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Schnelleinstieg Controlling

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Hinweis zum Urheberrecht

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Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

Vorwort

Zwei Jahre lang ruhte ein kolossaler Marmorblock im Innenhof der Kirche von Santa Maria del Fiore in Florenz. Simone, ein erfahrener Bildhauer und Zeitgenosse Michelangelos, hatte begonnen, ihn zu behauen, und dann entnervt aufgegeben. Nicht, weil das Material zu hart oder die Proportionen ungünstig waren. Der einzige Grund bestand darin, dass er die Vorstellung des im Stein „schlafenden” Davids verloren hatte.[2]

Michelangelo, gerade 30 Jahre alt, unbefangen und ehrgeizig, sah den Stein und fertigte aus Wachs ein Modell eines Davids an, das die Maße des Steins und seine schon behauene Form berücksichtigte. Mit Holzbrettern baute er einen Verschlag gegen allzu neugierige Blicke und arbeitete drei Jahre lang besessen an der Verwirklichung. 1504 stand auf der Piazza della Signoria die vollendete Skulptur, weiß, mächtig und vollkommen, heute immerhin Anziehungspunkt für mehr als zwei Millionen Besucher jährlich.

Der Unterschied in der Herangehensweise beider Bildhauer war nur gering, aber entscheidend: Michelangelo hatte eine exakte Vorstellung!

Ich bin entschieden dagegen, ausschließlich Künstlern Kreativität zuzusprechen, es würde die Übrigen unerlaubt entlasten. Das Beispiel Michelangelos könnte aber, sorgfältig analysiert, Bedingungen klären, die für die verallgemeinerte Situation eines Prozesses von der Vision zur Wirklichkeit notwendig sind.

Michelangelo könnte eines Tages blinzelnd vor dem Marmorblock im Innenhof der Kirche in der Sonne gestanden haben, als ihm die Idee kam. Diesen Augenblick, den die Künstler gerne im Nebel des Musenkusses belassen, um profanere Erklärungen zu vermeiden, lohnt es sich, mit Muße anzuschauen. Dieser Augenblick hat den Reichtum der Langeweile und die Geschwindigkeit des Schlenderns.

Michelangelo ließ zu, dass ihn seine Gedanken ein Stück weit trugen, danach war er Sklave seiner Idee, Erfüllungsgehilfe seiner Fantasie. Dafür stellte er ein Messgerät her: das Modell, und fand einen Weg, Vision und Marmorblock anzugleichen.[3]

Diesen Weg beschreibt das Buch von Ursula Binder, vom Plan zur Wirklichkeit, von der verwegenen Idee zum gelungenen Unternehmen. Dabei gelingt es ihr, die Muse zu überzeugen, nicht nach dem ersten Kuss zu verschwinden, sondern den Prozess der Verwirklichung als Ganzes wohlwollend zu begleiten.

Ich wünschte mir, ich hätte das Buch schon viel früher gelesen.

Köln, im Februar 2003 Sebastian Probst, Bildhauer

Leserstimmen zur 1. und 2. Auflage

„Mithilfe dieses Buches konnten wir das bestehende Controlling so weiterentwickeln, dass wir jetzt ein komplettes Planungs-, Abrechnungs- und Analysesystem haben, das uns aufschlussreiche Informationen über den Erfolg und die Liquidität unseres Geschäfts liefert.“

Ghyslain Tröscher, Controlling Miro Entertainment GmbH (Künstler-/Veranstaltungsagentur), Köln

„Gerade erst selbstständig und alle Risiken im Griff? Das geht nicht! Dieses Buch hat mir aber sehr geholfen, die Probleme zu bewältigen. Vielen Dank, Frau Dr. Binder!“

Michaela Steinmann, Inhaberin Atempause – Frauen Fitness, Köln

„Unsere Nachwuchskräfte, die in einem 4-moduligen Managementprogramm ihr unternehmerisches Know-how aufbauen, erhalten das Buch von Frau Dr. Binder als wichtige Basislektüre zum tieferen Verständnis relevanter Controllingaspekte.“

Dipl.-Päd. Bernd Dieschburg, Personalmanagement Heraeus Holding GmbH, Hanau

„Schon während der Einführung der Controllinginstrumente nach dem Buch von Frau Binder konnten erste Vorschläge erfolgreich umgesetzt werden.“[4]

Dipl.-Kffr. Gabi Ansorge, Vorstandsvorsitzende der Stiftung PHÄNOMENTA, Lüdenscheid

„Welch rascher Einblick und welch gelungene Vermittlung der wichtigsten Instrumente des operativen Controllings! Nichts für Theoretiker, aber für alle, die (endlich) den Durchblick im Controlling haben wollen – also auch für viele Studenten der BWL. Besonders empfehlen möchte ich das Buch von Frau Binder den Machern in kleinen und mittleren Unternehmen, die auf Basel II schimpfen und für das Rating Controlling-Instrumente einführen „müssen” (und noch gar nicht wissen, welche positiven Auswirkungen dies für ihr Unternehmen haben wird).“

Prof. Bienert, Ennepetal

„Das Buch „Schnelleinstieg Controlling” von Frau Prof. Dr. Ursula Binder bietet für Neulinge auf dem Gebiet des Controllings einen idealen Einstieg …“

Dipl.-Kfm. Christof Müller, Bielefeld

„Das Buch ist der perfekte Einstieg für alle Controlling-Anfänger, die sich mit der Materie ganzheitlich und schnell vertraut machen wollen. Aber auch der erfahrene Controller wird an vielen Stellen des Buches merken, dass Frau Dr. Binder (bisher scheinbar) schwierige und komplexe Zusammenhänge auf sehr anschauliche und ansprechende Weise „rüberbringt”. Das Buch gleitet zu keinem Zeitpunkt – trotz seines „Übersichts- und Einstiegscharakters” – in die Oberflächlichkeit ab. Ebenfalls erwähnenswert sind sowohl die sehr gut verständlichen Praxis-Beispiele im Buch als auch die auf der CD-ROM zur Verfügung gestellten Hilfsmittel für den Controller-Alltag. Sehr gut!“[5]

Dipl.-Ing. Dipl.-Wirtsch.-Ing. Ralf Ensmann, Köln

1   Einleitung

Dieses Buch soll den oft sperrigen Zugang zum Thema Controlling für Sie erleichtern. Es ist ein praxisbezogenes Buch, das auf den vielfältigen Erfahrungen der Verfasserin als Controllerin, kaufmännische Leiterin und Beraterin beruht. Sturmerprobte Beispiele aus ihrer Lebenswelt vereinfachen den Zugang zu diesem facettenreichen Thema. Theoretische Modelle stehen eher im Hintergrund.

1.1   Controlling ist lernbar

Controlling ist keine hohe Kunst, es ist lernbar. Es bedeutet hauptsächlich, Daten für die Steuerung des Unternehmens zu erfassen und aufzubereiten. Schon ein Haushaltsbuch im privaten Bereich ist eine einfache Form des Controllings. Controlling sorgt für Transparenz und Transparenz macht Spaß. „Man weiß, wie man dran ist.”

Entgegen der gängigen Einschätzung hat Controlling sehr viel mit „gesundem Menschenverstand” und Logik zu tun und nichts mit hoher Mathematik. Sie benötigen nicht viel mehr dazu als die Grundrechenarten. Dabei verfolgt das Buch durchaus einen ehrgeizigen Anspruch und wendet sich an jeden, der:

  • endlich verstehen möchte, was es mit Controlling auf sich hat,

  • eine Anleitung zum Aufbau eines kompletten Controllings in einem Unternehmen benötigt,

  • bestehende Controlling-Instrumente erweitern, überprüfen und verfeinern möchte.

Insofern sind besonders auch Führungskräfte und Controller in der Wirtschaft angesprochen. Kleine und mittelständische Unternehmen vernachlässigen es gerne, geeignete Controlling-Instrumente zu entwickeln, weil sie angeblich zu zeitaufwendig sind. Sie können sehr von diesem Buch profitieren. Existenzgründern wird der „Schnelleinstieg Controlling” von großem Nutzen sein. Auch für Studenten, die sich praktisches Basiswissen aneignen wollen, ist das Buch als Einstieg äußerst hilfreich. Wenn Sie Inhaber oder Geschäftsführer eines kleinen Unternehmens (bis zu 50 Mitarbeiter und 10 Mio. Euro Umsatz pro Jahr) sind, kann ich Ihnen zusätzlich mein neues Buch: „Die 5 wichtigsten Steuerungsinstrumente für kleine Unternehmen” empfehlen1[6]. Außerdem lade ich Sie herzlich ein, sich bei mir zu melden, wenn Sie Interesse an einer (für Sie kostenlosen) Aufgabenlösung aus dem Bereich Controlling im Rahmen einer von mir betreuten Bachelor- oder Masterarbeit an der TH Köln haben (ursula.binder@th-koeln.de). Der Aufbau des Buchs ermöglicht es, ohne allzu große Verständniseinbußen über jedes Kapitel einzusteigen. Sie brauchen es nicht von Anfang bis Ende zu lesen. Suchen Sie sich das Kapitel aus, das Sie am meisten interessiert. Im Internet stehen auf den Arbeitshilfen online alle notwendigen Tabellen im Excel-Format zum Abruf bereit.

Da heute Service überall großgeschrieben wird, ist der in der einschlägigen Literatur oft vernachlässigte Dienstleistungsbereich besonders berücksichtigt worden. Selbstverständlich werden aber alle Branchen und Betriebsgrößen einbezogen.[7]

Controlling ist in aller Munde. Bestimmt kann es Spaß machen, sich die Inhalte zu erarbeiten. Dazu sollen auch die zur Auflockerung eingefügten Karikaturen beitragen. Die Verfasserin wünscht den Leserinnen und Lesern einen guten Zugang zu diesem vielseitigen Wissensgebiet und viel Erfolg bei der Umsetzung!

1.2   Unternehmen steuern

Controlling hat in den letzten Jahren eine immer größere Bedeutung erlangt. Viele, auch kleinere Unternehmen haben erkannt, dass die meisten Controlling-Aufgaben für ein Unternehmen, das dem ständigen Wettbewerb ausgesetzt ist, unverzichtbar sind. Auch Basel I-II-III und die Ratings der Banken fordern ihren Tribut. Die Zahl der Stellenanzeigen für Controller ist dementsprechend hoch.

Dennoch gibt es häufig Missverständnisse über die Inhalte des Controllings, nicht zuletzt, weil es keine gesetzlichen oder anderweitig festgesetzten Regeln für das Controlling gibt. Es haben sich zwar Methoden und Einstellungen etabliert, aber letztlich ist jedes Unternehmen in der Ausgestaltung seines Controllings frei. Es handelt sich eben um ein internes betriebswirtschaftliches Instrumentarium, das nicht wie das externe Rechnungswesen (Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung) klar und eindeutig gesetzlich geregelt ist.

Aufgrund seiner Bezeichnung wird Controlling im deutschsprachigen Raum häufig als Kontrolle missverstanden. Das Missverständnis wird noch durch Controller verstärkt, die ihre Tätigkeit stark auf diesen einen Aspekt des Controllings fokussieren. Die anderen Aufgaben: Planung (Zielfindung), Information (Transparenzschaffung), Koordination, Innovation, Systementwicklung und -pflege geraten schnell in den Hintergrund. Dass „to control” ins Deutsche übersetzt nicht „kontrollieren”, sondern eher „steuern” heißt, wird häufig übersehen. Dabei trifft die Bedeutung „steuern” genau den Kern des Controllings: Controlling ist ein Navigationsinstrument, der Controller der Navigator des Unternehmens.[8]

Obwohl der Begriff des Controllings ursprünglich aus dem angloamerikanischen Raum übernommen wurde, ist er dort heute nicht mehr üblich. Vielmehr wird dort von „Management Accounting” gesprochen, das als ergänzender Gegenpol zum „Financial Accounting” gesehen wird. Auch bei uns werden diese beiden Gegenpole noch klar unterschieden als internes Rechnungswesen (Kostenrechnung und Controlling) und externes Rechnungswesen (Finanzbuchhaltung). Durch die wachsende Ausrichtung an internationalen Rechnungslegungsstandards (IFRS) rücken sie aber in letzter Zeit näher zusammen – um genau zu sein, kommt das externe dem internen Rechnungswesen näher.

Die Ursprünge des heutigen Controllings in Unternehmen sind gerade einmal 100 Jahre alt, auch wenn der Begriff des „Comptrollers” im angelsächsischen Raum schon seit dem 16. Jahrhundert bekannt ist und manche Autoren davon sprechen, dass die Ägypter, die den Materialeinsatz beim Bau der Pyramiden überwacht haben, die ersten Controller gewesen seien.

Das operative Controlling, um das es in diesem Buch geht, greift auf Daten des externen Rechnungswesens und aller Abteilungen des Unternehmens zurück und verarbeitet sie zu einem umfassenden Steuerungsinstrumentarium. Es stellt damit eine innerbetriebliche „Servicestation” dar, die Informationen als Entscheidungsgrundlage für die Geschäftsführung und andere Mitarbeiter des Unternehmens beschafft und aufbereitet, Empfehlungen formuliert und zwischen Abteilungen und Hierarchieebenen koordiniert und moderiert. Der Controller muss alle diese Aufgaben kompetent erfüllen können. Aus diesem Grund sind die Anforderungen an ihn sehr hoch.[9]

1.3   So nutzen Sie dieses Buch

Am Anfang jedes Kapitels steht ein Alltagsbeispiel, damit Sie schnell und leichtfüßig in das Thema einsteigen. Nach der Zusammenfassung am Ende des Abschnitts folgt eine Checkliste, in der die wichtigsten Teilschritte, die zu durchlaufen sind, um die jeweilige Controlling-Methode in die Praxis umzusetzen, noch einmal kurz und prägnant aufgelistet sind. Die Vermerke „Checkpoint” helfen Ihnen, die zu den einzelnen Checklistenpunkten gehörenden Erläuterungen innerhalb der jeweiligen Kapitel schnell zu finden. Die Nummern dieser Zwischenüberschriften korrespondieren mit den Nummern der Checklistenpunkte.

Im Internet stehen für Sie – auf den Arbeitshilfen online – die im Text aufgeführten Tabellen im Excel-Format zur Verfügung. Sie finden die gesuchte Tabelle in der Excel-Datei des jeweiligen Kapitels unter dem Namen, der in der Marginalie vermerkt ist.

Die Zahlenwerte in den Excel-Dateien weichen teilweise geringfügig von den Zahlen in den Texttabellen ab. Das ist beabsichtigt: Die Zahlen in den Texttabellen sind mit dem Taschenrechner nachrechenbar. Daher sind einige Werte gerundet worden. In den Excel-Tabellen wurden keine Rundungen vorgenommen, da die Tabellenfelder mit Rechenformeln ausgefüllt sind. Damit können Sie jederzeit den Rechenweg nachvollziehen, falls Ihnen die Erläuterung im Text einmal nicht genügen sollte. Außerdem können Sie so jede Excel-Tabelle sofort nach wenigen Anpassungen individuell für Ihre Zwecke benutzen. Auf den Arbeitshilfen online[10] – „Berichtswesen” sind alle Tabellen, die Sie für Ihr eigenes Controlling nutzen können, noch einmal gesammelt abrufbar.

In dem Buch wird häufig von Mitarbeitern, Controllern usw. gesprochen. Dabei wurde meistens darauf verzichtet, die weibliche Person zusätzlich zu erwähnen. Mir ist bewusst, dass ich damit riskiere, potenzielle Leserinnen dieses Buchs abzuschrecken oder zu verärgern. Da ich selbst beim Lesen aber immer über Doppelendungen oder die „Groß-I-Darstellung” (LeserInnen) stolpere, bin ich dieses Risiko zugunsten der flüssigen Leseweise eingegangen. Ich hoffe, die Leserinnen werden mir das nachsehen.

Aus dem gleichen Grund habe ich auf Literaturhinweise im laufenden Text verzichtet. Am Ende des Buchs finden Sie ein kurzes Literaturverzeichnis, in dem Werke aufgeführt sind, mit denen Sie die Inhalte des Buchs vertiefen können. Das Buch ist – soweit irgend möglich – bewusst „unwissenschaftlich” gehalten. Das heißt, es wurde hier und da auch die wissenschaftliche Vollständigkeit der pragmatischen Anwendung und der Verständlichkeit geopfert. Wer tiefergehende Kenntnisse erlangen will, sollte sich zusätzlich mit weiterführender Literatur versorgen.[11]

1Ursula Binder: Die 5 wichtigsten Steuerungsinstrumente für kleine Unternehmen, Freiburg 2017.

2   Der Unternehmenserfolg

2.1   Das Herzstück des Controllings: die kurzfristige Erfolgsrechnung

Vincent van Gogh konnte zu Lebzeiten fast keines seiner Werke verkaufen. Da er „Tag und Nacht” malte, hatte er aber auch keine Zeit, seinen Lebensunterhalt anderweitig zu verdienen. Sein Bruder Theo glaubte an das Genie seines Bruders und hatte ihn jahrelang von seinem eigenen Einkommen unterstützt. Eine Zeitlang hatte er Vincent monatlich 150 Francs zukommen lassen. Dieses Geld sollte sich Vincent einteilen, um damit einen Monat lang auszukommen. Meistens hatte er aber schon mehrere Tage vor Ende des Monats die 150 Francs für Malmaterial ausgegeben und musste die letzten Tage von Schwarzbrot und Kaffee leben.

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Nachdem die beiden Brüder das einige Monate praktiziert hatten, vereinbarten sie eine neue Lösung, nämlich dass Theo an Vincent alle zehn Tage 50 Francs schickt. Auch diese Lösung half nichts, da Vincent, während er auf die nächsten 50 Francs wartete, auf Kredit lebte und diesen, sobald das Geld eintraf, erst wieder zurückzahlen musste, bevor er neues Material und Essen kaufen konnte. Am Ende reichte das Geld nie.[12]

Vielleicht wünschen Sie sich manchmal, auch ein bisschen so zu leben wie Vincent van Gogh. Wenn es um die Führung eines Unternehmens geht, sind Sie aber nicht nur für sich selbst, sondern möglicherweise auch für einige Angestellte und für den Erfolg des Unternehmens mit verantwortlich und können nicht einfach „in den Tag hinein leben”. Offensichtlich hat Vincent van Gogh nie nachgerechnet, wie viel er bereits von dem zur Verfügung stehenden Geld ausgegeben hatte und wie viel noch für den Rest des Monats übrig war, sondern er hat immer das gekauft, was er zum Malen gerade brauchte, ohne darauf zu achten, dass es zum Essen nicht mehr reichen würde.

Checkpoint 1

Für die Unternehmensführung ist es notwendig, ständig die Übersicht zu haben, welche finanziellen Mittel für einen Zeitraum zur Verfügung stehen, wie viel davon bereits verbraucht wurde und wie viel noch für den Rest des Zeitraums benötigt wird. Außerdem wollen Sie vermutlich auch wissen, wie groß der Erfolg in diesem Zeitraum war, d. h. was von den erwirtschafteten Mitteln nach Abzug aller Kosten als Ergebnis übrig bleibt. Dazu genügt es nicht, sich einmal im Jahr einen Überblick zu verschaffen, da es dann bereits zu spät für Gegenmaßnahmen ist. Deshalb ist es wichtig, sich monatlich oder zumindest jedes Quartal zu informieren.

Wie ermitteln Sie den Erfolg Ihres Unternehmens? Sind Sie der Meinung, dass der Gewinn, den Ihr Steuerberater oder Ihre eigene Buchhaltung Ihnen jedes Jahr aus der Gewinn- und Verlustrechnung im Jahresabschluss (oder aus der Einnahmen-/ Überschussrechnung) ermittelt, Ihren Unternehmenserfolg widerspiegelt? Können Sie mit dieser Gewinn- und Verlustrechnung Ihr Unternehmen steuern?[13]

Die Gewinn- und Verlustrechnung reicht nicht aus, um ein Unternehmen zu steuern. Die drei folgenden Gründe sind dafür verantwortlich:

  1. Die Gewinn- und Verlustrechnung wird nur einmal im Jahr aufgestellt. Wenn Sie erst mitten im Folgejahr oder noch später wissen, wie das vergangene Jahr gelaufen ist, ist es schon fast zu spät, um im laufenden Jahr noch „den Hebel umzulegen”. Für das letzte Jahr können Sie schon gar nichts mehr tun. Sie benötigen zusätzlich zu der jährlichen Gewinn- und Verlustrechnung noch eine Monats- oder zumindest eine Quartals-Erfolgsrechnung.

  2. Die Gewinn- und Verlustrechnung zeigt Ihnen nicht die verfügbaren flüssigen Mittel Ihres Unternehmens. Dazu benötigen Sie zusätzlich eine Liquiditätsrechnung (s. Kapitel 9).

  3. Die Gewinn- und Verlustrechnung gehört zum externen Rechnungswesen. Sie ist für externe Interessenten gedacht (u. a. auch für Betriebsprüfer) und unterliegt in ihrer Gestaltung gesetzlichen Vorschriften. Da diese Vorschriften u. a. steuerrechtlich motiviert sind, sind sie inhaltlich oft nicht geeignet, ein realitätsgetreues Abbild des Unternehmens abzugeben und bilden damit keine gute Basis zur Steuerung des Unternehmens. Die fortschreitende Angleichung des deutschen externen Rechnungswesens an die internationalen Rechnungslegungsstandards (IFRS) trägt dieser Tatsache Rechnung, da mit ihr eine Annäherung des externen an das interne Rechnungswesen erfolgt.[14]

Aus den gleichen Gründen geben sich auch Investoren bei geplanten Firmenkäufen selten mit den Geschäftsberichten (Gewinn- und Verlustrechnung, Bilanz und Lagebericht) zufrieden, sondern schauen zusätzlich in die interne Erfolgsrechnung, um die „wahren” Zahlen für ihre Entscheidung zu erhalten (Stichwort Due Diligence).

Die Erfolgsrechnung verfolgt den einzigen Zweck, Sie und vielleicht interessierte Dritte über den tatsächlichen Status Ihres Unternehmens wahrheitsgemäß zu unterrichten. Bedeutet das, dass die Gewinn- und Verlustrechnung nicht das wahrheitsgemäße Bild des Unternehmens wiedergibt? Natürlich entspricht die Darstellung allen gesetzlichen Vorgaben und ist damit korrekt. Aber sie ist nicht darauf ausgerichtet, ein Navigationsinstrument zu sein, und enthält daher teilweise Informationen, die den wahren wirtschaftlichen Zustand eines Unternehmens verschleiern können.

Dazu ein kurzes Beispiel:

Beispiel zur Erfolgsrechnung:

Wenn in Ihrem Unternehmen Mitarbeiter entlassen wurden, die Abfindungen erhalten haben, dann reduzieren diese Abfindungszahlungen den ausgewiesenen Gewinn in der (externen) Gewinn- und Verlustrechnung. Das ist auch richtig so, da das Unternehmen durch diese Zahlungen tatsächlich belastet wurde. Der niedrigere Gewinn sagt aber nichts darüber aus, wie erfolgreich das Unternehmen in diesem Jahr gearbeitet hat. Daher lässt man solche außerordentlichen Aufwendungen aus dem internen Rechenwerk weg. Wenn Sie Ihre Unternehmenssteuerung (nur) an der Gewinn- und Verlustrechnung ausrichten, kann das zu schwerwiegenden Fehlentscheidungen führen.[15]

2.2   Worin unterscheiden sich GuV und interne Erfolgsrechnung?

In der GuV werden Erträge und Aufwendungen gegenübergestellt. Das Ergebnis ist der Jahresüberschuss oder -fehlbetrag. In der internen Erfolgsrechnung werden Leistungen und Kosten gegenübergestellt. Das Ergebnis ist das Betriebsergebnis oder der Betriebserfolg.

Leistungen – Kosten = Betriebserfolg

Es gibt drei wesentliche Kategorien von Positionen, bei denen sich die Darstellung der Unternehmenssituation in der GuV gegenüber der Darstellung in der internen Erfolgsrechnung unterscheidet:

  • Neutrale Aufwendungen und Erträge,

  • Zusatzkosten und Zusatzleistungen,

  • Anderskosten und Andersleistungen.

Dagegen sind die sogenannten Grundkosten und Grundleistungen in beiden Rechenwerken identisch.

  • Anderskosten sind Aufwendungen, die in der Höhe neu kalkuliert werden müssen,

  • neutrale Aufwendungen werden gar nicht in die Erfolgsrechnung aufgenommen und

  • Kosten, die in eine Erfolgsrechnung gehören, aber in der Finanzbuchhaltung nicht (als Aufwendungen) vorhanden sind, weil sie rein „kalkulatorisch” angesetzt werden, das sind die sogenannten Zusatzkosten.

Analog sind die Abgrenzungen für die Leistungen vorzunehmen (Grundleistungen, Andersleistungen, neutrale Erträge und Zusatzleistungen).

Kosten-/Aufwandsarten

Kosten-/Aufwandsartenwerden in der Erfolgsrechnung ...werden in der Finanzbuchhaltung ...
Grundkosten... geführt... in gleicher Höhe geführt
Anderskosten... geführt... in anderer Höhe geführt
Neutrale Aufwendungen... nicht geführt... geführt
Zusatzkosten... geführt... nicht geführt[16]

2.2.1   Grundkosten

Checkpoint 2

Beim Aufbau der Erfolgsrechnung sind die Grundkosten am einfachsten festzulegen. Sie übernehmen einfach (per DV oder manuell) die entsprechenden Positionen aus der Finanzbuchhaltung so, wie sie dort angegeben sind. Auf welche Aufwandspositionen das in einem Unternehmen zutrifft, ist individuell verschieden. Materialaufwand, Einkauf von Handelsware und Aufwendungen für Fremdleistungen stellen aber z. B. meistens Grundkosten dar. Die in der Finanzbuchhaltung gebuchten Beträge können in der Regel einfach übernommen werden. Wenn Sie aber z. B. regelmäßig im Juni jedes Jahres Urlaubsgeld an Ihre Mitarbeiter auszahlen, wird dieser Betrag in der Finanzbuchhaltung auch im Juni gebucht. In der Erfolgsrechnung sollten Sie solche Einmalzahlungen gleichmäßig auf alle Monate verteilen, weil jeder Monat seinen Anteil an dieser Sonderzahlung tragen muss. Daher sind Urlaubsgeldzahlungen Anderskosten.

2.2.2   Anderskosten

Checkpoint 3

Neben den Urlaubsgeldzahlungen sind oft auch Abschreibungen Anderskosten, weil in der Finanzbuchhaltung manchmal aus steuerlichen Gründen über einen anderen Zeitraum abgeschrieben wird, als es der erwarteten Nutzungsdauer entspricht. Die Neubewertung dieser Kostenpositionen erscheint aufwendig, ist aber notwendig, da Sie mit der Erfolgsrechnung ein realistisches Bild der Unternehmenssituation erhalten wollen.[17]

2.2.3   Neutrale Aufwendungen

Checkpoint 4

Neutrale Aufwendungen sind entweder

  • betriebsfremd, d. h. nicht durch den eigentlichen Betriebszweck entstanden, wie z. B. Spenden an gemeinnützige Organisationen oder

  • außerordentlich, d. h. durch einmalige nicht vorhersehbare Ereignisse entstanden, wie z. B. die Aufwendungen für einen Lagerhallenbrand oder

  • periodenfremd, wie z. B. Steuernachzahlungen aus Vorjahren.

Neutrale Aufwendungen gehören nicht in die Erfolgsrechnung, weil sie das Bild des „normalen” Geschäftsbetriebs verschleiern würden.

2.2.4   Zusatzkosten

Checkpoint 5

Typische Beispiele für Zusatzkosten sind kalkulatorische Zinsen auf das Eigenkapital sowie der kalkulatorische Unternehmerlohn. Der kalkulatorische Unternehmerlohn stellt eine realistische Vergütung der Arbeitsleistung des Einzelunternehmers dar, die nicht als Gehalt ausgezahlt wird (daher kein Aufwand ist), aber kalkulatorisch in der Erfolgsrechnung berücksichtigt werden sollte. Nur so kann der Unternehmer kontrollieren, ob der normale Geschäftsprozess in der Lage ist, seine Arbeitsleistung angemessen zu entlohnen.

Die kalkulatorischen Zinsen auf das Eigenkapital werden ebenfalls nicht als solche ausgezahlt (daher kein Aufwand). Sie sollen garantieren, dass das vom Unternehmer eingesetzte Kapital angemessen verzinst wird. Ob das so ist, kann er nur feststellen, wenn er diese Position in die Erfolgsrechnung integriert.

Wenn Sie alle Kostenpositionen, die Sie in Ihrer Erfolgsrechnung verwenden wollen, festgelegt haben, überprüfen Sie noch einmal, ob Ihre Auswahl zweckmäßig ist oder ob Sie einzelne Kostenpositionen tiefer untergliedern wollen bzw. zusammenfassen können.[18]

Stellen Sie nun alle Leistungspositionen und alle Kostenpositionen gegenüber. Die Differenz aus den gesamten Leistungen und den gesamten Kosten ergibt den Erfolg Ihres Unternehmens. Gibt es in Ihrem Unternehmen Bestandsveränderungen, müssen Sie diese zusätzlich berücksichtigen. Auch wenn der Begriff „Bestandsveränderungen” es zunächst nicht vermuten lässt, ist das folgende Kapitel auch für Dienstleistungsunternehmen relevant.

2.3   Bestandsveränderungen – Gesamtkostenverfahren

Checkpoint 6

Bei einem Produktions- oder einem Handelsunternehmen leuchtet sofort ein, wie es zu Bestandsveränderungen kommen kann. Ein Produktionsunternehmen, das jeden Monat eine gleichmäßige Produktionsauslastung gewährleisten will, baut Lagerbestände an Halb- und Fertigfabrikaten auf, wenn die Umsätze saisonal ungleichmäßig anfallen. Das Gleiche gilt für ein Handelsunternehmen, das Lagerbestände aufbaut, weil es nicht immer nur genau das vorhalten kann, was im selben Monat voraussichtlich verkauft werden soll.

Da Dienstleistungsunternehmen nicht „auf Lager produzieren” können, könnte man annehmen, bei ihnen gäbe es keine Bestandsveränderungen. Das ist aber nicht richtig. Dienstleistungen können zwar nicht auf Vorrat produziert und gelagert werden, aber ihre Erstellung kann sich durchaus über mehrere Monate oder manchmal sogar über Jahre erstrecken, bis sie in Rechnung gestellt werden. Das Gleiche gilt für die Einzelauftragsfertigung. Auch diese Projekte erstrecken sich meist über einen längeren Zeitraum. In der Zwischenzeit fallen aber bereits Kosten an, bevor der zugehörige Umsatz erwirtschaftet wird.[19]

Ein Beispiel: Ein Ingenieurbüro hat einen Auftrag für ein Bauprojekt angenommen, das sich über mehrere Monate erstreckt. Solange keine Rechnung oder Teilrechnung erstellt wird, wird über Monate ein „Bestand” an unfertigen Projekten aufgebaut, der erst im Monat der Rechnungsstellung wieder abgebaut wird. In allen Fällen (auch im Produktions- oder Handelsunternehmen) führen diese noch nicht abgerechneten Kosten zu Bestandserhöhungen, mit der Rechnungsstellung dann zu einer entsprechenden Bestandsminderung.

Stellen Sie monatlich nur die abgerechneten Umsätze und die tatsächlich angefallenen Kosten gegenüber, sind die Kosten in den Monaten, in denen vorproduziert wird, zu hoch, weil ihnen noch kein Umsatz gegenübersteht. In dem Monat, in dem dann die Rechnung oder eine Teilrechnung gestellt wird, sind die Kosten zu niedrig, weil sie bereits vorher erfasst wurden. So entsteht der Eindruck, in den „Kostenmonaten” habe das Unternehmen wenig Erfolg gehabt (hohe Kosten, aber wenig Umsatz) und im Abrechnungsmonat sehr großen Erfolg (niedrige Kosten, aber hoher Umsatz). Belässt man es bei dieser Gegenüberstellung, ist keine Aussage mehr über den tatsächlichen Erfolg des Monats möglich. Dies ist übrigens keine Besonderheit des internen Rechnungswesens. Für die externe Gewinn- und Verlustrechnung ist es sogar vorgeschrieben, Bestandsveränderungen zu erfassen, weil sonst Gewinne in falsche Perioden verschoben werden könnten.[20]

Zahlenbeispiel zu Bestandsveränderungen:

Angenommen, in den Monaten Januar und Februar fallen in Ihrem Unternehmen deutlich unterschiedliche Umsätze an: Der Januar ist ein „schwacher” Monat, der Februar ein „starker” Monat. Da Sie eine gleichmäßige Auslastung der Mitarbeiter und Maschinen anstreben, produzieren Sie im Januar für den Februar teilweise vor. Damit fallen in beiden Monaten gleich hohe Kosten an. Übertragen auf ein Dienstleistungsunternehmen würde bereits im Januar an Februar-Projekten gearbeitet; im Handel würden bereits im Januar Waren auf Lager gelegt, um im Februar lieferfähig zu sein.

Erfolgsrechnung ohne Berücksichtigung von Bestandsveränderungen
Januar
Euro
Februar
Euro
Gesamt
Euro
Umsatz1.000.0002.000.0003.000.000
Kosten–1.200.000–1.200.000–2.400.000
Erfolg–200.000800.000600.000

Es sieht so aus, als sei der Januar schlecht gelaufen (mit einem Verlust von 200.000 Euro) und der Februar sehr gut (Erfolg von 800.000 Euro). In den Kosten des Januars in Höhe von 1.200.000 Euro sind aber bereits Kosten für den Februar-Umsatz enthalten. Angenommen, 400.000 Euro der Kosten von Januar sind für Produkte oder Projekte angefallen, die erst im Februar abgesetzt wurden. Diese Kosten erhöhen den bewerteten Bestand an Fertigfabrikaten oder unfertigen Projekten im Januar. In genau der gleichen Höhe wird der Bestand im Februar wieder vermindert, wenn die Produkte oder die Leistungen verkauft werden.[21]

Erfolgsrechnung mit Berücksichtigung von Bestandsveränderungen
Januar
Euro
Februar
Euro
Gesamt
Euro
Umsatz1.000.0002.000.0003.000.000
Bestandserhöhung+ 400.000+ 400.000
Bestandsminderung– 400.000– 400.000
Gesamtleistung1.400.0001.600.0003.000.000
Kosten– 1.200.000– 1.200.000– 2.400.000
Erfolg200.000400.000600.000

Das Zwischenergebnis nach Korrektur durch die Bestandsveränderungen nennt man „Gesamtleistung”. An der Summe der Erfolge der beiden Monate hat sich nichts verändert, nur an der Aufteilung auf die beiden Monate. Durch die Bestandserhöhung im Januar wurde der Erfolg des Januars um 400.000 Euro erhöht, durch die Bestandsminderung im Februar wurde der Erfolg des Februars um 400.000 Euro vermindert.

Jetzt können Sie auch erkennen, dass in beiden Monaten gute Erfolge erzielt wurden. Gemessen an der Umsatzrendite (Erfolg : Umsatz) haben beide Monate sogar gleich gut abgeschnitten, nämlich mit einer Umsatzrendite von 20 %.

Ein weiterer Fall für diese „Verschiebetechnik” sind aktivierte Eigenleistungen. Wenn Sie z. B. als Anlagenbauer eine Maschine für Ihre eigene Verwendung erstellen, entstehen Ihnen für diese Anlage Kosten, die später oder nie zu Umsatz führen. Deshalb werden aktivierte Eigenleistungen wie Bestandserhöhungen behandelt.

Diese Art der Erfolgsrechnung nennt man „Gesamtkostenverfahren”, weil die Gesamtkosten[22], so wie sie anfallen, der Gesamtleistung gegenübergestellt werden. Es handelt sich hierbei um eine recht einfache Methode, weil Sie einen Großteil der Daten direkt aus der Finanzbuchhaltung übernehmen können. Somit gewinnen Sie mithilfe dieses Verfahrens bereits kurz nach Ablauf jedes Monats einen schnellen Überblick über die Situation des Unternehmens. Die einzige Schwierigkeit liegt in der Bewertung der Bestände. In Produktionsunternehmen werden sie zu Herstellkosten, in Handelsunternehmen zu Einkaufspreisen und in Dienstleistungsunternehmen mithilfe von ...

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