beschwerden, bei denen es seitens des Kunden einen gesetzlichen Anspruch gegen das Unternehmen gibt.23

2.1.5 Customer Relationship Management (CRM)

Der Begriff des Customer Relationship Managements (kurz: CRM) kann aus verschiedenen Perspektiven heraus definiert werden. Zum einen kann CRM als technologisches Konzept zum Management von Kundenbeziehungen gesehen werden und zum anderen als ein meist softwarebasiertes Instrument zur Speicherung und Bearbeitung von Kundendaten.24 Zu einem CRM zählen alle Maßnahmen die zum Management von Kundenbeziehungen und deren Verbesserung beitragen, somit ist auch das Beschwerdemanagement Teil des CRM.25 Ein sehr wichtiger Baustein nahezu jeden CRM-Systems ist eine entsprechende Software, die das Unternehmen bei der Erfassung von Informationen über die derzeitigen und potentiellen Kunden sowie bei der Analyse dieser unterstützt.

Durch eine kundenorientierte Ausrichtung der Prozesse im Unternehmen wird der Kontakt zwischen Mitarbeitern und Kunden vereinfacht, da den Mitarbeitern möglichst viele aktuelle Informationen mit Hilfe der Daten im CRM zur Verfügung gestellt werden. Ebenso können im Data Warehouse Verknüpfungen zu anderen Systemen, wie zum Beispiel zum Beschwerdemanagementsystem geschaffen werden.26 Der kommunikative Teil des CRM hat den intensiven und möglichst individuellen Dialog mit dem Kunden zum Ziel, im Zuge dessen alle Kontaktkanäle integriert werden und so eine einheitliche Kommunikationsstrategie ermöglicht wird. Übergeordnet geht es vor allem um eine kundenorientierte Ausrichtung bei allen unternehmerischen Prozessen und einer damit in Verbindung stehenden Optimierung dieser.27

2.2 Beschwerdemanagement

2.2.1 Ziele

Beschwerdemanagement ist in engem Zusammenhang mit Kundenzufriedenheit zu betrachten und verfolgt das primäre Ziel, Unzufriedenheit bei Kunden abzuschwächen, zu beseitigen und zukünftig zu vermeiden. Jedoch hat ein Beschwerdemanagement nicht nur das Ziel Beschwerden im Einzelfall abzuwickeln und den Kunden wieder zufrieden zu stellen, beziehungsweise seine Abwanderung zur Konkurrenz zu vermeiden, sondern dient auch der Ableitung von möglichen Verbesserungen am betroffen Produkt oder der betroffenen Dienstleistung.28 Stauss/Seidel differenzieren die Ziele des Beschwerdemanagements in verschiedene Ebenen:

Aus dem übergeordneten Globalziel, das die Erhöhung von Gewinn und Wettbewerbsfähigkeit beschreibt, lassen sich verschiedene Teilziele ableiten. Die kundenbeziehungsrelevanten Teilziele bestehen in erster Linie in der Stabilisierung von gefährdeten Kundenbeziehungen. Kunden sollen, wie oben beschrieben, davon abgehalten werden, zu anderen Unternehmen abzuwandern. Ebenso ist die Schaffung und Erhaltung einer kundenorientierten Wahrnehmung des Unternehmens ein wichtiges Teilziel des Beschwerdemanagements. Bei den qualitätsrelevanten Zielen des Beschwerdemanagements ist vor allem die Qualitätsverbesserung von Produkten und Dienstleistungen hervorzuheben.

Diese Zerlegung des Globalziels zeigt, dass Beschwerdemanagement alle Unternehmensbereiche betrifft und eine positive Auswirkung auf das Unternehmen, seine Produkte und die Kunden hat.29

2.2.2 Aufgaben

Die Aufgaben des Beschwerdemanagements hängen eng mit seiner Unterteilung in direktes und indirektes Beschwerdemanagement zusammen. Das direkte Beschwerdemanagement gliedert sich hierbei in die Stimulierung, Annahme und Bearbeitung von Beschwerden sowie die Reaktion auf Beschwerden. Das indirekte Beschwerdemanagement besteht aus Beschwerdeauswertung, Beschwerdemanagementcontrolling, Beschwerdereporting und Beschwerdeinformationsnutzung. Beim direkten Beschwerdemanagement befindet sich das Unternehmen in einem Dialog mit dem Kunden; im indirekten Beschwerdemanagement geht es um die Prozesse, die der Beschwerdereaktion nachgelagert sind.30

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Abbildung 3: Überblick über den Beschwerdemanagementprozess

Quelle: Stauss/Seidel (2014), S. 67

Im ersten Schritt der Beschwerdestimulierung ist es besonders wichtig, die Kunden dazu zu motivieren Beschwerden gegenüber dem Unternehmen zu äußern. Im Rahmen der Beschwerdeannahme ist festzulegen über welche Kanäle Beschwerden an das Unternehmen herangetragen werden und wie auf diese seitens des Unternehmens reagiert werden soll.31 Bei der Beschwerdeannahme geht es in erster Linie darum, wie eintreffende Beschwerden im Unternehmen behandelt oder weitergeleitet werden und wer für eine Beschwerde verantwortlich ist. Zur Beschwerdeannahme zählt auch die Beschwerdeerfassung, bei der es sich um die Aufnahme von allen wichtigen Informationen zum Beschwerdeführer und dem Beschwerdegrund (unter anderem auch im CRM-System) handelt. Im Rahmen der Beschwerdebearbeitung werden die angenommenen Beschwerden abgewickelt, hierfür ist die Einhaltung der vorgeschriebenen Bearbeitungsdauer und Verantwortungsstrukturen wichtig. Für die Beschwerdereaktion sind klare Regelungen zum Verhalten gegenüber Beschwerdeführern und der Lösung von Beschwerden aufzustellen. Ebenfalls wird hier festgelegt, wie lange es dauern darf, bis der Beschwerdeführer eine Antwort auf seine Beschwerde, einen Zwischenbescheid oder eine Eingangsbestätigung erhält. Ausgewertet werden die Beschwerden im Rahmen des indirekten Beschwerdemanagements. Die erste Phase ist die Beschwerdeauswertung, hierbei gilt es sowohl qualitative, als auch quantitative Aspekte der Beschwerden zu untersuchen. Die Aufgaben des Beschwerdemanagementcontrollings liegen in der Erfolgskontrolle. Untersucht werden hierbei vor allem die Qualität, die Kosten, der wirtschaftliche Nutzen und Lerneffekte die aus dem Beschwerdemanagement hervorgehen.32 Im Verlauf dieses Beitrags wird nochmals näher auf die einzelnen Bestandteile des Beschwerdemanagementprozesses und die damit verbundenen Aufgaben und Prozesse eingegangen.

2.2.3 Organisatorische Ausgestaltung

Im Allgemeinen wird zwischen einem zentralen und einem dezentralen Beschwerdemanagement unterschieden. Beim zentralen Beschwerdemanagement ist dieses in einer Abteilung oder Einheit im Unternehmen fest verankert, sodass alle Beschwerden an diesen Unternehmensbereich weitergeleitet und von ihm bearbeitet und ausgewertet werden. In einem Unternehmen mit Filialstruktur werden zum Beispiel alle Beschwerden, die bei den einzelnen Filialen eingehen, direkt an das zentrale Beschwerdemanagement weitergeleitet, welches diese dann bearbeitet und beantwortet. Beschwert sich ein Kunde in einem Unternehmen mit einem rein zentralen Beschwerdemanagement würde er also in jedem Fall an die zentrale Beschwerdestelle verwiesen werden. Beim dezentralen Beschwerdemanagement gelangen die Beschwerdeinformationen zu einzelnen Abteilungen im Unternehmen, die diese dann individuell bearbeiten. Zum Beispiel ist in diesem Fall dann jede Vertriebseinheit eigenständig für die Beschwerden, die zu ihren Leistungen beziehungsweise von ihren Kunden eingehen, verantwortlich. Bei einem großen Unternehmen mit verschiedenen Niederlassungen werden bei einem dezentralen Ansatz die Beschwerden direkt von den Niederlassungen abgewickelt, ohne dass die Unternehmenszentrale involviert wird. Diese dezentrale Vorgehensweise in der Beschwerdeabwicklung wird häufig kritisiert, weil sie den Beschwerdeprozess zu sehr vereinfacht und Informationen teilweise nicht weitergegeben werden und so auch keine oder nur wenige Verbesserungen aus den Beschwerden abgeleitet werden können.33 Für die meisten Unternehmenstypen empfiehlt sich ein duales Beschwerdemanagement, welches sich aus Elementen des zentralen und dezentralen Ansatzes zusammensetzt. Wie stark dabei die Ausprägung der jeweiligen Elemente ist, hängt unter anderem von der Art des Produktes (Investitionsgut, Konsumgut, Dienstleistung), der Anzahl der Unternehmenskunden sowie der Zentralität des Kundenkontakts und dem Aufbau des Vertriebs ab. Die Art des Produktes bedingt dabei, welche Arten von Beschwerden beim Unternehmen am häufigsten eingehen. Produkte lassen sich vereinfacht gesagt in physische Güter und Dienstleistungen trennen. Bei physischen Gütern gibt es öfter Probleme mit den Gütern an sich, beispielsweise weil diese nicht oder nur schlecht funktionieren. In diesen Fällen ist es wichtig, dass der Beschwerdeführer möglichst schnell technische Informationen oder eine Reparatur angeboten bekommt. Ein wesentliches Merkmal von Dienstleistungen ist, dass der Kunde mittelbar in die Leistungserstellung eingebunden ist. Aus diesem Grund kann der Kunde seine Beschwerden direkt gegenüber dem Personal kundtun, woraus sich die Möglichkeit ergibt, dass die Beschwerde unmittelbar vor Ort gelöst werden kann. Deshalb sollte in Dienstleistungsunternehmen in jedem Fall die Möglichkeit der dezentralen Beschwerdebearbeitung gegeben sein. Auch die Kundenanzahl hat einen Einfluss auf die Gestaltung des Beschwerdemanagements. Unternehmen mit wenigen, dafür aber sehr wichtigen Kunden, müssen auf jede Beschwerde individuell eingehen, da diese einen großen Einfluss auf deren wirtschaftliche Situation haben kann. In Unternehmen mit sehr vielen Kunden empfiehlt sich die Einrichtung von Beschwerdestellen, die für die Bearbeitung und Beantwortung von Anliegen der Beschwerdeführer verantwortlich sind. Ebenfalls kann die Art des Vertriebs die organisatorische Ausgestaltung des Beschwerdemanagements beeinflussen. Wenn das Unternehmen seine Produkte direkt vertreibt, kann es sein Beschwerdemanagement eigenständig gestalten und muss keine weiteren Stakeholder beachten. Beim indirekten Vertrieb ergibt sich jedoch eine besondere Situation, da das Verhalten der Händler einen erheblichen Einfluss auf die Kundenzufriedenheit hat. Beschwerdeführer wenden sich in erster Linie an diese, da sie im Kaufprozess keinen Kontakt zum Hersteller der Produkte haben.34

In Dienstleistungsunternehmen des Typs D bietet sich meist ein duales Beschwerdemanagement an. Da sich für Kunden häufig Barrieren bilden, wenn sie sich direkt beim betroffenen Mitarbeiter beschweren müssten, sollte ihnen die Möglichkeit geboten werden, ihre Beschwerde sowohl direkt in einer Filiale (also dezentral), als auch bei einer zentralen Stelle zu äußern. Ebenfalls ist besonders darauf zu achten, dass Beschwerden nicht von den Mitarbeitern verzerrt oder unterdrückt werden.35

3 Der Beschwerdemanagementprozess

3.1 Direktes Beschwerdemanagement

3.1.1 Beschwerdestimulierung

Die Beschwerdestimulierung ist der erste Teil des direkten Beschwerdemanagementprozesses, sie beinhaltet neben den verschiedenen Beschwerdekanälen auch das Marketing für diese. Ziel der Beschwerdestimulierung ist es, möglichst viele Kunden dazu anzuregen ihre negativen Ereignisse gegenüber dem Unternehmen zu äußern und so negative Mundpropaganda zu verhindern.

Grundlagen der Beschwerdestimulierung

Von einer geringen Anzahl an Beschwerden auf eine hohe Zufriedenheit der Kunden mit den eigenen Produkten oder Dienstleistungen zu schließen, ist ein Fehler den Unternehmen häufig begehen. Hintergrund dafür ist, dass nicht vorausgesetzt werden darf, dass sich alle unzufriedene Kunden tatsächlich beschweren. Vielmehr konnte in empirischen Studien gezeigt werden, dass der Anteil der „unvoiced complaints“, also der nicht gegenüber dem Unternehmen geäußerten Beschwerden, deutlich höher ist, als in der Praxis angenommen wird. Nicht selten liegt dieser Wert über 50%.36 Die unzufriedenen Kunden äußern ihren Unmut in diesem Fall häufig gegenüber Freunden, Kollegen, Bekannten und der Familie. Für das Unternehmen stellt diese Form des Mouth-to-Mouth-Marketings eine erhebliche Gefahr dar, da sie die positive Reputation eines Unternehmens beschädigen kann.37 Um den Folgen der negativen Mundpropaganda zuvorzukommen, ist es für Unternehmen wichtig, der Kundenunzufriedenheit entgegenzuwirken. Dies bedingt wiederum, dass das Unternehmen detailliert über die Gründe für die Entstehung von Unzufriedenheit und das Ausmaß dieser informiert wird. Um diese Informationen zu erhalten, ist es wichtig, dass das Unternehmen im Rahmen der Beschwerdestimulierung die Kunden dazu motiviert, ihre Beschwerden direkt zu äußern. Das Ziel der Beschwerdemaximierung ist es, möglichst viele Kunden dazu zu bewegen, ihre Beschwerden gegenüber dem Unternehmen zu äußern und die Zahl der unvoiced complaints zu senden.38 Viele Kunden bringen Ihre Beschwerde nicht bei einem Unternehmen vor, weil dies einen hohen Aufwand für sie bedeuten würde. Eine weitere Aufgabe der Beschwerdestimulierung ist also der Abbau von Beschwerdebarrieren, in erster Linie handelt es sich hierbei um Barrieren finanzieller, zeitlicher und psychischer Art, die einen Kunden davon abhalten könnten seine Unzufriedenheit und die Gründe hierfür zu artikulieren. Die Stimulierung von Beschwerden bildet die Grundlage für eine Untersuchung der Defizite, die zur Unzufriedenheit der Kunden geführt haben und stellt damit die Basis eines systematischen Beschwerdemanagements dar.39

Beschwerdekanäle

Um Beschwerden von Kunden zu stimulieren ist es in einem ersten Schritt besonders wichtig, Beschwerdekanäle für die Kunden einzurichten, um die Äußerung der Beschwerden möglichst einfach zu gestalten. Hierbei wird zwischen persönlichen, schriftlichen, telefonischen und elektronischen Beschwerdekanälen unterschieden.40

Persönlich werden Beschwerden häufig in Dienstleistungsunternehmen geäußert, weil dort oftmals ein direkter und enger Kontakt zwischen Kunden und Mitarbeitern gegeben ist. Beim persönlichen Beschwerdekanal sind die Barrieren aufgrund dieses direkten Dialoges besonders gering. Hemmungen sich gegenüber dem Unternehmen mündlich zu äußern haben Kunden allerdings vor allem dann, wenn sie befürchten, nicht ernst genommen zu werden oder einen Konflikt befürchten, den sie mit hoher Wahrscheinlichkeit verlieren würden.41 Um diese Barrieren abzubauen ist es besonders wichtig, dem Kunden die Sicherheit zu geben, dass seine Kritik ernstgenommen wird und seitens des Unternehmens ausdrücklich erwünscht ist. Besonders wichtig hierfür ist es, dass Mitarbeiter auf den Unmut des Kunden professionell und positiv reagieren. Die Einrichtung eines Service- oder Informationscenters im Unternehmen als zentrale Stelle für alle Anliegen der Kunden hilft zusätzlich Barrieren abzubauen und ermutigt den Kunden zusätzlich dabei seine Beschwerde vorzubringen.42

Schriftliche Beschwerdekanäle wie Brief oder Telefax werden von Kunden häufig bevorzugt, wenn diese einen Nachweis für ihre Beschwerde haben wollen oder es sich um einen Haftungsfall mit Ersatzforderungen im Sinne einer Reklamation handelt. Stimulieren kann man diese Art der Beschwerde, indem klar kommuniziert wird, an wen der Kunde seinen Brief zu richten hat.43 Eine häufig genutzte Ausprägung der schriftlichen Beschwerde sind Meinungskarten auf denen der Kunde seine Eindrücke kurz und knapp festhalten kann, besonders oft werden diese im Dienstleistungssektor eingesetzt. Bei Meinungskarten ist jedoch zu beachten, dass deren beschwerdestimulierender Effekt mit dem Raum, der dem Kunden für seine freie Meinungsäußerung gegeben wird, steigt. Die Rückgabe von Meinungskarten kann entweder direkt (beispielsweise über einen dafür bereitgestellten Briefkasten) oder mit der Post erfolgen.44

Der telefonische Beschwerdeweg bietet für Kunden besonders preisliche und zeitliche Vorteile. Dies ist vor allem der Fall, wenn das Unternehmen eine kostenfreie Rufnummer für Beschwerden eingerichtet hat. Ebenfalls bietet dieser Beschwerdekanal den Vorteil, dass die Probleme meist schnell, direkt und persönlich gelöst werden können. Es ist jedoch zu beachten, dass bestimmte Grundvoraussetzungen vor der Einrichtung eines telefonischen Beschwerdekanals berücksichtigt werden sollten. Wichtig ist hierbei vor allem ausreichend geschultes Personal für die Entgegennahme von Anrufen, sodass lange Bearbeitungs- und Wartezeiten (beispielsweise durch technische Probleme oder personelle Unterbesetzung) vermieden werden, da diese die Unzufriedenheit des Beschwerdeführers noch steigern könnten.45

Zu den Möglichkeiten des elektronischen Beschwerdekanals zählen Beschwerden, die über E-Mail, Internet, soziale Medien oder sogenannte „Kiosk-Systeme“ bei einem Unternehmen eingehen. Der Vorteil von Beschwerden per E-Mail oder Kontaktformular im Internet liegt in der Asynchronität der Kommunikation. Die Beteiligten müssen nicht zur gleichen Zeit anwesend sein, dennoch wird eine zeitnahe Kommunikation und Lösung des Beschwerdefalls ermöglicht. Ebenso werden finanzielle und kommunikative Barrieren abgebaut, wenn der elektronische Beschwerdekanal genutzt wird. Für Unternehmen bieten vor allem Kontaktformulare den Nutzen, dass der Kunde zur Angabe bestimmter Daten direkt aufgefordert werden kann, alle wichtigen Informationen schon beim Beschwerdeeingang vorhanden sind und so nicht von Unternehmensseite nachgefragt werden muss. Die elektronischen Beschwerdekanäle sollten im Rahmen der Beschwerdestimulierung explizit auf der Homepage genannt und hervorgehoben werden.46

Um die Zahl der Beschwerden zu erhöhen müssen alle eingerichteten Beschwerdekanäle explizit beworben werden. Dies kann zum einen geschehen, indem bereits vorhandene Werbe- und Kommunikationsmittel (z.B. Briefpapier, E-Mail-Signaturen und Websites) als Werbeträger für die Beschwerdekanäle genutzt werden und zum anderen, indem für die Beschwerdekanäle individuelle Werbemittel entworfen und genutzt werden. Ebenso können Beschwerden auch über Werbung in Massenmedien oder auf den Produkten des jeweiligen Unternehmens stimuliert werden. Bei der Einführung von Maßnahmen zur Beschwerdestimulierung ist jedoch darauf zu achten, dass auf ankommende Beschwerden auch in angemessener Zeit reagiert werden kann. Aus diesem Grund kann es empfehlenswert sein, nicht alle Beschwerdekanäle zur selben Zeit neu einzuführen.47

3.1.2 Beschwerdeannahme

Grundlagen der Beschwerdeannahme

Im Rahmen der Beschwerdeannahme gilt es zunächst die Zuständigkeit für Beschwerden, den Beschwerdeeingang und die Erfassung von Informationen zu den Beschwerden klar zu strukturieren und Prozesse und Regelungen festzuhalten.48 Nicht zu unterschätzen ist jedoch auch die psychologische Wirkung des ersten Kontakts zwischen Kunde und Unternehmen bei der Beschwerdeannahme. Je nachdem, wie dieser erste Eindruck ausfällt, kann der weitere Kontakt zwischen Kunde und Unternehmen aus Kundensicht positiv oder negativ beeinflusst werden. Daher sollte dem Kunden gegenüber stets verständnisvoll und mit viel Einfühlungsvermögen gegenüber getreten werden, ebenfalls sind seine geschilderten Probleme ernst zu nehmen.49 Bei den Verantwortlichkeiten für eine Beschwerde hat sich in vielen Unternehmen bewährt, dass der Mitarbeiter, der als erster mit einer Beschwerde konfrontiert wird, ab diesem Zeitpunkt für deren Bearbeitung zuständig ist. Dieses Prinzip, bei der ein Mitarbeiter Eigentümer einer Beschwerde wird, nennt sich „Complaint Ownership“ und ist dem dezentralen Beschwerdemanagement zuzuordnen. Nach Artikulation der Beschwerde hat der Mitarbeiter die Aufgabe diese zu erfassen und zu bearbeiten. In Fällen in denen die Beschwerde seine Kompetenzen übersteigt, kann er Vorgesetzte zu Rate ziehen.50 Eine grundlegende Voraussetzung für ein funktionierendes „Complaint Ownership“ ist jedoch, dass jede Person im Unternehmen dazu bereit ist, Kundenanliegen anzunehmen und zu bearbeiten oder weiterzuleiten, auch wenn diese nicht in den eigenen Zuständigkeitsbereich fallen.51

Beschwerdeinformationen

Um einen möglichst reibungslosen Kontakt zwischen dem Unternehmen und dem Beschwerdeführer zu ermöglichen, sollten beim ersten Kontakt alle relevanten Daten und Informationen zu der Beschwerde und dem Beschwerdeführer (Kunde) erfasst werden. Diese Beschwerdeinhalts-Informationen lassen sich in Beschwerdeführer-Informationen, Beschwerdeproblem-Informationen und Beschwerdeobjekt-Informationen gliedern. Darüber hinaus sollten Beschwerdeabwicklungsinformationen erfasst werden, die festhalten, welche Schritte bei der Annahme, Bearbeitung und Lösung der Beschwerde vorgenommen wurden und welchen Weg die Beschwerde im Unternehmen gegebenenfalls zurück gelegt hat.52 Bei der Erfassung der Beschwerdeinhalts-Informationen sind zunächst Daten zum Beschwerdeführer festzuhalten, wie zum Beispiel der Name und Kontaktdaten, die Adresse, Telefonnummer, Kundennummer und gegebenenfalls Zeiten zu denen der Kunde telefonisch erreichbar ist.53 Des Weiteren hat es sich als hilfreich erwiesen, den Grad der Verärgerung des Kunden mit Hilfe einer Skala festzuhalten. Das Ausmaß der Verärgerung lässt sich von Mitarbeitern häufig an den Äußerungen und der Aufgebrachtheit des Kunden ablesen. Aus diesen Informationen lässt sich neben der Dringlichkeit der Bearbeitung auch die Größe einer eventuellen Wiedergutmachung ableiten.54 In Abbildung 5 ist ein mögliches Erscheinungsbild einer solchen Skala veranschaulicht.

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Abbildung 4: Skala zur Erfassung des Verärgerungsgrads

Quelle: Stauss/Seidel (2014), S.135

Beschwerdeproblem-Informationen erfassen Daten über das Problem, das ursächlich für die Beschwerde ist. Sie umfassen die Art des Problems, grundsätzliche Informationen zum Zeitpunkt und Ort an dem das Problem entstanden ist sowie die Information, ob es sich um eine Erst- oder Folgebeschwerde handelt. Um eine Folgebeschwerde handelt es sich, wenn ein Kunde, der sich bereits über ein bestimmtes Problem geäußert hat, seine Unzufriedenheit über die Abwicklung der Beschwerde äußert. Diese Art von Beschwerde sollte vorrangig bearbeitet werden, um zu vermeiden, dass der Kunde in seiner Unzufriedenheit mit der Beschwerdeabwicklung bestärkt wird.55 Die genauen Daten zum Ort, Hergang und Zeitpunkt des Problemfalls sind insbesondere wichtig, um Aussagen treffen zu können, ob sich bestimmte Probleme häufen oder in bestimmten Zyklen oder bei bestimmten Abteilungen oder Standorten besonders oft auftreten.56

Im Rahmen der Erfassung von Beschwerdeobjekt-Informationen geht es in erster Linie darum herauszufinden, welches Produkt oder welche Dienstleistung nicht den Anforderungen des Beschwerdeführers gerecht wurde, beziehungsweise ob beispielsweise der Preis oder Verhaltensweisen des Unternehmens Gegenstand der Beschwerde sind. Um spätere Verbesserungen am Produkt oder der Dienstleistung zu ermöglichen, ist es wichtig, dass möglichst viele Informationen werden.57

Beschwerdeabwicklungs-Informationen geben Aufschluss darüber, welchen Weg eine Beschwerde im Unternehmen gegangen ist und wie sie bearbeitet wurde. Diese Informationen können später bei der Analyse der Beschwerdebearbeitung oder der Verbesserung der Beschwerdeabwicklung besonders hilfreich sein. Ebenfalls kann sie die Mitarbeiter dabei unterstützen eine passende Beschwerdelösung zu finden, indem diese sich an ähnlichen Beschwerden orientieren.58

Erfassung von Beschwerdeinformationen

Eine Erfassung der Beschwerdeinformationen kann entweder durch einen Mitarbeiter oder eigenständig durch den Beschwerdeführer erfolgen. Das Erfassen von Beschwerden durch das Unternehmen erfolgt meist mit Hilfe von Formularen oder Eingabemasken am PC. Standardisierte Formblätter helfen vor allem dabei die Beschwerde detailliert und mit allen wichtigen Informationen zu dokumentieren. Sie sind besonders hilfreich, wenn die Beschwerde im direkten Dialog mit dem Kunden (telefonisch oder persönlich) aufgenommen wird.59

Neben der Nutzung eines Beschwerdeerfassungsformulars können Unternehmen Beschwerden auch mit Hilfe von spezieller Beschwerdemanagement-Software verwalten. Dies hat den Vorteil, dass alle wichtigen Informationen direkt digital erfasst und gespeichert werden und so der Schritt des Erfassens von Daten in einem CRM-System weg fällt. Ebenfalls wird der Zugang zu Beschwerdeinformationen für alle Mitarbeiter erleichtert. Jedoch müssen beim Einsatz einer Beschwerdemanagement-Software auch die dadurch entstehenden Kosten für den Kauf und die Anpassung der Software, sowie die Schulung der Mitarbeiter berücksichtigt werden.60

Ebenfalls können Beschwerden, wie bereits erwähnt, auch von den Beschwerdeführern direkt erfasst werden, was meist mit Hilfe von Formularen im Internet oder Meinungskarten geschieht. Diese kundenseitige Beschwerdeerfassung hat den Vorteil, dass der Kunde sich unvoreingenommen äußern kann und alle relevanten Informationen über das Formular erfasst werden können. Dies sind zum Beispiel Kontaktdaten des Kunden, Art und Beschreibung des Problems, sowie Ort und Zeitpunkt an dem das Problem aufgetaucht ist. Ein weiterer positiver Aspekt ist, dass bei dieser Variante der Beschwerdeerfassung kein Mitarbeiter anwesend sein muss und so personelle Ressourcen anderweitig eingesetzt werden können. Ebenfalls kann die Beschwerdeaufnahme in diesem Fall nicht durch einen Mitarbeiter beeinflusst werden.61

3.1.3 Beschwerdebearbeitung

Die Beschwerdebearbeitung läuft im Idealfall als Prozess ab und besteht aus klaren Abläufen, die aufeinander abgestimmt sind. Im Rahmen der Festlegung eines neuen Prozesses zur Beschwerdebearbeitung sind der Ablauf bei Eingang einer Beschwerde, Verantwortlichkeiten und die Bearbeitungsdauer festzulegen, sowie eine Kontrollfunktion zur Bearbeitung der Beschwerde festzulegen. Da Beschwerden aber über verschiedene Kanäle eingehen, grundsätzlich sehr verschieden sind und Kunden beim Unternehmen unterschiedliche Wichtigkeiten haben kann der Beschwerdebearbeitungsprozess zwar einheitlich definiert sein, muss aber dann sehr abstrakt gehalten werden. Ebenfalls kann die Bearbeitungsdauer je nach Art und Komplexität der Beschwerde sowie des genutzten Beschwerdekanals und der Dringlichkeit der Beschwerde variieren.62

Damit eine einfache Übersicht über die jeweiligen Schritte gewährleistet werden kann ist es hilfreich den Prozess mit Hilfe eines Flussdiagramms darzustellen.

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Abbildung 5: Bearbeitungsprozess einer Beschwerde als Flussdiagramm

Quelle: Stauss/Seidel (2007), S.194

Bei der Beschwerdebearbeitung sollte ebenfalls beachtet werden, dass die für die Bearbeitung benötigte Zeit eine erhebliche Rolle dabei spielt, ob ein Kunde nach der Bearbeitung seiner Beschwerde zufrieden ist, oder nicht. Hierbei ist zu Der Beschwerdemanagementprozess berücksichtigen, dass Beschwerdeführer, deren Anliegen schnell bearbeitet wird eher zufrieden sind, als Kunden die lange auf eine Bearbeitung ihrer Beschwerde und eine Antwort des Unternehmens warten müssen. Bei der Festlegung von Bearbeitungszeiten muss die Art und die Komplexität der Beschwerden, die in der Regel beim Unternehmen eingehen beachtet werden, damit gewährleistet werden kann, dass diese Zeiten auch in der Praxis einhaltbar sind.63 Um Mitarbeiter an die Einhaltung dieser Zeiten zu binden, kann es hilfreich sein, ein Mahnsystem einzuführen, das die Mitarbeiter an die vorgegebenen Termine erinnert und abmahnt, wenn sie sich nicht an diese halten.64

Um einen Überblick über die bisherigen Schritte im Rahmen der Beschwerdebearbeitung zu gewährleisten ist es wichtig, dass alle relevanten Aktivitäten mit der Zeit zu der sie abgeschlossen wurden festgehalten werden. Ebenso sollte erfasst werden, welcher Mitarbeiter für den jeweiligen Schritt verantwortlich ist und in welcher Bearbeitungsstufe sich dies Beschwerde befindet (noch nicht bearbeitet, in Bearbeitung, Bearbeitung abgeschlossen).65

3.1.4 Beschwerdereaktion

Begriff der Beschwerdereaktion

Die Beschwerdereaktion umfasst alle Maßnahmen, Äußerungen und Verhaltensweisen eines Unternehmens gegenüber einem Kunden, der eine Beschwerde äußert. Der Beschwerdereaktion ist eine große Wichtigkeit zuzumessen, da sie in besonderem Maße zur Beschwerdezufriedenheit des Kunden beiträgt. Sie lässt sich in vier Bestandteile gliedern: Die Zeitspanne zwischen Beschwerdeeingang und der Kontaktaufnahme des Unternehmens mit dem Kunden, den Grad der Individualität der Beschwerdereaktion, den Kommunikationskanal und die Wiedergutmachung.66 Um die Zufriedenheit des Beschwerdeführers wiederherzustellen muss angemessen und freundlich auf die vorgebrachte Kritik reagiert werden. Dabei kann es hilfreich sein, wenn für die Mitarbeiter, die Beschwerden von Kunden aufnehmen klare Verhaltensregeln definiert sind und diese entsprechende geschult werden. Die Reaktion auf eine Beschwerde hängt auch davon ab, welchen Beschwerdekanal der Beschwerdeführer genutzt hat und auf welchem Weg das Unternehmen auf die Beschwerde reagiert.67

Reaktion auf Beschwerden im direkten Gespräch

Ein direktes Gespräch mit einem Beschwerdeführer läuft in der Regel in 5 Phasen ab. In der Begrüßungsphase geht es darum, dass die Beschwerde höflich und offen entgegengenommen wird und der Mitarbeiter den Kunden gegebenenfalls zum richtigen Ansprechpartner vermittelt.

In der zweiten Gesprächsphase ist das Ziel der Aggressionsabbau des Kunden, hier sollte darauf Wert gelegt werden, dass ihm Gelegenheit gegeben wird die Situation aus seiner Sicht zu schildern. Der Mitarbeiter sollte durch sein Verhalten zeigen, dass er die Beschwerde ernst nimmt und es ihm wichtig ist, eine gemeinsame Lösung zu finden. Ebenfalls muss sich der Mitarbeiter beim Kunden aufrichtig für das aufgetretene Problem entschuldigen. Auch wenn der Kunde sich in dieser Aggressionsabbauphase schnell in Rage redet und es scheint, dass er dadurch noch aggressiver wird, ist es besonders wichtig ihn ausreden zu lassen und das Gespräch erst anschließend wieder auf die Sachebene zurückzuholen. In einzelnen Fällen kann es in dieser Phase auch zu Beleidigungen des Mitarbeiters durch den Kunden kommen, die jedoch keinesfalls als persönlicher Angriff gesehen werden dürfen.68

In der darauffolgenden Konfliktbereinigungsphase geht es darum, den Kunden zu beruhigen und das Gespräch zurück auf eine sachliche Ebene zu führen. Um dies zu erreichen ist es wichtig, dass der Mitarbeiter Empathie und Einfühlungsvermögen gegenüber dem Kunden zeigt, jedoch sind Schuldzuweisungen an Kollegen oder Dritte zu vermeiden.

Ist nach der dritten Gesprächsphase das Gespräch wieder zurück auf die Sachebene geholt worden, geht es in der Problemlösungsphase darum eine angemessene und zufriedenstellende Lösung zu finden. Falls es nicht möglich ist eine Lösung direkt während des ersten Gesprächs zu finden, sollte dem Kunden mitgeteilt werden, bis zu welchem Zeitpunkt man sich erneut mit ihm in Verbindung setzen wird. In der abschließenden Phase stellt das Unternehmen dem Kunden die angestrebte Lösung nochmals dar und eruiert, ob er mit dieser einverstanden ist. Wenn dies der Fall ist, wird der Kunde verabschiedet. Hierbei sollte stets darauf geachtet werden, dass das Gespräch mit einer positiven Formulierung beendet wird.69

Reaktion auf schriftliche Beschwerden

Grundsätzlich gleicht die Reaktion auf schriftliche Beschwerden in ihrem Ablauf der Beschwerdereaktion im persönlichen Dialog. Jedoch steht der Mitarbeiter als Complaint Owner nicht unter dem Druck direkt und unmittelbar auf eine vorgebrachte Beschwerde reagieren zu müssen. Dies bedeutet jedoch nicht, dass dem Kunden keine zeitnahe Rückmeldung (mindestens in Form einer Eingangsbestätigung) zugehen sollte.70

Bei der Einstiegsformulierung ist darauf zu achten, dass diese zuvorkommend und nett formuliert ist, bürokratische und steife Satzteile sind zu vermeiden. Im zweiten Teil der Beschwerdereaktion sollte auf das individuelle Problem und den Beschwerdegrund eingegangen werden, um anschließend eine offizielle Entschuldigung zu äußern und so eine sachliche Grundlage für die Problemlösung zu schaffen. Im dritten Teil erfolgt die Schilderung, der vom Unternehmen vorgeschlagenen Problemlösung, hierbei ist darauf zu achten, dass diese klar und verständlich formuliert wird. Zum Schluss sollte, wie beim persönlichen Gespräch auf eine positive Formulierung geachtet werden. Wenn auf das Anliegen des Kunden nicht eingegangen werden kann oder es nicht vollständig erfüllt werden konnte ist es angebracht sich nochmals für die Unannehmlichkeiten zu entschuldigen und Bedauern darüber zu äußern, dass der Kunde nicht vollständig zufriedengestellt werden konnte.71

Lösungsmöglichkeiten

Grundsätzlich lassen sich die möglichen Lösungswege, um eine Beschwerde zu kompensieren in drei Bereiche gliedern. Unternehmen können den entstandenen Schaden auf immaterielle, materielle oder finanzielle Weise wiedergutmachen. Zu den immateriellen Lösungsmöglichkeiten zählen die Entschuldigung, sowie weitreichende Informationen oder eine Erklärung zu dem Vorfall. Materielle Reaktionen sind der Umtausch oder die Reparatur von defekten oder fehlerhaften Produkten, das Überlassen eines gleichwertigen Ersatzproduktes, sowie ein Geschenk an den Kunden. Da bei Dienstleistungen der Umtausch oder die Reparatur nicht zu realisieren sind, bietet sich ein Geschenk an, um den Kunden zufrieden zu stellen, jedoch stellt dieses Geschenk keine Problemlösung im eigentlichen Sinne dar. Eine Erklärung, sowie Entschuldigung gegenüber dem Kunden ist nötig, wenn das Unternehmen sich für das Geschehene verantwortlich zeigen will und macht auch als Ergänzung finanzieller oder materieller Lösungen Sinn.72

Auswirkung der Unternehmensreaktion auf die Beschwerdezufriedenheit

Die Angemessenheit der Beschwerdereaktion hat beim Kunden einen direkten Einfluss auf seine Beschwerdezufriedenheit, daher sollte sich das Unternehmen bei der Wahl der Beschwerdeform damit auseinandersetzen, ob die jeweilige Kompensationsform vom Kunden als adäquat wahrgenommen wird. In einer Studie zeigte sich, dass Kunden meist eine finanzielle oder materielle Kompensation vorziehen und sich häufig nicht ernst genommen fühlen, wenn eine solche ausbleibt.73 Ebenfalls hat der gesamte Prozess der Beschwerdereaktion Auswirkungen auf die Zufriedenheit des Kunden. In einer Können-Wollen-Matrix (siehe Abbildung 7) lassen sich die Auswirkungen von Unternehmensreaktionen auf die Zufriedenheit des Beschwerdeführers übersichtlich darstellen.74