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Agiles Arbeiten im Unternehzmen

Inhaltsverzeichnis

  1. Hinweis zum Urheberrecht
  2. Impressum
  3. Vorwort
  4. #Agiles Intro
  5. Teil 1: Bedeutung von Agilität in der Arbeitswelt
  6. 1   Die Not der Veränderung
    1. 1.1   Wer ist agil?
    2. 1.2   Auswirkungen des technischen Fortschritts auf die Arbeitswelt
    3. 1.3   Organisationen im Wandel
      1. 1.3.1   Industrie 4.0
      2. 1.3.2   New Work
      3. 1.3.3   Arbeiten 4.0
  7. 2   Konsequenzen einer veränderten Arbeitswelt
    1. 2.1   Auswirkungen auf das Arbeitsumfeld
    2. 2.2   Neues Leistungsverständnis und Performance-Systeme
    3. 2.3   Erforderliche Führungs- und Mitarbeiterkompetenzen
    4. 2.4   Unternehmenskultur im Wandel
  8. 3   Agilität als Lösung
    1. 3.1   Agilitätskompetenz
    2. 3.2   Elemente von Agilität
      1. 3.2.1   Wertorientierung
      2. 3.2.2   Prinzip Eigenverantwortung
      3. 3.2.3   Führungskraft – Scout und Pionier
      4. 3.2.4   Optimierung durch Reflexion
  9. 4   Agilität und Recht
    1. 4.1   Spannungsverhältnis zwischen Kultur und Recht
    2. 4.2   Arbeitsrecht und agiles Arbeiten
  10. Teil 2: Erscheinungsformen von Agilität und ihre rechtliche Beurteilung
  11. 1   #Agiler Arbeitsort
    1. 1.1   Agiler Spirit: Arbeiten von überall
      1. 1.1.1   Entkoppeltes Arbeiten
      2. 1.1.2   Flexibel im Privat- und Berufsleben
      3. 1.1.3   Mehr Bindung durch mehr Freiheit
    2. 1.2   Legal Check: Agiler Arbeitsort
      1. 1.2.1   Direktionsrecht
      2. 1.2.2   Arbeitsvertragliche Festlegung
      3. 1.2.3   Rechte des Betriebsrates
      4. 1.2.4   Arbeitsschutz
      5. 1.2.5   Datenschutz
  12. 2   #Agile Arbeitsräume
    1. 2.1   Agiler Spirit: Dynamische und offene Raumkonzepte
    2. 2.2   Legal Check: Agile Arbeitsräume
      1. 2.2.1   Rechte des Betriebsrates
      2. 2.2.2   Arbeitsschutz
  13. 3   #Agile Arbeitszeit
    1. 3.1   Agiler Spirit: Arbeitszeit, „die immer passt”
      1. 3.1.1   Einführung von flexiblen Arbeitszeiten
      2. 3.1.2   Der Faktor Gesundheit
      3. 3.1.3   Agile Arbeitszeit ist eine Haltung
    2. 3.2   Legal Check: Agile Arbeitszeit
      1. 3.2.1   Arbeitszeitgesetz
      2. 3.2.2   Direktionsrecht und Arbeitsvertrag
      3. 3.2.3   Agiler Spielraum
      4. 3.2.4   Agile Partnerschaft
  14. 4   #Agile Arbeitsorganisation
    1. 4.1   Agiler Spirit: Vernetzung und Zusammenarbeit
      1. 4.1.1   Netzwerke als agile Gefüge
      2. 4.1.2   Vom Konzern zum Start-up
      3. 4.1.3   Agiles Personal
    2. 4.2   Legal Check: Agile Tätigkeiten
      1. 4.2.1   Direktionsrecht und Arbeitsvertrag
      2. 4.2.2   Agile Versetzungsklausel
      3. 4.2.3   Agile Vergütung
    3. 4.3   Legal Check: Agile Zusammenarbeit
      1. 4.3.1   Arbeitnehmerüberlassung
      2. 4.3.2   Freie Mitarbeit und Werkverträge
      3. 4.3.3   Crowdworking und Heimarbeit
    4. 4.4   Legal Check: Agile Organisationsgestaltung
      1. 4.4.1   Unterrichtung und Beratung zu den Arbeitsabläufen
      2. 4.4.2   Unterrichtung und Beratung zur Personalplanung
      3. 4.4.3   Wann liegt eine Betriebsänderung vor?
  15. 5   #Agile Arbeitsmethoden
    1. 5.1   Agiler Spirit: Learning by Doing
      1. 5.1.1   Agile Arbeitsmethoden und Formate
      2. 5.1.2   Merkmale und Nutzen agiler Arbeitsmethoden
    2. 5.2   Legal Check: Agile Arbeitsmethoden
      1. 5.2.1   Direktionsrecht bezüglich der agilen Methoden
      2. 5.2.2   Direktionsrecht bezüglich agiler Kommunikation
      3. 5.2.3   Rechte des Betriebsrates
      4. 5.2.4   Tarifvertragliche Bestimmungen
  16. 6   #Agiles Performance-Management
    1. 6.1   Agiler Spirit: Kultur und Leistung
      1. 6.1.1   Klassisches Management – klassische Instrumente
      2. 6.1.2   Modernes Management – moderne Instrumente
      3. 6.1.3   Agiles Performance-Management – agile Instrumente
    2. 6.2   Legal Check: Agiles Performance-Management
      1. 6.2.1   Persönlichkeitsschutz
      2. 6.2.2   Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG)
      3. 6.2.3   Emotionales Feedback oder Mobbing?
      4. 6.2.4   Rechte des Betriebsrates
  17. Teil 3: Beispiele aus der Unternehmenspraxis und Expertenbeiträge
  18. 1   Erfahrungen aus agilen Unternehmen
    1. 1.1   #Phoenix Contact – ein Gespräch mit Prof. Dr. Gunther Olesch
    2. 1.2   #VAUDE – ein Gespräch mit Miriam Schilling
    3. 1.3   #Unitymedia – ein Gespräch mit Karl-Heinz Reitz
    4. 1.4   #Immobilien Scout – ein Gespräch mit Frank Schlesinger
    5. 1.5   #OTTO – ein Gespräch mit Stefan Lange
    6. 1.6   #whatever mobile – ein Gespräch mit Dan Schwarzlmüller und Nils Fuhrmann
    7. 1.7   #Dark Horse – ein Gespräch mit Jasper Grote
    8. 1.8   #Sipgate – ein Gespräch mit Thu Pakasathanan
    9. 1.9   #Malerbetrieb Heyse – ein Gespräch mit Matthias Schultze
    10. 1.10   #IG Metall – ein Gespräch mit Karl-Heinz Hageni
    11. 1.11   #Deutsche Telekom – ein Gespräch mit Dr. Wolf Wehner
  19. 2   Analysen von Experten
    1. 2.1   #Unternehmenskultur und Agilität – ein Beitrag von Prof. Dr. Sarah Hatfield
    2. 2.2   #Kollaboration als Rahmen – ein Beitrag von Dr. Winfried Felser
    3. 2.3   #Leistung in agilen Unternehmen – Wie kann sie gefördert werden? – ein Beitrag von Prof. Dr. Stephan Fischer
  20. #Agiles Fazit
  21. Literaturverzeichnis
  22. Die Autorin
  23. Stichwortverzeichnis

[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Abbildung

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

Vorwort

Liebe Leserin, lieber Leser,

Silicon Valley ist mal wieder „in”. Nach dem Start-up-Hype um den Jahrtausendwechsel liegt es nun erneut voll im Trend. Man hat den Eindruck, dass derzeit komplette Betriebsausflüge deutscher Unternehmen ins Silicon Valley stattfinden. Warum? Dort kann man sich anschauen, wie Unternehmen sich für die VUKA-Zeiten erfolgreich aufstellen.1 Digitale Geschäftsmodelle, neueste Technologien, New-Work-Arbeitsphilosophien und natürlich immer noch die risikofreudige Start-up-Kultur.[2]

Zurück von ihren Besuchen bei Google, Uber, Airbnb & Co reden die Unternehmer, Manager, und Personaler nur noch euphorisch von „digitaler Transformation” und „agilem Arbeiten”. Als Softwarehersteller machen wir dann leider häufig die Erfahrung, dass „Digitalisierung” mit „neuer Software” gleichgesetzt wird. Was zwar kurzfristig schön für unser Business wäre, greift leider zu kurz: Dass wir aber über völlig neue Formen der Zusammenarbeit (Collaboration, Sinnstiftung, Eigenverantwortung) nachdenken müssen, bleibt außen vor. Und dann gibt es die andere Fraktion, die die Krawatte ablegt, rote Turnschuhe trägt, Kicker aufstellt, damit sie unter der New-Work-Flagge doch alles für „agiles Arbeiten” getan hat. Leider ist es nicht so einfach – und Deutschland steht, auch kulturell bedingt, vor besonderen Herausforderungen. Das fängt bei unserer weniger stark ausgeprägten Risikobereitschaft an, gekoppelt mit einem starken Sicherheitsbedürfnis und geht bis zu unserer Geschichte einer klassischen Industrienation, die mehrheitlich geprägt ist von „handfestem” Maschinen- und Anlagenbau sowie der Automobilindustrie. Mit der Zeit ist damit auch ein Gefüge von Gesetzen und Rechtslagen entstanden, das vom Arbeitsrecht über Datenschutz, Gesundheitsschutz etc. reicht. Also genügend Facetten, die Denkanstöße und Engagement in Richtung digitaler Transformation und Arbeiten 4.0 entweder im Keim ersticken können, mindestens aber eine besondere Herausforderung darstellen.[3]

Daher kommt dieses Buch von Britta Redmann genau zur richtigen Zeit: Es gibt bereits eine gute Anzahl von Unternehmen, die erfolgreich mit unterschiedlichen Arbeitsformen, Unternehmenskulturen und Technologien experimentieren. Anhand dieser Praxisbeispiele zeigt Britta Redmann auf, wie sich das vermeintliche Dilemma zwischen agilem Arbeiten im Unternehmen und rechtlichen Rahmenbedingungen sowie gesetzlichen Anforderungen lösen lässt. Denn darum geht es am Ende – an der Notwendigkeit, uns an die veränderten Rahmenbedingungen anzupassen, führt kein Weg vorbei. Und es wäre doch toll, wenn „Made in Germany” auch in Zeiten der digitalisierten Geschäftsmodelle erneut einen einzigartigen Stellenwert bekäme. Daher wünsche ich Ihnen viel Spaß beim Lesen und eine Menge greifbarer Anregungen.

Dr. Ralf Gräßler

Geschäftsführender Gesellschafter VEDA GmbH

1Die Abkürzung VUKA steht für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität.

#Agiles Intro

Dieses Buch ist ein „agiles” Buch, in dem juristischer Input mit praktischen Erfahrungen vernetzt wird. Es geht auch um die Verknüpfung des „agilen Gedankens” mit der anzustrebenden rechtlichen Konformität.

In drei Buchteilen werden Nutzen, Hintergründe, praktische und theoretische Aspekte sowie die rechtlichen Rahmenbedingungen von agilem Arbeiten im Unternehmen beleuchtet. Dies alles soll zu einem weitreichenden Überblick über die Einsatzmöglichkeiten und Chancen von Agilität in Unternehmen führen, anregende Impulsen geben und Sie für den Unternehmensalltag rüsten, um agiles Arbeiten rechtssicher und damit nachhaltig erfolgreich umzusetzen. Gleichzeitig soll durch die persönlichen Erfahrungen von Betriebspraktikern eine anschauliche Verlinkung zum „wahren Leben” stattfinden.[4]

Ganz im Sinne einer agilen Orientierung gibt es für die Lektüre dieses Buches keine vorgeschriebene Reihenfolge, sondern Sie, liebe Leserin, lieber Leser, entscheiden nach Ihrem individuellen Bedarf, welche Kapitel Sie in welcher Reihenfolge lesen wollen. Agil eben!

Danke …

… sagen möchte ich an dieser Stelle insbesondere meinen Interviewpartnern, die mich zu vielen Themen inspiriert haben und ohne die Teil 3 dieses Buches nicht hätte entstehen können:

Prof. Dr. Gunther Olesch, Miriam Schilling, Karl-Heinz Reitz, Frank Schlesinger, Stefan Lange, Dan Schwarzlmüller, Nils Fuhrmann, Jasper Grote, Thu Pakasathanan, Matthias Schultze, Karl-Heinz Hageni, Dr. Wolf Wehner, Prof. Dr. Sarah Hatfield, Dr. Winfried Felser, Prof. Dr. Stephan Fischer.

Britta Redmann

Köln, im März 2017

Teil 1: Bedeutung von Agilität in der Arbeitswelt

 

1   Die Not der Veränderung

1.1   Wer ist agil?

In der Öffentlichkeit mehren sich jüngst die Nachrichten darüber, welche „großen” Unternehmen schon agil arbeiten. Daimler verkündete2, dass seine Mitarbeiter vom Schwimmbad aus arbeiten können, und knüpft hier an eine Rede des Vorstandsvorsitzenden Dr. Dieter Zetsche an, in der es um den Aufbau einer neuen Arbeitskultur und neuer Arbeitsweisen geht.3[5] Siemens, Philips und Microsoft – beispielhaft genannt – haben sich für Bürokonzepte entschieden, die feste, altbewährte Arbeitsplätze auflösen: Wer morgens ins Büro kommt, sucht sich erst einmal einen passenden Platz zum Arbeiten.4 Die Deutsche Telekom hat mit Verdi einen eigenen Tarifvertrag zum mobilen Arbeiten abgeschlossen.5 Trumpf steigt auf eine „agile Jahresarbeitszeit” um.6 Weleda vernetzt die Kommunikation und Zusammenarbeit von Mitarbeitern durch eine soziale Plattform.7 Adidas berichtet von einer agilen Führung.8 Continental vernetzt sich seit Jahren über ein internationales Guidekonzept und schafft neue Formen der kollaborativen Zusammenarbeit.9 Klöckner & Co will traditionelle Geschäftsprozesse aufbrechen und mit einem eigenen Start-up in Berlin mit einer Serviceplattform der „Amazon des Stahlhandels” werden.10 Bosch setzt mit agiler Produktentwicklung auf Erfolg und will „noch besser als zuvor auf neue Anforderungen seiner Kunden und zunehmend volatile Märkte eingehen”.11

Fast wöchentlich finden wir neue Berichte von bekannten Unternehmen zu neuen oder agilen Arbeitsweisen, die dabei unterstützen sollen, den aktuellen und zukünftigen Herausforderungen erfolgreich zu begegnen. Hierbei kristallisieren sich für agiles Arbeiten bestimmte Indikatoren heraus:

  • Auflösung von starren Arbeitsorten

  • Schaffung neuer (Arbeits-)Räume

  • variable Gestaltung von Arbeitszeiten

  • Organisationen als Netzwerke

  • bestimmte Arbeitsweisen (Scrum, Design Thinking, Barcamps)[6]

  • ein erweitertes Performance-Verständnis

Diese Merkmale lassen anhand der in der Presse veröffentlichten Beschreibungen darauf schließen, dass dadurch agiles Arbeiten entsteht oder gefördert werden kann. Des Weiteren scheinen dies Modelle zu sein, mit denen heutige Herausforderungen und Anforderungen an Arbeit erfüllt werden können. Die einzig richtige agile Lösung für Unternehmen oder den einzig richtigen agilen Weg gibt es aber derzeit nicht.12 Unternehmen sind daher stärker als bisher gefordert, Spielräume für sich zu schaffen bzw. diese zu nutzen. Dies bedeutet, sich in dem bisherigen rechtsverbindlichen Rahmen zu bewegen und lösungsorientiert das eigene Unternehmen durch agile Konzepte für die Zukunft fit zu machen.

Doch was bedeutet es für Unternehmen, zukunftsfähig zu sein, und warum werden so viele agil?

Wir leben derzeit alle in einem Prozess der Veränderung. Verschiedene Einflüsse wirken auf uns persönlich und unsere Gesellschaft ein. Ein wesentlicher Treiber hierfür ist der rasante Wandel der Technologie.

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Abb. 1: Zeitliche Entwicklung des technischen Fortschritts (Quelle: BI Intelligence Estimates, Februar 2014)

Brauchte das Festnetztelefon über 100 Jahre13, um sich in allen Haushalten zu etablieren, waren das Internet mit rund 30 Jahren14 und das Handy mit ca. 20 Jahren schon erheblich schneller, um sich in allen Haushalten und in unserem Alltag zu integrieren. Haben sich PCs, Smartphones und auch Tablets z. B. in den letzten 20 Jahren eher in einem moderaten Tempo als auch in der Nutzung konstant weiterentwickelt, so unterliegen vernetzte Systeme – unter dem Begriff „Internet der Dinge” bzw. IOT bekannt15[7] – einer Entwicklungsgeschwindigkeit von zwei Jahren. Und wenn wir uns „wearables”16 oder sogar die selbstfahrenden Autos anschauen, dann stellen wir fest, dass sich hier in immer kürzerer Zeit sogar die Anzahl der IOT-Geräte teilweise mehr als verdoppelt hat. Das heißt: Neue Technik verändert sich wesentlich schneller und gewinnt noch schneller an Marktpräsenz, als wir das bisher kannten und gewohnt waren. Dieses Phänomen scheint sich weiter zu verfestigen.

Wir können davon ausgehen, dass unsere Zukunft zunehmend durch Technik bestimmt wird. Und wir können ebenfalls davon ausgehen, dass wir uns zukünftig immer schneller aufgrund dieses Fortschritts verändern werden und auch verändern müssen.

1.2   Auswirkungen des technischen Fortschritts auf die Arbeitswelt

So wie im privaten Umfeld wandelt sich auch unsere berufliche Umwelt durch Digitalisierung und technischen Fortschritt: Neue Geschäftsmodelle entstehen, tradierte Modelle lösen sich auf und verschwinden vom Markt, daneben wachsen unterschiedlichste Branchen zusammen und vernetzen sich.

Die Bibliothek von heute ist längst Google und Wikipedia. Das Kaufhaus von nebenan wird durch Anbieter wie Amazon im Internet 24 Stunden „besuchbar”. Gleichermaßen werden Märkte und Preise immer transparenter und für den Konsumenten direkt vergleichbar. Neue Verkaufswege und Werbekonzepte rütteln einen satten Markt auf. So ist es z. B. in Südkorea möglich, seine Lebensmittel an den U-Bahnhaltestellen mittels QR-Code zu bestellen. Und mit dem eigenen Eintreffen vor der Haustür steht die Lieferung just-in-time vor der Tür. Einkaufen funktioniert damit über das Anzeigen von Fotos – der Supermarkt besteht nur noch „virtuell”.17[8] Weder Verkaufsstätten noch Verkäufer sind vorzuhalten. Einkaufen wird zur Dienstleistung, die über ein Netzwerk entsteht, das Produkt und Logistik über eine Plattform verbindet.

Ähnlich sind auch zunehmende Service-Provider, wie z. B. Uber,18 zu betrachten, die reine Vernetzung von Services anbieten und gar keine eigenen Betriebsmittel – in diesem Fall z. B. Fahrzeuge – vorhalten. Auch hier steht also der Vernetzungsgedanke im Vordergrund und die IT bringt Verkehr und Waren zusammen. Dadurch entstehen ganz neue Geschäftsmodelle, die alteingesessene, herkömmliche Modelle herausfordern, vielleicht noch nicht vom Markt verdrängen, diesen aber zumindest mit besetzen und bedienen.

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Abb. 2: Teilen statt Haben – Unternehmen der „Share Economy” (Quelle: DER SPIEGEL 34/2014)

Die zunehmende Technologie in der Welt greift daher notwendigerweise auch in unsere Arbeitswelt ein. Oder besser gesagt, alle diese technischen Entwicklungen betreffen gleichermaßen unser berufliches Umfeld: Tätigkeiten, Zusammenarbeit, Unternehmensstrukturen und Kulturen verändern sich – und müssen sich verändern.19

Auswirkungen von Megatrends auf unsere Arbeitswelt

Neben der Technik beeinflussen zusätzlich weitere gesellschaftliche Megatrends die Erwerbswelt. Ein Megatrend20[9] zeichnet sich insbesondere durch folgende drei charakteristische Eigenschaften aus: er ist langfristig, global und durchsetzungsstark.21

Aktuelle starke Megatrends22 sind:

  • Arbeit und Unternehmen im Wandel

  • intelligente Produkte und Infrastrukturen

  • volatile Märkte und Konsum

  • wachsende Mobilitäts- und Logistikbedürfnisse

  • Globalisierung

  • demografischer Wandel

  • Wertewandel

  • Individualisierung

  • Wissensgesellschaft

Die direkte und indirekte Einflussnahme dieser Megatrends kann sich mit dem technischen Fortschritt wechselseitig verstärken. Durch diese Evolution entstehen neue Formen von Arbeit und ebenfalls neue Ansprüche an Arbeit.23 Nicht nur unsere Arbeitswelt verändert sich, sondern auch unser Verständnis von Leistung.24 Unsere ganze Arbeitsgesellschaft befindet sich daher in einem Prozess der Umgestaltung.25

Wie wirkt sich diese Entwicklung auf Unternehmen aus?

Empirische Studien haben gezeigt, dass das Überleben von Organisationen von bestimmten Prinzipien abhängt.26 Danach haben große Organisationen einen Vorteil in Märkten, die sich nur teilweise, eindimensional und ohne Paradigmenwechsel ändern. Man spricht hier auch von einem innovativen Wandel oder einem Wandel der 1. Ordnung. Kleinere Organisationen haben einen Vorteil, wenn es sich um mehrdimensionale, vollständige und auch Änderungen mit Paradigmenwechsel in Märkten handelt. Dieser Wandel der 2. Ordnung verläuft disruptiv.

Welchen Wandel in der Umwelt gibt es?27
[10]
Wandel 1. Ordnung (innovativ)Wandel 2. Ordnung (disruptiv)
Eindimensionaler MarktMehrdimensionaler Markt
Teilweise Änderungen:
  • quantitativer Wandel
  • Kontinuität, gleiche Richtung
  • inkrementell
  • logisch, rational
  • einzelne Ebenen
Vollständige Änderung:
  • qualitativer Wandel
  • Diskontinuität, neue Richtung
  • revolutionär
  • vermeintlich irrational
  • umfasst alle Ebenen
Ohne Paradigmenwechsel:Eine bestehende Technologie, ein Produkt, eine Dienstleistung werden weiterentwickelt.Mit Paradigmenwechsel:Eine bestehende Technologie, ein Produkt, eine Dienstleistung werden vollständig verdrängt.

Waren es früher also eher die größeren Firmen, welche die kleineren verdrängt haben, sind es heute eher die sich schnell verändernden Unternehmen, die die „langsamen” abhängen. Eine hohe Wandlungs- und Anpassungsfähigkeit sorgt für eine stabile Marktbehauptung. So lässt sich erklären, dass plötzlich Start-ups zum Vorbild von Konzernen werden und dass ferner eine ausgeprägte permanente Veränderungshaltung und -kultur als unternehmerische Lebensart angestrebt werden. In diesem Zusammenhang gestalten Unternehmen ihre Organisationsformen, ihr Wissensmanagement und entwickeln auch bestimmte Werte in ihrer Unternehmenskultur.

1.3   Organisationen im Wandel

Soweit Organisationen ihre „Arbeitsweise” verändern oder umstellen, sind hierfür momentan verschiedene Begrifflichkeiten in aller Munde, wie z. B. Industrie 4.0, New Work oder Arbeiten 4.0. Was verbirgt sich dahinter?

1.3.1   Industrie 4.0

Der Begriff „Industrie 4.0” bezeichnet die vierte industrielle Revolution. Von der Einführung mechanischer Produktionsweisen (Industrie 1.0) zur Akkord- und Fließbandarbeit (Industrie 2.0), schließlich über die Automatisierung (Industrie 3.0) bis hin zur Digitalisierung (Industrie 4.0) und insbesondere der Vernetzung von Prozessen.28[11] Im Vordergrund steht die Vernetzung von technischen Abläufen und die Unterstützung menschlichen Handelns durch Assistenzsysteme. Der Begriff „Industrie 4.0” steht damit für eine neue Epoche der industriellen Produktion, die geprägt ist von grundlegenden „Veränderungen der Prozesse, Strukturen, Geschäftsmodellen und industriellen Arbeitsbedingungen in der gesamten Wertschöpfungskette eines Unternehmens”.29

Abbildung

Abb. 3: Die vier Stufen der industriellen Revolution (Quelle: Deutsches Forschungszentrum für Künstliche Intelligenz GmbH (DFKI))

Im Grünbuch „Arbeiten 4.0” des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales (BMAS) wird Industrie 4.0 definiert als „eine hochautomatisierte und vernetzte industrielle Produktions- und Logistikkette. Dabei verschmelzen virtuelle und reale Prozesse auf der Basis sogenannter cyberphysischer Systeme. Dies ermöglicht eine hocheffiziente und hochflexible Produktion, die Kundenwünsche in Echtzeit integriert und eine Vielzahl von Produktvarianten ermöglicht.”30 Es geht also um die Vernetzung von Mensch und Technik.

1.3.2   New Work

Das Konzept von New Work und der Begriff wurden schon in den 80er-Jahren des 20. Jahrhunderts von einem amerikanischen Philosophen namens Frithjof Bergmann entwickelt.31[12] Das Kernthema seiner Forschung kreiste immer um die Frage: Wie kann der Mensch Freiheit erlangen? Erst im Zusammenhang seiner Forschungen zur Arbeitswelt ist sein New-Work-Konzept entstanden. Danach steht auch hier der Freiheitsgedanke in dem Sinne im Mittelpunkt, dass jeder Arbeitnehmer seine Arbeit möglichst selbst definieren und bestimmen kann. Der Job wird dabei als mehr gesehen, denn als reine Erwerbstätigkeit. Im Vordergrund steht die Selbstverwirklichung.32 Eine klare anerkannte Definition zu New Work gibt es bislang nicht. Jedoch finden sich auch in Deutschland seit einigen Jahren immer mehr Menschen, die eine Neugestaltung der Arbeitswelt im Sinne eines zunehmend eigenverantwortlichen Gestaltungsraum einfordern.33 Es geht also um Sinnhaftigkeit.

1.3.3   Arbeiten 4.0

Arbeiten 4.0 umfasst mehr als nur die Betrachtung der industriellen Revolution, und es geht auch um mehr als nur den eigenen Gestaltungsraum von Arbeit. Im Grünbuch des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales (BMAS) ist formuliert: „Vielmehr zeigt Arbeiten 4.0 neue Perspektiven und Gestaltungschancen in der Zukunft auf. Der Titel „Arbeiten 4.0” knüpft damit an die aktuelle Diskussion über die vierte industrielle Revolution (Industrie 4.0) an, rückt aber die Arbeitsformen und Arbeitsverhältnisse ins Zentrum – nicht nur im industriellen Sektor, sondern in der gesamten Arbeitswelt.”34 So beschreibt auch die Arbeitsministerin Andrea Nahles Arbeit 4.0 als etwas, das „die Arbeit der Zukunft in ihrer ganzen Breite und Vielfalt betrifft. Dabei ist der technologisch ermöglichte Wandel nur ein wichtiger Treiber. Eine stille Umwälzung geht von den Menschen selbst aus.”35[13]

Arbeit 4.0 ist also das, was wir meinen, wenn wir von unseren veränderten Arbeitsbedingungen und Arbeitsplätzen von morgen und auch übermorgen sprechen.36 Es geht damit um die zukünftige Gestaltung von Arbeit.

Allen unterschiedlichen Begrifflichkeiten ist gemein, dass sich Unternehmen mit einer neuen, veränderten Arbeitswelt auseinandersetzen und hier ihre Arbeitsweisen und ggf. auch ihre Organisationsformen unter den gegenwärtigen und zukünftigen Einflüssen neu gestalten. Was verändert sich dadurch?

2www.faz.net/aktuell/wirtschaft/daimler-mitarbeiter-koennen-bald -im-schwimmbad-arbeiten-14361724.html

3https://www.daimler.com/dokumente/investoren/hauptversammlung/daimler-ir-hv-redezetsche-2016.pdf

4https://www.manager-magazin.de/unternehmen/it/neue-microsoft-zentrale-in-schwabing-clean-desks-fuer-nomaden-a-1114368.html

5https://www.welt.de/newsticker/news2/article158171180/Deutsche-Telekom-und-Verdi-schliessen-Tarifvertrag-fuer-mobiles-Arbeiten.html

6https://www.faz.net/aktuell/beruf-chance/arbeitswelt/mehr-flexibilitaet-trumpf-steigt-auf-die-jahresarbeitszeit-um-14426488.html

7https://www.faz.net/aktuell/beruf-chance/arbeitswelt/wirtschaftlich-digitale-evolution-der-konzerne-14430812.html; https://www.it-zoom.de/it-mittelstand/e/mitarbeiterportal-mit-sozialem-netzwerk-sorgt-fuer-bessere-kommunikation-12557/[14]; https://www.cancom.info/2015/10/weleda-verbessert-teamwork-mit-social-tool-yammer/

8https://www.humancapitalclub.de/aktuelle-informationen/auf-dem-weg-zur-agilitaet.html

9https://www.cio.de/a/continental-die-interne-kulturrevolution,2913747,3

10https://www.harvardbusinessmanager.de/blogs/stahl-kloeckner-ruehl-strategie-porter-wettbewerb-a-1125661.html; https://www.derwesten.de/wirtschaft/kloeckner-co-will-der-amazon-des-stahlhandels-werden-id11626161.html; https://www.welt.de/wirtschaft/article138116657/Stahlhaendler-Kloeckner-Co-entdeckt-das-Internet.html; https://www.kloeckner-i.com/

11https://www.bosch-presse.de/pressportal/de/mit-agiler-produktentwicklung-schnell-zum-erfolg-42983.html

12So auch das Fazit der Expertengruppe des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales in ihren Handlungsempfehlungen zur digitalen Arbeit: https://www.bmas.de/SharedDocs/Downloads/DE/PDF-Pressemitteilungen/2016/bericht-plattform-digitale-arbeitswelt.pdf;jsessionid=737705B0EE1B50B2932BAB12ECBEDD3F?__blob=publicationFile&v=3

13https://de.wikipedia.org/wiki/Geschichte_des_Telefonnetzes

14https://de.wikipedia.org/wiki/Geschichte_des_Internets

15Internet of Things: Der Begriff Internet der Dinge (IdD) (englisch: Internet of Things [IoT]) beschreibt, dass der (Personal-)Computer zunehmend als Gerät verschwindet und durch „intelligente Gegenstände” ersetzt wird, https://de.wikipedia.org/wiki/Internet_der_Dinge

16Wearable Computing (engl. tragbare Datenverarbeitung) ist das Forschungsgebiet, das sich mit der Entwicklung von tragbaren Computersystemen (Wearable Computer oder kurz Wearables) beschäftigt. Ein Wearable Computer wiederum ist ein Computersystem, das während der Anwendung am Körper des Benutzers befestigt ist, https://de.wikipedia.org/wiki/Wearable_Computing[15]

17www.netzwelt.de/news/87489-einkaufen-suedkorea-virtueller-supermarkt-u-bahn-stationen-oeffnet.html

18Uber ist ein Online-Vermittlungsdienst für Fahrdienstleistungen des gleichnamigen amerikanischen Unternehmens. Er vermittelt Fahrgäste an Mietwagen mit Fahrer (Eigenbezeichnung UberX und UberBlack) sowie auch private Fahrer (UberPop) mit eigenem Auto. Ferner werden auch reguläre Taxis vermittelt (UberTaxi). Die Vermittlung erfolgt über eine Smartphone-App oder eine Website, https://de.wikipedia.org/wiki/Uber_(Unternehmen)

19Siehe auch Beitrag von Prof. Dr. Stephan Fischer in Teil 3, Kapitel 2.3.

20Siehe hierzu auch https://www.onpulson.de/lexikon/megatrend/

21https://de.megatrends.wikia.com/wiki/Megatrend

22Vgl. hierzu auch https://www.zukunftsstark.org/megatrends/; Stock, Patricia, Arbeitsorganisation erfolgreicher Unternehmen – Auf den Menschen kommt es an, AWV-Informationen 6/2016; Rump&Walter, Arbeitswelt 2030: Trends, Prognosen, Gestaltungsmöglichkeiten.

23Suckale, Margret, „Chancen nutzen, Mitarbeiter mitnehmen”, S. 14, Chemie Digital, Arbeitswelt 4.0.

24Thesen zu einem Performance Management der Zukunft, DFPG, https://static.dgfp.de/assets/publikationen/2015/2015-10-30-PraxisPapierPerformanceManagement.pdf[16]

25https://www.bmas.de/SharedDocs/Downloads/DE/PDF-Publikationen-DinA4/gruenbuch-arbeiten-vier-null.pdf?__blob=publicationFile, S. 12 ff.

26Hannan, Michael; Freeman, John, „Organizations and Social Structure”, in: Organizational Ecology.

27Vortrag von Prof. Dr. Stephan Fischer, „Agilität, was ist das, wozu brauchen wir sie und wie bilden wir sie aus?”, HR Agile Conference 13.04.2016, Köln: https://hr-pioneers.com/hrpevent/agile-hr-conference-2016/

28https://industrie-wegweiser.de/von-industrie-1-0-bis-4-0-industrie-im-wandel-der-zeit/; https://de.wikipedia.org/wiki/Industrie_4.0

29Vassiliadis, Michael, „Industrie- und Arbeitsbeziehungen im digitalen Wandel, Chemie Digital Arbeitswelt 4.0”.

30https://www.bmas.de/SharedDocs/Downloads/DE/PDF-Publikationen-DinA4/gruenbuch-arbeiten-vier-null.pdf?__blob=publicationFile, S. 15.

31https://de.wikipedia.org/wiki/New_Work

32Bergmann, Frithjof, Neue Arbeit, Neue Kultur, Freiburg, 2005.

33https://cmueller.de/was-ist-new-work_560__a.html; siehe auch: Laloux, Frederic, Reinventing Organizations – Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit.

34https://www.bmas.de/SharedDocs/Downloads/DE/PDF-Publikationen-DinA4/gruenbuch-arbeiten-vier-null.pdf?__blob=publicationFile, S. 32.

35https://www.bmas.de/SharedDocs/Downloads/DE/PDF-Publikationen-DinA4/gruenbuch-arbeiten-vier-null.pdf?__blob=publicationFile; Nahles, Andrea, Chemie digital – Arbeitswelt 4.0, S. 17, in: Chemie Digital Arbeitswelt 4.0.[17]

36Siehe auch hierzu: ARBEIT 4.0: Megatrends digitaler Arbeit der Zukunft – 25 Thesen, Ergebnisse eines Projekts von Shareground und der Universität St. Gallen August 2015, https://www.telekom.com/static/-/285820/1/150902-Studie-St.-Gallen-si

2   Konsequenzen einer veränderten Arbeitswelt

Durch die Veränderungen in der Arbeitswelt verändern sich auch die Ansprüche, die an Arbeitsleistung und Erfolg gestellt werden.37 Verlangt werden:

  • digitalisierte und möglichst gebündelte Arbeitsprozesse

  • hohe Markt- und Kundenorientierung

  • Informationsmanagement

  • Veränderungskompetenz

Arbeitsprozesse sollen möglichst gebündelt und intelligent gesteuert werden. Auf Veränderungen des Marktes soll umgehend eingegangen werden. Informationen sollen zusammengefügt, begriffen und richtig angewandt werden. Komplexität soll beherrscht werden und Produkte sollen so kundenspezifisch wie möglich entstehen. Der Kundenwunsch soll im besten Fall sofort nach dessen Entstehen umgesetzt werden können. Das erfordert einen engen Austausch mit dem Kunden, so dass der Kunde ggf. sogar Teil des Unternehmenssystems wird. Damit steigt insgesamt auch die Anforderung an die Veränderungskompetenz des Einzelnen und des Unternehmens.

2.1   Auswirkungen auf das Arbeitsumfeld

Diese neuen Einflussfaktoren wirken sich auf unser Arbeitsumfeld aus.38 Voraussichtlich werden Tätigkeiten mit erhöhter Verantwortung und Steuerungsfunktionen zunehmen,39 dagegen werden einfache, standardisierte menschliche Tätigkeiten entfallen bzw. durch Assistenzsysteme ersetzt werden. Die Steuerung von Technik lässt sich wahrscheinlich an verschiedenen Arbeitsorten ausführen und ist nicht an den Ort des technischen Einsatzes gebunden. Somit müssen nicht mehr zwingend bestimmte Arbeitsorte oder bestimmte räumliche Arbeitsplätze vorgehalten werden. Aus dem gleichen Grund lösen sich auch feste Arbeitszeiten auf bzw. müssen viel anpassungsfähiger gestaltet werden.[18]

Abbildung

Abb. 4: Prognose 2030: Veränderung der US-Arbeitsplätze. Berufe, die wahrscheinlich durch Computer ersetzt werden (Quelle: University of Oxford, Spiegel 2014)

Durch digitale Technik und Assistenzsysteme, die den Menschen stärker unterstützen, wird es immer leichter, Arbeit von bestimmten Orten und Zeiten zu entkoppeln. Dies schafft gleichzeitig für Mitarbeiter mehr Raum für ihre privaten Bedürfnisse. Neues Arbeiten schafft somit Freiräume. Auf der anderen Seite ist eine erweiterte und kontinuierliche Qualifikation von Mitarbeitern notwendig, um aktuellen und zukünftigen Veränderungen begegnen zu können. Durch die Aufhebung von typischen „Bindungsmitteln” wie Arbeitszeit und Präsenz wird auch die Passung von Mitarbeitern und der Kultur des jeweiligen Unternehmens an Bedeutung zunehmen. Dies gilt umso mehr für das Erreichen der Unternehmensziele. Es wird darum gehen, Mitarbeiter zu Unternehmenstreue, Verantwortung und Veränderung zu motivieren, auch wenn Führungskräfte, Teams oder Kollegen keine oder immer weniger echte Nähe zu ihnen haben.

Konsequenzen von Neuer Arbeit
[19]
  • Zunahme verantwortlicher Steuerungsfunktionen

  • Abnahme standardisierter menschlicher Tätigkeiten

  • Auflösung von Arbeitszeit und Arbeitsraum

  • Flexibles Anpassen von Arbeitsbedingungen

  • Verbindung von Arbeit und privaten Bedürfnissen

  • Kontinuierliche Qualifikation von Mitarbeitern

  • Gestalten von Beziehungen über verschiedene Kommunikationskanäle

2.2   Neues Leistungsverständnis und Performance-Systeme

Diese neuen Anforderungen an Arbeit wirken sich auf das Verständnis von Leistung aus. Seit Jahrzehnten versuchen sich Unternehmen daran, die Leistung ihrer Mitarbeiter zu messen, zu katalogisieren und zu honorieren. Manager wollen Leistung erhalten oder fördern, indem sie – ihrer Meinung nach – wirksame Anreize bieten. Oft stellt sich die Frage, ob der finanzielle Anreiz letztlich doch der entscheidende ist oder andere Faktoren wirksam oder sogar wirksamer sein können.40 So besteht das Leistungsmanagement häufig im Wesentlichen in der Festlegung quantitativer und qualitativer Ziele sowie deren Messbarkeit und Kontrolle durch Kennzahlen. Dies hat zur Folge, dass Ziele und Leistungsvorgaben lediglich top-down runtergebrochen werden, Anweisungen anstelle eines „Miteinanders auf Augenhöhe” erfolgen und das alles ohne Rücksichtnahme darauf, dass sich die Arbeitswelt, die Anforderungen und Herausforderungen an Unternehmen und Führung gerade völlig wandeln.41

Vor dem Hintergrund der aktuellen Herausforderungen werden diese klassischen, herkömmlichen Leistungssysteme Unternehmen nicht helfen, mit Veränderungen schneller und besser umzugehen; Selbstverantwortung und unternehmerisches Denken und Handeln bei Mitarbeitern zu stärken, generationenübergreifende Zusammenarbeit zu fördern oder Betriebe erfolgreich zu digitalisieren gelingt nicht per Dekret. Weder traditionelle Zielvereinbarungen noch Beurteilungssysteme noch weitere heute existierende zahlengesteuerte Instrumente42[20] werden hier greifen. Leistung ist heute viel mehr als nur das Erreichen von Kennzahlen: Es geht darum, den aktuellen Anforderungen zu entsprechen, sich zukunftsfähig aufzustellen und dabei den gewünschten Erfolg zu generieren. Und: Nicht nur Leistung alleine, sondern auch die Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern tragen entscheidend zur Zukunftssicherung von Unternehmen bei. Das gilt für die körperliche Leistungskraft ebenso wie für die Lust auf Innovation und Veränderung. Die Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens – und seiner Mitarbeiter – an veränderte Rahmenbedingungen wird zum Wettbewerbsfaktor.43 Ebenso wird die Verbindlichkeit nicht allein vertraglich hergestellt, sondern sie gründet vornehmlich auf einem gemeinsamen Werteverständnis und damit einer intrinsischen Motivation der Mitarbeiter.

Dieses veränderte und erweiterte Verständnis von Leistung vor dem Hintergrund der oben beschriebenen Faktoren führt dazu, dass die klassischen Steuerungssysteme, wie z. B. Zielvereinbarungen, Mitarbeiterjahresgespräche, Leistungsbeurteilungen, nicht mehr ausreichen. Vielmehr bedarf es Verfahren, die umfänglicher sind und die oben genannten Anforderungen unterstützen. Zukünftiges Performance-Management umfasst also nicht nur das Managen von Leistung, sondern insbesondere die Anpassung an Veränderungen und damit die Fähigkeit, mit den Herausforderungen von heute erfolgreich umgehen zu können.[21]

2.3   Erforderliche Führungs- und Mitarbeiterkompetenzen

Damit dieses agile Leistungsverständnis funktioniert und gelebt werden kann, bedarf es bestimmter Kompetenzen und einer Bereitschaft sowohl bei Mitarbeitern als auch bei Führungskräften, sich immer wieder neu auszurichten und anzupassen.44 Dabei wird es das eine einzig richtige Führungsverhalten nicht geben. Führung wird immer vielseitiger, und die Kunst besteht darin, auf unterschiedliche Art und Weise zu führen, je nach Mitarbeiterbedürfnis und nach aktueller Situation. Im aktuellen Umbruch der Arbeitswelt zeichnet sich erfolgreiche Führung dadurch aus, abseits vom Standard und von herkömmlichen Leitfäden zu agieren. Eine Führungskraft in der neuen Arbeitswelt zeichnet sich vielmehr durch Kreativität und Verantwortungsübernahme aus. Sie ist mutig, da es keine ausgetretenen Pfade gibt. Sie muss selbst den eigenen Weg finden, welches Führungsverhalten angemessen und zielführend ist. Eine Führungskraft 4.0 vertraut in ihre Mitarbeiter, kennt deren Bedürfnisse und interessiert sich für sie. Sie teilt Verantwortung und hält Ziele und Erfolge nach. Sie erkennt gemeinsam mit ihren Mitarbeitern, welche Kompetenzen vorhanden sind, entwickelt werden sollten oder auch zu trainieren sind. Die Führungskraft in der neuen Arbeitswelt hat – nach wie vor – keinen einfachen Job, denn es bedarf einer ausgeprägten Fähigkeit und auch Empathie, mit unterschiedlichsten Mitarbeitern individuell zusammenarbeiten zu können. Wer eine solche Führungsaufgabe übernehmen möchte, sollte über eine starke intrinsische Motivation verfügen.45[22] Führungskräfte 4.0 sollten sich dafür begeistern, mit verschiedenartigen Menschen etwas gemeinsam zu gestalten. Davon sind sie begeistert und dafür können sie ihre Mitarbeiter begeistern. Präsenz ist nicht mehr allein durch den persönlichen Face-to-face-Kontakt zu gewährleisten. Der Führungskraft von morgen gelingt es vielmehr, Leistung und Kontakt über verschiedene Arten, Kanäle und Medien herzustellen. Sie verfügt auch über eine große Konflikt- bzw. Mediationskompetenz, muss sie doch unterschiedliche Mitarbeitergenerationen („Digital Natives und Analog Seniors”) als auch Mitarbeitertypen leistungsstärkend zusammenbringen. Und nicht zu vergessen: Letztendlich ist es die Führungskraft, die entscheidend dazu beiträgt, Mitarbeiter zu mehr Verantwortungsübernahme einzuladen und zu unterstützen und sie kontinuierlich zu qualifizieren bzw. das notwendige Umfeld dafür zu schaffen.46

Das alles sind keine neuen Weisheiten – jedoch ist der für eine erfolgreiche Führungskraft 4.0 erforderliche Reifegrad, um diesen Anforderungen gerecht zu werden, wesentlich gestiegen.47 Will man neues Arbeiten mit Führung fördern und unterstützen, sind diese Kompetenzen wichtiger denn je.[23]

Anforderungen an neue Führungs- und Mitarbeiterkompetenzen
Führungskompetenzen 4.0Mitarbeiterkompetenzen 4.0
  • Gestaltet Beziehungen persönlich und digital
  • Transformationskompetenz
  • Mediationskompetenz
  • Schafft und fördert Kreativität
  • Vertraut den eigenen Mitarbeitern und teilt Verantwortung
  • Stellt Wissensvernetzung her
  • Hält Balance zwischen Spielraum und Erfolgskontrolle
  • Reflektiert
  • Kollaborations-Kompetenz
  • Hohe Kommunikationsfähigkeit, Empathie
  • Flexibilitätskompetenz
  • Kooperationsbereit, lösungsorientiert
  • Innovativ
  • Denkt und handelt unternehmerisch und verantwortungsbereit
  • Sorgt für eigene Wissenserweiterung – Employability
  • Veränderungsbereit
  • Reflektiert
  • Kollaborations-Kompetenz

Und auch der Mitarbeiter 4.0 als Pendant zur Führungskraft 4.0 verfügt im Vergleich zu heute über teils andere, teils erweiterte Fähigkeiten. Er ist bereit, Verantwortung zu übernehmen und vermehrt Entscheidungen selbst zu treffen; dies im Sinne seines Unternehmens, also geprägt von einem eigenverantwortlichen, wirtschaftlichen und nutzbringenden Denken und Handeln.48 Auch hier ist eine ausgeprägte Reflexionsfähigkeit gefordert. Da der Mitarbeiter in der neuen Arbeitswelt auch nicht permanent an einem festen Arbeitsplatz präsent ist, bedarf es auch bei ihm einer guten Selbststeuerung und ebenfalls einer ausgeprägten Kompetenz, auf unterschiedlichen Kanälen, mit Teams, Kunden und Kollegen zu kommunizieren. Kommunikation als starkes Bindeglied erfordert Empathie, da im digitalen Austausch viele nonverbale Einflussfaktoren wie Stimme, Gestik, Mimik, Tonfall wegfallen können. Das birgt ein zunehmendes Risiko für Missverständnisse. Der „neue” Mitarbeiter handelt wesentlich selbstbestimmter. Das bedeutet auch, dass er sich stärker um sich und seinen eigenen Wissenserhalt kümmert. Er weiß selbst am besten, wie er sich „fit für morgen” halten kann und damit seinen Aufgaben im Unternehmen gerecht wird. Damit ihm dies auch gelingt, benötigt er ein entsprechendes Umfeld, in dem er sich dieses Wissen aneignen kann und ihm die erforderlichen Ressourcen zur Verfügung gestellt werden.[24]

Eine flexiblere Arbeitsorganisation bringt somit auch einen anderen Qualifikationsbedarf für Unternehmen mit sich.49

Abbildung

Abb. 5: Flexibilität der Arbeitsorganisation und zukünftige Kompetenzen (Quelle: IW Personalpanel 2014)

2.4   Unternehmenskultur im Wandel

Das Miteinander im Unternehmen – also insbesondere Führung und Zusammenarbeit – stehen in einer starken Wechselwirkung mit der Kultur eines Unternehmens.50 Ändert sich also mit einem neuen Verständnis von Arbeit der Anspruch an Leistung und auch an Zusammenarbeit im Unternehmen, so wird dies auch die Kultur verändern. Ein gemeinsames Verständnis von Zusammenarbeit bei Mitarbeitern, Führungskräften und der Unternehmensführung trägt somit wesentlich zur Kulturbildung und Festigung bei. Neue Formen der Arbeit sind vor allem durch ein Miteinander und Vernetzung geprägt. Die Basis hierfür ist Vertrauen. In Unternehmen könnte daher ein Kulturwandel in Richtung starker Vertrauenskultur erforderlich sein. Dies bedeutet, dass der Faktor Unternehmenskultur für den Wandel der Arbeitskultur und das Selbstverständnis der Mitarbeiter zunehmend an Bedeutung gewinnt. Meistens kommt hier Führungskräften und Unternehmensleitung eine herausragende Rolle und Vorbildfunktion zu, denn „Kultur wird durch Handlungen und Entscheidungen geprägt”.51[25] Will man eine Unternehmenskultur bewusst kreieren oder verändern, braucht es neue Impulse. Eine veränderte Arbeitswelt macht demnach auch eine andere – ggf. auch eine neue – Unternehmenskultur notwendig. Sofern sich Unternehmen den Ansprüchen von neuen Arbeitsformen öffnen wollen, werden sie sich ebenfalls mit ihrer Kultur auseinandersetzen müssen.

37https://www.bmas.de/SharedDocs/Downloads/DE/PDF-Publikationen-DinA4/gruenbuch-arbeiten-vier-null.pdf?__blob=publicationFile, S. 35.

38FD-ArbR 2016, 384159.

39Siehe hierzu Expertenkommission Forschung und Innovation (Hrsg.): Informations- und Kommunikationstechnologien in Deutschland und im internationalen Vergleich – ausgewählte Innovationsindikatoren. Studien zum deutschen Innovationssysteme, Nr. 11, 2014, https://www.efi.de/fileadmin/Innovationsstudien_2014/StuDIS_11_2014.pdf

40Thesen zu einem Performance Management der Zukunft, DGFP, https://static.dgfp.de/assets/publikationen/2015/2015-10-30-PraxisPapierPerformanceManagement.pdf

41Thesen zu einem Performance Management der Zukunft, DGFP, https://static.dgfp.de/assets/publikationen/2015/2015-10-30-PraxisPapierPerformanceManagement.pdf[26]

42Ähnlich Balance ScoreCard, SixSigma, Kaizen, TQM etc.

43Vgl. Beitrag von Prof. Dr. Stephan Fischer in Teil 3, Kapitel 2.3; Stettes, Oliver, „Digitaler Wandel: keine Bedrohung für betriebliche Mitbestimmung”, IW Köln, 04.11.2016, https://www.iwkoeln.de/studien/iw-kurzberichte/beitrag/oliver-stettes-digitaler-wandel-keine-bedrohung-fuer-betriebliche-mitbestimmung-305366

44Stettes, Oliver, „Digitaler Wandel: Keine Bedrohung für betriebliche Mitbestimmung”, IW Köln, 04.11.2016, https://www.iwkoeln.de/studien/iw-kurzberichte/beitrag/oliver-stettes-digitaler-wandel-keine-bedrohung-fuer-betriebliche-mitbestimmung-305366

45Vgl. auch Beitrag von Prof. Dr. Stephan Fischer in Teil 3, Kapitel 2.3.

46Siehe auch: Dr. Fischer, Thomas, Chemie digital – Wie ändert sich die Führung, in: Chemie Digital Arbeitswelt 4.0, 2016; Sattelberger, Thomas, Mehr Mut, mehr Kapital, mehr Pioniergeist in Chemie Digital – Arbeitswelt 4.0.

47Vgl. auch Peren, Klaus, https://www.humanresourcesmanager.de/ressorts/artikel/agilitaet-wer-braucht-das-eigentlich-1025971859

48Siehe auch Porth, Wilfried, Daimler nutzt die großen Potentiale auch in der Arbeitswelt 4.0, Chemie Digital Arbeitswelt 4.0; Vgl. auch Beitrag von Prof. Dr. Stephan Fischer in Teil 3, Kapitel 2.3.

49Wohlstand in der digitalen Welt, Erster IW-Strukturbericht, S. 131 ff., 2016.

50Rump, Weitreichender Kulturwandel, AIB 16, 35 ff.

51Siehe Beitrag von Prof. Dr. Sarah Hatfield in Teil 3, Kapitel 2.1[27].

3   Agilität als Lösung

Die aktuellen Herausforderungen der Arbeitswelt sind zu umfangreich, zu schnelllebig und zu vielschichtig für unsere herkömmlichen, durchgängig geplanten Unternehmensorganisationen und Prozesse. Agilität kann daher für Unternehmen eine mögliche Antwort für eine auch zukünftig leistungsstarke Kultur und Unternehmensentwicklung sein.52 Doch was ist Agilität eigentlich?

Dass Agilität etwas anderes ist, als das, was wir bisher an klassischen Formen der Organisationsentwicklung kennen, zeigt sich schon daran, dass es bisher noch keine anerkannte Definition von „Agilität” für Unternehmensorganisationen gibt.

Das agile Manifest

Das agile Manifest bringt die Werte und Prinzipien der agilen Softwareentwicklung auf einen kleinsten gemeinsamen Nenner:53

  • Menschen und Interaktionen stehen über Prozessen und Werkzeugen.

  • Funktionierende Software steht über einer umfassenden Dokumentation.

  • Zusammenarbeit mit dem Kunden steht über der Vertragsverhandlung.

  • Reagieren auf Veränderung steht über dem Befolgen eines Plans.

Überträgt man die oben genannten Beschreibungen von Agilität auf die gesamte Organisation, so lässt sich die folgende Definition ableiten:

Definition „Agilität”

„Agilität ist die Fähigkeit eines Unternehmens bzw. einer Organisation, Veränderungen in der (Unternehmens-)Umwelt wahrzunehmen, sich schnell und flexibel auf diese Veränderungen einzustellen, Chancen, Potenziale und auch Risiken zu erkennen und eigene Handlungen immer wieder daran auszurichten. Dabei ist ein wesentlicher Aspekt, ständig aus den eigenen Erfahrungen zu lernen und zukunftsorientiert zu handeln.”54[28]

Das agile Manifest ließe sich als kleinster gemeinsamer Nenner wie folgt auch auf Unternehmen55 übertragen und bietet einen Orientierungsanker:

  • Menschen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge.

  • Funktionierende Abläufe sind wichtiger als eine umfassende Dokumentation.

  • Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als die ursprünglich formulierten Leistungsbeschreibungen.

  • Reagieren auf Veränderung ist wichtiger als das Festhalten an einem starren Plan.

Die Leistung eines Mitarbeiters resultiert hier vorrangig aus seinem Commitment mit den im Unternehmen vorherrschenden Zielen und Werten.

3.1   Agilitätskompetenz

Viele herkömmliche Managementmethoden und -lehren orientieren sich an den Erfahrungen der Vergangenheit, an Stabilität und fester Planbarkeit. Agilität dagegen ist absolut zukunftsorientiert und lehrt den Umgang mit Unsicherheiten. Soweit Agilität in einem Unternehmen gelebt werden soll, ist die Umstellung und Aufrechterhaltung als ein ganzheitlicher, anhaltender Prozess anzuerkennen, an dem alle Mitarbeiter mitwirken.56 Dies gelingt durch eine besondere Form der Kooperation zwischen Funktionen, Teams und Führungskräften, zu der alle aktiv beitragen müssen. Damit Agilität funktionieren kann, ist ein Unternehmen in seiner Agilitätskompetenz (= Sensitivität, Reflexion, Veränderungsbereitschaft) zu stärken bzw. dahin zu entwickeln.[29]

Agilitätskompetenz kann in einem Unternehmen durch viele Faktoren unterstützt oder erreicht werden.57 Zu nennen sind hier alle Strukturen und Prozesse, die dazu befähigen, sensitiv und reflektiert zu sein sowie mit Unsicherheiten verantwortungsvoll umzugehen. Also z. B. ein Commitment, das immer wieder eingeholt wird, eine Lern-, Fehler- und Innovationskultur, eine Feedback- und Vertrauenskultur, auf Flexibilität, Schnelligkeit und Lösungsorientierung angelegte Entscheidungswege, hohe Kundenorientierung etc. Anders und vielleicht einfacher formuliert: Letztendlich hat ein Unternehmen oder eine Organisation zu hinterfragen, ob die Strukturen, die Prozesse, die Kultur, das Handeln des Einzelnen sowie das Handeln in der Gemeinschaft die gewünschte Agilität fördern oder sie behindern.

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