Logo weiterlesen.de
Mitarbeiterbeurteilung und Zielvereinbarung

Vorwort

Knapp drei Jahre sind vergangen, seit die 3. Auflage unseres Buches Mitarbeiterbeurteilung und Zielvereinbarung erschienen ist. Es hat uns natürlich gefreut, dass das große Interesse an diesem Buch die Nachfrage nach einer Neuauflage gefördert hat. Die wesentlichen Aspekte haben in den letzten Jahren in keiner Weise an Aktualität eingebüßt, doch haben sich in einzelnen Themen Weiterentwicklungen und neue Schwerpunkte ergeben.

Talent- und Performancemanagement

In den immer häufigeren und schneller werdenden Veränderungsprozessen unserer Arbeitswelt müssen Mitarbeiter und Führungskräfte sowohl mitgenommen werden, als auch selbst den Wandel gestalten. Umso schwieriger ist es, Orientierung zu geben und Identifikation zu schaffen. Für die Instrumente Mitarbeiterbeurteilung und Zielvereinbarung bedeutet dies vor allem, eine Unterstützung zu bieten, um Mitarbeiter durch gute Ziele zu steuern oder im Rahmen eines Beurteilungsgesprächs zu entwickeln, zu motivieren und zu binden. Der schon lange vorhergesagte „War for Talents” wird aktuell als Fach- und Führungskräftemangel tatsächlich spürbar. Wie Sie praktisch Potenziale und Potenzialträger bei Ihren Mitarbeitern identifizieren, erfahren Sie in Kapitel „Was folgt aus dem Beurteilungsgespräch?“.

Führungskräfte und Potenzialträger erwarten heute keine Garantien mehr für ihre Karriere, sie wollen interessante Aufgaben und ihre Arbeitsmarktfähigkeit erhalten und ausbauen. Vor diesem Hintergrund ist lebenslanges Lernen kein Schlagwort mehr, sondern ökonomisch für den Einzelnen überlebenskritisch. In einer globalisierten Arbeitswelt haben immer mehr Führungskräfte dabei Verantwortung für interkulturell gemischte Teams. Praktische Tipps für das Beurteilungsgespräch mit Vertretern verschiedener Kulturen finden Sie in Kapitel „Mitarbeiterbeurteilung im internationalen Umfeld“.

Um ein professionelles Talent- und Performancemanagement sicherzustellen, führen immer mehr Unternehmen ganzheitliche HR-Systeme und Prozesse ein. Dabei werden zunehmend mehr Instrumente im Rahmen eines Employee Self Services direkt in einer entsprechenden Software umgesetzt. In Kapitel „Mitarbeiterbeurteilung als Bestandteil des Talentmanagements einführen“ erfahren Sie, wie sich Mitarbeiterbeurteilung in den größeren Rahmen des Talentmanagements integriert und was dabei praktisch zu beachten ist. Wie Sie das Performancemanagement in schnellen Veränderungsprozessen durch Zielvereinbarungen unterstützen können, erfahren Sie in Kapitel „Zielvereinbarung und schnelle Veränderungsprozesse“.

Möchte man alle Details, Vernetzungen und mögliche Fragestellungen rund um das Thema Mitarbeiterbeurteilung und Zielvereinbarung in den eigenen Instrumenten und Prozessen berücksichtigen, darf man dabei nicht vergessen, dass Mitarbeiter und Führungskräfte unter zunehmendem Arbeitsdruck schnelle und pragmatische Unterstützung erwarten. Wir möchten Sie daher ausdrücklich ermutigen, lieber ein praktikables „80-prozentiges” System zu entwickeln, das von Mitarbeitern und Führungskräften gerne und eigenverantwortlich genutzt wird, als ein scheinbar „perfektes” System aufzubauen, das am Ende wenig Akzeptanz bei den Anwendern findet. Verlieren Sie bei allen Anforderungen, die man im Personalbereich oder als Führungskraft hat, nicht die Sichtweise Ihrer Zielgruppe aus den Augen. Eigenverantwortliche, qualifizierte Führungskräfte und Mitarbeiter erwarten Teilhabe, Einbeziehung und die Berücksichtigung ihrer Bedürfnisse in einem professionellen, zeitgemäßen Talent- und Performancemanagement.

Wir hoffen, dass dieses Buch dazu beitragen kann, allen, die im Unternehmen Verantwortung für Personal übernommen haben, ihre Arbeit zu erleichtern und diese weiter zu professionalisieren. Danken möchten wir allen Kollegen, Kunden und Lesern, die uns ihre Erfahrungen, Anregungen und Feedbacks mitgeteilt haben, wodurch wir viele Empfehlungen und Hilfsmittel im Detail weiter optimieren konnten. Selbstverständlich freuen wir uns auch weiterhin, wenn Sie uns Ihre Meinungen, Erfahrungen und Anregungen zu diesem Buch mitteilen. Schreiben Sie an: Mitarbeiterfuehrung@Profil-M.de

Christian Stöwe und Anja Beenen

Einleitung: Nutzen und Ziele der beiden Führungsinstrumente

Die Instrumente Mitarbeiterbeurteilung und Zielvereinbarung werden in diesem Buch gemeinsam behandelt, weil es sehr viele Berührungspunkte zwischen diesen beiden Tools gibt. Sie dienen beide dazu, die Leistung von Mitarbeitern systematisch zu beurteilen. Sie ermöglichen, fair und anhand vergleichbarer Maßstäbe Rückmeldung zu geben, inwieweit Zufriedenheit oder eben Unzufriedenheit mit ihren Leistungen besteht. Aus diesen Gründen werden Mitarbeiterbeurteilung und Zielvereinbarung sehr häufig in einem gemeinsamen Mitarbeitergespräch thematisiert. Dies in immer mehr Unternehmen auch unter den Oberbegriffen „Talentmanagement” und „Performancemanagement”.

Trotz dieser Gemeinsamkeiten, die sich auf den ersten Blick ergeben, und trotz der Zusammenfassung von Mitarbeiterbeurteilungen und Zielvereinbarungen in einem Gespräch, handelt es sich um zwei grundsätzlich unterschiedliche Führungsinstrumente, die sich vor allem in ihren Zielsetzungen sehr deutlich unterscheiden.

Was wird in der Mitarbeiterbeurteilung bewertet?

Bei der Mitarbeiterbeurteilung bewerten Sie als Führungskraft die Gesamtheit der Arbeitsergebnisse und das Arbeitsverhalten Ihres Mitarbeiters in einem bestimmten Beurteilungszeitraum. Sie sind aufgefordert, z. B. die Arbeitsqualität des Mitarbeiters einzuschätzen oder dessen Engagement, dessen Kundenorientierung oder dessen Teamorientierung.

Dazu dient Ihnen zumeist ein Kriterienkatalog, der häufig verbunden ist mit einer Bewertungsskala, um die Zufriedenheit oder auch Unzufriedenheit bei jedem Kriterium auszudrücken. Auf diese Art können Sie mitteilen, bei welchen Kriterien Sie Stärken beziehungsweise Verbesserungsmöglichkeiten sehen (siehe „Beurteilungsbogen“ im Abschnitt „Beispiel: ausgefüllter Beurteilungsbogen“).

Unabhängig von den Kriterien ist es das Ziel, dem Mitarbeiter ein möglichst umfassendes Feedback zu seinen Arbeitsergebnissen und zu seinem Arbeitsverhalten zu geben. Somit erhält Ihr Mitarbeiter ein recht vollständiges Bild der Stärken und Verbesserungsfelder, die Sie als seine Führungskraft sehen.

Neben der Beurteilung von Arbeitsergebnissen und Arbeitsverhalten ist die Führungskraft häufig auch aufgefordert, Potenziale des Mitarbeiters einzuschätzen, d. h. auch eine Aussage bezüglich der künftigen möglichen Weiterentwicklung des Mitarbeiters vorzunehmen.

Aufbauend auf der Beurteilung der jetzigen Leistungen sowie der Einschätzung der Potenziale für zukünftige Tätigkeiten erfolgt schließlich in den meisten Mitarbeiterbeurteilungsgesprächen eine gemeinsame Planung von Personalentwicklungsmaßnahmen, die dem Mitarbeiter dabei helfen sollen, seine Stärken auszubauen und seine Schwächen zu beheben, als Bestandteil des Talentmanagements.

Abbildung

Abb. 1: Was in der Mitarbeiterbeurteilung bewertet wird

Was leistet das Instrument Mitarbeiterbeurteilung?

Ziel 1: Regelmäßige Rückmeldung an den Mitarbeiter geben

Zunächst geht es darum, den Mitarbeitern in regelmäßigen Abständen eine Einschätzung ihrer Stärken und Entwicklungsfelder mitzuteilen.

Häufig wird behauptet, dass eine Einschätzung der Stärken und Entwicklungsfelder in einer guten Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter eigentlich nicht notwendig sei, denn man rede ja ohnehin jeden Tag miteinander. Verzichten Sie dennoch nicht auf die Mitarbeiterbeurteilung! Ihre Mitarbeiter benötigen über die tägliche Rückmeldung hinaus in regelmäßigen Abständen eine zusammenfassende Einschätzung aus Ihrer Sicht.

In Gesprächen mit Mitarbeitern zeigt sich immer wieder, dass der Bedarf nach einer umfassenden Rückmeldung zu Stärken und Entwicklungsfeldern sehr groß ist, denn letztlich sind die zeitnahen Rückmeldungen im Arbeitsalltag jeweils nur kurze Blitzlichter und reduzieren sich oft auf ein kritisches Feedback, denn gerade bei Mitarbeitern, die bereits länger im Team arbeiten, erscheint die Betonung von besonders positiven Arbeitsergebnissen oft nicht mehr so wichtig.

Im Gegensatz zu diesen anlassbezogenen Rückmeldungen, sollen Führungskräfte das Mitarbeiterbeurteilungsgespräch ergänzend nutzen, um regelmäßig Resümee zu ziehen und Ihre Gesamteinschätzung prägnant aufzuzeigen.

Ziel 2: Faire Beurteilung

Dabei verfolgt die Mitarbeiterbeurteilung ein weiteres Ziel, das darin besteht, die Beurteilung mehrerer Mitarbeiter in vergleichbarer Art und anhand der gleichen Beurteilungskriterien durchzuführen. Dadurch erreichen Sie eine faire Mitarbeiterbeurteilung und Transparenz hinsichtlich der Erwartungen an den Mitarbeiter.

Ziel 3: Bedarfsorientierte Mitarbeiterqualifizierung

Eine weitere Zielsetzung der Mitarbeiterbeurteilung ist die bedarfsorientierte Qualifizierung und Förderung von Mitarbeitern. Die umfassende Beurteilung von Stärken und Entwicklungsfeldern Ihres Mitarbeiters stellt eine ideale Grundlage dafür dar, gemeinsam Qualifizierungs- und Fördermaßnahmen zu planen, die genau auf dessen Kompetenzspektrum und Entwicklungsbedarf ausgerichtet sind. Stellen Sie daher ausgehend von den Beurteilungen gemeinsam mit dem Mitarbeiter einen möglichst konkreten Qualifizierungs- und Förderplan auf.

Aufgrund der mittlerweile zumeist IT-gestützten Dokumentation der Beurteilungen und geplanten Qualifizierungsmaßnahmen und der damit verbundenen leichten Datenauswertung nutzen viele Unternehmen diese Ergebnisse auch, um das interne Qualifizierungsangebot, den „Seminarkatalog”, flexibel anzupassen.

Ziel 4: Einschätzung des Potenzials

In Zeiten des Fachkräftemangels wird die Transparenz über Potenziale im Unternehmen immer wichtiger. Dies gilt nicht nur für Identifikation von Potenzialträgern für eine Führungslaufbahn, sondern immer stärker auch für andere verantwortungsvolle Positionen im Unternehmen. Somit muss auch Qualifizierung als Ergebnis der Mitarbeiterbeurteilung nicht zwangsläufig bedeuten, Maßnahmen zur Erweiterung der Kompetenzen für den jetzigen Aufgabenbereich zu planen. Es kann auch das Ziel sein, Personalentwicklungsaktivitäten anzustoßen, die einen Mitarbeiter auf die Übernahme neuer Aufgaben vorbereitet, sofern bei ihm zuvor dazu Potenzial erkannt wurde.

Ziel 5: Erhebung des Humankapitals im Unternehmen

Eine neue Bedeutung hat auch die Beurteilung auch im Zusammenhang mit modernen Formen der Unternehmensbewertung erhalten. Im Zuge der Reform der internationalen Rechnungslegungs- und Bilanzierungsstandards treten immaterielle Vermögenswerte bei der Bewertung von Unternehmen immer stärker in den Vordergrund.

Unternehmen werden z. B. durch das Regelwerk „Basel II” aufgefordert, ihr Humankapital zu bewerten und Wissensbilanzen zu erstellen. Der Mitarbeiter und sein Wissen sowie seine Kompetenzen werden somit nicht länger lediglich als Kostenfaktor gesehen, sondern als immaterieller Unternehmenswert. Um diesen Wert angeben zu können, wird z. B. die Professionalität des Personalmanagements anhand von Standards eingeschätzt. Hier geht es auch darum, Informationen über die Kompetenzen der Mitarbeiter zu erheben. Die Mitarbeiterbeurteilung stellt einen Weg hierzu dar.

Was ist das Ziel der Zielvereinbarung?

Wird in der Mitarbeiterbeurteilung versucht, möglichst die Gesamtheit der Arbeitsleistung und des Arbeitsverhaltens des Mitarbeiters zu bewerten, so betrachtet das Instrument der Zielvereinbarung lediglich einen Ausschnitt der Leistung des Mitarbeiters (vgl. Abb. 1). Inhalte von Zielvereinbarungen bzw. Zielreviewgesprächen sind zum einen die Einschätzung der Erreichung von zuvor definierten Zielen, zum anderen die Vereinbarung oder Setzung von neuen Zielen für einen bevorstehenden Zeitabschnitt. Mit Zielen sind dabei stets Vereinbarungen zu klar definierten erwünschten Arbeitsergebnissen gemeint. Beispiele hierfür können die erfolgreiche Leitung eines Projektes mit einem definierten Projektziel oder auch klassische Vertriebsziele, wie z. B. das Erreichen eines bestimmten Umsatzes oder Deckungsbeitrages in einer bestimmten Produktgruppe sein.

Anhand dieser Beispiele wird deutlich, dass Sie Ihrem Mitarbeiter mit der reinen Beurteilung der Zielerreichung nicht wie in der Mitarbeiterbeurteilung ein ganzheitliches Feedback geben können, sondern lediglich einen Ausschnitt aus der Gesamtleistung Ihres Mitarbeiters betrachten. Während die Mitarbeiterbeurteilung viele verschiedene Aspekte beinhaltet, die auch beschreiben wie der Mitarbeiter seine Leistung erbracht hat, ist in der Zielvereinbarung das Leistungsergebnis selbst von Interesse.

Dieses erwartete Leistungsergebnis können Sie von Jahr zu Jahr sehr unterschiedlich wählen. Charakteristisch für Ziele ist, dass sie nicht nur einen definierten Endzustand, d. h. ein klares Ergebnis beinhalten, sondern dass dieser Endzustand auch zeitlich fixiert ist. Dementsprechend werden von Jahr zu Jahr oder auch in kürzeren Zyklen immer wieder neue Ziele definiert.

Im Rahmen der Zielvereinbarung bzw. der Beurteilung der Zielerreichung bewerten Sie lediglich, inwieweit diese zuvor definierten Ergebnisse tatsächlich erzielt worden sind, nicht welche Leistungen der Mitarbeiter noch ergänzend in diesem Zeitraum erbracht hat.

Die zeitliche Fixierung unterscheidet Zielvereinbarungen auch von den allgemeinen Zielen und Aufgaben, die üblicherweise in einer Stellenbeschreibung festgehalten sind. In der Stellenbeschreibung wird definiert, welche Ziele und Aufgaben der Stelleninhaber permanent verfolgen soll.

Projektleiter

So könnte z. B. in der Stellenbeschreibung eines Projektleiters aufgeführt sein, dass sein primäres Ziel darin besteht, Projekte unter den jeweils gegebenen Rahmenbedingungen (Zeit, Ressourcen) zum Erfolg zu führen. In seiner aktuellen Zielvereinbarung würden hingegen einzelne Projekte für den betreffenden Zeitraum und die entsprechenden Rahmenbedingungen sowie das zu erzielende Projektresultat genau definiert. Darüber hinaus könnten auch Ziele vereinbart werden, die in seiner Stellenbeschreibung nicht erwähnt sind, wie z. B. die Erarbeitung eines neuen Steuerungssystems für interne Projekte.

Mitarbeiterbeurteilung und Zielvereinbarung unterscheiden sich somit hinsichtlich ihrer inhaltlichen Schwerpunkte. Besonders deutlich wird die Verschiedenartigkeit der beiden Instrumente jedoch bei der Betrachtung ihrer jeweiligen Zielsetzung.

Betrachtet man die Zielsetzung der beiden Führungsinstrumente, so besteht der wesentliche Unterschied darin, dass die Mitarbeiterbeurteilung primär ein Personalentwicklungsinstrument ist, während es sich bei der Zielvereinbarung um ein Steuerungsinstrument handelt.

Was leistet das Instrument Zielvereinbarung?

Ziel 1: Koordination und Steuerung von Zielsetzungen

Im Gegensatz zu dem Schwerpunkt der Mitarbeiterbeurteilung auf der Personalentwicklung ist der Fokus im Zielvereinbarungsgespräch ein völlig anderer. Als Steuerungsinstrument soll die Zielvereinbarung vor allem sicherstellen, dass die Energien und Aktivitäten im Unternehmen gebündelt und auf gemeinsame Zielsetzungen hin ausgerichtet werden.

Im Blickpunkt steht daher im Vergleich zur Mitarbeiterbeurteilung zunächst weniger der Mitarbeiter als Individuum, sondern vielmehr das Unternehmen und dessen Ziele. Die Zielvereinbarung als Führungsinstrument soll dabei behilflich sein, dass jeder einzelne Mitarbeiter im Unternehmen nicht nur gemäß eigener Vorstellungen zielgerichtet arbeitet, sondern dass die Aktivitäten der einzelnen Mitarbeiter insgesamt dazu beitragen, dass die Gesamtunternehmensziele erreicht werden. Die Zielvereinbarung stellt somit letztlich sicher, dass die vorhandenen Ressourcen möglichst effektiv eingesetzt werden können.

Daher werden in den meisten Zielvereinbarungssystemen die Unternehmensziele systematisch in einer Kaskade Ebene für Ebene top down herunter gebrochen, d. h. es wird definiert, was der Mitarbeiter auf seiner Verantwortungsebene zu den jeweils übergeordneten Zielen beitragen kann.

Mit Zielen im Unternehmen steuern

Eines der diesjährigen Unternehmensziele besteht darin, einen neuen Standort in einem der baltischen Staaten aufzubauen. Nun wird definiert, was die verschiedenen Unternehmensbereiche zu diesem Standortaufbau beitragen sollen. Der Bereich Logistik hat hiernach unter anderem das Ziel, bis Ende Oktober sicherzustellen, dass ein reibungsloser Transport von Gütern ins Baltikum sichergestellt ist. Der Bereichsleiter Logistik definiert hiernach die individuellen Ziele mit seinen Mitarbeitern. Eines der individuellen Mitarbeiterziele lautet schließlich, bis Ende April eine Analyse über die logistischen Voraussetzungen dreier definierter möglicher Standorte in Litauen vorzunehmen. Ein anderer Mitarbeiter aus dem Personalbereich verfolgt in diesem Jahr das Ziel, geeignete Führungskräfte für den Aufbau des Standortes in Litauen zu rekrutieren.

Ziel 2: Sensibilisierung der Mitarbeiter für übergeordnete Ziele

Neben diesem Steuerungseffekt aus Sicht des Unternehmens verfolgt die Zielvereinbarung jedoch auch Ziele im Hinblick auf die Mitarbeiterführung. Hierzu gehört die Auseinandersetzung mit übergeordneten Zielen. Sie können durch das Herunterbrechen der übergeordneten Ziele erreichen, dass sich jeder einzelne Mitarbeiter verstärkt mit den Unternehmenszielen sowie den Zielen Ihrer Abteilung auseinandersetzt. Nutzen Sie daher die Zielvereinbarung, um den Blick über den Tellerrand sowie das unternehmerische Denken zu fördern.

Ziel 3: Förderung der Eigenverantwortung

Auch die Eigenverantwortung soll mithilfe von Zielvereinbarungen gestärkt werden. Im Gegensatz zum Führungsprinzip der Anweisung, nach dem Mitarbeitern einzelne Aufgaben inklusive des Bearbeitungswegs zugewiesen werden, ist eines der Grundprinzipien der Zielvereinbarung, dass prinzipiell nur das Endergebnis als Ziel definiert wird. Die Art der Zielerreichung, d. h. der Weg zum Ziel, ist grundsätzlich freigestellt. Eventuelle Vereinbarungen zu einzelnen Maßnahmen zur Zielerreichung werden nur bei Bedarf als unterstützende Elemente gemeinsam mit dem Mitarbeiter erarbeitet und definiert.

Ziel 4: Steuerung von Teamprozessen

Ein weiteres Ziel, das mit der Anwendung von Zielvereinbarungssystemen häufig verfolgt wird, besteht in der bewussten Steuerung von Teamprozessen. Sie können Ziele auf verschiedenen Ebenen vereinbaren, d. h. individuelle Ziele für einzelne Mitarbeiter oder auch Ziele für gesamte Teams. Jeder Ihrer Mitarbeiter ist im letzteren Fall aufgefordert, zur Erreichung des Teamzieles beizutragen. Seine individuelle Leistung wird in diesem Falle nicht erhoben oder bewertet.

Abbildung

Abb. 2: Die Zielkaskade

Durch die bewusste Entscheidung für Team- oder Individualziele können Sie die Zusammenarbeit im Team bewusst steuern – sowohl in Richtung eines positiven Wettbewerbsdenkens als auch in Richtung einer gegenseitigen Unterstützung. Dies vor allem dann, wenn die Zielerreichung auch durch variable Vergütung honoriert wird.

Werden mit Mitarbeitern im Vertrieb z. B. ausschließlich individuelle Ziele, vor allem Umsatzziele, vereinbart, so wird zunächst einmal jeder Mitarbeiter darauf achten, seinen persönlichen Umsatz zu maximieren. Wird jedoch der Umsatz pro Team erhoben, so kann dies sowohl dazu führen, dass das Wettbewerbsdenken verringert und die gegenseitige Unterstützung verbessert wird, als auch dass der kollegiale Druck auf Mitarbeiter, die wenig Umsatz erbringen, erhöht wird.

Ziel 5: Objektivierte Beurteilung und Vergütung

Die Verknüpfung von Beurteilungssystemen mit variabler Vergütung wird ebenfalls sehr häufig als eines der Ziele beider Instrumente, sowohl der Mitarbeiterbeurteilung als auch der Zielvereinbarung, angeführt. Jedoch eignen sich beide Instrumente unterschiedlich gut als Grundlage zur Bestimmung variabler Vergütungsbestandteile.

Da es sich bei der Mitarbeiterbeurteilung um eine Einschätzung der Stärken und Verbesserungsfelder durch die Führungskraft handelt, wird diese stets ein hohes Maß an Subjektivität beinhalten. Genau wie bereits in der Schule einzelne Lehrer strenger waren, als andere, so sind auch verschiedene Führungskräfte unterschiedlich anspruchsvoll.

Im Gegensatz hierzu stellt die Zielerreichung anhand eines klar definierten zu erreichenden Ergebnisses zumeist eine gute objektive Grundlage für die Beurteilung dieser Leistung des Mitarbeiters dar. Sie können Zielvereinbarung daher gut dafür heranziehen, um variable Vergütungsbestandteile zu bestimmen. Dies ist vor allem immer dann der Fall, wenn Ziele anhand von klaren Zahlen, wie z. B. Geschäftsergebnisse, leicht zu objektivieren sind.

Dennoch wird die Beurteilung häufig zur Bestimmung von Vergütungsbestandteilen herangezogen, vor allem dann, wenn es sich um Funktionen im Unternehmen handelt, für die individuelle Zielvereinbarungen nicht sinnvoll erscheinen. Dies ist z. B. dann der Fall, wenn die Tätigkeiten sehr repetitiv sind, d. h. wenig Gestaltungsmöglichkeiten bestehen und die Tätigkeit durch aktuelle Unternehmensziele kaum beeinflusst wird.

In der folgenden Übersicht sind die wesentlichen Zielsetzungen beider Führungsinstrumente aufgeführt. Wenn Sie vor allem die Ziele, die in der rechten Spalte aufgeführt sind, verfolgen, so ist Führen mit Zielen das richtige Instrument, sind für Sie die Zielsetzungen in der linken Spalte relevant, so erfüllen Mitarbeiterbeurteilungen den richtigen Zweck.

Zielsetzungen der beiden Führungsinstrumente

Mitarbeiterbeurteilung Führen mit Zielen
Die Mitarbeiter sollen die Möglichkeit erhalten, umfassendes Feedback zu ihrer Leistung zu erhalten. Die Mitarbeiter sollen ein Verständnis für übergeordnete Ziele des Unternehmens entwickeln.
Mitarbeiterqualifizierung soll bedarfsgerecht geplant und realisiert werden. Das eigenverantwortliche Arbeiten der Mitarbeiter soll gefördert werden.
Potenzialträger sollen bestimmt
werden.
Die Ressourcen im Team sollen möglichst effektiv zur Erreichung der Teamziele eingesetzt werden.
Der Austausch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter hinsichtlich der gegenseitigen Zufriedenheit soll gefördert werden. Variable Vergütung soll anhand möglichst objektiver Leistungskriterien bestimmt werden.
Mitarbeiter sollen möglichst fair,
d. h. anhand der gleichen Maßstäbe beurteilt werden.
Die Zusammenarbeit im Team soll in eine bestimmte Richtung gelenkt werden.
Der Qualifizierungsbedarf im Unternehmen soll erhoben werden.
Das Humankapital im Unternehmen soll im Hinblick auf die Kompetenzen der Mitarbeiter erhoben werden.

Wann sollten Sie die beiden Instrumente nicht kombinieren?

Trotz der sehr unterschiedlichen Zielsetzung und Inhalte der beiden Führungsinstrumente werden diese häufig kombiniert und auch in einem Mitarbeitergespräch zusammen besprochen.

1. Kriterium: Vergütung

Eine Entscheidung für oder gegen die Kombination der beiden Instrumente sollte sich vor allem daran orientieren, ob eines oder beide Teile des Gespräches zur Bestimmung der Vergütung des Mitarbeiters genutzt werden soll. Ist vorgesehen, dass die variable Vergütung des Mitarbeiters allein an die Zielerreichung gekoppelt ist, so sollten Sie die beiden Gespräche möglichst nicht kombinieren.

Sobald Geld Thema des Gespräches ist, führt dies sehr leicht dazu, dass Ihr Mitarbeiter negatives Feedback schwerer akzeptiert, selbst wenn die allgemeine Beurteilung nicht direkt Einfluss auf seine Vergütung hat, sondern lediglich der zweite Teil des Gespräches, die Zielerreichung. Eine offene Atmosphäre, in der Feedback diskutiert und aufgenommen wird, ist jedoch eine wichtige Voraussetzung für die Wirksamkeit aufbauender Fördermaßnahmen.

Ist keine Koppelung des Gespräches mit variablen Vergütungsbestandteilen vorgesehen, d. h. weder mit der Mitarbeiterbeurteilung noch mit der Zielvereinbarung, so können Sie die beiden Gespräche gut kombinieren und Synergien nutzen.

Sind beide Instrumente Grundlage der Bestimmung der variablen Vergütung, d. h. sowohl die allgemeine Beurteilung als auch die Beurteilung der Zielerreichung, so muss Ihr Gespräch beide Bestandteile beinhalten. Schließlich sollten Sie die beiden Instrumente auch kombinieren, wenn Ihr Zielvereinbarungssystem vorsieht, dass neben Leistungszielen auch Entwicklungs- und Qualifizierungsziele vereinbart werden.

2. Kriterium: Anzahl der Gespräche

Eine weitere Entscheidungshilfe, ob die beiden Instrumente kombiniert werden sollten, bildet die Frage nach der Praktikabilität. So kann es passieren, dass bei einer sehr breiten Führungsspanne, die nach diversen Verschlankungsprozessen in vielen Unternehmen anzutreffen ist, eine Führungskraft sehr viele Beurteilungs- bzw. Zielvereinbarungsgespräche führen muss.

Führt eine Führungskraft z. B. 20 Mitarbeiter, so muss sie zweimal 20 Gespräche führen, einmal zur Mitarbeiterbeurteilung und ein zweites Mal zur Zielvereinbarung. Aus Gründen der Praktikabilität kann es daher sinnvoll sein, die beiden Instrumente in einem Gespräch zusammenzufassen, um den Zeitaufwand zu minimieren. Wichtig ist, dass Sie und Ihr Mitarbeiter das Gespräch nicht als lästige Pflicht empfinden, sondern als Hilfsmittel die Ihnen die tägliche Zusammenarbeit erleichtert.

Mitarbeiterbeurteilung: vorbereiten und durchführen

Schnell zum praktischen Beurteilungsbogen

In vielen Unternehmen ist vorgegeben, wie der Beurteilungsprozess aussehen und wie das Gespräch mit dem Mitarbeiter im Einzelnen ablaufen soll. Hierzu wird meist ein entsprechender Gesprächsleitfaden mit Beurteilungsbogen zur Verfügung gestellt. Einen Blanko-Beurteilungsbogen finden Sie auf www.haufe.de/arbeitshilfen.

Verfügen Sie nicht über einen solchen Beurteilungsbogen, so geben wir Ihnen in diesem Abschnitt Hinweise, wie Sie einen Beurteilungsbogen für Ihr Unternehmen bzw. Ihr Team schnell erstellen, und zeigen Ihnen, worauf es dabei ankommt. Dabei beziehen wir uns sowohl auf den Fall, dass Sie den Bogen nur für sich und Ihre direkt zugeordneten Mitarbeiter verwenden wollen, als auch auf den Fall, dass Sie den Bogen für das gesamte Unternehmen oder einen Unternehmensbereich verwenden möchten.

Sie können ebenso den von uns vorbereiteten Beurteilungsbogen übernehmen, den Sie am Ende dieses Kapitels finden (und auf www.haufe.de/arbeitshilfen als Blankovorlage).

Vertiefende Informationen zu verschiedenen Möglichkeiten der Erstellung von Beurteilungsbögen finden Sie in Kapitel „Mitarbeiterbeurteilung als Bestandteil des Talentmanagements einführen“, der sich mit der Implementierung von Beurteilungssystemen beschäftigt.

Nicht zu komplex, nicht zu allgemein

Die größte Herausforderung besteht darin, das Beurteilungsinstrument weder zu kompliziert noch zu allgemein zu halten. Ist der Beurteilungsbogen bis ins letzte Detail ausgearbeitet, so erreicht er schnell einen Grad der Komplexität, der es allen Beteiligten zur Mühe werden lässt damit zu arbeiten. Ist der Bogen zu allgemein gehalten, gibt er Ihnen und Ihren Mitarbeitern zu wenig Orientierung dahingehend, was genau eigentlich Bestandteil der Beurteilung sein soll, und das Feedback wird leicht diffus.

Schritt 1: Beschreiben Sie die Aufgaben

Im ersten Abschnitt des Beurteilungsbogens sollten Sie erst einmal noch nicht beurteilen, sondern zunächst beschreiben, was Grundlage der Beurteilung ist. Führen Sie daher zunächst auf, welche Aufgaben der Mitarbeiter derzeit wahrnimmt. Die darauf folgenden Beurteilungen beziehen sich schließlich auf die Arbeitsergebnisse, Verhaltensweisen und Kompetenzen, die Ihr Mitarbeiter bei der Bewältigung dieser Aufgaben zeigt.

Meistens bedeutet dies keinen großen Aufwand, denn für viele Mitarbeiter bleiben die Aufgaben von Jahr zu Jahr recht vergleichbar. In diesem Falle ist es völlig ausreichend, wenn Sie die Aufgabenschwerpunkte noch einmal kurz stichpunktartig darstellen oder schlicht auf den Beurteilungsbogen des Vorjahres zu verweisen.

Bei anderen Mitarbeitern haben sich die Aufgabenschwerpunkte im Laufe des Jahres etwas verlagert. Das Beurteilungsgespräch stellt eine gute Gelegenheit dar, um auch bezüglich der Aufgabenschwerpunkte Resümee zu ziehen und den aktuellen Aufgaben- und Verantwortungsbereich des Mitarbeiters noch einmal schriftlich festzuhalten. Insofern stellt dieser Abschnitt eine sinnvolle Ergänzung der Stellenbeschreibung dar.

Schritt 2: Kriterien für die Beurteilung entwickeln

Die Beurteilung ist das Kernstück des Bogens. Sie sollten sie daher mit viel Bedacht gestalten, denn es gibt ganz unterschiedliche Möglichkeiten, die Beurteilung vorzunehmen.

Es stellt sich zunächst einmal die Frage danach, was eigentlich beurteilt werden soll. Die meisten Beurteilungsbögen beinhalten eine Anzahl von Bewertungskriterien, anhand derer die Stärken und Verbesserungsfelder des Mitarbeiters eingeschätzt und beschrieben werden sollen. Dabei gibt es drei verschiedene Möglichkeiten der Gestaltung des Beurteilungsinstrumentes.

Möglichkeit 1: Verzicht auf Kriterien

Die erste Möglichkeit besteht darin, auf Kriterien völlig zu verzichten. Dies bedeutet, dass Sie sich im zweiten Abschnitt Beurteilung lediglich folgende Frage stellen: „Worin sehen Sie die Stärken des Mitarbeiters und wo sehen Sie noch Verbesserungsbedarf?”

Vorteile dieser Vorgehensweise
  • Pragmatische Vorgehensweise ohne Notwendigkeit, Beurteilungskriterien zu definieren.

  • Je nach Mitarbeiter können Sie ganz unterschiedliche Gesprächs- und Feedbackschwerpunkte wählen.

Nachteile dieser Vorgehensweise
  • Mangelnde Vergleichbarkeit der Beurteilungsmaßstäbe für verschiedene Mitarbeiter. Mit Mitarbeiter A sprechen Sie vor allem über Arbeitsqualität, mit dem anderen über seine interkulturelle Sensibilität.

  • Mangelnde Vergleichbarkeit in der Beurteilung zwischen Ihnen und anderen Führungskräften.

  • Ihr Mitarbeiter kann sich nicht systematisch auf das Gespräch vorbereiten, da die von Ihnen gewählten inhaltlichen Schwerpunkte im Vorhinein nicht klar sind.

Möglichkeit 2: Definition von Anforderungen

Entscheiden Sie sich für die Definition von Beurteilungskriterien, so ergeben sich wiederum verschiedene Möglichkeiten. Die am häufigsten gewählte Form der Beurteilungskriterien besteht darin, allgemein gültige Anforderungen zu definieren, die für verschiedene Funktionsgruppen Gültigkeit haben. Dementsprechend sind diese Kriterien sehr allgemein gehalten. In derartigen Beurteilungsbögen finden sich Begriffe, wie z. B. Arbeitseffizienz, strategische Kompetenz, Innovationskraft usw.

Vorteile dieser Vorgehensweise
  • Geringer Aufwand, da Sie einen Beurteilungsbogen für alle Mitarbeiter nutzen können.

  • Wenn der Bogen im ganzen Unternehmen genutzt wird, entsteht ein gemeinsames Commitment bzgl. der zentralen Anforderungen an Mitarbeiter.

Nachteile dieser Vorgehensweise
  • Es kann vorkommen, dass eine besondere Stärke oder Schwäche des Mitarbeiters nicht im Kriterienkatalog enthalten ist.

  • Sie müssen die allgemeinen Anforderungen konkretisieren und im Hinblick auf die jeweilige Funktion des Mitarbeiters „übersetzen”.

Ein allgemeingültiges Anforderungskriterium muss pro Funktion genauer definiert werden, damit Sie und Ihre Mitarbeiter ein einheitliches Verständnis darüber haben, was darunter eigentlich zu verstehen ist.

Allgemeingültige Definition einer Anforderung

Im Beurteilungsbogen ist vorgesehen, dass die Innovationskraft der Mitarbeiter beurteilt wird. Innovationskraft wird dabei definiert als:

  • Der Mitarbeiter informiert sich aktiv über Trends und Entwicklungen.

  • Der Mitarbeiter bringt neue Ideen in seine Arbeit ein.

  • Der Mitarbeiter setzt sich für seine Innovationsvorschläge ein und gewinnt andere Kollegen für seine Ideen.

Die Anforderung „Innovationskraft” ist durch diese Definition griffiger geworden. Dennoch reicht diese Konkretisierung noch nicht aus. Wollen Sie Missverständnisse vermeiden, so müssen in einem zweiten Schritt die Anforderung für die verschiedenen Funktionen Ihres Teams „übersetzen”.

Positionsspezifische Definition der Anforderung

Mit dem Beurteilungsbogen werden sowohl die Vorstandssekretärin als auch die Spezialisten der Forschung und Entwicklung beurteilt. „Der Mitarbeiter informiert sich aktiv über Trends und Entwicklungen” hat für die beiden Funktionsgruppen unterschiedliche Bedeutungen:

Vorstandssekretärin

  • Informiert sich regelmäßig und eigenständig (z. B. über Fachzeitschriften) über neue Methoden der Sekretariatsorganisation

Spezialist Forschung und Entwicklung

  • Engagiert sich in wissenschaftlichen Arbeitsgruppen innerhalb und außerhalb des Unternehmens

  • Liest regelmäßig Fachliteratur zu neuesten wissenschaftlichen Erkenntnissen

  • Analysiert kontinuierlich die Marktentwicklungen (z. B. über Gespräche mit Kunden, Internet-Recherchen, Branchenliteratur)

Diese Form der genauen Beschreibung einzelner Anforderungskriterien für verschiedene Positionen erscheint sehr aufwendig. Allerdings müssen Sie dies nicht unbedingt in schriftlicher Form und mit bürokratischem Aufwand realisieren. Eine intensive Besprechung der Anforderungen im Rahmen Ihres Team-Meetings kann völlig ausreichend sein.

Entscheiden Sie sich für diese 2. Möglichkeit (Anforderungskriterien als Beurteilungsgrundlage), so sollten Sie nicht nur auf die „altbewährten” Kriterien, wie Arbeitsqualität, Teamfähigkeit und Leistungsmotivation zurückgreifen. Nutzen Sie bei der Auswahl der Kriterien die Möglichkeit, Anforderungen in den Vordergrund zu stellen, die für Ihr Team bzw. Ihr Unternehmen von besonderer Bedeutung sind, da sie z. B. den aktuellen Entwicklungen entsprechen. Auf diese Art und Weise haben Kriterien, wie z. B. interkulturelle Kompetenz, Veränderungsmanagement oder Diversity Management, Einzug in manchen modernen Beurteilungsbogen gefunden. In den meisten Fällen beziehen sich die Beurteilungskriterien auf bereits im Unternehmen vorhandene aktuelle Kompetenzmodelle. Sollte in Ihrem Unternehmen ein solches allgemeines Kompetenzmodell existieren, so verwenden Sie dieses als Grundlage der Beurteilung, denn es wird Ihnen und Ihren Mitarbeitern an verschiedenen Stellen begegnen, wenn es um Beurteilung und Qualifizierung im Unternehmen geht.

Möglichkeit 3: Aufgaben als Beurteilungsgrundlage

Es gibt noch eine weitere Möglichkeit, Beurteilungskriterien für die Beurteilung von Mitarbeitern aufzustellen. Dabei wählen Sie nicht Anforderungen als Basis der Beurteilung, sondern die Aufgabenpakete der Mitarbeiter. Für Mitarbeiter, die ähnliche Aufgaben wahrnehmen, nehmen Sie die gleichen Aufgabenpakete in den Beurteilungsbogen auf. Die anschließende Beurteilung Ihres Mitarbeiters sagt nichts darüber aus, hinsichtlich welcher Anforderungen oder Kompetenzen er besondere Stärken oder Schwächen hat, sondern vielmehr, wie gut er bereits bestimmte Aufgaben erfüllt.

Aufgabenorientierte Kriterien

Ein Team besteht vor allem aus Projektleitern. Beurteilt werden Stärken und Verbesserungsfelder in Bezug auf folgende Aufgaben:

  1. Projektplanung

  2. Projektcontrolling

  3. Führung von Projektmitarbeitern

  4. Repräsentation und Reporting

  5. Ressourcenmanagement

Vorteile dieser Vorgehensweise
  • Praxisnahe Beurteilungsgrundlage ohne abstrakte Eigenschaftsbegriffe erleichtert Ihnen und Ihren Mitarbeitern den Umgang mit den Kriterien.

  • Sie erzielen hierdurch erfahrungsgemäß eine gute Akzeptanz des Beurteilungssystems.

Nachteile dieser Vorgehensweise
  • Hoher Aufwand bei vielen verschiedenen Funktionsgruppen, da für jede andere Aufgabenschwerpunkte gelten, z. T. sogar Unterschiede innerhalb einer Funktionsgruppe bestehen.

  • Mangelnde Vergleichbarkeit der Beurteilung zwischen Mitarbeitern verschiedener Funktionsgruppen.

  • Ein übergreifendes Kompetenzmanagement im Unternehmen ist so nicht möglich.

  • Auch hier müssen Sie noch Übersetzungsleistung erbringen, um zu verdeutlichen, was „gute Projektplanung” ausmacht.

Aufgrund der Vielzahl der Nachteile werden aufgabenorientierte Kriterien nur in absoluten Ausnahmefällen gewählt. Sie sind lediglich dann sinnvoll, wenn Sie alle Mitarbeiter zu wenigen Gruppen mit jeweils ähnlichen Aufgabenschwerpunkten zusammenfassen können.

Beachten Sie bei der Konzeption Ihres Beurteilungsbogens, dass Sie die Kriterien zur Gleichbehandlung gemäß AGG berücksichtigen. (Lesen Sie dazu die Informationen, Beispiele und Tipps am Ende des Buches in Kapitel „Rechtliche Fragen“.)

Schritt 3: Eine passende Beurteilungsskala auswählen

Zur Beurteilung des Mitarbeiters dienen nicht nur verschiedene Beurteilungskriterien. Die Ausprägung der Kompetenzen und Leistungen des Mitarbeiters werden zumeist auch mithilfe einer Skala eingeschätzt. Auch im Hinblick auf die Skala ergeben sich viele Gestaltungsmöglichkeiten, die es abzuwägen gilt.

Möglichkeit 1: Verzicht auf eine Beurteilungsskala

Zunächst einmal besteht wiederum die Möglichkeit, ganz ohne Skala zu beurteilen. Das heißt, Sie beschränken sich lediglich auf eine qualitative Beschreibung der Stärken und Entwicklungsfelder Ihres Mitarbeiters. Mit dem Begriff der Mitarbeiterbeurteilung ist für viele automatisch eine zahlenmäßige Beurteilung verbunden, sodass eine rein qualitative Beschreibung der Stärken und Entwicklungsbedarfe zunächst irritierend wirken mag. Allerdings ist dies durchaus ein gangbarer Weg.

Qualitative Bewertung

Der Vorgesetzte kommt bei dem Kriterium Innovationskraft zu folgender rein qualitativer Beurteilung: „Herr X macht immer wieder neue Vorschläge, um die Prozesse in der Abteilung zu optimieren. Er sollte jedoch den Austausch mit anderen Experten verstärken, um neue Impulse und Ideen von ihnen zu erhalten.”

Vorteile dieses Vorgehens
  • Geringes Konfliktpotenzial bei negativer Einschätzung, da auf „harte” Zahlen verzichtet wird.

  • Sie fokussieren auf die für die Ableitung von Entwicklungsmaßnahmen wichtigen qualitativen Beschreibungen.

Nachteile dieses Vorgehens
  • Gefahr, dass Ihre Einschätzung an Prägnanz verliert und die zentrale Botschaft hinsichtlich des Grades Ihrer Zufriedenheit oder Unzufriedenheit nicht beim Mitarbeiter ankommt.

  • Schwierigkeiten bei der Kopplung mit Vergütungsbestandteilen.

  • Mangelnde Klarheit z. B. bei arbeitsrechtlichen Auseinandersetzungen bzgl. der Einschätzung der Leistung des Mitarbeiters.

  • Keine Möglichkeit zum überblicksartigen direkten Vergleich zwischen Mitarbeitern.

Möglichkeit 2: Nutzung einer abgestuften Beurteilungsskala

Eine Beurteilungsskala besteht zumeist aus Zahlen, Buchstaben, zuweilen auch Symbolen. Verwenden Sie im deutschsprachigen Raum Buchstaben (also eine Skala von z. B. A bis D) anstelle von Zahlen (z. B. 1 bis 5), da sonst sehr schnell Verwechslungen mit Schulnoten entstehen können.

Buchstaben verleiten nicht zu „Zahlenspielen”, wie z. B. der Berechnung von Durchschnittswerten mit zwei Nachkommastellen. Solche Berechnungen wären inhaltlich nicht vertretbar, denn zum einen suggerieren sie eine Messgenauigkeit, die eine Verhaltensbeurteilung nicht herstellen kann. Zum anderen ist eben eine 4 auf der Skala nicht zwangsläufig genau „doppelt so gut” wie eine 2.

Skala nicht zu weit ausdifferenzieren

Die Skala sollte nicht zu genaue Differenzierungsmöglichkeiten bieten. Wenn Sie die Skala zu breit anlegen, dann dürfte es Ihnen schwer fallen, diese Bewertung zu begründen: Warum bewerten Sie zum Beispiel bei einer 10-stufigen Beurteilungsskala Ihren Mitarbeiter nun ausgerechnet mit einer 7? Und was genau müsste er noch tun, um eine 8, 9 oder 10 zu erreichen?

Im Normalfall reichen 4 Bewertungsstufen vollkommen aus, um die zentralen Botschaften an den Mitarbeiter zu kommunizieren, die hinsichtlich der Beurteilung von Relevanz sind:

Stufe Der Mitarbeiter ...
Stufe D erfüllt die Anforderungen in weiten Teilen nicht.
Stufe C erfüllt die Anforderungen zum größten Teil.
Stufe B erfüllt die Anforderungen voll.
Stufe A übertrifft die Anforderungen.

Mit dieser Skala können Sie die Rückmeldung zu geben, dass der Mitarbeiter genau der Anforderung in einem bestimmten Kriterium entspricht. Dies ist eine wichtige Botschaft, die Sie mit einer Beurteilungsskala vermittelt können müssen, denn sie drückt aus, dass Sie als Führungskraft mit der Aufgabenerfüllung Ihres Mitarbeiters voll zufrieden sind.

Darüber hinaus haben Sie mit dieser Skala die Möglichkeit, durch die Beurteilung „C” auszudrücken, dass der Mitarbeiter in diesem Bereich noch an sich arbeiten sollte. Die Beurteilung „C” sollte im weiteren Verlauf des Gespräches dazu führen, dass Sie unterstützende Maßnahmen planen mit dem Ziel, dass der Mitarbeiter schließlich in absehbarer Zeit auch in diesem Bereich eine Bewertung „B” erzielen kann.

Mit der Bewertung „D” können Sie auch signalisieren, dass in einem Anforderungsbereich die klare Notwendigkeit besteht, die Leistung zu optimieren. Sollten sich mehrere Bewertungen mit „D” häufen, so ist dies das deutliche Signal an den Mitarbeiter, dass eine Unzufriedenheit mit seinem Arbeitsverhalten und seiner Arbeitsleistung besteht. Allerdings kann die Bewertung „D” auch durchaus dann vergeben werden, wenn ein Mitarbeiter neu in einer Funktion ist und daher in einigen Arbeitsbereichen noch weit von den Anforderungen entfernt ist. In diesem Falle ist ein „D” nicht als „Warnsignal” zu interpretieren.

Schließlich ermöglicht es Ihnen die Skala auch, Ihrem Mitarbeiter zu verdeutlichen, dass er in einem oder sogar mehreren Anforderungsbereichen bereits deutlich bessere Leistungen erzielt, als dies tatsächlich von ihm erwartet wird. Erzielt ein Mitarbeiter „A”-Bewertungen in verschiedenen Anforderungskriterien oder Aufgabenbereichen, so ist dies ein Zeichen dafür, dass der Mitarbeiter in seinem jetzigen Aufgabengebiet unterfordert ist und sich für die Übernahme einer weiterführenden Aufgabe empfiehlt.

5 Stufen sind eine Stufe zu viel!

In vielen Beurteilungssystemen wird eine Stufe mehr gewählt, d. h. eine 5-stufige Skala, bei der ähnlich wie im negativen Bereich auch im positiven Bereich zwei Stufen zur Beschreibung der Übererfüllung von Anforderungen möglich sind. Von dieser Lösung ist aus zwei Gründen abzuraten.

  1. Die Bewertungsstufe „erfüllt die Anforderungen voll” liegt in diesem Falle in der Mitte der Skala und wird daher leicht als „durchschnittlich” und nicht als gute Leistung interpretiert.

  2. In der Realität besteht faktisch keine Notwendigkeit, eine weitere Stufe des Übertreffens von Anforderungen zu ergänzen. Vielmehr ist die Leistung auf der Bewertungsstufe „B” (erfüllt die Anforderungen voll) bereits gut, sodass es häufig schon schwer fällt, überhaupt zu beschreiben, welche Leistungen erbracht werden müssen, um diese Anforderungen noch zu übertreffen, geschweige denn hierfür zwei Abstufungen zu differenzieren.

Nachteile einer anforderungsbezogenen Skala

Die anforderungsbezogene Skala („erfüllt die Anforderungen zum Teil/voll/”) ist die am häufigsten verwendete. Allerdings werden auch andere abgestufte Skalen genutzt, da die anforderungsbezogene Variante einen entscheidenden Nachteil hat. Die Einschätzung, inwieweit ein Mitarbeiter die Anforderungen in einem bestimmten Kriterium, z. B. bzgl. seiner Führungskompetenz erfüllt, erscheint vielen Unternehmen als zu subjektiv gefärbt. Auch bei klarer Definition des Kriteriums liegt es immer noch im Ermessensspielraum der Führungskraft, wann nun tatsächlich die Anforderungen erfüllt, oder gar übererfüllt sind. Die Einschätzung ist dann abhängig vom Anspruch der jeweiligen Führungskraft.

Aufgrund dieser Kritik an der anforderungsbezogenen Skala sind zwei weitere Skalenvarianten entstanden:

Variante 1: Qualitative Beschreibungen für jede Ausprägung der Skala

Bei dieser Variante wird nicht nur das Kriterium allgemein definiert, sondern auch konkrete qualitative Beschreibungen des Verhaltens des Mitarbeiters zu jeder Stufe der Skala.

Kriterium Teamorientierung: Qualitative Beschreibung

Stufe D

  • Leitet auf Nachfrage Informationen an Kollegen weiter

  • Ist sich der Tatsache bewusst, dass die Kollegen zuweilen Unterstützung benötigen

  • Zeigt Interesse an der Lösung von Konflikten

Stufe C

  • Unterstützt Kollegen bei entsprechender Anfrage

  • Leitet Informationen aktiv an Kollegen weiter

  • Wird aktiv, um Konflikte zu lösen

Stufe B

  • Unterstützt Kollegen, wenn er den Bedarf sieht

  • Leitet Informationen umfassend und zeitnah weiter

  • Verhält sich sensibel und geschickt in Konflikten

Stufe A

  • Geht proaktiv unterstützend auf Kollegen zu

  • Fördert in Eigeninitiative die gute Zusammenarbeit im Team

  • Wirkt ausgleichend in Konflikten unter Kollegen

Diese Variante der abgestuften Skala birgt jedoch auch eine Problematik in sich. Es ist kaum möglich, die einzelnen Ausprägungen so umfassend zu beschreiben, dass alle denkbaren Verhaltensweisen zu dem Kriterium erfasst werden können. Darüber hinaus kann es durchaus sein, dass ein Mitarbeiter einzelne Verhaltensweisen der vierten Stufe und gleichzeitig auch Verhaltensweisen der zweiten Stufe zeigt. Hier fällt die Bewertung schwer. Daneben ist die Formulierung der unterschiedlichen Ausprägungen sehr aufwendig.

Variante 2: Allgemeine Kompetenzabstufungen

Bei dieser Variante der Skala wird die Ausprägung der Kompetenz beschrieben. Diese Abstufungen können im Gegensatz zu Variante 1 für alle Kriterien ohne Anpassung oder Ausformulierung verwendet werden.

Stufe Allgemeine Kompetenzabstufungen
Stufe D Kennt Grundbegriffe
Stufe C Wendet die Grundlagen mit Hilfestellung an
Stufe B Beherrscht das Gebiet eigenständig und flexibel
Stufe A Entwickelt das Thema weiter

Diese Variante stellt eine gute Alternative zur anforderungsbezogenen Skala dar. Wenn Sie sich für diese Variante entscheiden, sollten Sie darauf achten, dass Ihre Anforderungskriterien mit der Skala kompatibel sind, d. h. sich vor allem auf Kompetenzen beziehen. Bei einem Kriterium, wie z. B. Leistungsmotivation, würde eine kompetenzorientierte Abstufung wenig Sinn machen.

Schritt 4: Kriterien für die Potenzialeinschätzung

Im folgenden Abschnitt wenden Sie den Blick weg von der Bewertung der aktuellen Leistung und hin zur zukünftigen Leistungsfähigkeit. Hier geht es darum, das Potenzial des Mitarbeiters einzuschätzen.

Potenzial ist zukünftige Leistungsfähigkeit

Sehr häufig werden die Begriffe Leistung und Potenzial verwechselt. Während bei der Einschätzung der Leistung eines Mitarbeiters die aktuell erbrachte Leistung gemeint ist, handelt es sich bei der Potenzialeinschätzung um eine Einschätzung der zukünftigen Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters.

Bei der Potenzialeinschätzung treffen Sie eine Vorhersage dahingehend, welche Leistung der Mitarbeiter wahrscheinlich in Zukunft erbringen kann. Dies kann z. B. bedeuten, dass der Mitarbeiter in Zukunft andere Aufgaben oder auch erweiterte Verantwortung übernehmen kann. Eine solche Einschätzung, die sich auf die Zukunft bezieht, vorzunehmen, stellt für Führungskräfte stets eine besondere Herausforderung dar. In Kapitel „So erhalten Sie von Ihren Mitarbeitern Feedback“ erhalten Sie nähere Hinweise zur Analyse des Potenzials Ihrer Mitarbeiter.

Bei der Potenzialeinschätzung ergeben sich drei mögliche Entwicklungsrichtungen:

  1. Stellenbezogene Entwicklung

    Der Mitarbeiter soll seine Leistungen und Kompetenzen in der aktuellen Position weiter ausbauen.

  2. Horizontale Entwicklung

    Der Mitarbeiter kann und will andere Aufgaben und andere Verantwortungsbereiche auf der gleichen Hierarchieebene übernehmen. Gerade in größeren Unternehmen besteht häufig eine geringe Transparenz über motivierte und geeignete Mitarbeiter, die Positionen besetzen könnten, für die auf dem engen externen Fachkräftemarkt niemand Geeignetes gefunden wird. Schaffen Sie daher in Ihrem Beurteilungsbogen die Basis dafür, dass die Wünsche und Möglichkeiten Ihrer Mitarbeiter für einen internen Stellenwechsel erfasst werden.

  3. Vertikale Entwicklung

    Der Mitarbeiter kann erweiterte Verantwortung übernehmen, die zumeist das Aufsteigen innerhalb der Unternehmenshierarchie bedeutet. Dies muss jedoch nicht zwangsläufig die Übernahme von mehr Führungsverantwortung im Sinne der klassischen Führungslaufbahn bedeuten. In vielen Unternehmen existieren bereits alternative Laubahnkonzepte, wie die Projektleiterlaufbahn, Expertenlaufbahn oder Spezialistenlaufbahn. Hervorragende Fachkräfte, Projektleiter sowie Führungskräfte zu rekrutieren wird zunehmend schwerer. Gleichzeitig hat der Bedarf an Mitarbeitern zugenommen, die außerhalb der klassischen Führungslaufbahn mehr Verantwortung übernehmen wollen. Sorgen Sie daher durch die Ergänzung einer Potenzialeinschätzung in Ihrer Mitarbeiterbeurteilung dafür, dass Talente frühzeitig erkannt, an das Unternehmen gebunden und auf nächste Schritte vorbereitet werden.

Beachten Sie die Entwicklungswünsche des Mitarbeiters

An dieser Stelle des Beurteilungsbogens sollte daher durch ein entsprechendes Feld vorgesehen sein, dass neben dem Potenzial auch die Entwicklungswünsche Ihres Mitarbeiters sowie Ihre Stellungnahme hierzu dokumentiert werden.

Schritt 5: Qualifizierungsziele und -maßnahmen beschreiben

Im letzten Abschnitt Ihres Beurteilungsbogens werden konkrete Maßnahmen zur Weiterentwicklung des Mitarbeiters aufbauend auf die Beurteilung der aktuellen Stärken und Verbesserungsfelder Ihres Mitarbeiters sowie die vereinbarten Qualifizierungsziele festgehalten.

Konkretisieren Sie die Qualifizierungsziele und -maßnahmen

Je konkreter Sie die Qualifizierungsziele und -maßnahmen beschreiben, umso größer ist die Umsetzungswahrscheinlichkeit. Was genau ist dabei unter einem Qualifizierungsziel zu verstehen? Ein Ziel ist dadurch charakterisiert, dass das erwünschte Endergebnis beschrieben wird. Beschreiben Sie daher nicht, was der Mitarbeiter im Moment noch falsch macht oder worin das Problem besteht, sondern formulieren Sie, was genau der Mitarbeiter durch die Maßnahmen erreichen soll, welche Qualifikation er erwerben oder über welche Befähigung er nach der Entwicklungsmaßnahme verfügen soll.

Präzise Beschreibung des Qualifizierungsziels

Einer der bereits erwähnten Mitarbeiter aus dem Team der Projektleiter zeigt noch Verbesserungsmöglichkeiten in dem Aufgabenbereich „Repräsentation und Reporting”. Das derzeitige Problem besteht für ihn darin, dass er in den Präsentationen, die er vor dem Lenkungskreis halten soll, noch sehr unsicher und wenig souverän wirkt. Sowohl er selbst als auch seine Führungskraft kommen zu der Einschätzung, dass er sich stellenbezogen weiterentwickeln soll und planen eine Qualifizierungsmaßnahme zur Behebung dieser Probleme.

Das entsprechende Qualifizierungsziel lautet: „Souveränes und sicheres Auftreten vor dem Lenkungskreis bis Mitte des Jahres.” So ist klar definiert, welches Ergebnis erreicht werden soll, sodass im nächsten Beurteilungsgespräch festgestellt werden kann, inwieweit der Mitarbeiter dieses Qualifizierungsziel erreicht hat bzw. ob weitere Maßnahmen ergriffen werden müssen.

Des Weiteren ist es wichtig, dass Sie auch die Entwicklungsmaßnahmen konkret beschreiben, damit diese auch tatsächlich realisiert werden und erfolgreich sind.

Qualifizierungsmaßnahmen

Um sein Qualifizierungsziel zu erreichen, definieren die Führungskraft und der Projektleiter folgende Maßnahmen:

  1. Teilnahme an einem Präsentationstraining mit dem Schwerpunkt „Persönliches Auftreten”.

  2. Wahrnehmung aller Präsentationen im Projekt vor dem Lenkungsausschuss.

  3. Im Anschluss an alle Präsentationen erhält der Mitarbeiter jeweils differenziertes Feedback von der Führungskraft.

Zur weiteren Konkretisierung sollten Sie auch den Zeitraum der geplanten Maßnahmen genau beschreiben. So können Sie vermeiden, dass Qualifizierungsmaßnahmen, wie so oft, im Laufe des Jahres immer weiter nach hinten geschoben werden.

Das Ziel soll im Vordergrund stehen, nicht die Maßnahme

Wichtig ist, dass das Entwicklungsziel, nicht die Maßnahme im Vordergrund steht. Die Entwicklungsmaßnahme ist nur Mittel zum Zweck. Sollte sich z. B. eine Trainingsmaßnahme aus Zeitgründen oder wegen Einsparungsmaßnahmen nicht realisieren lassen, so ist Ihr Mitarbeiter verpflichtet, sich Gedanken über alternative Maßnahmen zu machen, um dennoch zum Ziel zu gelangen. Ist ihm dies nicht alleine möglich, so besteht seine Verpflichtung darin, Sie, die Führungskraft, darüber in Kenntnis zu setzen. Sie suchen dann gemeinsam nach Möglichkeiten, um das Entwicklungsziel dennoch zu erreichen.

FAQ: Lassen Sie sich durch den Mitarbeiter beurteilen?

Häufig wird der Beurteilungsbogen durch einen Abschnitt ergänzt, der eine Beurteilung der Führungskraft beinhaltet. Diese Beurteilung ist selten genauso differenziert, wie die des Mitarbeiters, was einen guten Grund hat: Der Fokus im Beurteilungsgespräch liegt auf der Beurteilung des Mitarbeiters. Daher wird diese sehr viel differenzierter vorgenommen, als eine Beurteilung des Führungsverhaltens des Vorgesetzten. Es handelt sich daher in den meisten Fällen nur um einen kurzen letzten Abschnitt, in dem der Mitarbeiter gebeten wird, der ...

Wollen Sie wissen, wie es weiter geht?

Hier können Sie "Mitarbeiterbeurteilung und Zielvereinbarung" sofort kaufen und weiterlesen:

Amazon

Apple iBookstore

buchhandel.de

ebook.de

Thalia

Weltbild

Viel Spaß!



Kaufen







Teilen