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Warum Produkte floppen

Vorwort

Niemand von uns beiden hatte die Absicht, ein Buch zu schreiben. Dass es dennoch dazu gekommen ist, beruhte – wie so oft im Leben – auf einer gehörigen Portion Zufall, der eine Konstellation von Bedingungen brennglasartig zu einer Situation verdichtete, die letztendlich bei uns zu dem spontanen Entschluss führte, unter die Buchautoren zu gehen.

Eine wichtige Vorbedingung ist sicherlich die, dass wir beide uns schon lange kennen. Fast 20 Jahre haben wir im gleichen Unternehmen zusammengearbeitet immer im Marketing und immer in der Marktforschung. Nicht immer konfliktfrei und nicht immer der gleichen Meinung, aber immer mit einer großen Wertschätzung füreinander.

In dieser Zusammenarbeit lassen sich neben den Erfolgen in der Tagesarbeit zwei Meilensteine feststellen: zunächst unsere gemeinsame konzeptionelle Arbeit an einem Programm, wie man die interne Innovationskraft eines Unternehmens global einfangen kann – die Entwicklung und Umsetzung einer „Innovation-Lounge” wurde zu einem großen Erfolg und innerhalb des gesamten Unternehmens weltweit ausgerollt. Und dann natürlich die gemeinsame Arbeit an einer großen Marke und einer wirklich großen und bahnbrechenden Innovation im deutschen Haarmarkt, die im Wesentlichen dafür verantwortlich war, dass wir 2009 den „Deutschen Marketingpreis” entgegennehmen durften. Unsere anschließende gemeinsame „Tournee” in 2010 durch die Marketingclubs Deutschlands schärfte in den Diskussionen unser Bewusstsein dafür, welche Dinge eher funktionieren als andere.

Die andere wichtige Vorbedingung für unsere Entscheidung, ein Buch zu schreiben, ist die, dass wir beide unabhängig voneinander fast zum gleichen Zeitpunkt dieses Unternehmen verlassen haben. Aus unterschiedlichen Gründen, aber mit der gleichen Motivation: Wir wollten beide etwas anderes machen. Und diese plötzliche geistige und „kalendarische” Freiheit lieferte punktgenau den Gratismut zu der Entscheidung, unsere gemeinsamen und doch so unterschiedlichen Erkenntnisse und Erfahrungen einmal als eine Art „persönlichen Erfahrensbericht” zu systematisieren und aufzuschreiben.

Getroffen wurde die Entscheidung übrigens auf Vorschlag von Tina Müller auf dem Golfplatz „Hummelbachaue” bei Loch 3. Bei Loch 18 hatten wir schon eine Art Grobkonzept und beim abschließenden Weizenbier sortierten wir bereits mögliche Verlage. So schnell geht das immer bei uns. Das Rennen machte der Haufe Verlag, der unsere Idee begeistert aufgriff und uns bei der Realisierung dieses Projektes in jeder Hinsicht fantastisch unterstützt hat. Wir sind beide in formalen Dingen etwas pflegebedürftig, und daher danken wir ganz herzlich Jutta Thyssen für ihre Betreuung und Peter Böke, der als Lektor unsere Manuskripte behutsam einer breiteren Lesbarkeit zuführte. Helmut Haunreiter hat uns ebenso kundig an die Hand genommen, als es um die Abbildungen ging.

Nun müssten wir eigentlich eine ganze Reihe von Weggefährten aufzählen, die uns über die Jahre in unseren Funktionen begleitet haben und die ganz erheblich dazu beigetragen haben, unseren Blick für das Wesentliche zu schärfen und das Wichtige vom Unwichtigen zu trennen. Stellvertretend bedanken wir uns bei Dr. Cordula Krüger, die mit ihren strategischen Analysen als Seismograf unserer Markenarbeit immer wieder den Finger in die Wunde gelegt und damit unsere Sinne geschärft hat, sowie bei Dr. Hans-Georg Häusel, der uns einen inhaltlichen Orientierungsrahmen für die immer komplexer werdende Markenarbeit geliefert hat. André Kemper, Kai Roeffen, Valerie Accary und Joerg Herzog haben mit überzeugender Kreativität unsere Kommunikationspolitik mitgestaltet. Vera Portz, Alexander Schild und Ralf Schipper verliehen den Werbefilmen einen hochklassigen überzeugenden Look und Nicole Weber sorgte für die herausragende PR-Arbeit. Dr. Gottfried Engels war und ist im Bereich Marktforschung immer ein Garant für Anregungen und wichtige Umsetzungsarbeit.

Nicht zuletzt ist das Schreiben eines solchen Buches auch nicht ohne Auswirkungen auf das persönliche Zeitbudget – ganz besonders danken wir daher Marina Kosse, die einem von uns vor allem in der Schlussphase kräftig unter die Arme gegriffen hat und ihm alles aus dem Weg schaffte, was irgendwie fortzuschaffen war.

Und ganz zum Schluss noch das Wichtigste: Unser Buch ist keine wissenschaftliche Abhandlung, keine Doktorarbeit, Habilitationsschrift oder eine andere Form eines akademischen Initiationsritus’, kein Bericht für eine Forschungsgesellschaft, irgendwelche Stiftungen oder dergleichen, sondern die schriftliche Niederlegung der persönlichen Meinung von zwei Personen, die wir auch als solche verstanden wissen wollen. Das bedeutet, dass wir manchmal einfach Ansichten äußern, die wir nicht bis in die zehnte Nachkommastelle mit Signifikanztests belegen bzw. mit Endlos-Fußnoten und Myriaden an Literaturzitaten versehen werden.

Und nun geht es los! Viel Spaß beim Lesen und Nachdenken.

Düsseldorf, im August 2013

Tina Müller

Hans-Willi Schroiff

1   Einleitung

In jedem Jahr werden in Deutschland eine große Zahl an Produkten und Dienstleistungen neu eingeführt. Teilweise ersetzen sie bestehende Produkte, teilweise sind es mehr oder minder substanzielle Variationen bestehender Produkte und teilweise sind es völlig neue Angebote. Alle werden lanciert in der Hoffnung, dass sie sich im jeweiligen Markt erfolgreich platzieren und dem Unternehmen Umsatz und Ertrag bescheren, um dessen oberstes Unternehmensziel – profitables Wachstum – zu erfüllen.

Leider bestätigt sich diese Hoffnung nicht immer, die Rechnung geht nicht in allen Fällen auf. Unterschiedlichste Untersuchungen zeigen immer und immer wieder, dass sich die meisten dieser Hoffnungsträger nicht dauerhaft in ihrer Kategorie verankern können: Je nach Erhebungsmethode finden sich zwischen 60 bis 80 Prozent aller Neueinführungen ein Jahr später in den Regalen des Handels nicht mehr wieder. Sie sind einfach verschwunden – und zwar meistens, ohne große Aufmerksamkeit erregt zu haben. Wohlgemerkt, hier handelt es sich nicht um ein singuläres Ereignis – nein, dieses Phänomen lässt sich mit schöner Regelmäßigkeit bestätigen, Tendenz eher steigend. Das wirft eine Reihe von Fragen auf.

Zunächst die Frage, wie das passieren kann. Ist nicht jede Bilanzpressekonferenz getragen von dieser kollektiven Hoffnung auf Erfolg und werden dort nicht der Financial Community Aussagen präsentiert, die jeden Zweifel an Realisierung der Unternehmenserfolge im Keim ersticken? Niemand stellt offensichtlich zu diesem Zeitpunkt infrage, dass irgendetwas nicht klappen könnte.

Dann die Frage, warum das hinterher anscheinend keiner merkt. Oder zumindest nicht so offen darüber spricht. Wenn man schon eine Innovationsquote PR-mäßig propagiert, dann könnte man auch Flopraten in der gleichen Art und Weise kundtun. Das tut natürlich niemand, weil das der kollektiven Euphorie abträglich ist und auch ein ganz schlechtes Licht auf die verantwortlichen Manager wirft – aber ehrlicher wäre es schon, vor allem den Aktionären des Unternehmens gegenüber.

Und schließlich die wichtigste Frage, warum das immer wieder geschieht und offensichtlich wenig unternommen wird, was irgendwie nach systematischer Intervention aussieht. Auch das wäre nicht nur ehrlicher, sondern auch im Endeffekt viel produktiver – für das Unternehmen und für seine Aktionäre.

Wir gehen in unserem Buch „Warum Produkte floppen” den Dingen auf den Grund und zerren diejenigen Themen ans Tageslicht, die man als die „zehn Todsünden im Marketing” beschreiben könnte. Und zwar nicht aus der Perspektive des akademischen Elfenbeinturms oder etwa der Betroffenen in den Unternehmen, sondern aus dem neutralen Blickwinkel einer gestandenen Marketing-Frau und eines gestandenen Marktforschungs-Mannes. Gemeinsam und doch komplementär vertreten wir ein einfaches Prozessmodel der Faktoren des Markterfolgs und diskutieren aus unserer jeweiligen Sicht heraus, welche Dinge schief gehen, warum sie nicht funktionieren und was man möglicherweise dagegen tun könnte. Das aber nicht mit der üblichen Stammtisch-Kollegenschelte und auch nicht mit dem zitatschwangeren akademischen Zugang zu Problemen, die keine sind – sondern mit dem professionellen Blick für das Wesentliche und einer klaren Ansage darüber, was man denn machen könnte. Letzteres nicht mit dem Anspruch auf Absolutheit, sondern vor dem Hintergrund unseres langjährigen Erfahrungspotenzials.

Zunächst stellen wir vor, worauf es nach unserer Ansicht in der erfolgreichen Vermarktung von Produkten wirklich ankommt. Hier elaborieren wir unser Verständnis von einem einfachen, aber realistischen Erfolgsmodell mit den drei Basiskonstrukten Innovation, Marke und Performance-Messung.

Konsumenten begeistert man immer wieder mit innovativen Ansätzen, die zwei wesentliche Merkmale aufweisen sollten, um erfolgreich zu sein: Neuheit und Relevanz. Das sagt sich so einfach, ist aber in der Praxis nicht immer leicht zu realisieren. Wir führen Sie durch ein Prozessmodel, dessen Umsetzung zu innovativen konsumentenzentrierten Produktkonzepten führt. Die Rolle des Produktkonzepts ist der zentrale Wertschöpfungsanker bei einer Innovation überhaupt und dementsprechend befasst sich ein großer Anteil dieses Buchs auch mit den Erfolgsfaktoren eines „winning concept” und wie man die größten Fehler bei der Konzept-Generierung vermeidet.

Die Marke als psychologisches Trägersystem

Die Funktion der Marke als psychologisches Trägersystem für Produkte ist unbestritten. Umso unverständlicher, dass in vielen Unternehmen Markenführung nicht als strikter Prozess etabliert ist und auf allen Realisierungsebenen die Marke vielfach inkonsequent und für Konsumenten missverständlich geführt wird. Wir werden an die grundlegende Logik einer Marke als emotionales Nutzenbündel erinnern und schlagen auch hier wieder ein Prozessgeschehen vor, anhand dessen man grundlegende Fehler in der Definition der Marke, ihrer Inszenierung und der Passgenauigkeit zu den unter ihr vermarkteten Produkten minimiert.

Schließlich wenden sich die Autoren dem gesamten Bereich der Performance-Messung zu – also den Feedback-Schleifen nach der Einführung eines Produkts. Hier werden zwei grundlegende Probleme diskutiert. Zunächst einmal geht es um alle Vorgänge bei der Festlegung eines Vermarktungsplans und der Einigung über die Absatzziele in einem definierten Vermarktungszeitraum. Pläne werden anscheinend immer mehr von einem primären Wunschdenken in den Unternehmen bestimmt und immer weniger von den konkreten Absatzmöglichkeiten, die das neue Produkt bietet. Hier offerieren wir gleich mehrere Zugangsweisen, wie man sich einem realistischen Plan nähert und was das zum Beispiel auch für die Budgetverteilung von Kommunikations-Etats bedeutet.

Faktoren der Vermarktungshygiene und Launch-Kontrolle

Ein weiteres Problem besteht in der Logik und in den Entscheidungsprozeduren im Zusammenhang mit einer Launch-Kontrolle. Das beste Produkt gepaart mit der besten Marke wird nicht erfolgreich sein, wenn hier nicht grundlegende Faktoren der Vermarktungshygiene beachtet werden. Wir gehen auf die wichtigsten Vorgehensweisen und Kennzahlen ein und zeigen auf, unter welchen internen Bedingungen eine Launch-Kontrolle erfolgen muss und mit welchen konkreten Implikationen unter der jeweiligen Erkenntnislage gehandelt werden muss.

Wir diskutieren ebenfalls eine Reihe von weiteren Faktoren, die einen systematischen Einfluss darauf ausüben, ob ein Unternehmen mit neuen Produkten durchgängig erfolgreich ist. Dazu gehören selbstverständliche Themen wie die interne Organisation, Abstimmungen zum Beispiel zwischen Forschung & Entwicklung und Marketing, die Frage der Einbeziehung von Mitarbeitern und Kunden in den Prozess der Ideen-Generierung und den Entwicklungsprozess bis hin zu Fragen der Rekrutierungspolitik bei neuen Mitarbeitern.

Alle Teile des Buches zeichnen sich durch große Praxisnähe aus. Inhalte, Diskussion und Handlungsempfehlungen, die sich aus konkreten Problemstellungen ableiten, sind auf ihre Effektivität und Effizienz hin geprüft und haben sich in erfolgreichen Umsetzungen bewährt.

Markt- und Konsumentenorientierung

Ein weiteres Charakteristikum ist die fundamentale Markt- und Konsumentenorientierung, die unseren Überlegungen zugrunde liegen. Fast durchgängig an allen Stellen der Wertschöpfungsprozesse basiert unser Ansatz auf häufigen Interaktionen mit Verbrauchern. Das bedeutet in keiner Weise, dass der Konsument die Entscheidungen trifft. Ebenso klar wird daher aufgezeigt, wann die unternehmerische Verantwortung unter Beweis gestellt werden muss und dass man sich nicht hinter Verbraucher und Wettbewerb verstecken kann, wenn etwas schief läuft.

Dennoch ist das Buch weder ein Ratgeber noch ein Erste-Hilfe-Manual für Dinge, die schon in den Brunnen gefallen sind. Wir verstehen uns in erster Linie als Impulsgeber für interne Diskussionen zu den unterschiedlichen Themen, als Katalysatoren von konstruktiven Gesprächen und nicht als bloße Vermittler von vordergründigen Handlungsanweisungen. In diesem Sinne allein schon unterscheidet sich „Warum Produkte floppen” grundlegend von ähnlich gelagerten Managementbüchern zu diesem Thema.

Produktinnovation als gigantische Wertevernichtung?

Die Konsumgüterindustrie lanciert jährlich Zehntausende von neuen Produkten auf den Markt in der Hoffnung auf nachhaltiges profitables Wachstum. Jahr für Jahr überschlagen sich auch die Statistiken der Unternehmen zu Innovationsraten – alle glauben, dass eine immerwährende Steigerung der Anzahl neuer Produkte in der Bilanz als auch in den Augen der Financial Community positiv zu Buche schlägt. Es wird ein unglaublicher Aufwand betrieben. Hinter all den Produkt- und Markenneueinführungen steckt ein hoch komplexer und sehr kostenintensiver Prozess. Umso nüchterner das Ergebnis:

Jahr ein, Jahr aus beträgt die Floprate aller Neueinführungen in Deutschland zwischen 60 und 70 Prozent (vgl. z. B. Wildner, 1999). Haller & Twardawa (2008) stellen aufgrund ihrer Analysen ernüchtert fest, dass es 2008 „in Deutschland mehr als 80.000 beworbene Marken (gibt). 30.000 Artikel werden allein bei Fast Moving Consumer Goods (FMCG) Jahr für Jahr neu eingeführt. Rund 70 Prozent davon verschwinden innerhalb von zwölf Monaten aus den Ordersätzen des Handels und nur magere 30 Prozent überleben”.

Wir streiten uns nicht um Prozentzahlen und ob es ein bisschen mehr oder weniger sein kann, aber Sie haben richtig gelesen: Mehr als die Hälfte aller neuen Produkte und Marken wird zwölf Monate später wegen offensichtlicher Erfolglosigkeit wieder aus den Regalen des Handels entfernt. Und bedauerlicherweise scheint es sich um ein alljährlich wiederkehrendes Phänomen zu handeln – und nicht um eine temporäre Ausnahme.

Das ist schlecht, denn es bedeutet ganz klar eine gigantische Wertevernichtung, und sowohl Aktionäre als auch Unternehmen sollten entsprechend besorgt sein. Man stelle sich nur vor, in anderen Berufsgruppen wäre die Erfolgsquote so gering. Gar nicht auszudenken, wenn zum Beispiel bei chirurgischen Eingriffen nur 50 Prozent der Patienten mit einer gelungenen Operation rechnen dürften!

Kein Wunder also, dass Marketing und Marktforschung bisweilen unter Beschuss stehen, zumindest aber unter starker Beobachtung seitens der Controller im Unternehmen. Es wird mehr und mehr nach dem Return on Marketing Investments (ROMI) gefragt. Unternehmensberatungen haben diese Fragestellung seit langem entdeckt und bieten immer neue, immer subtilere Modelle der Markt-Modellierung, um der Unternehmensleitung Einsichten zu suggerieren, die es so nicht gibt und wohl auch nie geben wird.

Die Rolle des Chief Marketing Officers

Und so wundert es auch nicht, dass schon seit geraumer Zeit die Rolle und Bedeutung des Chief Marketing Officers (CMO) immer wieder kritisch diskutiert wird. Man fragt sich gelegentlich, warum es immer weniger Marketeers auf den CEO-Job schaffen und warum in letzter Zeit gerade in Deutschland mehr und mehr Finanzexperten diese Funktion bekleiden. Marketing wird vielfach nicht mehr als treibende Kraft im Unternehmen gesehen (vgl. Hennig-Thurau, 2013), es darf sich noch mit Werbung beschäftigen. Es gibt immer mehr CEOs, die allein nur noch als eine Art Kassenwart agieren, dem ihre Kassierer (= Controller) sagen, was man denn nun eingenommen hat, und wo Wertsteigerung darin besteht, die Zahlungsziele bei den Zuliefern mehr und mehr zu verlängern oder Service mehr und mehr zu verkürzen. Und so endet man dann bei einem billigen „No Name”-Schokoriegel als Bordverpflegung auf einem 600-Euro-Flug.

Ist das Marketing?

Als sich einer der Autoren vor wenigen Tagen nach anstrengender schriftstellerischer Tätigkeit ein Butterbrot schmieren wollte, stellte er fest, dass Wertoptimierung, wie wir sie hier kritisieren, auch vor einer Scheibe Kasseler als Brotbelag nicht halt macht.

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Abb. 1: Reduzierte Füllmenge – nicht sichtbar für den Konsumenten

Er öffnete die Packung und staunte nicht schlecht ob der vorher nicht sichtbaren reduzierten Füllmenge (siehe Abb. 1). Natürlich würde ihm die Rechtsabteilung des Unternehmens auf Nachfrage sofort erklären, dass in der Packung auf jeden Fall 100 g sind (und da er es sofort nachgewogen hat, würde er es auch glauben). Aber was rechtens ist, muss ja nicht richtig sein. Dann wird das Unternehmen darauf verweisen, dass alle anderen es genauso machen. Traurig genug, aber dadurch wird es immer noch nicht richtig. Und dann stellt ihm seine Ehefrau zu allem Überfluss auch noch die Frage, ob das denn jetzt „Marketing” sei.

Ein führender deutscher Hersteller von Wasch- und Reinigungsmitteln macht es aktuell (August 2013) genauso. In die Phalanx seiner 1.000 ml-Weichspüler-Varianten stellt er gleichpreisig (!) eine 900 ml-Variante – wie alle anderen in der 1.000 ml-Flasche und daher auf den ersten Blick nicht erkennbar. Man muss schon explizit alle Etiketten und Preise am Regal vergleichen bzw. die Flaschen öffnen, um festzustellen, dass die 900 ml-Variante bei gleichem Preis eine deutliche Unterfüllung aufweist und damit eine für den Kunden getarnte Preiserhöhung darstellt.

Und da stellt sich erneut die Frage, ob so etwas denn „Marketing” ist. Vielleicht versucht man sich im Unternehmen an einer bestimmten Form von Wertschöpfung – Kundenorientierung oder Marketing wird hier jedenfalls nicht dokumentiert.

Und daher wollen wir gleich zu Beginn klarstellen, dass wir „Marketing” nicht verstehen als die Anwendung verhaltenspsychologischer Tricks zur bewussten Konsumententäuschung (vgl. Hennig-Thurau, 2013), sondern als zentral steuernde Funktion in einem Unternehmen zur Identifikation und Befriedigung von Kundenbedürfnissen – als primärer Wertschöpfungstreiber aus Konsumentensicht und nicht als Wertevernichter.

Die größten Erfolge in der Marketinggeschichte wie Red Bull, Apple, Nivea, Lululemon, Starbucks oder Nike sind Erfolge von Marketeers – schöpferisch starke Unternehmer, die ein Gespür für die Bedürfnisse ihrer Zielgruppe hatten und zur richtigen Zeit mit einer innovativen Marke auf den Markt kamen, die sich von anderen differenzierte und für den Konsumenten von höchster Relevanz war. Und dies wurde wissenschaftlich unterfüttert von dem theoretischen Konzept der marktorientierten Unternehmensführung, bei der die Orientierung am Kunden im Mittelpunkt steht.

„Unternehmen” statt „Unterfüllen”: Marketing als marktorientierte Unternehmenspolitik

Es erscheint uns daher an der Zeit, dass sich CMOs und Marketingfachleute wieder als Unternehmer (und nicht als Unterfüller) definieren und etwas unternehmen, überdauernde Werte schaffen und sich nicht in Randdiskussionen wie „Digital”, „ROI-Modelle” oder „Big Data” verlieren, sondern den Kern ihrer Aufgabe in Angriff nehmen, nämlich nachhaltigen Unternehmenswert zu schaffen durch den langfristigen Aufbau von profitablen Marken.

Denn nur Marketing als marktorientierte Unternehmenspolitik ist die Keimzelle innerhalb des Unternehmens für profitables Wachstum. Nur wenn die Marke als psychologisches Trägersystem kontinuierlich selbstähnlich gepflegt wird und durch differenzierende und relevante Innovationen stetig genährt wird, kann ein Markenartikel-Unternehmen sich erfolgreich am Markt behaupten und Marktanteile gewinnen. Die Betonung liegt hier auf kontinuierlich und stetig, denn Ausrutscher werden nur einer starken Marke verziehen – und dies auch nicht dauerhaft.

Analyse der Ursachen des Misserfolgs

In den heutigen schnelllebigen und wettbewerbsintensiven Märkten muss ein Markenartikel ständig neue Anreize schaffen und auch im Wettbewerb mit den Handelsmarken immer einen Schritt voraus sein, um Mehrwert zu generieren, der sich kapitalisieren lässt. Deshalb ist die Innovations- und Neuproduktpolitik von zentraler Bedeutung und genau hier passieren die meisten Fehler, wie die hohe Floprate zeigt.

Mit genau dieser Fragestellung – der Schaffung von profitablem, nachhaltigem Wachstum – waren wir beide in den letzten Jahren in der Rolle des CMOs und des weltweiten Marktforschungschefs Tag für Tag intensiv beschäftigt. Basierend auf jahrzehntelanger Erfahrung in der Praxis des Marketings und der Marktforschung für die Markenartikel- und Konsumgüterindustrie wollen wir heute einen Art Bilanz ziehen, die Ursachen des Misserfolgs analysieren und aus unserer Sicht die Gründe aufzeigen, was im Wertschöpfungsprozess permanent falsch läuft. Und sicherlich auch unsere Meinung dazu kundtun, was man anders machen kann oder sollte, um das Ausmaß dieser Wertevernichtung etwas einzudämmen.

Und so handelt dieses Buch eigentlich von einer Selbstverständlichkeit – dem Anspruch des Marketings auf die Führungsrolle im Unternehmen. Von der Rezeption der Kundenwünsche bis hin zur Garantie für profitables Wachstum.

Wir haben zehn Hauptgründe herausgefiltert, die dazu führen, dass Produkte und neue Marken sich nicht dauerhaft in den Köpfen und Herzen der Verbraucher verankern. Wir diskutieren aus unterschiedlichen Blickwinkeln, wie es dazu kommen kann und warum dieser wenig wünschenswerte Zustand in den Unternehmen fortbesteht. Diese zehn Gründe orientieren sich hauptsächlich an drei Wertschöpfungsketten, drei konsumentenzentrierten Stufen, die alle perfekt inszeniert werden und ineinander greifen müssen:

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Abb. 2: Die drei Wertschöpfungsketten des Marketings
Quelle: Schroiff, in Vorbereitung

Vom Weltwissen zur Konzeptidee

Wir glauben, dass ein erster wichtiger Schritt bei der Wertschöpfung darin besteht, ein konsumentenzentriertes (Produkt-)Konzept zu generieren. Wohlgemerkt, kein Produkt, sondern ein Konzept steht also am Anfang unserer „Schöpfungsgeschichte”. Dieses Konzept sollte in der aktuellen Konsumenten- und Marktrealität begründet sein. Natürlich wird das Konzept von einem psychologischen Trägersystem namens Marke getragen, aber zunächst einmal besteht die Voraussetzung für Erfolg darin, etwas zu schaffen, das einen neuen und relevanten Nutzen für Verbraucher darstellt. Das gestaltet sich nicht von alleine, sondern resultiert aus einer intensiven und kontinuierlichen Beschäftigung mit der sich beständig verändernden Realität von Konsumenten und Märkten. Die daraus entstehenden Vorstellungen über die Wirklichkeit bilden die Basis für das, was wir im weiteren Verlauf dieses Buchs geleitete Kreativität nennen werden. Wir glauben fest daran, dass Innovation Pipelines langfristig planbar sind und dass sie einer systematischen Organisation bedürfen, um dies zu leisten. Wir glauben nicht ausschließlich an die Faszination des kreativen Augenblickes, der den Schöpfer treffen kann – oder auch nicht. Der Zufall generiert nicht beständig so etwas wie 16 Prozent Umsatzrendite. Innovation ist zu wichtig, um das Thema allein dem Zufall zu überlassen. Sie muss systematisch orchestriert und inszeniert werden.

Von der Konzeptidee zum Markenartikel

Ideen sind noch keine Angebote im Regal – sie müssen systematisch und regelgeleitet geschaffen werden. Sei es hinsichtlich der funktionalen Produktleistung, der Aufmerksamkeit erregenden Verpackungsgestaltung, der zum Erstkauf hinführenden Kommunikation, der Konstellation an Maßnahmen, die im weitesten Sinne zusätzlich den Abverkauf fördern (Promotion). Alle diese separaten Wertkreise müssen zusammen und konsistent unter dem konzeptionellen Dach vereint werden. Am Ende steht idealerweise ein in sich geschlossenes Angebot, das in all seinen Facetten die konzeptionelle Idee implizit (und explizit) reflektiert. Die Summe der Arbeit auf allen Realisierungsebenen des Produkts mündet im unmittelbaren Aufforderungscharakter, in der immanenten Attraktivität, in der ästhetischen Faszination und einer Reihe von weiteren Dingen, die untrennbar mit erfolgreichen Einführungen verbunden sind. Lässt nach dem Erstkauf die erlebte Produktqualität nichts zu wünschen übrig und steht sie im unmittelbaren Einklang mit den generierten Leistungserwartungen, dann steigt die Wahrscheinlichkeit für Wiederkäufe, die Wiederkaufsrate, aufgrund von erlebter Produktzufriedenheit. Ist dies nicht der Fall, dann sinkt die Wahrscheinlichkeit eines Markterfolgs.

Von der Produkteinführung zum profitablen Wachstum

Einer der Autoren hat – vor dem Hintergrund seines akademischen Interesses an den Ursachen von Markterfolg – über Jahre hinweg ziemlich viele Produkteinführungen analysiert und bewertet, dies über eine ganze Anzahl von Industrien hinweg und unabhängig von bestimmten Produkten oder Dienstleistungen. Eine Schlussfolgerung aus dieser Besessenheit drängt sich unmittelbar auf: Ein besonders großer Anteil der Flops resultiert entweder aus einer von der Realität völlig losgelösten Planung oder aber aufgrund teilweise ziemlich basaler Fehler bzw. Unzulänglichkeiten im konkreten Launch-Prozess. Das erscheint uns deshalb so tragisch, weil solche Fehler wenig zu tun haben mit der Attraktivität der Produktinnovation bzw. dem emotionalen Versprechen von Marken – es handelt sich einfach um grundlegende planerische und exekutionale Defizite. Bedeutsam erscheint uns auch, dass der planerische Fehler wohl sehr einseitig zu sein scheint. Es überwiegen eindeutig zu optimistische Planungen – d. h. der Einführung wird in der Regel mehr Umsatzpotenzial zugetraut, als sie tatsächlich später im Markt erreichen wird. Kommen gar die beiden Kardinalfehler zusammen, über-optimistische Planung und mangelhafte Exekution in der Umsetzung, dann ist das Erscheinen der Todesanzeige für das neue Produkte vorprogrammiert.

Dass in den Unternehmen bei der Planung zwar intern und extern hohe Erwartungen geweckt werden können (sprich: begeisternde Jahresplanungen) und dass man sich in der Umsetzung ebenfalls ex ante vorauseilend als Kostenoptimierer profilieren kann (sprich: ständig sinkende Kommunikationsbudgets bzw. Promotion-Etats), darf nicht darüber hinwegtäuschen, dass bei einer Kultivierung dieser Vorgehensweise am Ende sowohl das Unternehmen als auch der Aktionär feste draufzahlen.

In jeder dieser drei Wirkkreise lassen sich also Gründe für einen späteren Misserfolg am Markt diagnostizieren – aber gleichermaßen im Umkehrschluss damit auch Mittel und Wege, wie man es schafft, die Floprate deutlich zu verringern.

Was Ihnen dieses Buch bietet: Zehn Todsünden in drei Kapiteln

Wir wollen keine Zeit verlieren und Ihnen unsere Liste mit den zehn Todsünden des Marketings vorstellen. Keine Angst, auf jede einzelne Todsünde gehen wir später im Detail ein, aber jetzt muss der ganze Sündenkatalog zur Steigerung der Neugier erst einmal in eine Gesamtübersicht, die auch die Organisation dieses Buches und seiner Inhalte insgesamt widerspiegelt:

Kapitel 3:Innovation – Vom Consumer Insight zum Produktkonzept
3.1Kein einzigartiges und relevantes Marken- und Produktkonzept
3.2Keine Konsumentenorientierung
3.3Keine Integration von Schwarmintelligenz und Co-Kreation
3.4Keine empirische Überprüfung von Ideen und Konzepten
Kapitel 4:Marketing-Mix – Vom Produktkonzept zum Markenartikel
4.1Keine klare Markenpositionierung
4.2Keine Konsistenz zwischen Produktkonzept und Markenpositionierung
4.3Keine Logik zwischen Marke und Marketing-Mix
Kapitel 5:Erfolgskontrolle – Von der Produkteinführung zum profitablen Wachstum
5.1Keine realistische (Finanz-)Planung
5.2Fehlende Einführungskontrolle und falsche Korrekturmaßnahmen
5.3Keine Organisationshygiene und politisches Powerplay

Wir deklinieren und diskutieren die einzelnen Prozessschritte – immer alternierend aus der Perspektive des Marketings und der Marktforschung. Wir vertreten persönliche Ansichten darüber, was geht und was nicht geht. Wir beleuchten unterschiedlichste Sichtweisen, wie man Wissen um Konsumenten kreativ in erfolgreiche Neuprodukte transferiert und wie man Marken positioniert und implizit inszeniert.

Ziel des Buches ist es, Hilfestellung und Handlungsanweisungen zu geben, damit Sie die wesentlichen Fehler in der gesamten Wertschöpfungskette vermeiden. Wir wollen Ihnen unsere Ansichten vermitteln, die hoffentlich dazu beitragen, die Floprate signifikant zu senken.

Aber Vorsicht: Dies kann nur durch eine ganzheitliche Prozessoptimierung gelingen. Jede Ereigniskette ist immer nur so belastbar wie ihr schwächstes Glied. Nur an einer einzigen Stelle der Wertschöpfungssequenz operative Exzellenz an den Tag zu legen und in allen anderen Punkten zu versagen, führt nicht zu der gewünschten Erfolgsbilanz. Und es geht eben auch nur, wenn Marketing und Marktforschung sich als eine schöpferische Einheit begreifen und als Sparringspartner zusammen am gleichen Ziel arbeiten.

Dieses Vorhaben muss sich außerdem an den wirtschaftlichen Erfordernissen des Unternehmens ausrichten. Die Arbeit an der Marke ist keine losgelöste Aufgabe im luftleeren Raum, sondern hat sich in die Gesamtstrategie des Unternehmens einzufügen. Sie ist allerdings nach wie vor der größte Hebel eines Markenartikelunternehmens für zukünftige nachhaltige Gewinnmaximierung.

Am Ende bestimmt der Zuspruch des Konsumenten den Wert der Marke und des Unternehmens. Das sollte man nie aus den Augen verlieren und sich den Konsumentenwahrheiten auch stellen – so weh es manchmal tun mag. Die Unternehmensführung sollte die Marken im Unternehmen als größten und wertvollsten Aktivposten in der Bilanz identifizieren und auch dementsprechend behandeln und pflegen. Dabei müssen die CMOs auch innerhalb der Organisation den Rücken gerade machen und sich stark dafür einsetzen, dass Markenwerte nicht kurzfristiger Umsatz- und Gewinnmaximierung zum Opfer fallen oder in Preisaktionen oder auf dem Promotion-Wühltisch verramscht werden.

Mit Marken ist es wie mit einer heißen Herdplatte: Es dauert länger, bis sie kalt ist, aber wenn sie einmal kalt ist, dann bedarf es sehr viel mehr Energie, sie wieder warm zu bekommen.

Es tut gut, sich bei der Markenarbeit immer wieder auf die Grundprinzipien zurückzubesinnen und diese nicht durch jede noch so moderne Detaildiskussion aus den Augen zu verlieren. Marken haben nur dann eine Chance, Präferenzen aufzubauen und profitabel zu wachsen, wenn sie sich gegenüber dem Wettbewerb ausreichend differenzieren und diese Differenzierung von der Zielgruppe als relevant eingestuft wird. Die Arbeit des CMOs ist an diesen beiden Punkten auszurichten, denn die Welt ändert sich schnell und heutige Präferenzen und Differenzierungsmerkmale können morgen schon redundant sein. Kontinuierliche Markenführung ist kein demokratischer Entscheidungsprozess, sondern „visionäre Diktatur” durch unternehmerische Kraft und Verantwortung. Also brauchen wir Unternehmer wie zum Beispiel Max Barenbrug, den Gründer von Bugaboo, der sagte: „Man muss alles geben, wenn man sich vom Rest der Anbieter abheben möchte. Demokratie oder das Modell eines offenen Forums funktioniert hier einfach nicht.” Gestalten heißt Entscheiden – auch unter Bedingungen der Unsicherheit.

2   Die zehn Todsünden des Marketings

Die katholische Kirche versteht unter Todsünden besonders schwerwiegende Sünden. Das impliziert, dass es auch noch andere Missetaten gibt, die als lässliche Sünden bezeichnet werden. Aber von dieser Differenzierung sind wir weit entfernt – bei uns geht es nur um die Todsünden, denn die reichen in der Regel schon aus, um in die ewige Verdammnis der Flophölle gestoßen zu werden. Die katholische Kirche kennt sieben Todsünden. Eigentlich also ein ziemlich großes Risiko, in der ewigen Verdammnis zu landen, aber wir setzen noch etwas drauf und kommen im Marketing insgesamt auf zehn Todsünden – eine deutliche Steigerung um mehr als 40 Prozent! Das wird die himmlischen Controller freuen.

Wesentliches Merkmal einer Todsünde ist, dass sich der Sünder bewusst und aus freien Stücken dem göttlichen Willen, der durch die Gebote dokumentiert ist, entzieht und damit eine Abkehr von der Glaubensgemeinschaft billigend in Kauf nimmt. Bereut man zeitlebens nicht, so droht die Höllenstrafe.

Wenn wir über die zehn Todsünden des Marketings sprechen, dann natürlich nicht in einem biblischen Sinne. Aber auch die Todsünden im Marketing sind schwerwiegend, weil sie auch alle bewusst und aus freien Stücken begangen werden. Sie führen oft nicht unmittelbar in die Hölle, aber doch auf Umwegen dorthin – zum Beispiel über das Fegefeuer einer Bilanzpressekonferenz oder eines Gesprächs mit dem Vorstand. Und das können schon wirkliche Vorstufen zur Hölle sein.

Was sind aus unserer Sicht die zehn Todsünden des Marketings? Wir erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit, aber wir listen im Folgenden diejenigen auf, die wir für wirkliche Todsünden halten, von denen jede einzelne schon in die ewige Verdammnis führen kann.

2.1   Todsünde Nr. 1: Kein einzigartiges und relevantes Marken- und Produktkonzept

Die Kernursache für einen späteren Flop am Markt findet sich meistens schon in der Marken- oder Produktidee, die zu Beginn des Wertschöpfungsprozesses kreiert wird. Zwei Faktoren sind aus unserer Sicht notwendige, aber nicht hinreichende Vorbedingungen für einen Erfolg am Markt: Differenzierung und Relevanz. Nur wenn sich ein Angebot am Markt vom Wettbewerb differenziert und diese Differenzierung gleichzeitig relevant ist, wird sich ein nachhaltiger Erfolg einstellen. Das hört sich ziemlich trivial an, aber wir alle wissen, wie schwierig es ist, Neuheit und Relevanz gleichzeitig auf die Straße zu kriegen. Wir werden uns daher intensiv damit beschäftigen, was denn ein konsumentenzentriertes Konzept ist und wie man es so auf die Beine stellt, dass es Neuheit und Relevanz aufweist. Und wir wissen natürlich auch, dass es noch eine ganze Reihe von anderen wichtigen Vorbedingungen gibt – aber diese beiden sind und bleiben nun einmal für uns die allerwichtigsten.

Ergebnisse einer Studie zum Thema „Neueinführungen”

1999 erschien eine Mehr-Länder-Studie von Nielsen in Kooperation mit Ernst & Young zum Thema „Neueinführungen” (vgl. Schroiff, 2009). Die Vorgehensweise war eher schlicht: Man klassifizierte zunächst jede Neueinführung hinsichtlich ihres Neuheitsgrads (siehe Abb. 3 für die Klassifikation) und verfolgte dann über einen Zeitraum, wie sich dieses Produkt im jeweiligen Markt bewährte. Das alles basierte auf sechs europäischen Ländern und angeschaut wurden alle neu eingeführten Produkte (also diejenigen mit neuen EAN-Codes).

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Abb. 3: Studie zur Klassifikation von Neuprodukten
Quelle: Ernst & Young und Nielsen (1999)

Zunächst einmal fällt die hohe Anzahl von Me-Too-Produkten auf. Dabei handelt es sich um Kopien eines von einer Marke propagierten Nutzens unter einer anderen Marke. Dann sicher auch die hohe Anzahl an „Line Extensions” zu dem damaligen Zeitpunkt – also der Ansiedlung von neuen Produkten unter einer bestehenden Marke. Das geschah (und geschieht) häufig eher unabhängig davon, ob sich eine hohe Überlappung zwischen dem neu angebotenen Produkt und der Muttermarke feststellen ließ. Aber auch hier erinnern wir uns an den damals wie heute beliebten Rechtfertigungskatalog mit seinem Kardinalargument, dass durch „Line Extensions” ungeheure Marketingkosten eingespart werden könnten, weil man schließlich nur ein begrenztes Kontingent an Muttermarken zum Beispiel bewerben muss. Wirklich neue Produkte waren eindeutig in der Minderzahl.

Chancenverwertung im Markt

Ansonsten gestalten sich die Ergebnisse der Studie eher erwartungskonform: Man stellte fest, dass sich die Kopien deutlich schlechter verkaufen als die Originale. Das erscheint wenig verwunderlich. Interessant ist in dem Zusammenhang ein genereller Befund, wonach der Zweite im Markt etwa die Hälfte des Marktanteils des Ersteintretenden erreicht, der Dritte die Hälfte des Zweiten, der Vierte die Hälfte des Dritten usw.

Das ist natürlich kein Naturgesetz, sondern eher eine Art Heuristik bzw. Faustregel. Aber diese Heuristik spricht eine deutliche Sprache, was das Thema Chancenverwertung im Markt angeht. Natürlich kann man auch als „Fast Follower” etwas Geld verdienen (vor allem, wenn man preislich permanent unterbietet). Aber man muss schon ziemlich „fast” sein und seinen Aktionären permanent signalisieren, dass man bei Wachstum und Profitabilität bescheidener sein sollte.

Unser Plädoyer für ein neues und relevantes Produktkonzept können wir nun endlos fortführen – es bleibt doch immer bei der gleichen Aussage: Mangelt es einem Konzept an Neuheit und Relevanz, wird es eng mit einem überdauernden Markterfolg. Natürlich gibt es immer die berühmten Ausnahmen von der Regel, aber hier geht es nicht um eine vordergründige Kasuistik, was einmal in einem Winkel der Welt aus unbekannten Gründen funktioniert hat. Hier geht es um ein faktenbasiertes Urteil darüber, was die Wahrscheinlichkeit eines Erfolgs beeinflusst und was nicht. Da bleiben wir hart: Ohne ein neues und relevantes Konzept geht es einfach nicht.

Und weil das Konzept eben diese tragende Bedeutung hat, steht die erste Todsünde auch im Zusammenhang mit einigen anderen – wie zum Beispiel der Todsünde Nr. 2.

2.2   Todsünde Nr. 2: Keine Konsumentenorientierung

Wer nicht weiß, wo er ist, kann auch schwerlich sagen, wo er hin will. Und wer den Markt und seine eigene Position darin nicht kennt, der kann nicht systematisch innovativ sein. Wissen über Märkte und Konsumenten existiert in vielen Unternehmen, aber nicht immer zeigt sich die Hebelwirkung dieses entscheidenden Wettbewerbsvorteils in einem erfolgversprechenden Ausmaß. Wer glaubt, dass Konsumenten eher passive Rezipienten dessen sind, was einem Unternehmen so einfällt, und wer glaubt, mit einer solchen Einstellung heutzutage dauerhaft erfolgreich zu sein, dem ist nicht mehr zu helfen.

Die positiven Auswirkungen einer Konsumentenorientierung auf Umsatz und Ertrag haben sich in unzähligen Studien gezeigt (vgl. dazu etwa Deshpande, 1999; Hanssens, 2009). Kernvoraussetzungen des Erfolgs sind

  • eine fortlaufende Orientierung an den Veränderungen auf der Kundenseite,

  • die Antizipation von Bedürfnissen,

  • die Bedeutung der Marketingfunktion als steuernde Instanz aller Aktivitäten im Unternehmen (einschl. Forschung & Entwicklung).

Dies sind Faktoren, die mit der Erhebung, der Distribution und der Reaktion auf die sich verändernde Realität von Konsumenten und Märkten zu tun haben. Krasnikow & Jayachandran (2008) haben 114 Studien zu der Frage der Bedeutung der Marktorientierung einer gemeinsamen Wertung unterzogen und stellen eindeutig die Bedeutung des Marketings über die Bedeutung von Forschung & Entwicklung und anderer operativer Einheiten.

Einer der Autoren hat an der RWTH Aachen zwei Dissertationen zum Thema „Absorptive Capacity” mitbetreut (siehe Flatten, Greve & Brettel, 2011). Die Fähigkeit eines Unternehmens, kontinuierlich aus vielfältigen Quellen sich selbst in der Vergangenheit zu erklären, in der Gegenwart zu beschreiben und eine Vision für die Zukunft zu entwickeln, ist damit wohl einer der größten Wettbewerbsfaktoren überhaupt. Beide Dissertationen haben das eindeutig bewiesen und stehen damit völlig im Einklang mit der jüngeren Literatur: Wer sich nicht mit der ständig verändernden Realität aktiv und fortwährend auseinandersetzt, kommt darin um.

Und nicht zuletzt rangiert das Thema „Insight into people in their roles as consumers” wieder einmal als die Nummer 1 in der Prioritätenliste der Marketingthemen (2012-2014) des Marketing Science Institute (MSI 2012) in Boston. Das MSI erhebt unter seinen Mitgliedsfirmen alle zwei Jahre den Katalog der wichtigsten Erfolgstreiber aus Sicht der Unternehmen. Auch in der gerade laufenden Zweijahresperiode steht die Notwendigkeit der Konsumentenorientierung wieder ganz oben. Und deshalb diskutieren wir diese Grundvoraussetzung im Folgenden auch nicht mehr, sondern betrachten sie als die ultimative Voraussetzung in einem Unternehmen und als Basis-Voraussetzung für dieses Buch ohnehin. Wie man die notwendige Tuchfühlung mit Konsumenten aufnimmt und behält, beschreiben wir ausführlich im Kapitel 3.2.

2.3   Todsünde Nr. 3: Keine Integration von Schwarmintelligenz und Co-Kreation

Keine geleitete Kreativität, keine Integration von Schwarmintelligenz und keine Co-Kreation – das sind gleich drei Todsünden en bloc, aber die lassen sich ganz gut zusammenfassen. Ging es bei der Todsünde Nr. 2 noch um die Orientierung am Konsumenten schlechthin und um die Kartierung von Wissen um Menschen und Märkte, so gehen wir hier noch einen entscheidenden Schritt weiter: Hier geht es um den Grad der aktiven Einbeziehung von Konsumenten in den konzeptionellen Prozess.

Das, was wir als geleitete Kreativität (guided creativity) bezeichnen (Schroiff, in Vorbereitung) hat enorm viel mit Konsumenten zu tun. Wir glauben nämlich, dass wir über die Integration von soviel Konsumentenwissen wie möglich besonders konsumentenzentrierte Innovationen generieren. Denn dieses Wissen dient uns als Sprungbrett für unsere Kreativität in der Konzeption neuer Ideen und Vorschläge.

Wir sehen Innovation weniger als radikale Veränderung in ganz vielen Dimensionen, sondern begreifen Innovation als inkrementelle, also schrittweise Evolution aus der Konstellation des Bestehenden heraus.

Einbeziehung von Konsumenten in den Entwicklungsprozess

Ein bisschen ist es schon so wie damals im Biologieunterricht mit Darwin. Da wurde uns vermittelt, wie die Natur innoviert. Nicht in großen Schritten, sondern in kleinen zufälligen Veränderungen des genetischen Codes einer existierenden Spezies. Und wenn dann die aus dieser Mutation heraus entstehende Spezies sich in einem sich beständig verändernden Lebensumfeld durchsetzen und ihre Gene weitergeben konnte, dann war ein weiteres Erfolgsmodell der Evolution geboren. Und so geht das beständig weiter – was gleichermaßen heißt, dass Unternehmen zur Innovation verpflichtet sind.

Wir wollen diese Analogie mit der Entstehung der Arten nicht zu weit treiben, aber eine unmittelbare Konsequenz drängt sich absolut auf: Wer den genetischen Code der Märkte und der Verbraucher nicht kennt, wird niemals in der Lage sein, diesen Code gezielt zu brechen und willentlich Mutationen in Gang zu setzen, die diesen Code verändern. Insofern sehen wir in der ständigen Aktualisierung des Wissens über Konsumenten und ...

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