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DGFP Personalcontrolling

Vorwort zur zweiten Auflage

Das Personalcontrolling hat sich als eigenständige Funktion eta­bliert: In der DGFP-Langzeitstudie „Professionelles Personalmanagement“ gaben 2012 75 Prozent der befragten Unternehmen an, dass sie systematisch Personalkennzahlen erheben. Auch wenn der Nachweis des Wertbeitrages der Personalarbeit in vielen HR-Abteilungen nicht auf der Tagesordnung steht, so sind diese Ergebnisse dennoch ermutigend, zeigen sie doch, dass das Gros der Unternehmen aktiv daran arbeitet, ihr Personalmanagement mit Kennzahlen transparent und steuerbar aufzustellen.1 Diesem Ziel sieht sich die DGFP seit der Jahrtausendwende verpflichtet. Mit Beiträgen zum Human Capital Management, zur wertorientierten Steuerung der Personalarbeit, zu HR-Kennzahlen und vor allem durch die grundlegenden Bücher zum Personalcontrolling hat die DGFP Wegweiser für die konzeptio­nelle und die praktische Diskussion des Themas in Hochschulen und vor allem Unternehmen aufgestellt.

Die zweite Auflage des vorliegenden Grundlagenwerkes ist in weiten Teilen kaum verändert. In einigen Kapiteln wurden aktuelle Neuerungen integriert. Das bezieht sich vor allem auf die Unternehmensbeispiele in den derzeitigen Handlungsfeldern. Das Buch wurde an die Layoutstandards der DGFP-Buchreihe PraxisEdition angepasst und um Handreichungen wie eine strukturierte Kennzahlenübersicht für Gestaltungsfelder des Personalmanagements ergänzt.

Der Dank für die Überarbeitung ihrer Kapitel gilt:

Dr. Sascha Armutat, Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V., Düsseldorf

Oliver Barta, Bosch Thermotechnik GmbH

Hede Gesine Elsing, Personalmanagement und Organisationsentwicklung, Überlingen

Dieter Gerlach, Idstein

Prof. Dr. Stefan Huber, Fachhochschule Köln

Paul Kittel, METRO AG, Düsseldorf

Dr. Bernd Kosub, Munich Re, München

Uta Lecker-Schubert, Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V., Düsseldorf

Alfred Lukasczyk, Evonik Industries AG, Essen

Volker Nürnberg, IDT Biologika GmbH, Dessau

Jörg Sasse, Loesche GmbH, Düsseldorf

Oliver Sehorsch, Celesio AG, Stuttgart

Michael Schmitz, RWE Generation SE, Essen

Susanna Steinle, LANXESS Deutschland GmbH, Leverkusen

Prof. Dr. Silke Wickel-Kirsch, Fachhochschule Wiesbaden

Danken möchten wir auch Dr. Benedikt Jürgens, PEAG HR GmbH, für seine fachliche Beratung.

Vonseiten der DGFP e. V. haben Dr. Sascha Armutat und Lena Steinhäuser das Überarbeitungsprojekt gesteuert, unterstützt von Katherin Hojka und Katja Nadine Seyl. Das Lektorat hat Siegrid Geiger, Eckental, ausgeführt. Ihnen allen gilt unser Dank für ihr Engagement in diesem Projekt.

Katharina Heuer

Vorsitzende der Geschäftsführung der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e. V.

1 DGFP e. V. (Hg.) (2012a): Langzeitstudie Professionelles Personalmanagement 2012 (pix). PraxisPapiere, Ausgabe 4/2012. Verfügbar über www.dgfp.de/praxispapiere (Stand: 05.12.2012).

Vorwort zur ersten Auflage (2009)

In den Neunzigerjahren der letzten Jahrhunderts entstand in manchen Unternehmen eine neue betriebswirtschaftliche Funktion, die sich systematisch mit personalbezogenen Kennzahlen beschäftigte, für mehr Transparenz in den Personalaktivitäten sorgte und Steuerungsimpulse für eine unternehmerische Personalarbeit liefern sollte. In diesem gedanklichen Kontext arbeiteten im Zeitraum 1999 bis 2001 erste Arbeitsgruppen der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e. V. (DGFP) an praxisorientierten Handlungshilfen zur professionellen Anwendung von Personalcontrolling im betrieblichen Alltag. Die Arbeitsergebnisse wurden in einem Buch zusammengefasst, das für sich beanspruchte, den damaligen Stand des Personalcontrollings in den Unternehmen abzubilden und Unternehmen Orientierung bei dessen Einführung zu geben.2

Das Personalcontrolling ist mittlerweile ein etablierter Funk­tionsbereich des Personalmanagements geworden. In immer mehr Unternehmen gibt es Mitarbeiter im Personalbereich, die sich professionell mit Personalcontrolling beschäftigen: Eine Umfrage unter den DGFP-Mitgliedsunternehmen im Jahr 2007 hat ergeben, dass mittlerweile in jedem zweiten Unternehmen hauptamtliche Personalcontroller beschäftigt sind, die das Gros der Personalcontrollingaktivitäten ihrer Unternehmen bewältigen.3 Immerhin 52 Prozent der Unternehmen stuften sich in der Umfrage als fortgeschritten bei der Bewertung des Reifegrades ihres Personalcontrollings ein. Diesen Trend zeigen auch die fachspezifischen Erfahrungsaustauschkreise der DGFP, in denen mittlerweile 86 Personalcontroller mitarbeiten.

Nicht nur dieser Institutionalisierungsgrad ist neu. Auch die Fragestellungen im Personalcontrolling haben in den letzten Jahren neue Facetten bekommen. Kennzahlenbasierte Steuerungssysteme auf der Basis komfortabler Personalinformationssysteme sind verbreitet und ermöglichen ein Personalcontrolling, das imstande ist, in Echtzeit aufbereitete entscheidungsrelevante Informationen zu liefern. Vor diesem Hintergrund erschien es uns geboten, das damals erarbeitete Verständnis von Personalcontrolling und dessen Handlungshilfen für die Praxis auf den Prüfstein zu stellen und entsprechend den aktuellen Anforderungen zu modifizieren und weiterzuentwickeln.

Initiiert von der DGFP, hat sich 2008 ein neuer Arbeitskreis Personalcontrolling an diese anspruchsvolle Aufgabe gemacht und mit der vorliegenden Veröffentlichung einen Standard für ein praktisches Personalcontrolling definiert. Das Ergebnis dieses Prozesses ist ein weiterführendes, neues Buch, das weiterhin gültige Elemente der ersten Publikation nutzt, sie mit aktuellen Vertiefungen und Ergänzungen aus der Unternehmenspraxis und der Wissenschaft kombiniert und mithilfe einer neuen Veröffentlichungsstruktur sinnvoll zusammenführt.

An den Diskussionsprozessen im Arbeitskreis und der Verschriftlichung der Arbeitsergebnisse haben sich in alphabetischer Reihenfolge die folgenden Personen beteiligt:

Dr. Sascha Armutat, Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V., Düsseldorf

Hede Gesine Fink, Kassenärztliche Vereinigung Bayerns (KVB), München

Dieter Gerlach, Langgöns

Prof. Dr. Stefan Huber, Fachhochschule Köln

Paul Kittel, METRO AG, Düsseldorf

Dr. Bernd Kosub, Münchener Rückversicherungs-Gesellschaft AG, München

Uta Lecker, HUK-COBURG Versicherungsgruppe VVaG, Coburg

Alfred Lukasczyk, Evonik Industries AG, Essen

Volker Nürnberg, URSA Deutschland GmbH, Leipzig (Stand 2009)

Helmut Oetzel, Daimler AG, Stuttgart

Jörg Sasse, Deutsche Gesellschaft für Personalführung mbH, Düsseldorf

Michael Schmitz, RWE Power AG, Essen

Susanna Steinle, LANXESS Deutschland GmbH, Leverkusen

Dr. Ulrike Tymister, Essen und München

Prof. Dr. Silke Wickel-Kirsch, Fachhochschule Wiesbaden

Vonseiten der DGFP e. V. haben Dr. Sascha Armutat und Dieter Gerlach das Projekt gesteuert; Susanne Kath hat die Arbeit des Arbeitskreises und die Manuskripterstellung administrativ begleitet. Das Lektorat hat Siegrid Geiger, Eckental, ausgeführt. Ihnen allen gilt unser Dank für ihr außerordentliches Engagement in diesem Projekt.

Wir danken zudem Rechtsanwalt Oliver Barta für seinen Beitrag zu den rechtlichen Aspekten des Personalcontrollings im Kapitel I.6.1 und Volker Schaumburg, Commerzbank AG, für sein Unternehmensbeispiel im Kapitel III.3.3.2.

Der Herausgeberrat der DGFP-Schriftenreihe – Karl-Heinz Große Peclum, Commerzbank AG, Frankfurt am Main, Joachim Höper, W. Bertelsmann Verlag, Bielefeld, und Univ.-Prof. Dr. Dirk Sliwka, Universität zu Köln, Köln – hat die Veröffentlichung befürwortet.

Prof. Gerold Frick

Geschäftsführer der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e. V.

Düsseldorf, 2009

2 Vgl. DGFP e. V. (2001).

3 Vgl. DGFP e. V. (2007b).

I. Konzeptionelle Grundlagen des Personalcontrollings

1 Bedeutung und Nutzen des Personal­controllings (Sascha Armutat)

Bedeutung des Personalcontrollings steigt

Personalcontrolling hat sich als wichtiges Element eines zeitgemäßen Personalmanagements etabliert. Diese Entwicklung hat viele Gründe. Vor allem beruht sie auf der Einsicht, dass Personalfragen eine große Bedeutung für die Unternehmensentwicklung haben. Das zeigt sich unter anderem daran, dass in Bonitätsprüfungen von Banken, in Ratingverfahren von Analysten oder auch in Unternehmensbewertungen von Wirtschaftsprüfern immer häufiger Bezug auf Personalaspekte genommen wird, um die Situation eines Unternehmens zu beurteilen.4 Dadurch gewinnen Personalfragen mittlerweile in allen Chefetagen der großen, mittleren und kleineren Unternehmen an Gewicht. Dieser Bedeutungsschub von außen geht einher mit der gewachsenen Nachfrage nach businessorientierten Personalinformationen, die Entscheidungen im Rahmen der Unternehmensführung unterstützen.

Nachfrage nach businessorientierten Personalinformationen

Das Personalcontrolling sorgt dafür, dass diese Personalinformationen erhoben und in den unternehmerischen Entscheidungsprozess integriert werden. Das ist kein frommer Wunsch, sondern die Realität in vielen Unternehmen: Die DGFP-Befragung zeigte, dass die Hauptaufgaben des Personalcon­trollings in den meisten Unternehmen darin bestehen, strategische Entscheidungen durch Informationen vorzubereiten (74 %), Personalkosten transparent zu machen (63 %), einen Beitrag zur Unternehmensberichterstattung zu leisten (48 %) und die Auswirkungen neuer Entwicklungen frühzeitig einzuschätzen (38 %).5

Aufwertung des Personalcontrollings durch Ökonomisierung und strategische Orientierung

Mit anderen Worten: Der Trend der Ökonomisierung und strategischen Orientierung des Personalmanagements hat auch eine Aufwertung des Personalcontrollings zur Folge, das mit einer personal- und personalmanagementbezogenen Kosten- und Leistungsrechnung die informationellen Grundlagen für eine zeitgemäße unternehmerische Personalarbeit schafft. Die Zeiten, in denen es beim Personalcontrolling in den meisten Unternehmen hauptsächlich nur darum ging, das Personalmanagement als Funktion zu legitimieren, sind damit endgültig vorbei.

Ein weiterer Grund für den Bedeutungsschub des Personalcon­trollings liegt in der Organisation der Personalarbeit vieler Unternehmen, die durch Arbeitsteiligkeit und Dezentralisierung geprägt ist. Personal-Service- Center, Expertise-Center und Key-Account-Personalmanagement-Modelle stehen für eine effizienz- und businessorien­tierte Organisation des Personalmanagements.6 Zugleich werden die Führungskräfte des Unternehmens stärker in die Pflicht genommen. Ein derartig dezentral organisiertes Personalmanagement kann nur wie aus „einem Guss“ betrieben werden, wenn es verbindliche, gemein­same Orientierungsgrößen gibt.

Funktion der Governance-Unterstützung

Hier bekommt das Personal­controlling die Funktion der Governance-Unterstützung: Es trägt bei zur Identifikation relevanter Orientierungsgrößen, wie zum Beispiel Key-Performance-Indikatoren, hilft bei der Erhebung von Zielerreichungsgraden und unterstützt die Analyse der Ursachen für den Erfolg oder Misserfolg von Personalaktivitäten. Dadurch werden die Führungskräfte im und außerhalb des Personalbereichs in die Lage versetzt, ihre Entscheidungen an aufbereiteten, integrierenden Personalinformationen zu orientieren.

Beides – sowohl die Ökonomisierung als auch eine strukturelle Businessorientierung – sind wichtige Bausteine eines professionellen Personalmanagements. Das Personalmanagement kann nur dann Erfolgsbeiträge leisten, wenn die Werttreiber und die Erfolgsprozesse transparent und steuerbar sind. Darum ist die weitere Professionalisierung des Personalmanagements zwingend mit einem gut funktionierenden Personalcontrolling verbunden.

4 Vgl. DGFP e. V. (2007a).

5 Vgl. DGFP e. V. (2007b).

6 Vgl. Armutat et al. (2007).

2 Gegenstand und Dimensionen des Personalcontrollings (Sascha Armutat)

Das Personalcontrolling ist die Teilfunktion des Personalmanagements, die ein optimales Verhältnis von personalbezogenem Aufwand (im Sinn von Preis, Menge, Zeit und Qualität) zu personalbezogenem Ertrag (im Sinn von Preis, Menge, Zeit und Qualität) überwacht und dabei die derzeitige und künftige wirtschaftliche Entwicklung im Unternehmen und in dessen Umfeld berücksichtigt.

Als unternehmensspezifischer, integrierter Managementprozess liefert das Personalcontrolling mithilfe geeigneter Tools und auf einer einheitlich strukturierten, unternehmensweit definierten Daten- und Kennzahlenbasis personal- und betriebswirtschaftliche Steue­rungsimpulse für die aktuelle und zukünftige Personalarbeit, den derzeitigen Personaleinsatz und den zu prognostizierenden Personalbedarf. Dadurch unterstützt es flexibel die Zielerreichung des Unternehmens und des Personalmanagements.

Personalcontrolling: eine unternehmerische Funktion

Damit kommt auch zum Ausdruck, dass das Personalcontrolling eine unternehmerische Funktion ist: Es initiiert Aktivitäten, die der wirtschaftlichen Situation des Unternehmens Rechnung tragen und sich nachweisbar auf die Optimierung des Verhältnisses von personalbezogenem Aufwand und Ertrag auswirken. Diese Optimierung bezieht sich zum einen auf die im Unternehmen arbeitenden Mitarbeiter hinsichtlich Anzahl, Struktur und Kosten – das ist die faktor­orientierte Perspektive des Personalmanagements. Sie bezieht sich zugleich auf die Prozesse der Personalarbeit, mit denen die Mitarbeiter gesucht, ausgewählt, eingesetzt, entwickelt, entlohnt und abgebaut werden und mit denen die Personalarbeit selbst gesteuert wird. Das ist die prozessorientierte Perspektive der Personalarbeit.

Einerseits reagiert Personalcontrolling also auf die personalspezifischen Umstände, andererseits wirkt es gestaltend auf diese Umstände ein. Eine wichtige gestalterische Aufgabe ist es, den quantitativen und den qualitativen Wertschöpfungsbeitrag des Personalmanagements zum Unternehmenserfolg transparent zu machen und strategische Steuerungsimpulse für die Erreichung der Unternehmensziele zu liefern.

Bei diesen Überlegungen tauchen Begriffe auf, die verschiedene Dimensionen und spezifische Ausprägungen des Personalcontrollings beschreiben und Bestandteile des hier vertretenen umfassenden Personalcontrollingansatzes sind:

Dimensionen des Personalcontrollings

aufzaehlungszeichen.jpg strategisches und operatives Personalcontrolling

aufzaehlungszeichen.jpg quantitatives und qualitatives Personalcontrolling

aufzaehlungszeichen.jpg prozessorientiertes und faktororientiertes Personalcontrolling

Abbildung 1: Dimensionen des Personalcontrollings

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Das Begriffspaar „strategisch“ und „operativ“ zeigt die Zielebene des Personalcontrollings an:

Strategisches Personalcontrolling

aufzaehlungszeichen.jpg Das strategische Personalcontrolling ist eine Unterstützungsfunktion des strategischen Personalmanagements. Es beschäftigt sich mit den Beiträgen, die das Personalmanagement zur Umsetzung der Unternehmensstrategie leistet. Im Einzelnen untersucht es, ob und in welchem Maß die Aktivitäten zur Steue­rung des Aufbaus und der Nutzung von Humanressourcen als Erfolgspotenzial zur Sicherung der Unternehmenszielerreichung zu werten sind. Um die Effektivität des Personalmanagements transparent zu machen, werden geeignete Instrumente der Informationsgewinnung, -analyse und -dokumentation eingesetzt.

Operatives Personalcontrolling

aufzaehlungszeichen.jpg Das operative Personalcontrolling ist im Gegensatz zum strategischen Personalcontrolling eine Unterstützungsfunktion des operativen Managements („Abwicklung des Tagesgeschäfts“), die primär handlungsbezogen auf wiederkehrende Arbeitsvorgänge und Aufgabenstellungen ausgerichtet ist. Es geht dabei vor allem darum, mit geeigneten Instrumenten die Effizienz der operativen Personalaktivitäten zu hinterfragen und geeignete Steuerungsimpulse für einen ergebnisorientierten Ressourceneinsatz zu setzen.

Das Begriffspaar quantitativ – qualitativ verweist auf den Charakter der Informationen, mit denen das Personalcontrolling umgeht:

Quantitatives Personalcontrolling

aufzaehlungszeichen.jpg Das quantitative Personalcontrolling ist auf die Erhebung, Verarbeitung und Steuerung quantitativer Kennzahlen (sogenannter hard facts) gerichtet. Diese quantitativen Kennzahlen sind metri­sche Größen, die die Menge, Anzahl oder Häufigkeit von Vorgängen in numerischer Form beschreiben, zum Beispiel Kopfzahlen oder Kosten.

Qualitatives Personalcontrolling

aufzaehlungszeichen.jpg Unter dem Begriff „qualitatives Personalcontrolling“ ist demgegenüber die Erfassung, Aufbereitung und Steuerung qualitativer Daten zu verstehen. Diese qualitativen Daten sind Größen, die die Eigenschaften und Merkmale von Vorgängen in numerischer Form beschreiben. Beispiele hierfür sind Daten zur Mitarbeiterqualifikation, zum Führungsverhalten, auch Potenzialinformatio­nen oder Aussagen zur Qualität der Personalarbeit. Diese Daten werden häufig indirekt über mess- und steuerbare Indikatoren erhoben.

Mit dem prozessorientierten und dem faktororientierten Personalcontrolling kommt der Controllinggegenstand in den Blick:

Prozessorientiertes Personalcontrolling

aufzaehlungszeichen.jpg Beim prozessorientierten Personalcontrolling liegen der Personalbereich und die im Rahmen der Personalarbeit ablaufenden personalwirtschaftlichen Prozesse im Fokus. Im Vordergrund der Betrachtungen und Aktivitäten steht zum einen die Kunden­orientierung des Personalbereiches, das heißt die Anpassung der Leistungen des Personalbereichs an die Bedürfnisse und Wünsche seiner Leistungsnehmer (Führungskräfte, Mitarbeiter, externe Institutionen etc.). Zum anderen rückt die Prozessoptimierung der Personalarbeit in das Blickfeld, das heißt die optimale Gestaltung der internen Prozesse zum Erreichen einer bestimmten Außenwirkung.

Faktororientiertes Personalcontrolling

aufzaehlungszeichen.jpg Beim faktororientierten Personalcontrolling stehen unternehmensweite Betrachtungen und Analysen zur Steuerung des Einsatzfaktors Personal im Vordergrund. Dies umfasst auf der einen Seite die Analyse des mit dem Faktoreinsatz erzielten Ergebnisses und damit insbesondere der Personalkosten und ihrer Struktur sowie der Personalnutzung (zum Beispiel Anzahl der Mitarbeiter, Mehrarbeitszeiten und Mengenleistungen). Auf der anderen Seite stehen die Struktur des Personals (zum Beispiel Alter, Dauer der Betriebszugehörigkeit, Qualifikationen) sowie Strukturveränderungen durch Personalbewegungen (zum Beispiel Zu- und Abgänge) im Mittelpunkt der Betrachtung.

3 Ziele und Aufgaben des Personalcontrollings (Sascha Armutat)

Ob im Unternehmen der Schwerpunkt auf die strategischen oder die operativen, die quantitativen oder die qualitativen, die prozessorientierten oder die faktororientierten Elemente gelegt wird, hängt letztlich davon ab, welche konkreten Ziele das Unternehmen mit seinem Personalcontrolling verfolgt.

Ziele des Personalcontrollings

Mit Blick auf die übergeordneten Wirkungen lässt sich feststellen, dass das Personalcontrolling zum Ziel hat, die Erreichung der Unternehmens- und der Personalmanagementziele durch Verbesserung von Effizienz und Effektivität zu unterstützen. Das erreicht es durch fünf funktionsspezifische Aufgaben:

aufzaehlungszeichen.jpg Informationsversorgung und Berichterstattung sicherstellen und verbessern

Personalcontrolling versorgt Personalverantwortliche und Vorgesetzte mit entscheidungsrelevanten Daten, indem es den Informationsbedarf ermittelt, die entsprechenden Informationen beschafft, aufbereitet und an diese Gruppen übermittelt. Dies beinhaltet für das Personalcontrolling auch die Aufgabe der Planung, Implementierung, Nutzung und kontinuierlichen Aktualisierung von Informationssystemen. Ein Beispiel für ein derartiges Informationssystem bietet die folgende Tabelle in Abbildung 2.

Abbildung 2: Beispiel: Berichtssystem eines Unternehmens

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Schaffung von Transparenz

aufzaehlungszeichen.jpg Transparenz in den Personal- und Personalkostenstrukturen des Unternehmens schaffen

Personalcontrolling hilft, die Ziele der Personalarbeit, die Personalkosten und die Wirkungszusammenhänge ökonomischer und sozialer Zielsetzungen bzw. Maßnahmen transparent zu machen und kundenorientiert aufzubereiten, um den Beitrag der Personalarbeit zum Unternehmenserfolg sicherzustellen. Das nachfolgende Beispiel zeigt, wie eine kennzahlenbasierte Ursache-Wirkungs-Kette den Beitrag einzelner Personalmaßnahmen zur Zielerreichung transparent machen kann: In der Kassenärztlichen Vereinigung Bayerns (KVB) wurde 2006/2007 in den Rahmenzielen der Gesamtorganisation festgehalten, dass die KVB ein attraktiver Arbeitgeber sein soll und dass intern leistungs­fähige Strukturen zu schaffen sind. Daraus leitete sich im Rahmen der Balanced Scorecard für die Zentralfunktion Personal unter anderem ab, dass Familienförderung und Gesundheitsmanagement durchgeführt werden sollen. Dazu wurde eine Reihe von Einzelmaßnahmen definiert. Eine Maßnahme war die Durchführung von Nichtraucherkursen. Kosten und Nutzen solcher Maßnahmen wurden in der Folge ebenfalls regelmäßig aufgezeigt (siehe Abbildung 3).

Früherkennung von Personalchancen und -risiken

aufzaehlungszeichen.jpg Beiträge zur Früherkennung von Personalchancen und -risiken liefern

Durch systematische Beobachtung unternehmensinterner und -externer Indikatoren (zum Beispiel Arbeitsmarkt und aktuelle und künftige Qualifikationsstruktur) ermöglicht Personalcontrol­ling den Entscheidungsträgern, bei sich abzeichnenden Risiken oder Chancen zielgerichtet Maßnahmen zu ergreifen.

Koordination von personalwirtschaftlichen Funktionen

aufzaehlungszeichen.jpg Personalwirtschaftliche Funktionen koordinieren

Personalcontrolling stellt die Abstimmung von einzelnen Maßnahmen und Prozessen im Hinblick auf ein übergeordnetes Personalziel sicher. Diese Abstimmung geschieht durch die Gestaltung und Überwachung von Systemen der Planung, Kontrolle und Informationsversorgung. Neben der Koordination personalwirtschaftlicher Maßnahmen im Sinne einer einheitlichen Personalarbeit übernimmt das Personalcontrolling auch die Aufgabe, die Koordination zu anderen Unternehmensbereichen, wie dem Unternehmenscontrolling, zu gewährleisten. Ein Beispiel für die Koordination ist die Budgetierung des Personalaufwands im Unternehmen.

Abbildung 3: Unternehmensbeispiel: Kosten-Nutzen-Betrachtung am Beispiel von Nichtraucherkursen (Stand 2006/2007)

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Sensibilisierung für das Personalmanagement

aufzaehlungszeichen.jpg Führungskräfte für die Belange des Personalmanagements sensibilisieren

Personalcontrolling zeigt die Folgen personalwirtschaftlicher Maßnahmen auf (zum Beispiel Folgekosten oder aus unternehmerischen Maßnahmen resultierende Veränderungen der Qualität von Arbeitsergebnissen) und verdeutlicht damit Entscheidungsträgern die Auswirkungen personalwirtschaftlicher Entscheidungen. In den meisten Unternehmen werden dazu Cockpitsysteme genutzt, die den Führungskräften relevante Informationen auf einen Blick anbieten.

Abbildung 4: Budgetierung Personalaufwand