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Schnelleinstieg Psychologie im Unternehmen

Widmung

Für

Katja, Noah, Freya und Baldur


Es kommt nicht so sehr auf das Lernen und Kennen von Managementtechniken an, sondern vielmehr auf eine Veränderung der Einstellung des Denkens und des Handelns, auch im Bezug zur Verantwortung.

Gilbert Probst

Vorwort

Förderung und Führung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern oder die Leitung von Teams, etwa in der Projektarbeit, bergen vielfältige Herausforderungen. Sicher helfen hierbei Lebens- und Berufserfahrung. Geht es jedoch um Vertrauen, Verantwortung und Kommunikation gerade in kritischen Situationen der professionellen Führungsarbeit, dann ist psychologisches Fachwissen notwendig.

Der Alltag der Führungskraft ist voller Chancen und Risiken. Zu den alltäglichen Routinen und Problemen kommen tief greifende gesellschaftliche Veränderungen, in denen unsere Unternehmen stehen. Vor einem Universum von Möglichkeiten und Werkzeugen für eine nachhaltig erfolgreiche Managementtätigkeit fühlen sich viele Führungskräfte eher mutlos als frei. Orientierung tut Not, gerade wenn Optionen und Konflikte zunehmen. In vielen Situationen ist nicht nur die Gesundheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sondern auch die der Führungskräfte bedroht.

Ganz offensichtlich kann Psychologie sehr hilfreich sein, um kritische Situationen zu meistern. Denn das Paradigma des Unternehmerischen oder des Managers als Entrepreneur allein hat seine Grenzen. Insbesondere, wenn wir das Unternehmen als Fabrik verstehen und soziale Bedingungen und Prozesse ökonomisieren. So kommen soziale Bedingungen und die Fähigkeit, sich auf diese Bedingungen einzustellen, oftmals zu kurz. Eine wirtschaftliche Führung ohne grundlegende soziale und psychologische Kompetenzen sowie eine wertschätzende Haltung gegenüber den Menschen, mit denen wir arbeiten, kann nicht nachhaltig wirken.

Viele Führungskräfte sind keine Psychologinnen und Psychologen. Oft genug löst die Psychologie bei ihnen Unbehagen aus. Scheinbar werden die Probleme schwieriger, wenn man genauer hinschaut. Vielen ist die Sprache der Psychologie fremd, sie verwirrt und nicht selten kommt Ärger auf. Verwirrung und Ärger müssen nicht schlecht sein. Wer verwirrt ist, kommt oftmals zum Nachdenken. Auch wenn wir uns eher Neugier und Hoffnung auf Erfolg als Ansporn für Lern- und Entwicklungsprozesse wünschen. Wenn wir als Führungskräfte die fortlaufende Verbesserung der Qualität einfordern, wenn es selbstverständlich ist, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich entwickeln und weiterbilden, dann muss das auch für die Führungskraft gelten.

Planen, Organisieren, Entscheidungen treffen, Kontrollieren, Messen und Beurteilen sowie Fördern und Fordern von Mitarbeitern, stellen die wesentlichen Aufgaben im Management dar. Professionelle Führung wird nicht alleine durch effektives Denken und Handeln ermöglicht, sondern durch die Analyse und Bewertung der Problemlage, die erst die Zielbestimmung und die Wahl angemessener Mittel möglich macht. In der professionellen Analyse gilt es, die kognitiven, emotionalen, motivationalen und sozialen Bedingungen der unternehmerischen Prozesse mitzuberücksichtigen. Die Analyse der psychologischen Faktoren macht nicht bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern halt, sie betrifft auch die Führungskraft selbst. Professionelle Analyse meint hier eben auch Selbstreflexion und die Bereitschaft, das eigene Handeln kritisch zu prüfen und wenn nötig zu verändern. Zur Analyse und Reflexion sind sicher Befragungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hilfreich, Feedback auf der kollegialen Ebene der Führungsetage, Fort- und Weiterbildungen, gezielte Coachings, nicht zuletzt aber auch die anregende Lektüre dieses Buches und die Möglichkeit, mit Leitfragen dem einen oder anderen Gedanken nachzugehen und die Reflexion im Fragebogen zu vertiefen.

Das vorliegende Buch bietet vielfältige Möglichkeiten und Anregungen, psychologisches Wissen aufzunehmen und das eigene Handeln in der Führung zu hinterfragen und neue kreative Perspektiven und Lösungen zu entwickeln. Dies ist also ein sehr praktisches Buch, das immer wieder zu Reflexion und Transfer einlädt.

Zürich, im April 2010

Prof. Dr. Christoph Steinebach

Was bietet Ihnen dieses Buch?

Nutzen der Psychologie für die Mitarbeiterführung

Als Führungskraft ist es Ihre Aufgabe, einen effizienten Arbeitszusammenhang zu organisieren, in dem alle Mitarbeiter mit ihren spezifischen Kompetenzen zum Unternehmenserfolg beitragen. Das gelingt Ihnen am besten, wenn Sie Ihre Mitarbeiter gut kennen. Eine gute Menschenkenntnis ist sicher hilfreich für die Aufgaben einer Führungskraft, aber keinesfalls ausreichend. Wie das vorliegende Buch zeigen möchte, gibt es eine Vielzahl von psychologischen Erkenntnissen und Einsichten, Techniken und Modellen, die für die Aufgaben der Mitarbeiterführung großen praktischen Nutzen haben.

Die Psychologie beschreibt und erklärt Verhaltensweisen von Menschen. Sie kann für die Arbeit einer Führungskraft eine wichtige „Hilfswissenschaft“ sein, z. B., wenn es darum geht, das Verhalten von Mitarbeitern besser einzuschätzen, Bewerber auszuwählen, Mitarbeiter zu beurteilen, Gruppen zu steuern, Konflikte zu lösen. Erst wenn Sie wissen, was Ihre Mitarbeiter motiviert oder welche psychologischen Ursachen Konflikte am Arbeitsplatz haben, können Sie die entsprechenden Führungsinstrumente und -methoden gezielt und wirkungsvoll einsetzen.

Ziel des Buches

Ziel des Buches ist die Vermittlung von psychologischem Wissen, insoweit es für die Aufgaben von Führungskräften, insbesondere der Mitarbeiterführung, einen praktischen Nutzen hat. Dabei werden die zentralen Aufgaben und Situationen der Mitarbeiterführung vor dem Hintergrund psychologischer Erkenntnisse und Modelle dargestellt.

Besuchen Sie auch unsere Referenzplattform im Internet unter:

www.frank-consulting.info

Aufbau und Inhalte des Buches

Das Buch gliedert sich in zwei Teile: In Teil I werden in drei Kapiteln psychologische Grundlagen der Führungstätigkeit vorgestellt. Teil II behandelt neun betriebliche Situationen der Mitarbeiterführung aus psychologischer Perspektive.

Teil I – Psychologische Grundlagen der Führungstätigkeit

Im ersten Grundlagenkapitel steht die Führungspersönlichkeit selbst im Mittelpunkt. Dabei geht es um Fragen, die das Selbstverständnis der Führungskraft berühren: Über welche Kernkompetenzen sollte eine Führungskraft verfügen? Welche Rolle spielt die Selbsteinschätzung und das Selbstmanagement für die Arbeit der Führungskraft? Welche Führungsstile gibt es und wie sind diese zu bewerten?

Das zweite Grundlagenkapitel ist den sozialpsychologischen Kategorien Verantwortung und Vertrauen gewidmet. Es wird gezeigt, wie wichtig ein tragfähiges Vertrauensverhältnis zwischen Mitarbeitern und Führungskräften für den Unternehmenserfolg ist.

Im dritten Grundlagenkapitel lernen Sie drei (klassische) Kommunikationsmodelle kennen und erfahren, wie Sie diese Modelle im Bereich der Mitarbeiterführung nutzen können.

Mit einem Überblick über die wichtigsten Führungsinstrumente endet Teil I.

Teil II – Betriebliche Situationen aus psychologischer Perspektive

In Teil II werden einzelne Tätigkeitsfelder von Führungskräften vorgestellt. Aus der Vielzahl der Aufgaben einer Führungskraft sind es insbesondere die komplexen Aufgaben der Mitarbeiterführung und des Selbstmanagements, die immer wieder psychologische Fragestellungen und Problemlagen berühren.

Kapitel 4 und 5 behandeln Beurteilungssituationen wie das Auswahlgespräch und die Mitarbeiterbeurteilung. Sie erfahren u. a., welche psychologischen Faktoren die Wahrnehmung und Beurteilung des Mitarbeiters beeinflussen und wie Sie sich und Ihren Mitarbeiter vor Fehlurteilen schützen können.

Kapitel 6 konzentriert sich auf das Thema Arbeitsmotivation. Wie nutzen Sie die Motivation Ihrer Mitarbeiter für den Arbeitsprozess? Wie erkennen Sie frühzeitig Motivationsschwierigkeiten Ihrer Mitarbeiter? Die Motivationsforschung bietet viele Antworten auf diese und weitere Fragen der Mitarbeiterführung.

Kapitel 7 beschäftigt sich mit Fragestellungen aus der Teamarbeit: Worauf müssen Sie achten, wenn Sie ein Team zusammenstellen? Wie steuern Sie ein Team? In welchen Phasen verläuft der Teamentwicklungsprozess? Wie können Sie die unterschiedlichen Persönlichkeiten Ihrer Mitarbeiter für die Teamarbeit nutzen?

Konfliktsituationen im Unternehmen

Von besonderer psychologischer Brisanz sind Konfliktsituationen unter Mitarbeitern oder zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten. Deswegen sind diesem Bereich zwei Kapitel gewidmet: Während Kapitel 8 zeigt, wie Sie sich auf Kritikgespräche mit Ihrem Mitarbeiter vorbereiten, behandelt Kapitel 10 die Frage, wie Sie Konflikte zwischen Mitarbeitern analysieren und professionell managen.

Kapitel 9 hilft Ihnen, richtig mit beruflichem Stress umzugehen. Hier lernen Sie u. a. eine einfache, aber wirkungsvolle Anti-Stress-Strategie kennen.

Kapitel 11 konzentriert sich auf die Frage, wie Sie auch in wirtschaftlichen Krisenzeiten den richtigen Ton treffen und mit emotionalen Reaktionen Ihrer Mitarbeiter souverän umgehen.

Den Abschluss des Buches bildet Kapitel 12 „Interkulturelle Kommunikation“. Angesichts der Globalisierung wird die Fähigkeit eines Managers, Mitarbeiter aus unterschiedlichen Kulturkreisen zu führen, immer wichtiger. Das Kapitel geht dem Begriff der interkulturellen Kompetenz nach und zeigt, wie sich kulturelle Unterschiede auf die Mitarbeiterführung auswirken können.

Der Nutzen für Ihre Arbeitspraxis

Zahlreiche Beispiele, konkrete Handlungsanleitungen, Gesprächsleitfäden und Checklisten dienen dem praktischen Nutzen dieses Ratgebers für Ihre Arbeit. Auch wenn die (Arbeits-)Wirklichkeit ungleich vielschichtiger ist und oft keine eindeutigen Lösungen verspricht, sollen die angeführten Beispiele und Handlungsanleitungen doch zumindest die Richtung einer Lösung angeben, die Ihnen in dem jeweiligen Einzelfall den Weg weist.

1 Die Person der Führungskraft

Dieses Kapitel bietet einen Einstieg in zentrale Themen der Mitarbeiterführung aus einer psychologischen Perspektive. Im Mittelpunkt steht die grundsätzliche Frage: Wodurch zeichnet sich eine erfolgreiche Führungspersönlichkeit aus?

Für die Beantwortung dieser Frage werden

  • Kernkompetenzen von Führungskräften vorgestellt (Kapitel 1.1),

  • Anforderungen und Tätigkeitsfelder beschrieben (Kapitel 1.2) und

  • verschiedene Führungsstile diskutiert (Kapitel 1.3).

Mit dem Test „Sind Sie eine Führungspersönlichkeit?“ finden Sie spielerisch heraus, ob Ihre persönlichen Einstellungen die Übernahme von Führungsverantwortung begünstigen.

1.1 Über welche Kernkompetenzen sollte eine Führungskraft verfügen?

Kommunikative und soziale Fähigkeiten

Zu den zentralen Aufgaben von Führungskräften gehört es, Arbeitsprozesse zu gestalten, Ziele vorzugeben und Mitarbeiter zu fördern und zu fordern. Sie müssen vor allem die Arbeit von anderen – Ihren Mitarbeitern oder auch externen Dienstleistern – organisieren. Als Führungskraft haben Sie es daher täglich mit Menschen zu tun. Der berufliche Umgang mit Menschen erfordert vielfältige kommunikative und soziale Kompetenzen, wie z. B. Einfühlungsvermögen, Urteilskraft, Konfliktfähigkeit, Durchsetzungsvermögen, aber möglicherweise auch interkulturelle Kompetenzen.

Kompetenzen wie Fachwissen, analytisches Denkvermögen oder technisches Denkvermögen haben dagegen für die typischen Tätigkeiten einer Führungskraft keinen zentralen Stellenwert. Das soll nicht heißen, dass eine Führungskraft nicht über Fachwissen verfügen muss, um ihre Mitarbeiter fachkundig anleiten und beurteilen zu können. Als Führungskraft muss sie aber nicht in erster Linie ein Fachexperte sein. Sie muss nicht der bessere Mitarbeiter sein.

Eine Führungskraft sollte also – einfach gesagt – mit Menschen umgehen können. Sie sollte in der Lage sein, die Mitarbeiter mit deren Stärken und Schwächen richtig einschätzen zu können, um sie optimal in den Arbeitszusammenhang einzubinden, sie anleiten, beurteilen und fördern zu können. Diese kommunikativen bzw. sozialen Fähigkeiten erfordern in besonderem Maße ein Verständnis für die psychologische Dimension in der Mitarbeiterführung. Das Wissen um psychologische Phänomene unterstützt die soziale und kommunikative Kompetenz von Führungskräften.

Ziel- und Ergebnisorientierung

Die zweite Kernkompetenz, über die eine Führungskraft verfügen sollte, ist die Ziel- bzw. Ergebnisorientierung. Denn als Führungskraft werden Sie an Ihren Ergebnissen gemessen. Auch die kommunikativen und sozialen Fähigkeiten, die Sie in der Personalarbeit benötigen, dienen aus Sicht des Unternehmens allein dem Ziel, den Arbeitsprozess voranzubringen und die Unternehmensziele zu erfüllen.

Zu der pragmatischen Ergebnis- und Zielorientierung gehören auch typische Führungskompetenzen wie strategisches und planerisches Denken, also das Entwickeln von Lösungsstrategien, das Planen von effizienten Arbeitsabläufen etc. Hier wird von der Führungskraft Realismus im Hinblick auf die Erreichbarkeit von Zielen gefordert, aber in gewissem Maße auch Kreativität hinsichtlich der Entwicklung von erfolgreichen Unternehmensstrategien.

Die pragmatische Kernkompetenz Ziel- und Ergebnisorientierung hat – im Unterschied zu den kommunikativen Fähigkeiten – keine unmittelbaren psychologischen Aspekte. Deswegen wird diese Kompetenz, ebenso wie die Kompetenzen Analysefähigkeit, planerisches Denken, Fachwissen usw. in diesem und den folgenden Kapiteln nur am Rande behandelt. Dennoch finden Sie in allen Kapiteln auch Handlungsanleitungen und Arbeitshilfen, die der pragmatischen Ergebnisorientierung von Führungskräften entgegenkommen.

Selbstmanagement der Führungskraft

Die erfolgreiche Bewältigung von Führungsaufgaben erfordert eine realistische Selbsteinschätzung. Diese Fähigkeit ist besonders für den Umgang mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wichtig. Denn in der Mitarbeiterführung gibt es viele Situationen, in denen Sie nolens volens unter Einbeziehung Ihrer Persönlichkeit agieren. Das Wissen der Führungskraft um ihre subjektiven Wahrnehmungsmuster, ihre Vorlieben, Empfindlichkeiten, Stärken und Schwächen ist z. B. in der Bewerberauswahl (Kapitel 4) und in der Mitarbeiterbeurteilung (Kapitel 5) eine wichtige Voraussetzung für die gerechte Einschätzung von Mitarbeitern. Aber auch die interkulturelle Kommunikation (Kapitel 12) setzt das Verständnis der Eigenart und Grenzen der eigenen Kultur, eben die Selbsterkenntnis, voraus. Sich selbst zu kennen erfordert Persönlichkeitsbildung, also die intensive Beschäftigung mit der eigenen Persönlichkeit.

Achtung:

Die Aufgaben in der Personalarbeit lassen sich nicht allein durch den „kalten“ Einsatz von Führungsinstrumenten lösen. Diese sind vielmehr notwendige, professionelle Hilfsmittel, die erst in den Händen einer Führungspersönlichkeit, die ihre eigenen Stärken und Schwächen kennt, eine positive Wirkung entfalten können.

Mit den eigenen Stärken und Schwächen umgehen

Als Führungskraft sollten Sie Ihre eigenen Stärken und Schwächen kennen, aber auch Ihre Prägungen, Vorurteile, Empfindlichkeiten und andere subjektiven Einstellungen.

Konzentrieren Sie sich nur auf diejenigen Stärken und Schwächen, die für Ihre Führungsarbeit relevant sind. Versuchen Sie, Ihre Stärken zu pflegen und auszubauen, und bearbeiten Sie gezielt Schwächen, die Ihre Arbeit belasten können. Manche Schwächen lassen sich vielleicht auch einfach ausgleichen, indem Sie bestimmte Kompetenzen hinzukaufen.

Vielleicht ist es sinnvoll, wenn ein externer Businesscoach oder Mediator an Ihrer Stelle das Konfliktmanagement in einem schwierigen Fall übernimmt, wenn Sie sich mit der Aufgabe überfordert fühlen. Aber zu der Einsicht, dass Sie im Einzelfall mit einer Aufgabe überfordert sind, müssen Sie selbst gelangen. Und dafür brauchen Sie eine „starke Persönlichkeit“. Auch dieser Aspekt bietet sich an, um ihn mit einem Businesscoach zu bearbeiten.

Psychologische Fallen der Selbstwahrnehmung

Der Umgang mit unseren Stärken und Schwächen bereitet uns aus psychologischen Gründen oft Probleme, weil es sehr schwer ist, sich selbst richtig (realistisch) einzuschätzen. Die psychologische Wahrnehmung von uns selbst ist regelmäßig verzerrt. Das liegt u. a. daran, dass wir unsere Stärken als etwas Selbstverständliches sehen, weil sie auf Tätigkeiten beruhen, die uns leicht fallen. Unsere Schwächen dagegen möchten wir oft nicht so genau kennen, weil diese unangenehme Einsicht uns abermals schwächt und unser Selbstwertgefühl bedroht. Und wie einfach ist es, äußere Umstände oder andere Personen für Fehler verantwortlich zu machen und so unsere Schwächen einfach wegzuerklären. Besonders in der hierarchischen Position als Vorgesetzter ist die Versuchung manchmal groß, Mitarbeiter für Fehler, die letztlich aus unseren Schwächen resultieren, verantwortlich zu machen.

Wie schätzen Sie sich selbst realistisch ein?

Da es so schwierig ist, aus der Innenperspektive, gewissermaßen im Selbstgespräch, zu einer realistischen und belastbaren Selbsteinschätzung zu gelangen, müssen Sie sich von außen einschätzen und beurteilen lassen. Dies ist die professionelle Aufgabe eines Coaches, also einer Person, der Sie vertrauen. Ebenso können Sie sich von Ihren Mitarbeitern im Rahmen eines Führungsfeedbacks beurteilen lassen oder auch Ihre Vorgesetzten und Kunden bzw. Auftraggeber um eine Beurteilung Ihrer Arbeit bitten. Auf diese Weise erfahren Sie, wie Sie von anderen gesehen werden, und können Ihr Selbstbild kritisch hinterfragen und korrigieren.

Eine weitere Möglichkeit, zu einer realistischen Selbsteinschätzung zu gelangen, besteht in der Selbstbeobachtung. Notieren Sie relevante Entscheidungen und Verhaltensweisen und vergleichen Sie nach einem zeitlichen Abstand von mehreren Monaten, ob Ihre Handlungen wirklich das bewirkt haben, was Sie bewirken wollten.

Selbstorganisation und persönliche Arbeitsmethodik

Zum Selbstmanagement der Führungskraft gehört nicht nur die Fähigkeit, die eigenen Stärken und Schwächen realistisch einschätzen zu können. Auch über ein effektives Zeit- und Stressmanagement und über viele weitere Techniken der Selbst- und Arbeitsorganisation sollten Führungskräfte verfügen. Hierzu finden Sie in Kapitel 9 „Mit Stress richtig umgehen“ weiterführende Hinweise.

Sind Sie eine effiziente Führungspersönlichkeit?

Diese Checkliste will Ihnen helfen, sich mit Ihrer eigenen Persönlichkeit hinsichtlich der effizienten Übernahme von Führungsaufgaben auseinanderzusetzen. Nutzen Sie auch den ausführlichen Test „Sind Sie eine Führungspersönlichkeit?“, mit dem Sie herausfinden können, ob Sie eine Führungspersönlichkeit sind.

Checkliste: Sind Sie eine Führungspersönlichkeit?

Übernehmen Sie gerne Verantwortung?

Können Sie gut mit Mitarbeitern umgehen?

Verfügen Sie über gute Menschenkenntnis?

Können Sie mit Kritik umgehen?

Sind Sie konfliktfähig?

Können Sie Aufgaben delegieren?

Können Sie Teams zusammenstellen und führen?

Sehen Sie sich eher als Fachmann bzw. Experte oder als Führungskraft?

Behalten Sie auch in Stresssituationen und Krisen die Nerven?

Haben Sie ein starkes Selbstbewusstsein?

Fällt es Ihnen leicht, auch kontroverse Positionen zu vertreten?

Können Sie Arbeitsabläufe planen?

Organisieren Sie gerne Arbeitszusammenhänge?

Worin besteht Führungsstärke?

In den Führungswissenschaften wird die Frage nach der richtigen Führung von Mitarbeitern kontrovers diskutiert. Eine Richtung geht davon aus, dass Führungseigenschaften angeboren sind, also zur individuellen, charakterlichen Disposition der Führungskraft gehören. Hier geht es insbesondere um grundlegende Führungseigenschaften, wie die Bereitschaft, Führungsrollen und Führungspositionen einzunehmen, Handlungsmöglichkeiten zu schaffen usw. Es werden u. a. folgende Kernkompetenzen aufgeführt, über die eine erfolgreiche Führungskraft verfügen sollte:

Kompetenzen

Verhaltensbereich

Für Ziele sorgen

Ziele sind vorweggenommene Resultate. Sie müssen konkret formuliert werden.

Organisieren

Die Führungskraft muss Arbeitsabläufe effizient gestalten und auch komplexere Projekte planen können. Eine gute Organisation lässt genügend Autonomie, hat wirksame Regeln und eine gut funktionierende operative Führung und Kontrolle.

Entscheiden

Gute Entscheidungen werden schrittweise gefällt: von der Problemdefinition über die Erarbeitung von Alternativen zur Umsetzung.

Kontollieren Messen Beurteilen

Kontrolle ist weder unmodern noch überflüssig. Vertrauen und Kontrolle bilden idealerweise eine Balance in einer robusten Arbeitsbeziehung.

Fördern und Fordern von Menschen

Die Führungskraft muss in der Lage sein, die Eigenmotivation ihrer Mitarbeiter durch sinnvolle Ziele zu nutzen.

Führungskompetenzen müssen erworben werden

Ein weiterer prominenter Ansatz in der Führungswissenschaft geht davon aus, dass Führen erlernt werden kann und erlernt werden muss, wie dies z. B. das St. Galler Management-Modell postuliert.1

Achtung:

In einer modernen Gesellschaft erscheint der Ansatz der allgemeinen Lernbarkeit von Management jedoch zu pauschal und vereinfachend. Die Lösung liegt in der Mitte. Denn nicht alle Mitarbeiter können das Führen lernen. Ein wichtiger Aspekt ist, dass der Mitarbeiter eine Führungsaufgabe wahrnehmen möchte. Er muss einen Führungswillen mitbringen.

Mitarbeiter, die in einer Gruppe eine Position als Helfer oder Mitarbeiter einnehmen (so genannte Gamma-Position), können für Führungspositionen nicht erfolgreich ausgebildet werden. Denn obwohl sie unter Umständen sehr gute Ergebnisse für das Unternehmen erbringen, scheitern sie etwa in Fragen der Personalführung, wenn ihnen eine Position als Projektleiter oder Personalverantwortlicher zugetragen wird (Beta-Position) und sie Führungsaufgaben erfüllen müssen (vgl. zu den Gruppenpositionen auch die Ausführungen in Kapitel 7).

Beispiel:

Herr Meier hat eine große Verkaufsbegabung. Die nächste Position in seiner Laufbahn sieht jedoch die Übernahme von Personalverantwortung vor. Obwohl Herr Meier keine große Lust zur Übernahme von Führungsaufgaben verspürt und viel lieber beim Kunden ist, wird er auf die Führungsposition befördert.

Die Mitarbeiter sehen ihren neuen Vorgesetzten kaum. Er versteckt sich hinter seinen Aufgaben, ist häufig bei Kunden und überlässt seine Mitarbeiter sich selbst. Statt seine Mitarbeiter konstruktiv zu führen, pflegt Herr Meier einen einseitig-autoritären Führungsstil. Wenn etwas schief läuft, werden die Mitarbeiter einfach „abgestraft“.

Das Beispiel zeigt in überspitzter Weise, dass die Übernahme von Personalverantwortung keinen Sinn macht, wenn der Führungswille fehlt. Die Folgen dieser Fehlbesetzung sind Unzufriedenheit und Demotivation der Mitarbeiter, schließlich die Abnahme der Produktivität und Verschlechterung der operativen Ergebnisse der betroffenen Arbeitsgruppe.

Der Hockey-Stick-Effekt

Menschen müssen für die Übernahme von Führungspositionen ausgebildet werden, um diese erfolgreich ausfüllen zu können. Zugleich müssen sie auch einen Führungswillen mitbringen, d. h. eine Persönlichkeitsstruktur haben, die die Übernahme von Führungsverantwortung begünstigt (vgl. Test „Sind Sie eine Führungspersönlichkeit“).

Achtung:

Ein Mitarbeiter, der zu früh und ohne Vorbereitung Führungsverantwortung übernimmt, wird keine dauerhaften Erfolge vorweisen können und mit schlechten operativen Ergebnissen am langen Arm verhungern.

Auch wenn eine Person über die erforderlichen Persönlichkeitsmerkmale und Einstellungen verfügt, etwa durch familiäre Vorprägung, würde sie durch eine unvorbereitete Übernahme von Führungsverantwortung, am so genannten Hockey-Stick-Effekt scheitern. Die Abbildung auf der folgenden Seite veranschaulicht, was darunter zu verstehen ist: Auf der X-Achse ist der Zeitverlauf dargestellt. Die Y-Achse bildet die Leistungen bzw. Ergebnisse des Mitarbeiters ab. Mit der Übernahme von neuen Aufgaben, der Führungsverantwortung, brechen die Leistungen zunächst ein. Es werden unterdurchschnittliche Ergebnisse erzielt. Im weiteren Zeitverlauf nehmen dann die Leistungen aber deutlich zu, sodass die früheren Leistungen schließlich sogar übertroffen werden. In der grafischen Darstellung ergibt sich eine J-Kurve, also eine Kurve in Form eines Hockeyschlägers (vgl. die folgende Abbildung).

Wenn dieses Phänomen in einem Unternehmen nicht bekannt ist und im Führungsprozess nicht berücksichtigt wird, werden dem Mitarbeiter in Führungsverantwortung negative Ergebnisse zur Last gelegt und begonnene Aktivitäten abgebrochen, noch bevor die Erfolge eintreten würden.

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Abb.: „Hockey-Stick-Effekt“ im Veränderungsprozess

Test: Sind Sie eine Führungspersönlichkeit?

Mithilfe des folgenden Tests2 finden Sie heraus, ob Ihre persönlichen Einstellungen Sie für die Übernahme von Führungsaufgaben qualifizieren. Bewerten Sie die folgenden Aussagen nach Ihrem Selbstverständnis (trifft voll zu = 3 Punkte, trifft zum Teil zu = 2 Punkte, trifft weniger zu = 1 Punkt, trifft gar nicht zu = 0 Punkte). Tragen Sie nun in die rechte Spalte Ihre jeweilige Punktzahl ein und ermitteln Sie die Gesamtsumme. Im Anschluss an den Test finden Sie die Auswertung.

Test: Sind Sie eine Führungspersönlichkeit?

Punktzahl

Ich bin stolz, eine Führungskraft zu sein.

Unangenehmes packe ich direkt an.

Meine Karriere habe ich geplant.

Meine Mitarbeiter wissen genau, was ich von ihnen erwarte.

In kritischen Situationen bleibe ich ruhig und gelassen.

Mir ist wichtig, dass meine Mitarbeiter mir vertrauen.

Ich kenne die Stärken und Schwächen meiner Mitarbeiter sehr gut.

Andere hören mir gern zu und fragen mich nach meiner Meinung.

Meine Mitarbeiter dürfen Fehler machen, wenn sie daraus lernen.

Ich stehe gern im Mittelpunkt.

Konflikte bergen immer auch Chancen.

Ich hole mir regelmäßig Feedback von anderen ein.

Ich zeige offen meine Schwächen.

Der Überblick über das Ganze ist mir wichtiger als ausgeprägtes Detailwissen.

Meine Mitarbeiter dürfen fachlich besser sein als ich.

Mich interessiert der persönliche Hintergrund meiner Mitarbeiter.

Bei der Beurteilung anderer sehe ich zumeist mehr Stärken als Schwächen.

Ich erkenne die Gefühle und Bedürfnisse bei anderen recht gut, auch ohne dass diese geäußert werden.

Ich habe eine klare Vorstellung davon, wo ich in zehn Jahren beruflich stehen werde.

Neue und herausfordernde Aufgaben spornen mich an, auch wenn das Ergebnis ungewiss ist.

Ich kenne die Einflussfaktoren auf meine Eigenmotivation genau und steuere diese bewusst.

Ich kenne meine persönlichen Stärken und Schwächen gut.

Ich tausche mich regelmäßig mit anderen über meine beruflichen Probleme aus.

Ein stabiles soziales Umfeld mit Familie, Freunden und Bekannten, das mich in schwierigen Situationen stützt, ist mir wichtig.

Ich vermeide Dinge, die meiner Gesundheit schaden.

Ich achte auf eine Balance zwischen Arbeits- und Privatleben.

Mir ist die Arbeitszufriedenheit meiner Mitarbeiter wichtig.

Meine Mitarbeiter dürfen Regeln brechen, wenn dies der Sache dient.

Meine Mitarbeiter geben mir auch kritische Rückmeldungen.

Summe

Addieren Sie nun Ihre Punkte und lesen Sie die Auswertung des Führungstests.

Auswertung

60–93 Punkte

Sie verfügen über eine gute Ausgangsbasis, um erfolgreich zu sein. Ihre persönlichen Einstellungen unterstützen Sie dabei, andere Menschen souverän zu führen. Natürlich gibt es immer Themen, in denen man sich verbessern kann – und eine gute Führungskraft hört nie auf, daran zu arbeiten.

30–59 Punkte

In einigen Bereichen könnten Sie souveräner werden, um auch kritische Führungssituationen noch professioneller zu meistern. Nutzen Sie z. B. Möglichkeiten wie Führungsseminare, Coaching oder Beratung, um Ihre Führungspersönlichkeit weiterzuentwickeln.

0–29 Punkte

Ihr Verständnis von Führung ist weniger dazu geeignet, andere zu begeistern und zu motivieren. Sie sollten kritisch Ihre Haltung zu Mitarbeitern und Ihren Führungsstil hinterfragen und sich in Bezug auf die Anwendung von Führungsinstrumenten fortbilden.

1.2 Vielfältige Anforderungen an Führungskräfte

Als Führungskraft müssen Sie mit vielen unterschiedlichen Anforderungen umgehen:

  • Aus Unternehmenssicht wird erwartet, dass Sie das Unternehmen weiterbringen, also zum wirtschaftlichen Erfolg maßgeblich beitragen und es nach außen repräsentieren.

  • Ihre Mitarbeiter haben einen Anspruch auf klare Führung: Dazu gehört u. a., dass Sie Aufgaben und Ziele klar und eindeutig formulieren und kontrollieren, dass Sie Ihren Mitarbeitern ein Feedback geben und sie motivieren.

  • Neben den Anforderungen von Unternehmensseite und Ihren Mitarbeitern haben Sie natürlich auch eigene Wünsche und Vorstellungen, wie Sie Ihr Berufsleben und Ihre Laufbahn gestalten wollen.

Angesichts dieser vielfältigen Anforderungen und Ziele lässt es sich manchmal nicht vermeiden, dass die unterschiedlichen Ansprüche in Konflikt miteinander geraten. Zielkonflikte gehören zu den typischen Herausforderungen des Führungsalltags, mit denen Sie umgehen müssen.

Die Psychologie kennt hier den Begriff „Ambiguitätstoleranz“. Darunter wird die Fähigkeit verstanden, mit Widersprüchen umgehen und widerstreitende Interessen aushalten zu können.

Beispiel:

Häufige Spannungsfelder für Führungskräfte sind:

  • Unternehmensverantwortung versus Mitarbeiterverantwortung

  • Gleichbehandlung der Mitarbeiter versus Berücksichtigung von individuellen Leistungsunterschieden

Anforderungen an Führungskräfte im Management

Oftmals werden Mitarbeiter befördert, weil sie in ihrer operativen Funktion überdurchschnittliche Leistungen erbracht haben oder über außerordentliche Fachkenntnisse verfügen. Auf höheren Führungsstufen müssen sich diese Führungskräfte allerdings neuen Anforderungen und Aufgaben stellen. Auf der Managementebene lassen sich drei Führungsstufen unterscheiden:

  • mittleres Management

  • oberes Management

  • Top-Management

Im mittleren Management arbeiten Gruppenleiter und Teamleiter. Hier stehen operative Ergebnisse im Vordergrund. Darüber hinaus werden auch Kompetenzen in der Mitarbeiterführung verlangt. Sie sollen die Mitarbeiter anleiten, fördern und fordern, um gute Ergebnisse zu erzielen.

Zum oberen Management gehören Abteilungsleiter und Geschäftsführer. Auf dieser Managementebene geht es um Strategie und Planung. Sie geben Empfehlungen an das Top-Management, tragen aber auch Mitarbeiterverantwortung für die Führungskräfte des mittleren Managements.

Im Top-Management und in der Führungsspitze (Eigentümer, Vorstand) geht es um politische Kontakte und Netzwerke. Von den Top-Managern wird diplomatisches bzw. politisches Handeln verlangt.

Auf allen drei Ebenen geht es immer um Information und Kommunikation. Wer von der Ressource Information abgeschnitten oder aus Kommunikationszusammenhängen herausgefallen ist, kann den hohen ...

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