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Private-Equity-Lexikon

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Geleitwort

David J. Haines
Vorsitzender des Vorstands der Grohe AG

Erfolgreiche Transformation durch
unternehmerisches Handeln

Heuschrecken, Honigbienen, Haifische – in der Mitte des vergangenen Jahrzehnts wurden viele unglückliche Vergleiche geprägt, um mit einem möglichst eingängigen Begriff über Private-Equity-Investoren medientauglich zu urteilen. Diese Vergleiche waren allesamt falsch! Sie wurden aus Unwissen über die fundamentalen Zielsetzungen von Private Equity gewählt. Die Öffentlichkeit bildete sich eine Meinung, die Private-Equity-Branche schwieg. So entstehen Vorurteile.

Das nun vorliegende Private-Equity-Lexikon ist ein weiterer Baustein einer seit einigen Jahren intensiven, professionellen Öffentlichkeitsarbeit der Branche. Es wird zu größerer Transparenz und besserem Verständnis beitragen. Dies ist schon deshalb sehr zu begrüßen, weil die Zusammenarbeit mit Private-Equity-Investoren insbesondere für den deutschen Mittelstand eine hervorragende Alternative darstellt, um bei Erhalt größtmöglicher Unabhängigkeit von den volatilen Kapitalmärkten durch Globalisierung, Innovation und notwendige Transformation die Zukunft von Unternehmen abzusichern.

Private-Equity-Investoren sind Unternehmer

Private-Equity-Investoren beteiligen sich an Unternehmen, weil sie deren Wert langfristig steigern wollen. Sie analysieren die Schwachstellen, entwickeln Transformationsstrategien, unterstützen bei der Finanzierung der Umsetzung und professionalisieren das operative Management. Sie verhalten sich also wie jeder erfolgreiche Unternehmer und injizieren eine neue Dynamik in Firmen, die statisch geworden sind, dabei aber große Potenziale besitzen.

Diese Potenziale werden zur Sicherung profitablen Wachstums geweckt. Dass ihr Vorgehen Private-Equity-Investoren in der frühen Phase einer Transformation nicht immer und überall beliebt macht, liegt an den eingeleiteten Veränderungsprozessen. Dynamisierung mit dem Ziel der Wertsteigerung führt zwangsläufig auch zu harten Entscheidungen im Sinn der zukünftigen Neuausrichtung und Sicherung der Investments. Veränderung ist aber immer unpopulär, insbesondere in Deutschland, und die Erhöhung von Geschwindigkeit in den Prozessen alles andere als bequem. Aber dieses Vorgehen ist notwendig und unternehmerisch richtig, sollen signifikante Wertsteigerungs- und Zukunftssicherungsstrategien und deren spätere Kapitalisierung zum Erfolg führen.

Grohe – ein Beispiel für erfolgreiche
Transformation

An der Transformation von Grohe entzündete sich 2005 die »Heuschreckendebatte«, losgetreten durch ein Interview mit Franz Müntefering in der Bild-Zeitung. Von Zerschlagung, Aussaugen, Produktionsverlagerung nach Asien und Schließung aller deutschen Standorte war die Rede. Nichts von dem hatten wir jemals vor. Wir wollten aus einem statischen, nicht wachsenden Unternehmen mit einer brillanten Marke, exzellenter Technologie und hoch kritischen Kostenstrukturen einen wachstumsstarken, innovativen globalen Marktführer mit optimaler Kostenflexibilität machen. Dazu waren natürlich viele unpopuläre Entscheidungen notwendig, die aber – und heute können wir dies mit Stolz feststellen – die Zukunft von Grohe gesichert haben.

In Kurzform: Wir haben die Schwächen des Unternehmens eliminiert und die großen Qualitäten von Grohe in den Mittelpunkt unseres Handelns gestellt. Dies ist uns nicht zuletzt durch eine äußerst konstruktive Zusammenarbeit mit unserem Betriebsrat und unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gelungen – ohne einen einzigen Streiktag, ohne jegliche Produktionsausfälle.

Mit hohen achtstelligen Investitionen haben wir unsere drei deutschen Werke zu Kompetenzzentren unseres globalen Produktionsnetzwerks ausgebaut. Unseren Vertrieb haben wir globalisiert und professionalisiert. Die Supply Chain von Grohe wurde auf modernste Standards gebracht. Gleichzeitig haben wir die Komplexität unseres Produktportfolios drastisch reduziert. Und wir haben in die Qualität und Dynamik unserer Produktentwicklung und in unsere Marke investiert.

Das Ergebnis kann sich sehen lassen: 2007 stieg der Umsatz von Grohe erstmals über 1 Milliarde Euro. Die globale Wirtschafts- und Finanzkrise konnten wir dank der zwischenzeitlich erreichten Kostenflexibilisierung gut meistern und im schwierigen Jahr 2009 eine Umsatzrendite von fast 20 Prozent erwirtschaften. 2010 wuchs unser Umsatz um 19 Prozent und unser operatives Betriebsergebnis um 29 Prozent. Im März 2011 haben wir ein freiwilliges öffentliches Übernahmeangebot für die Joyou AG, den chinesischen Marktführer, abgegeben, weil wir in der Wachstumsregion Asien noch schneller vorankommen wollen. Gleichzeitig verdoppeln wir die Kapazität unseres Werks in Thailand. Grohe wächst organisch und durch Übernahmen deutlich schneller als der Markt. Die Marke Grohe ist besser denn je distribuiert und bei Architekten, Handel und Handwerk als globale, innovative Premium-Marke geschätzt. Zahlreiche Produktinnovationen, die unser eigenes Designerteam entwickelt hat, stehen für die neue Grohe. Unseren Umsatz erzielen wir heute im Wesentlichen mit Produkten, die jünger als drei Jahre sind.

Finanziert ist Grohe unabhängig von Banken durch langfristige Anleihen. Unser Unternehmen verfügt über hinreichend Liquidität und kann sämtliche Investitionen aus dem eigenen Cashflow finanzieren. Unsere Gesellschafter haben bis zum heutigen Tag nicht einen einzigen Euro Dividende entnommen. Das sorgt für Unabhängigkeit des Managements und große Handlungsfreiräume. Ich bin im siebten Jahr Vorsitzender des Vorstands von Grohe und konnte die erfolgreiche Transformation gemeinsam mit meinem Führungsteam und unserer Mitarbeiterschaft kontinuierlich und erfolgreich gestalten. Bedarf es weiterer Beweise für die Unternehmerkultur von Private-Equity-Investoren?

Düsseldorf, im September 2011

Vorwort

Die Diskussion über Private Equity hatte für eine geraume Zeit die Schlagzeilen nicht nur in der deutschsprachigen Öffentlichkeit bestimmt. Sodann hat das Thema u.a. mangels Investment- wie Exit-Aktivitäten für einen Moment den Radar der öffentlichen Meinungsbildung mehr oder weniger unterlaufen. Aktuell nehmen die Transaktionen wieder zu – und damit erneut das allgemeine Interesse.

Private Equity ist kein kurzfristiges, modisches Phänomen, sondern kann auf eine jahrzehntelange Geschichte zurückblicken. Der langfristige Nutzen von Private Equity für die Wirtschaft ist unbestritten – ein Fakt, welcher in der Diskussion mitunter ausgeblendet wird. Auffallend ist zudem, dass die Diskussion von zahlreichen Missverständnissen geprägt ist. Vor diesem Hintergrund haben es sich die Autoren zur Aufgabe gemacht, den Missverständnissen durch Erklärung zentraler Begriffe entgegenzuwirken und so ein gemeinsames Verständnis über Private Equity herzustellen – nicht nur für die Diskussion, sondern auch und v.a. für den Praktiker, der im Bereich Private Equity tätig ist. Die Autoren wollen sämtliche einschlägige Begriffe, die Private-Equity-Fonds und deren Fondsmanager, deren Investoren, entsprechende Transaktionen, Zielgesellschaften und Portfolio-Unternehmen betreffen, in diesem Werk einer – so möglich – aufeinander abgestimmten Definition zuführen.

Vom Aufbau her werden hierbei reguläre Stichwörter durch zahlreiche Gastbeiträge zu größeren Themen ergänzt. Literaturhinweise sollen eine vertiefte Befassung ermöglichen. Abgerundet wird das Manuskript zum einen durch einen umfangreichen Adressteil und zum anderen durch zahlreiche Langfrist-Schaubilder, die freundlicherweise von Preqin Ltd. exklusiv für dieses Private-Equity-Lexikon zur Verfügung gestellt wurden.

Die Autoren danken Herrn Matthias Dezes für die tatkräftige Unterstützung nicht nur bei der Einwerbung von Gastbeiträgen. Dank gilt auch unserem Lektor Frank Katzenmayer für eine stets intensive und reibungslose Zusammenarbeit.

Bei der Bearbeitung haben wir uns um größtmögliche Genauigkeit und Sorgfalt bemüht, können aber bei der Vielzahl der Stichwörter keine Garantie für eine völlige Fehlerfreiheit übernehmen.

Eine solche Erstbearbeitung lässt naturgemäß Lücken. Wir freuen uns über Kritik und insbesondere auch Hinweise für weitere Stichwörter, die im Rahmen einer möglichen Neuauflage berücksichtigt werden können.

Hannover/Frankfurt am Main/
Zürich/Berlin, im September 2011

Albrecht Hertz-Eichenrode
Stephan Illenberger
Thomas A. Jesch
Harald Keller
Ulf Klebeck
Jörg Rocholl

Die Autoren

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Albrecht Hertz-Eichenrode, geb. 1944, ist seit 2010 Vorsitzender des Beirats der HANNOVER Finanz GmbH. Zuvor gehörte er seit der Gründung des Private-Equity-Hauses im Jahr 1979 dem Vorstand der HANNOVER Finanz Gruppe an – ab 1985 als Vorstandsvorsitzender. Seit 1993 ist er auch Gesellschafter. Viele Jahre war er Mitglied des Vorstandes des Branchenverbandes BVK. Seine berufliche Laufbahn begann er als Management Consultant für die A. T. Kearney GmbH, Düsseldorf, und als kaufmännischer Geschäftsführer der Bong Mining Co., Monrovia/Liberia. Seine wirtschaftswissenschaftliche Ausbildung erhielt er am Iowa Wesleyan College (B.A.) in Mt. Pleasant/USA und im Inst. Univ. des Hautes Etudes Intern., (lic. ès sc.pol.) in Genf (Schweiz). Er gehört zu den Gründern der Beteiligungsbranche in Deutschland.

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Stephan Illenberger, geb. 1959, ist Dipl.-Kaufmann der Universität München und verfügt über einen MA in Economics der University of Chicago. Bevor er 2001 AXA Private Equity Deutschland gründete, war Stephan Illenberger für drei Jahre Managing Partner bei Doertenbach & Co., einer unabhängigen Corporate Finance Boutique. Davor war er Head of Corporate Finance Germany bei NatWest Markets und Vorstandsvorsitzender von York Hannover AG. Von 1987 bis 1992 war er Director im M&A-Bereich der Bayerischen Vereinsbank. Seine Laufbahn begann er bei McKinsey, ging anschließend zu IBM ins Corporate Development in Australien und den USA und war später bei TA Associates in Boston tätig.

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Dr. Thomas A. Jesch, geb. 1970, ist European Counsel im Frankfurter Büro von Kaye Scholer. Der Rechtsanwalt und Fachanwalt für Steuerrecht befasst sich u. a. seit vielen Jahren mit Fragen der steuerlichen Strukturierung von Private-Equity-Transaktionen und -Fonds. Zuvor war er bei einer anderen US-Sozietät mit ähnlichem Schwerpunkt tätig. Dr. Jesch ist u. a. Co-Herausgeber des Private-Equity-Kommentars »Kapitalbeteiligungsrecht« sowie des »Rechtshandbuch Private Equity«. Er ist Dozent an der European Business School in Oestrich-Winkel im Bereich Internationale Immobilienfonds-Strukturen. Im International Who’s Who of Business Lawyers (Ausgaben 2011 und 2012) wird er als einer der führenden Berufsvertreter im Bereich Private Funds aufgelistet. Seine Ausbildung erhielt er an der Philipps-Universität Marburg, dem Oberlandesgericht Frankfurt am Main sowie der Georgetown University.

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Harald Keller, geb. 1964, ist Partner und CFO von Wellington Partners, einer pan-europäischen Venture-Capital-Gesellschaft mit Büros in München, London, Zürich und Palo Alto. Seit 1998 ist er für Finanzen, Berichtswesen, Investor Relations sowie die Strukturierung aller Wellington Partners-Fonds zuständig und ist gleichzeitig Geschäftsführer der Schweizer Wellington Partners Advisory AG. Er begann seine Karriere 1990 im Finanzmanagement beim Konsumgüterkonzern Procter & Gamble. In den Folgejahren war er als CFO für das Export-Geschäft von Benckiser und Lancaster, sowie als CFO für Burger King Deutschland tätig, bevor er 1998 zu Wellington Partners wechselte. Harald Keller ist ausgebildeter Diplom-Informatiker mit Studium an der Friedrich-Wilhelm-Universität Bonn.