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Value Branding

Vorwort

Markenmanagement in unkontrollierbaren Zeiten ist ein ständiger Veränderungsprozess, bei dem es sich allerdings nicht um einen linearen Verlauf oder eine Kurve handelt. Im Grunde ist dieser Veränderungsprozess eine Reise zum tiefsten Inneren Ihres Unternehmens und zu sich selbst. Wenn Sie sich mit Achtsamkeit auf diese Reise begeben, mit Achtsamkeit auf sich, Ihre Leistungen, die Art und Weise, wie Sie diese Leistungen typisch und wertvoll erbringen, sowie mit Achtsamkeit auf die Treiber Ihrer Kundschaft und anderer Geschäftspartner, werden Sie unweigerlich zu einer hoch attraktiven und langfristig wirtschaftlich erfolgreichen Marke. Denn Anziehung entsteht immer durch Kontraktion, nicht durch Ausdehnung.

Sie werden nicht mehr über Design, sondern über Stilbildung diskutieren und nicht mehr über Werbung sprechen, sondern sinnliche Markenerlebnisse kreieren und damit professionelle Einkäufer die Idee hinter Ihrer Technologie entdecken lassen. Ihr gesamtes Unternehmen wird sich für das abgegebene Markenversprechen selbst verantwortlich halten.

Gibt es eine reizvollere Art, aus dem Management-Burnout zu gelangen und seinen Führungsaufgaben einen neuen Sinn zu geben?

Einleitung: Von der Spitzenleistung zur wertvollen Marke

Markenführung mit Vernunft

Sind Sie Ingenieur? Oder Betriebswirt? Oder arbeiten Sie im Marketing oder gar in der Werbung? Warum haben Sie dieses Buch zur Hand genommen? Haben Sie das Gefühl, das Thema Marke könnte Ihnen weiterhelfen, um Ihre Produkte und Serviceangebote langfristig erfolgreicher zu vermarkten? Denn INTEL macht es ja auch. Und IBM. Und Siemens schon lange. Damit sind Sie nicht alleine. Tausende verantwortliche Manager machen sich weltweit darüber Gedanken, ob ihnen die Arbeit an der Marke dabei helfen kann, ihre Erfindungen, ihre Ingenieurskunst, die vielen mühevollen Entwicklungsstunden und am Ende die daraus entstehenden Produkte wertvoll zu vermarkten. Meist ist es nur so ein Gefühl, ein Instinkt. Denn faktisch beweisen lässt sich die Marke als Erfolgsmodell im Technologiesektor nicht und managen erst recht nicht. Oder etwa doch? Auch Ihr Herz ist offen für Marken. Schließlich kaufen Sie Markenprodukte ja auch privat. Aber professionelle Einkäufer entscheiden nicht über ihr Herz oder Bauchgefühl. Oder doch?

Mythos oder Vernunft? – Worauf beruht die Anziehungskraft einer Marke?

Viele meiner Erkenntnisse stammen aus der Zeit als Vertriebsmitarbeiter eines weltweit führenden Technologieunternehmens in der B2B-Welt. Als ich dort tätig war, war mir allerdings nicht bewusst, dass es sich bei diesem Unternehmen um ein Markenunternehmen im besten Sinne handelte. Kunden und Lieferanten dieses Unternehmens sprachen von einer besonderen Aura der Mitarbeiter, der Gebäude, der Messestände und der Showrooms dieses Unternehmens. Sie meinten die Anziehungskraft einer Marke, die sich für gewöhnlich nur schwer durch Marktforschung ergründen lässt und der sich gerade professionelle Einkäufer nicht entziehen können. Die Einkäufer bezeichneten dieses Phänomen aber nicht als Markenattraktivität, sondern sie sprachen von der Sicherheit und guten Reputation oder eben der besonderen Aura des Unternehmens. Wie Sie es nennen, ist übrigens völlig egal. In diesem Buch geht es nicht um Begriffe, sondern um das Management von Phänomenen, denen wir alle schon begegnet sind, die wir aber in unserer Ausbildung nicht zu managen gelernt haben.

Egal wann und auf welchem Wege man sich dem Thema Marke nähert, man ist einer schier endlosen Vielfalt an Informationen, Ansichten, Empfehlungen und Expertenmeinungen ausgesetzt. Nur beseitigen diese Quellen nicht unbedingt die Fragezeichen in Ihrem Kopf, zuweilen werden sie sogar verstärkt. Vielleicht gehören Sie auch zu den faktengetriebenen Menschen, denen ich in meinen Projekten oft begegne, denen es zu Recht schwer fällt, den Vermutungen, Prophezeiungen und Verführungen zu glauben – also eine Marke als Mythos zu verstehen und zu behandeln. Die Geschäftswelt beruht schließlich nicht auf Glauben, sondern auf Wissen. Und der langfristige Erfolg eines Unternehmens, also sein ertragreiches Wachstum, braucht eine solide, plan- und steuerbare Grundlage. Dies führt zu der zentralen Frage dieses Buches:

Warum und wie schaffen es manche Unternehmen, ihre Technologien, Produkte oder Dienstleistungen langfristig wertvoller und damit in der Regel gewinnbringender zu verkaufen als andere? Haben sie wirklich die besseren Produkte? Liegt es am besseren Vertrieb? Den besseren Marktzugängen? Dem besseren Controlling?

Die Marke, unter der Sie diese Produkte und Dienstleistungen verkaufen, hat einen guten Ruf. Aber reicht das aus? Unser Verstand sagt nein, unser Instinkt ist unschlüssig und unser Herz sagt ja. Schließlich lieben wir es in unserem Privatleben, uns mit attraktiven Marken zu umgeben. Sei es, um zu demonstrieren, dass man auch einen gewissen Qualitätsanspruch lebt, oder einfach nur, weil man zu bequem ist, ständig neue Produkte auszuprobieren. Oder weil man seinen Status demonstrieren möchte. Bevor ich etwas Falsches erwische, bleibe ich auf der sicheren Seite und greife zum Joghurt meiner Lieblingsmarke. Aber genau hier schaltet sich unsere Vernunft wieder ein. Sie sagt mir: Achtung! Hier handelt es sich um Konsumgüter. Welche Prinzipien funktionieren nun bei B2C-Produkten und welche nur bei B2B-Gütern? Welche funktionieren bei Produkten des täglichen Gebrauchs und welche bei Hightech-Produkten für die professionelle Verwendung?

Dieses Buch soll Ihnen Inspiration, Lust, aber vor allem Orientierung in der bunten Informationsflut zum Thema Marke geben. Viele Beispiele und Überlegungen beziehen sich auf technologische, ingenieursgetriebene Marken aus dem B2B-Umfeld. Die Überlegungen und Einsichten dieses Buches gelten jedoch häufig ebenso für B2C-Produkte und Konsumgütermarken. Es räumt auf mit dem Mythos Marke. Es appelliert an Ihre Vernunft. Und es ist aus der Vernunft heraus entstanden. Dabei ist Vernunft keineswegs langweilig. Ganz im Gegenteil! Verstand, Leidenschaft und Intuition sind die drei wesentlichen Treiber einer vernünftigen Markenführung.

Während der Lektüre werden Sie entdecken und verstehen, warum eine echte Marke weit mehr ist als ein Logo, das Sie auf Ihre Produkte kleben. Die Marke ist aber auch weit weniger, als Sie denken. Marke ist niemals Selbstzweck, sondern nur ein Mittel zur Zielerreichung. Die Marke kann ein mächtiges und langfristig Erfolg bringendes Instrument sein. Und genau damit beschäftigt sich das Buch Value Branding. Durch eine gut geführte Marke lassen sich Ihre Spitzenleistungen besser und zu höheren Preisen verkaufen. Ihre Marke ist der Schlüssel für nachhaltig profitables Wachstum.

Entkräften Sie Skepsis mit Logik

Gerade im ingenieursgetriebenen Umfeld ist die Skepsis gegenüber dem professionellen Markenmanagement sehr hoch. Und das häufig gar nicht zu Unrecht. Ich kann mich noch gut an ein Projekt erinnern, bei dem das Top-Management dem mittleren Management beizubringen versuchte, man wolle zukünftig die bislang lokal und deshalb dezentral (mit sehr vielen Freiheiten) geführten Geschäfte und dazugehörigen Marken zentral führen. Bei einem ersten Sondierungsgespräch in Form eines Workshops versammelte sich dann das gesamte mittlere Management, um seine Skepsis zum Ausdruck zu bringen. Die meisten Argumente der beteiligten Manager, meist mit technischem Hintergrund, waren sachlich völlig nachvollziehbar. Ihr Einwand: Die Idee, Marken zentral und global zu führen, würde schon seit Jahren diskutiert und bei jedem Wechsel im Top-Management wieder aufs Tapet gebracht. Es hätten sich bereits mehrere Berater an dem Thema die Finger verbrannt. Bei genauerem Hinhören konnte man aber feststellen: Das Problem dieser Leute war nicht die Idee an sich, sondern eine Diskussion auf der falschen Ebene. Im Klartext hieß das: Sie glaubten, über die Marke zu diskutieren, in Wirklichkeit war die Auswirkung auf das Marketing Stein des Anstoßes. Sie diskutierten über Jahre hinweg über das gleiche Thema, aber jedes Mal auf völlig verschiedenen Ebenen und somit komplett aneinander vorbei.

In diesem Unternehmen gab es kein Prinzip, nach dem Entscheidungen über das Markenmanagement getroffen werden. Es war aufgrund großer lokaler Unterschiede der Märkte seit Langem dezentral organisiert. Und natürlich gab es fest installierte Länderchefs, ausgestattet mit großen Freiheiten – solange sie ihre Ergebnisziele erreichten. In Wirklichkeit hatten sie die verständliche Sorge, mit dem Verlust der Entscheidungshoheit über lokale Marken ginge auch die Entscheidungshoheit über ihr Geschäft und ihre Ziele verloren. Sie diskutierten darüber, welche Produkte unter welcher Marke geführt werden sollten, wie das Pricing im Markt aussehen sollte und über welche Kanäle die Produkte an welche Händler mit welcher Kommunikationsunterstützung vertrieben werden sollten. Die Frage, was Marketing eigentlich von Markenmanagement unterscheidet, blieb unbeantwortet.

Ich entschied mich, das Problem an seinen Wurzeln zu packen und prinzipiell zu lösen: Die zentrale Frage, ob eine Marke global geführt werden kann oder nicht, führt zu der Frage, ob die Leistungen global ähnlich sind oder nicht. Denn wenn die Güte und die Art und Weise, wie Leistungen entwickelt, produziert und geliefert werden, immer wieder ähnlich sind, gewöhnen sich die Kunden daran. Sie vertrauen irgendwann darauf, dass diese Qualitäten auch zukünftig wieder genauso geliefert werden wie beim letzten Mal.

Das gemeinsame Wertesystem als Grundlage erfolgreicher Markenführung

In der Markentechnik spricht man davon, dass sich eine mehrfach bewiesene Leistung zu einem glaubwürdigen Wert entwickelt. Wenn Sie auf dieser Ebene mit den Verantwortlichen sprechen, beginnen sie zu verstehen, dass es nicht um die Verteidigung von Hoheitsrechten geht, sondern darum, dass eine ähnliche Leistung sehr wohl global unter einer Marke geführt werden kann, auch wenn diese lokal im Marketing leicht adaptiert, also den lokalen Umständen angepasst, erstellt, geliefert und beworben wird. Letztlich gestanden sich die Verantwortlichen meines Kunden ein, dass in allen Märkten die Art und Weise der Entwicklung, Produktion und Lieferung der Leistung extrem ähnlich ist und auf einem gemeinsamen Wertesystem basiert. Die Empathie im Kundenkontakt und die Premiumqualität waren beispielsweise in allen Märkten vorhanden, wenn auch auf leicht adaptiertem Niveau. Aber selbst eine so ausgeprägt standardisierte globale Marke wie McDonald’s behält es sich vor, lokale Adaptionen vorzunehmen. Nürnberger Bratwürste im „Nürnburger” sind nur in Deutschland zu haben. Ähnlich funktioniert auch die globale Marke Hilti, eine Vorzeigemarke unter den Technologiemarken. „Es sind unsere Werte, die uns vereinen und die in jedem Kulturkreis dieser Erde anerkannt werden.”1 So beschreibt Marco Meyrat, Vorstandsmitglied bei Hilti, eines der Prinzipien zur Markenführung bei Hilti.

Von beweisbaren Leistungen zu glaubwürdigen Werten

Bei der Verwendung des Begriffs „Werte” sollte man aufgrund der Mehrdimensionalität vorsichtig sein. Wir kennen Werte im monetären und im kulturellen Sinn, aber auch im Sinne von beweisbaren Leistungen, die sich zu glaubwürdigen Werten entwickeln. Für das Markenmanagement sind alle drei Aspekte wichtig, wobei der finanzielle Aspekt eher die Folge von Wertschätzung ist. Denn je mehr Kunden die Leistung einer Marke wertschätzen und dafür den notwendigen Preis bezahlen, desto positiver können sich die Geschäftszahlen entwickeln.

Ich möchte an dieser Stelle insbesondere auf die kulturellen und leistungsbasierten Wertedimensionen eingehen. Der Wert einer Marke kann aus beidem entstehen: wie eine Leistung erbracht wird (oft eher kulturelle Dimension) und welche Leistung erbracht wird (eher die leistungsorientierte Dimension). Ein Beispiel dafür bietet die Marke Porsche, die Automarke, bei der nicht nur das Herz von Ingenieuren höher schlägt. Wenn ich Sie fragen würde, welche Werte Sie mit der Marke Porsche verbinden, würden Sie wahrscheinlich eine Eigenschaft wie Sportlichkeit nennen. Warum? Diese Assoziation ist nicht das Ergebnis einer Markendefinition, sondern eine logische Folge aus unzähligen Spitzenleistungen. Es ist die Art und Weise, wie man bei Porsche schon immer Fahrzeuge konstruiert hat, und welche Fahrzeuge man schon immer gebaut hat. Untermauert durch unzählige Rennen, die mit diesen Sportwagen gewonnen wurden. Durch diese über lange Zeit immer wieder erbrachten Spitzenleistungen (und den Verzicht auf andere Experimente) haben wir in unserem Gedächtnis gespeichert, dass Porsche ein glaubwürdiger Sportwagenhersteller ist.

Vom gemeinsamen Wertesystem zum globalen Markenversprechen

Zurück zum Kundenbeispiel und dem Ziel, eine globale Markenführung zu installieren. Hier ging es darum, eine gemeinsame Entscheidungsbasis zu finden, die nicht nur von der Führungsebene, sondern auch vom mittleren Management verstanden und getragen wird. Konkret sollte ein gemeinsames Wertesystem definiert werden, um daraus ein gemeinsames Markenversprechen abzuleiten und dieses lokal adaptiert im Marketing anzuwenden. Alle Beteiligten verstanden, dass sie alle ähnliche Spitzenleistungen erbringen, die auf einem gemeinsamen Wertesystem beruhen, weil die Produkte letztlich auch aus einem Unternehmen mit einer gemeinsamen Kultur kommen. Dieses Bewusstsein für die verbindende Gemeinsamkeit wurde zur Basis für ein konzertiertes Vorgehen am globalen Markt mit regionalem Marketing unter Einhaltung eines globalen Markenversprechens – und mit den damit verbundenen operativen Vorteilen. Das Erkennen eines gemeinsamen Wertesystems hatte eine über zehn Jahre andauernde Diskussion beendet. Die Skepsis der beteiligten Manager war nicht verflogen, aber sie spielte nicht mehr die dominierende Rolle.

Prinzipien einer globalen Markenführung

Der nächste Schritt konnte angegangen werden. Das gemeinsame Wertesystem bildet die Grundlage für die Leistung der gemeinsamen Marke. Auf Basis welcher Prinzipien sollte die Marke aber zukünftig geführt werden? Welche Rolle sollten Marken in diesem Unternehmen zukünftig spielen? Ging es darum, möglichst viele ähnliche Produkte über möglichst viele verschiedene „Kommunikationshüllen” wie Logos, Verpackungen, Marketingkonzepte oder Kommunikationsideen gegen den Wettbewerb ins Spiel zu bringen, sollten Marken also eher ein Vertriebstool sein? Oder ging es darum, Marken als Vehikel zu nutzen, um die im Unternehmen erbrachten Spitzenleistungen und Spitzentechnologien wertvoller zu vermarkten? In der tieferen Diskussion dieser Themen wurde eines schnell klar: Die Marken waren zwar im Produktportfolio hinsichtlich der ungefähren Preisniveaus und der Produktfunktionen einigermaßen voneinander abgegrenzt, nicht aber hinsichtlich ihrer Glaubwürdigkeit!

Welche Hightech-Innovation könnte am besten unter welcher Marke lanciert werden? Welche Innovation würde zu einer bestimmten Marke passen? Und zu welcher nicht? Was würden Kunden dieser Marke wirklich zutrauen und wo würden wir einen Vertrauensverlust hinnehmen müssen? Welche Marke ist eine Spezialisten-Marke und welche wird eher als Generalist gesehen? Sprechen wir über unsere Unternehmensmarke oder spielen die Produktmarken die größere Rolle? Durch die differenzierte Betrachtung und das analytische Hinterfragen wurde allen Beteiligten der eigentliche Mangel bewusst: Man musste sich zuerst einmal auf die Prinzipien und Strategien einigen, nach denen die Marken in den verschiedenen Märkten geführt werden sollten. Wo sind ihre Glaubwürdigkeitsgrenzen? Wie sehen die Positionierung und die strategische Ausrichtung aus?

Die wenigen klaren Prinzipien, auf die man sich im nächsten Schritt dieses Prozesses festgelegt hatte, gaben den beteiligten Managern in einem Thema, in dem sie unsicher waren, Orientierung und Halt. Man begann, in die gleiche Richtung zu diskutieren. Man einigte sich auf die folgenden vier Prinzipien.

Prinzip 1: Marken dienen zuerst der besseren Vermarktung der eigenen, wertvollen Spitzenleistungen und dann als Vertriebstool.

Prinzip 2: Wir unterscheiden in der Diskussion zwischen globalem Markenmanagement und lokalem Marketing.

Prinzip 3: Die Aufgabe des Markenmanagements ist es, Markenversprechen zu managen und zu halten.

Prinzip 4: Markendesign und Markenkommunikation sind nachgelagerte Disziplinen und dazu da, den Markeninhalt attraktiv werden zu lassen, nicht umgekehrt.

Das Unternehmen begab sich auf einen Weg, der in diesem Buch Schritt für Schritt nachgezeichnet wird. Dieser Weg war erfüllt von Achtsamkeit für die Marken und Respekt für die jeweiligen Positionen. Gemeinsam wurde das Thema Marke auf der Ursachenebene ergründet und auf der Basis von Verstand, Leidenschaft und Intuition, den drei wesentlichen Treibern für vernünftige Markenführung, entschieden.

Jeder der glaubt, Ingenieure und Technologiemarken seien rational und allein vom Verstand getrieben, hat sich noch nicht mit Markenführung in diesem Umfeld beschäftigt. Ein Paradebeispiel ist die viel beachtete und wertgeschätzte Technologiemarke Hilti. Sie hat ihren Mitarbeitern einen Rahmen vorgegeben, innerhalb dessen sich das Unternehmen selbst entwickeln kann. Beschrieben ist das unter anderem in der Unternehmensleitlinie. „Unternehmensziel und -zweck: Wir begeistern unsere Kunden und bauen eine bessere Zukunft”.

Die meisten oben erwähnten Manager, die sich mit der Kernfrage unseres Buches beschäftigen, arbeiten aber nicht bei den Apples, Nikes oder BMWs dieser Welt. Sie arbeiten in Unternehmen, die nur wenige kennen und die dennoch Überragendes produzieren oder verkaufen. Können wir wirklich von diesen Paradebeispielen begehrter Marken lernen? Worin besteht die Spitzenleistung eines Turnschuhs? Schwer messbar. Wichtiger als Spitzenleistungen scheint das Design des Schuhs zu sein oder von welchen Vorbildern die Schuhe getragen werden.

Welche Rolle spielt all dies aber beim Verkauf von Produkten im technologischen Umfeld der B2B-Industrie, deren Produkte und Prozesse häufig faktisch vergleichbar sind? Produkte, die in standardisierten Verkaufsprozessen, Buying Centern, Lieferantenbewertungen etc. verkauft werden. Professionelle Einkäufer lassen sich doch nicht von ihren Emotionen überrumpeln. Oder doch?

Irgendetwas in uns sagt uns, dass an dem Mythos Marke auch beim Verkauf von Investitionsgütern und anderen ingenieurs- oder technologiegetriebenen Produkten etwas dran sein muss. Irgendetwas in uns sagt uns aber auch, dass dies nicht nach den gleichen Mustern geschieht wie bei Turnschuhen. Andererseits: Wenn man sich überlegt, welch großer Forschungs- und Entwicklungsaufwand heute für einen Turnschuh betrieben wird, muss man sich fragen, ob es sich hier nicht auch um ein technologisches Produkt handelt. Aber das ist ein anderes Thema.

Achtsamkeit als Handlungsmaxime der Markenführung

Apropos Zukunft: Bereits heute fühlen sich viele Markenverantwortliche machtlos, wenn es darum geht, ihre Marken aktiv zu managen und fit für die Herausforderungen der Geschäftswelt von morgen zu machen. Globalisierung, digitale Welt und Hyperwettbewerb sind nur einige der Schlagworte, mit denen Markenmanager konfrontiert werden. Wie aber können Marken in einem immer unplanbarer erscheinenden Umfeld für Stabilität, Konstanz und Kontinuität sorgen, Werte, die für das Vertrauen der Kunden elementar sind? Als wichtigste Handlungsoption stellt Dr. Herbert Asselmeyer Achtsamkeit als Prinzip des Zusammenarbeitens und Managements von Organisationen vor.2 Wenn man den Begriff der Achtsamkeit auf das Managen von Marken überträgt, bedeutet dieser Begriff nichts anderes, als mit all seinen Sinnen und an allen nur denkbaren Kontaktpunkten einer Marke im Detail darauf zu achten, ein einmal abgegebenes Versprechen auch wirklich zu halten.

Die oben zitierte Leitlinie von Hilti drückt sich in den Markenkontaktpunkten des Vertriebs beispielsweise so aus: „Erleben kann man das als Kunde z. B., wenn ein Hilti-Mann, der auf eine Baustelle geht, bei der ein Kunde ein Befestigungsproblem hat, dort so lange bleibt, bis das Problem gelöst ist, oder in den Hilti-Centern, in denen ein Klima erzeugt wird, welches Begeisterung auslöst.”3

Die große Furcht, dass sich der (gute) Ruf im unkontrollierbaren Internet nicht wirksam managen lässt, rührt am Ende doch nur daher, dass viele Unternehmen Angst vor Entlarvung haben. Wenn verärgerte Kunden anprangern, ein abgegebenes Versprechen werde nicht gehalten, kann diese Botschaft heute jeder im Internet nachlesen. Früher blieb dies nur der kleinen Gruppe von Menschen vorbehalten, die einen persönlichen Kontakt zu diesem unzufriedenen Kunden hatte.

Wenn es Ihnen aber gelingt, mithilfe einer neuen Form des Markenmanagements sich all der möglichen Markenkontaktpunkte (bei Hilti sind das übrigens über 200.000!) bewusst zu werden und mit Einfühlungsvermögen und im aktiven Austausch mit internen (z. B. Mitarbeitern) und externen (z. B. Kunden, Experten, Beeinflussern) Anspruchsgruppen Ihr Markenversprechen zu halten, werden Sie in der Lage sein, Ihre Marke in einer scheinbar unkontrollierbaren Welt in gewisser Weise kontrolliert führen zu können. Nur eben sehr viel indirekter als bisher. Aber wahrscheinlich auch zukünftig erfolgreicher. Und dabei sind Sie nicht einmal allein. Gut ausgebildete und begeisterte Botschafter Ihrer Marke werden Ihnen dabei helfen. Wenn Sie es wollen.

Einen theoretischen Grund, warum dies so einfach funktionieren kann, liefert die Chaos-Theorie. Sie geht davon aus, dass sich Chaos über wenige einfache Regeln und Zufall organisiert. Wenn man die Marke im unkontrollierbaren Zeitalter als Chaos versteht, weil Kundenmeinungen unkontrolliert und ungefiltert durchs weltweite Netz diffundieren und Marken von zu vielen Individuen im Unternehmen beeinflusst werden, braucht es für ein erfolgreiches Markenmanagement in solchen Umfeldern klare Regeln, deren Einhaltung mit Konsequenz und Einfluss auf die Vergütung der Mitarbeiter eingefordert wird. Aber eben keine seitenlangen, komplizierten Regeln, sondern wenige einfache, die jeder versteht, die sich jeder merken kann und die von jedem eingehalten werden können.

Unterstützt wird diese Idee indirekt von dem Führungsexperten Reinhard K. Sprenger. Er fordert seit Langem, Führungskräfte müssten letztlich nur die Rahmenbedingungen schaffen, um Zusammenarbeit zu fördern. Übertragen auf das Markenmanagement bedeutet dies, Sie müssen den Mitarbeitern, die an Ihrer Marke arbeiten, einen einfachen, klaren und konkreten Rahmen vorgeben. Innerhalb dieses Rahmens können sie sich zum Wohl des guten Rufs Ihrer Marke frei bewegen. Innerhalb dieses Rahmens können sich Marken immer wieder neu erfinden und – wie von Dr. Asselmeyer gefordert – neuen Konstellationen anpassen, ohne sich zu verbiegen. Ob Sie diese Rahmenbedingungen als Markenkernwerte, genetischen Code oder Markenregeln bezeichnen, ist dabei völlig zweitrangig. In unsicheren Zeiten wie diesen erhalten Marken damit eine bisher wenig beachtete Funktion: nämlich die einer Konstanten.

Glauben oder Wissen? – Worauf basieren unsere Kaufentscheidungen?

Die meisten Unternehmen, in denen Sie tätig sind und die ich als Mitarbeiter oder Berater von innen erlebt habe, leisten weit mehr als diese für ihre Leistung vergütet bekommen. Motiviert es Sie nicht, dies zu verändern?

Selbst wenn Sie bereits an die Wirkung des Mythos Marke glauben, sind Sie in Ihrem Unternehmen häufig alleine. Für gewöhnlich glauben gerade Ingenieure und Betriebswirte in ingenieursgetriebenen Umfeldern nicht an Mythen. Schon gar nicht an den Mythos Marke. Wenn man das Thema Marke aber einmal für einen kleinen Moment vergisst und sich mit einer ganz einfachen Frage dem Thema Verkaufen nähert, ändert sich die Einstellung plötzlich. Haben Sie sich schon einmal gefragt, zu wie viel Prozent Ihre Kunden beim Kauf Ihrer Produkte oder Dienstleistungen auf der Basis von Wissen bzw. auf der Basis von Glauben und Intuition entscheiden? Sie können an dieser Stelle die Ausdrücke „Glaube” oder „Intuition” auch durch die Begriffe „positive Vorurteile” oder „Bedenkenlosigkeit” ersetzen. Die meisten Menschen, die Sie fragen, werden antworten, dass Kaufentscheidungen auch im professionellen Einkauf wahrscheinlich zu 20 % auf Basis von Wissen und zu 80 % auf Basis von Glauben getroffen werden. Wenn es ganz sachorientierte, rationale Menschen sind, die Sie in Ihre Gedanken einbeziehen, schätzen Sie das Verhältnis vielleicht auf 50 : 50 ein. Wenn Sie Ihre kleine Umfrage dann vertiefen, wie viel Prozent Ihrer täglichen Arbeit Sie dem Generieren, Vermitteln und Verkaufen von Wissen, also Faktischem und Beweisbarem widmen, dreht sich das Verhältnis meist um. Über 80 % der Tätigkeit von Managern im Marketing, Vertrieb oder in der Unternehmensführung zielen darauf ab, Fakten über Wettbewerbsvorsprünge, Preisgestaltungen oder Kundenvorteile zu managen. Dabei spielt das Managen jener positiven Vorurteile der Käufer über die eigenen Angebote eine mindestens ebenso große Rolle. Nur gibt es so wenig Handwerkszeug dafür.

Eine Grundausstattung an Handwerkszeug bietet der Hauptteil des Buches, in dem 20 Grundsätze erfolgreicher Markenführung vorgestellt werden. Wenn Sie diese Grundsätze in Ihrem Managementalltag einsetzen und befolgen und Ihre Kollegen ebenfalls davon begeistern können, tragen Sie bereits einen erheblichen Teil dazu bei, den Glauben, die positiven Vorurteile Ihrer Kunden aktiv zu managen und nicht mehr länger dem Zufall zu überlassen. Allerdings könnte man bei dem Gedanken daran gleich wieder Angst bekommen. Wenn die Marke also mehr ist als das Logo, mehr als Werbung, mehr als gute Produkte oder stolze Mitarbeiter, wo fängt man dann an zu managen? In Zeiten überfüllter E-Mail-Postfächer, viel zu geringer Ressourcen, Wirtschaftskrisen und Social Media soll man sich jetzt noch ein weiteres Thema aufbürden, sagt Ihre innere Stimme. Trauen Sie doch Ihrem Instinkt und Verstand!

Das Prinzip der Anziehungskraft von Marken

Warum der „Glaube”, also das Vertrauen und die Vor-Urteile des Kunden für die Kaufentscheidung so wichtig sind, liegt in der Natur des Menschen. Das 20/80-Prinzip wirkt auf jeden Fall dort, wo im Einkauf von Gütern und Dienstleistungen Menschen am Werk sind. Wenn der Einkaufsprozess gänzlich von Maschinen durchgeführt wird, ist über dieses Thema sicher anders zu diskutieren. Solange dies aber nicht der Fall ist, sollten Sie sich das Prinzip der Anziehungskraft von Marken zunutze machen.

Immer dann, wenn Menschen im Spiel sind, basiert eine Entscheidung auf Verstand, Leidenschaft und Intuition. Und wenn es nur die Leidenschaft des Einkaufsmanagers ist, gegenüber seinen Kollegen den eigenen Willen durchzusetzen. Aber auch die Intuition spielt eine große Rolle. Kennen Sie das Gefühl nach einer Kaufentscheidung? Sie haben alles Erdenkliche untersucht. Sie haben mit viel persönlichem Einsatz die Entscheidung herbeigeführt und trotzdem beschleicht Sie ein ungutes Gefühl. Haben Sie wirklich das Richtige gekauft? Genauso geht es privaten und institutionellen Einkaufsentscheidern, wenn sie sich für ein (technologisches) Produkt entscheiden, egal ob es sich um die Trendkopfhörer von Dr. Dre (die mit dem „b” auf der Ohrmuschel) oder um die Hightech-Gurte zum Verladen von Lokomotiven handelt. Nur wie managen wir dieses Gefühl?

Marken verkürzen Einkaufsentscheidungen

Entscheider lieben kurze Entscheidungswege. Dies liegt nicht nur in den Genen von Einkaufsentscheidern, das geht uns allen so. Genau dafür sind Marken da. Sie verkürzen Einkaufsentscheidungen. Das Problem dabei ist: Wenn die Spitzentechnologie, die wir vermarkten möchten, bei dieser Abkürzung links liegen bleibt, können wir uns noch so stark anstrengen, wir werden im Kaufprozess unserer Kunden keine Rolle mehr spielen.

Ein Phänomen dieser kurzen Entscheidungsprozesse liegt darin, dass Einkaufsentscheider gewohnt sind, nur wenige Dinge wahrzunehmen. Was von all den Informationen, die täglich auf sie niederprasseln, nehmen sie eigentlich wahr und was nicht? Die Theorie der selektiven Wahrnehmung hat sich damit eingehend beschäftigt und die Beispiele von werdenden Vätern, die plötzlich nur noch Kinderwagen und Kombis statt attraktiver Frauen und Cabrios wahrnehmen, sind hinlänglich bekannt. Diese Idee geht einher mit weiteren Filtern unserer Wahrnehmung. Damit uns Informationen über Spitzentechnologien erreichen, müssen sie zu unseren aktuellen Bedürfnissen passen und uns darin unterstützen, was uns gerade antreibt.

Hier hilft ein Blick auf die bekannte Maslow’sche Bedürfnispyramide. In diesem Modell werden unsere Bedürfnisse hierarchisch angeordnet, von der Erfüllung der Grundbedürfnisse am Boden der Pyramide bis hinauf zu Bedürfnissen, die der Selbstverwirklichung dienen. Je nachdem, auf welcher Ebene in dieser Pyramide wir uns befinden, ändert sich unsere Wahrnehmung. Sind wir auf der Stufe der Selbstverwirklichung, werden uns Angebote, Werbung oder sonstige Informationen, die uns bei unserer Selbstverwirklichung unterstützen, verständlicherweise stärker auffallen als Informationen über die Erfüllung unserer Grundbedürfnisse.

Nach welchen Kriterien orientieren sich professionelle Einkäufer?

Um herauszufinden, was professionelle Einkäufer beim Kauf von Leistungen aus den Branchen Maschinenbau, Automobilzulieferindustrie und Chemie antreibt, hat die Managementberatung BRAND TRUST 2007 und 2009 die erste repräsentative B2B-Studie „B2B-Marken in der Praxis” durchgeführt, die Sie auch auf der Internetseite zum Buch auf www.haufe.de/arbeitshilfen finden. Mittels einer Befragung von Verkäufern und Einkaufsentscheidern in B2B-Unternehmen wurde das oben beschriebene Phänomen bestätigt. Es wurden drei Arten von Kriterien sichtbar, die wirklich kaufentscheidend sind. Alle kaufrelevanten Kriterien ranken sich um die Themen Einkaufssicherheit, Beziehungsqualität und Leistung. Interessanterweise waren gerade diejenigen Kriterien den Einkaufsentscheidern besonders wichtig, die ein Höchstmaß an Entscheidungssicherheit garantieren. Nur suchen Einkäufer, so zeigt die Untersuchung, in der Praxis häufig vergeblich nach verlässlichen und vertrauensfördernden Signalen, Botschaften und Angeboten.

Abbildung

BRAND TRUST-Studie „B2B-Marken in der Praxis: Wichtigkeit und Erfüllung der Bedürfnisse in der Baubranche aus Kundensicht”, 2007–2010
Quelle: BRAND TRUST

Vier Treiber, die unsere Wahrnehmung beeinflussen

Lawrence und Nohria (2002) von der Harvard Business School beschreiben in ihrem Buch „Driven: How Human Nature Shapes our Choices” vier grundsätzliche Treiber, die unsere Wahrnehmung entscheidend beeinflussen:

  1. Anbahnen bzw. Sammeln (to acquire)

  2. Binden (to bond)

  3. Verteidigen (to defend)

  4. Lernen (to learn)

Diese Treiber sind tief in uns verwurzelt. Sie beeinflussen unsere Wahrnehmungen und Entscheidungsprozesse und sollten deshalb durch Angebote, das Verhalten von Vertriebsmitarbeitern, Werbekommunikation und PR bedient werden. Je nachdem, ob mich als Einkaufsentscheider eine Marke dabei unterstützt, meine Grundbedürfnisse zu erfüllen oder nicht, werde ich sie stärker oder schwächer wahrnehmen. Auch wenn diese Beeinflussung unbewusst stattfindet. Das machen sich beispielsweise Marken zunutze, die in der Ausbildung von Ingenieuren einen wichtigen Beitrag liefern. Ich bin mir nicht sicher, ob diese Marken das bewusst oder unbewusst tun. Mir fällt aber in der Praxis auf, dass in der Ingenieurswelt besonders stark akzeptierte Marken Publikationen, Normen und sonstige branchen- und fachspezifische sowie ausbildungsrelevante Informationen bereitstellen. Dies führt dazu, dass Ingenieure bereits im Studium eine unbewusst starke Bindung zu der Marke herstellen.

Wo immer im privaten oder geschäftlichen Alltag Entscheidungen getroffen werden: Marken zeigen überall Wirkung. Fragen Sie sich am besten selbst, wann Sie die letzte vorurteilsfreie, rein sachliche Entscheidung getroffen haben. Vielleicht als Sie im Baumarkt das letzte Mal Schrauben für Ihr neues Regal gekauft haben? Es waren Pax-Schrauben aus dem Bauhaus. Warum? Weil dort auch Profis einkaufen? Auch diese Entscheidung erfolgte also nicht auf einer rein rationalen Grundlage.

Dies mag eine sehr vereinfachte Betrachtungsweise der menschlichen Wahrnehmungs- und Entscheidungsprozesse sein. Und es liegt an Ihnen, ob Sie diese Einschätzung teilen. Wissenschaftliche Studien können Ihnen dabei helfen, Ihre Einschätzung zu verstärken. Ändern würden Sie diese nicht. Die zentrale Frage ist nicht, wie stark wir rational eingestellten Analytiker daran glauben. Fragen Sie sich lieber, ob Sie dieses Phänomen selbst steuern wollen. Wenn nicht, überlassen Sie es einfach dem Zufall, ob Ihre wertvollen Ideen und Produkte wertgeschätzt werden oder nicht.

Wozu Zufall führt, haben Hightech-Marken vergangener Tage leidvoll erfahren. Keiner hatte sich zum gegebenen Zeitpunkt darüber Gedanken gemacht, wie man die positiven Vorurteile der Marke Grundig steuert. Oder anders gesagt: wie man die Gedanken nutzt, die uns als Erstes in den Sinn kommen, wenn wir den Namen Grundig hören. Wie ist es wohl sonst zu erklären, dass Grundig neben Farbfernsehgeräten auch Handys und Rasierapparate auf den Markt gebracht hat. Mit eher mäßigem Erfolg, obwohl es bei Philips gut funktioniert hat. Doch genau hier beginnt die Kette von Problemen. Philips ist eben nicht Grundig. Sind Sie auch schon einmal dem Irrglauben aufgesessen, Ihre Marke könne das, was der Wettbewerb kann?

Geschäftsmodell versus Markenlogik

Warum funktionierte die Strategie von Philips nicht auch bei Grundig? Warum ist eine Idee unter einem Markennamen erfolgreich und unter einem anderen nicht? Und warum kann sich Nokia von einem Hersteller von Gummistiefeln zu einem Handy-Riesen entwickeln, verpasst dann aber die Weiterentwicklung zum Smartphone-Hersteller? Viele dieser Fragen lassen sich durch einfache Managementlogik beantworten. Das Umfeld war nicht vergleichbar. Die Ausgangssituation war eine andere, der Wettbewerb und der Zeitpunkt haben Entwicklungen begünstigt. Ein häufig völlig unbeachteter Grund dafür ist aber die jeweilige Marke.

Egal ob es sich um ein neues Produkt, einen Firmenkauf oder eine sonstige Geschäftsoption handelt: Wenn ein mögliches Geschäft nicht zur verwendeten Marke passt, wird der Geschäftserfolg behindert. Diese Barriere können Sie mit viel Geld aus dem Weg räumen. Erfolgversprechender wäre es jedoch, das Geschäft unter der passenden Marke zu realisieren. Wann aber passt ein Geschäft zu einer Marke und wann nicht? Wann ist die Idee innerhalb der Grenze, die eine Marke glaubwürdig macht? Lesen Sie dazu den ersten der 20 Grundsätze erfolgreicher Markenführung. Wie oft wird eigentlich die eigene Markengrenze als Handlungsmaxime für Geschäftsentscheidungen herangezogen? Wie oft wird in Ihrem Unternehmen ein Geschäft nicht realisiert, weil es nicht zum bestehenden Ruf des Unternehmens passt, weil es die eigenen festgelegten Grenzen verlässt oder weil es dafür bei der Kundschaft keine positiven Vorurteile gibt?

Kritiker werden jetzt zu Recht behaupten: „Wenn man immer auf die Meinung der Kunden hört, findet keine Weiterentwicklung statt.” Apple hat doch auch keine Marktforschung betrieben. Und Apple war schließlich in den letzten Jahren das Vorbild für alles in Sachen Markenmanagement. Die Frage ist allerdings, ob Apple mit neuen Produkten – wie etwa seinerzeit mit dem iPod oder iPhone – über seine bisherigen Grenzen als Computerhersteller hinausgegangen ist oder ob die Grenzen ganz woanders lagen. War die Entwicklung von Apple wirklich eine Erweiterung der eigenen Grenzen? Oder war die Weiterentwicklung von Produktportfolio, Serviceangeboten, Soft- und Hardware usw. nicht eher eine Konzentration auf die eigenen Stärken, die zum Kernbestand der Marke Apple gehören?

Wonach entscheidet man letztlich, ob eine Online-Musikhandelsplattform zu einer Computermarke passt oder nicht? Die Antwort ist meist im tiefsten Inneren eines Markenunternehmens oder sogar im Inneren des Markengründers versteckt. Apple war noch nie ein reiner Computerhersteller und wird es auch nie sein.

Fällen Sie Ihre Managemententscheidungen nicht mehr nur nach Zahlen und Fakten! Stellen Sie stattdessen einen Zusammenhang zu Ihrem guten Ruf, also Ihrer Marke her. Sie ist Katalysator oder Bremse für ein gutes Geschäft. Nur wenn Sie sich mit den Wurzeln Ihres Unternehmens, mit den Ursachen für den bisherigen Erfolg und mit den Gründen für Ihren guten Ruf beschäftigen, wissen Sie, ob Ihre Managemententscheidung unter der genutzten Marke Erfolg hat oder nicht. So werden Sie herausfinden, ob Sie der Marke schaden oder sie stärken. Alles, was wir in der Wirtschaftspresse über erfolgreiche Unternehmen erfahren, hat mit Wirkung zu tun. Wirkungen lassen sich aber nicht imitieren. Ursachen und Prinzipien Ihres eigenen Erfolgs dagegen schon!

Letztendlich geht es nicht darum, den Glauben bzw. die positiven Vorurteile der Kunden zu managen. Auch das ist nur ein Resultat. Es geht darum, mit Disziplin, unter Einsatz von Logik, Gefühl und Erfahrung die positiven Vorurteile über die eigenen Spitzenleistungen und damit den Glauben an das bessere Angebot bei unseren Kunden positiv zu beeinflussen.

Kuhhandel der Innovationen

Ist Ihnen die Situation vertraut, in der Ihre Innovationen sich am Markt einfach nicht durchsetzen? Sie demonstrieren potenziellen Abnehmern mit zig Studien, Beweisen und Gesprächen, warum Ihr neues Angebot eine herausragende Entwicklungsleistung darstellt, auf die jeder gewartet hat. Und das in einer Zeit, in der große Entwicklungssprünge immer seltener werden. Trotzdem floppt die Idee und findet keine Abnehmer. Ähnlich ging es den VW-Ingenieuren, wie das folgende Beispiel zeigt.

Der VW Phaeton – Das Schicksal einer Luxuskarosse unter der Marke VW

Zum Zeitpunkt seiner Einführung war der VW-Phaeton das Musterexemplar einer Luxuskarosse. Er war mit allen technischen Raffinessen versehen. Ein Meisterwerk deutscher Ingenieurskunst. Die Entwickler und Designer durften zu Recht stolz auf das neue Produkt sein. Im Benchmark mit anderen Luxuslimousinen war es seinen Konkurrenten in vielen Details faktisch überlegen. Wer schon einmal Gelegenheit hatte, mitzufahren, wird von einer überragenden Laufruhe und einem komfortablen Fahrgefühl berichten.

Warum aber musste VW 2006 den Verkauf in den USA wegen Erfolglosigkeit einstellen? Zumindest sah man bei VW den Verkauf von zuletzt 600 Einheiten nicht unbedingt als Erfolg an. Schließlich kommt er ja nicht von irgendeinem Autobauer, sondern sogar von einem der größten der Welt. Der Grund liegt eben nicht in der schlechten Technik oder fehlenden Innovationen, im ungenügenden Marktzugang und schon gar nicht am begrenzten Marketingbudget. Schließlich wurde mit der gläsernen Manufaktur sogar eine Hochglanz-Erlebnisproduktion dafür gebaut. Dort wurden 46.000 Exemplare gebaut. Und von denen wurden in Deutschland nach VW-Angaben bisher rund 23.000 zugelassen – so viele wie vom Modell Golf in drei Wochen.

Der Grund ist gerade für Ingenieure schwer nachvollziehbar. Er liegt in der Intuition der potenziellen Käufer. Trauen Sie VW ein solches Luxus-Meisterstück zu? Ist es das, woran VW-Kunden von Beginn an gewohnt sind: sozial breit akzeptierte Fahrzeuge? Schwer vorstellbar ist auch die Tatsache, dass Kunden 125.000 Euro für ein neues Fahrzeug ausgeben, um dann zur Gruppe der VW-Fahrer zu gehören. Im Servicefall wird ihr Wagen dann von einem Servicemann in Empfang genommen, der geübt ist, Golf- und Passat-Kunden zufrieden zu stellen. Wie hat der Vater eines Vorstandsmitglieds aus der Automobilzuliefererindustrie seine Irritation ausgedrückt, als sein Sohn mit einem Phaeton vorfuhr: „Tolles Auto, aber irgendwie fehlt der Stern auf der Motorhaube.”

Auch diese Wirkungen lassen sich mit einfachen handwerklichen Mitteln so managen, dass aus einem Misserfolg ein Erfolg wird. Man muss kein Hokuspokus-Marketing aufbauen, um Produkte nachhaltig zu vermarkten. Sie werden durch die 20 Grundsätze erfolgreicher Markenführung einfache und pragmatische Wege entdecken. Wege, auf denen Sie erkennen, wann eine Innovation bei Ihren Kunden auf Unbedenklichkeit stößt und deren Kaufabsicht erhöht und wann nicht. Lassen Sie nicht länger zu, dass man den Wert Ihrer Innovationen nicht schätzt. Nutzen Sie alles Potenzial, das in Ihnen oder Ihrem Unternehmen liegt, um die Bedeutung am Markt einzunehmen, die Ihre Spitzenleistungen verdienen.

Disziplin und Markenmanagement

Unterliegt Ihr Unternehmen auch der Innovationssucht? Der Vertrieb hat ohne Innovationen nichts zu erzählen, der Entwickler hat ohne Innovationen keine Berechtigung und Unternehmen ohne Innovationen haben scheinbar keine Kunden. Wussten Sie aber, dass laut Jim Collins die langfristig erfolgreichen Unternehmen, die er die 10x Companies nennt, nicht die innovativsten ihrer Branche, sondern die diszipliniertesten sind.

Aber die Anzeichen unterstützen nicht die Annahmen, dass 10x companies unbedingt innovativer sind als weniger erfolgreiche Unternehmen: und in manchen der 10x-Fälle waren sie weniger innovativ. Innovation für sich ist nicht die Trumpfkarte, die wir erwartet hätten; wichtiger ist die Fähigkeit, Innovation auszubalancieren und Kreativität mit Disziplin in ein ausgewogenes Verhältnis zu bringen. (Great by Choice, Jim Collins)

Disziplin vor Innovation

Das bedeutet nicht etwa, dass Unternehmen keine Innovationen brauchen. Die brauchen sie ebenso wie Finanzmittel, Produktionsanlagen, Vertrieb und andere Muss-Faktoren und Grundressourcen. Aber sie brauchen eben nicht nur Innovationen, sondern vor allem Disziplin. Was aber hat Disziplin nun mit Markenmanagement zu tun?

Disziplin ist ursächlich für ein konsistentes Markenerlebnis. Und ein konsistentes Markenerlebnis ist ursächlich für das Vertrauen Ihrer Kunden in Ihre Spitzenleistungen, Ihre Qualität und Ihren Ruf. Gerade weil es sehr lange dauert, Vertrauen aufzubauen, und extrem schnell gehen kann, Vertrauen zu zerstören. Der Erfolg einer Marke basiert darauf, dass Kunden auch das bekommen, was die Marke ihnen verspricht. Wenn Ihr Unternehmen nicht diszipliniert darin ist, dieses Versprechen mit jeder Lieferung in jedem Kontaktpunkt mit Ihren Kunden einzuhalten, wird kein Vertrauen aufgebaut.

In seinem Buch betrachtet Collins ein weiteres Erfolgsprinzip der 10x Companies. Jedes dieser Unternehmen hat ein, wie er es nennt, „smac”-Rezept. Darunter versteht er „a set of durable operating practices that create a replicable and consistent success formula”. In der Tat hatte INTEL zu der Zeit der Untersuchung von Collins solch ein „smac”-Rezept in seinem „Delivery Promise”. „Build customers by earning their trust that we will always deliver on our manufacturing and price commitments.” (Jim Collins, Great by Choice). Es geht nicht um Strategie, sondern um Prinzipien, die einem auch klar sagen, was nicht zu tun ist. Deshalb muss jede, auch Ihre Marke, wissen was sie kann, und ihre Erfolgsrezepte erkennen. Die 20 Handlungsgrundsätze, die Sie im Hauptteil des Buches kennenlernen, lassen sich als „smac”-Rezept für die Entwicklung und Umsetzung von Markenstrategien verstehen.

Marke versus Marketing

Wenn Sie über die Prinzipien einer Marke nachdenken, sprechen Sie dann wirklich über die Marke oder über das Marketing? Und worin liegt der Unterschied? Wenn Sie für Ihre Spitzenleistungen eine größere Wertschätzung beim Kunden erzielen wollen, ist es essenziell, den Unterschied zwischen Marke und Marketing zu kennen. Denn Sie wollen Ihre Kollegen ja davon überzeugen, dass das Markenmanagement ihnen dabei hilft.

Vielleicht haben Sie auch schon die eine oder andere Diskussion geführt, in der die Teilnehmer glaubten, sie sprächen über die Marke.

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