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Mit dem Fußtritt aus der Chefetage

1   Einleitung

Der Verlust des Arbeitsplatzes wird von Experten auf die gleiche Stufe gestellt wie eine schwere Krankheit, der Tod eines geliebten Menschen oder eine Scheidung. So dramatisch wirkt sich eine Kündigung auf Körper, Geist und Seele aus. Die gesundheitlichen Folgen für die Betroffenen beginnen meistens mit einem Schock und enden nicht selten in einer Klinik oder sogar mit Suizid. Es gibt Betroffene, die sich vor einen Zug werfen oder bewusst in falscher Richtung auf die Autobahn fahren. Wie verzweifelt muss ein Mensch sein, der keinen anderen Ausweg mehr sieht, als dies zu tun. Für mich eine Katastrophe und ein Armutszeugnis für unsere Gesellschaft, denn wir alle sind an einer Kommunikationskultur und einem Arbeitsverständnis, das Menschen den Freitod wählen lässt, beteiligt. Bewusst oder gedankenlos, direkt oder indirekt durch stillschweigende Akzeptanz. Manager, die Fachbereiche, Divisionen und Länder führen, werden ihrerseits von Managern geführt. Sie stecken in einer Sandwich-Position. Mit Druck von oben und unten müssen sie Forderungen bedienen, die nur wenige Vorgesetzte selbst kritisch in Frage stellen. Im Gegenteil: sie fordern sie ein. Dieser permanente Performance-Druck, dem sie standhalten müssen – 24/7 (24 Stunden/sieben Tage die Woche) – führt bei vielen relativ früh, d. h. bereits in ihren 30er und 40er Jahren zu Burn-out, Depression, Herzinfarkt und Co. Doch niemand, kein Vorgesetzter in einem Unternehmen, mit dem ich bisher sprach, hat diesen Druck je in Frage gestellt oder gar Verantwortung dafür übernommen. Es wird meistens auf die scheinbar einfachste Lösung zurückgegriffen, wenn ein Manager diesem Druck nicht mehr standhält: man kündigt ihm, rettet damit kurzfristig seine eigene Haut und das Spiel beginnt von vorne. Mit der weltweiten Wirtschaftskrise, dem steigenden internationalen Wettbewerb und der Jagd nach immer höherem „Shareholder-Value” ist der Kampf um jeden Arbeitsplatz und die Karriere rüder geworden. Um welchen Preis? Mobbing wird inzwischen als Kavaliersdelikt wahrgenommen und achselzuckend akzeptiert. Kündigungen werden ruckzuck entschieden und ausgesprochen, weil es der bequemste Weg ist, ein Problem zu lösen – trotz negativer Folgen für den Einzelnen und auch für die Gesellschaft. Gerade wieder höre ich in den Nachrichten, dass ein internationales, namhaftes Unternehmen weitere 10.000 Mitarbeiter und Manager entlassen wird. So viele Mitarbeiter und Manager, die alle einen schlechten Job gemacht haben sollen, kann es bei diesem bekannten Unternehmen gar nicht geben. Mit Sicherheit nicht. Rein statistisch ist das gar nicht möglich. Die wirklichen Gründe werden leider nicht kommuniziert oder diskutiert.

Und noch über eins sollten wir uns bewusst sein: Es kündigen nicht anonyme juristische Gebilde, die sich ‚Unternehmen’ nennen, sondern diese Entscheidung treffen immer Menschen. Keine Teams, sondern einzelne Menschen. Menschen, die sich jedoch in der Anonymität der Unternehmensentscheidung verstecken. Das muss aufhören. Führungskräfte sollten auch bei Kündigungen öffentlich die Verantwortung für ihre Entscheidung übernehmen und sich dazu bekennen und sie rechtfertigen. Dieses Buch handelt deshalb von Menschen, nicht von Unternehmen.

Manager sprechen nicht über solche Ereignisse wie die eigene Kündigung, gewertet von der Gesellschaft als Fehlschlag und Versagen in ihrer Karriere. Zudem ist es nicht opportun, darüber offen zu kommunizieren. Weshalb? Kündigungen sind ein Tabu und ein Stigma, ein Makel, der schwarze Fleck auf der weißen Weste. Als Gekündigter wird man von dem relevanten Umfeld diskreditiert und diskriminiert. Der Grund für die Kündigung wird trotz aller Beteuerungen nicht in Frage gestellt: Der Betroffene ist selbst schuld, hat den entscheidenden Fehler und einen schlechten Job gemacht oder wahrscheinlich sogar Schlimmeres angestellt, so das gängige Vorurteil bzw. die Vermutung über Manager, denen gekündigt wurde. Das ist erschütternd für jede loyale Führungskraft, mit der derart umgegangen wird.

Entgegen vieler Gerüchte erhalten Manager zudem nur selten Abfindungen in Millionenhöhe. Zu diesen Glücklichen gehören allenfalls nur 0,0001 % der Managerriege bei derzeit 4 Mio. Managern in Deutschland, davon 1,2 Millionen Frauen (Quelle: Führungskräfte-Monitor 2012, Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung). Der Rest erhält die verbleibenden Gehälter in der Kündigungsfrist ausbezahlt wie jeder andere Arbeitnehmer auch.

Erst nachdem ich von meiner eigenen Kündigung erzählte, berichteten mir Manager von ihrer Kündigungserfahrung. Sie erzählten von rüder, respektloser und verletzender Kommunikation und wie man sie von jetzt auf gleich und unerwartet hinauswarf. Welche Wirkungen dies auf sie hatte: physisch, emotional und seelisch. Wie die Art und Weise, wie sie behandelt wurden, ihr Leben und ihre Einstellung zu Unternehmen, ihre Loyalität und ihr Vertrauen zu Kollegen, Mitarbeitern und Vorgesetzten veränderte – und damit auch ihren eigenen Management- und Kommunikationsstil. Ich war froh, nicht die Einzige zu sein, der es so ging. Und gleichzeitig war ich entsetzt, dass es derart vielen Managern so erging wie mir. Wie gehen Menschen in Unternehmen inzwischen miteinander um? So entstand eines Tages die Idee für dieses Buch.

Ich habe geschätzt mit 70 bis 100 Managern und Mitarbeitern gesprochen, die mir ihre Kündigungsgeschichten erzählten. Mit Managern auf oberer und oberster Hierarchiestufe, die in weltbekannten Unternehmen in Deutschland, der Schweiz, in Italien, Spanien und UK gearbeitet haben und dort auf sehr drastische Art und Weise hinausgeworfen wurden. Die wahren Gründe dafür liegen bis heute im Dunklen. Sie wurden wie Schwerverbrecher behandelt, obwohl sie nicht kriminell geworden waren und den berühmten silbernen Löffel gestohlen hatten.

Eine kleine Auswahl an Spitzenmanagern kommt in diesem Buch zu Wort. Sie erzählen, wie es passierte und wie es ihnen persönlich dabei erging.

Zu lesen ist hier auch die Meinung von Experten, die in ihren Fachgebieten zu den Besten gehören, wenn es um die Erstbetreuung von gekündigten Managern und Mitarbeitern geht: einem Arzt & Sportmediziner, zu dessen Klientel viele Manager gehören, einem Rechtsanwalt spezialisiert auf Arbeitsrecht, einem Personalberater sowie die Geschäftsführerin einer Coaching-Agentur.

Sämtliche Personen und Unternehmen in den Schilderungen werden aus verständlichen Gründen anonymisiert dargestellt. Die vertraglich vereinbarte Schweigepflicht gebietet die Anonymisierung. Es geht abgesehen davon nicht darum, Unternehmen oder Personen an den Pranger zu stellen. Es gibt etwas sehr viel Wichtigeres als Namen zu nennen: die Qualität der Kommunikation und des Umgangs miteinander in Unternehmen, die sich in den letzten 10 Jahren offenbar in dramatischem Maße verschlechtert hat, zu verändern. Eine neue Kälte hat sich in Unternehmen und unter Managern breitgemacht, so die Feststellung.

Und zudem stellen alle Manager, die hier zu Wort kommen, sich natürlich die Frage: „Wie human ist Human Resources wirklich? Und geht man so mit Ressourcen um?” Auf die Frage nach den Motiven, weshalb man mir so offen und authentisch Rede und Antwort stand, war unisono die Antwort: „... weil ich etwas ändern will! Ich will meinen Beitrag dazu leisten, dass sich in Firmen etwas ändert. Es macht keine Freude mehr, in Unternehmen zu arbeiten, wo man derart respektlos und gleichgültig miteinander umgeht und behandelt wird. Über sinkende Leistungsbereitschaft und Identifikation mit dem Unternehmen braucht sich heute kein Arbeitgeber mehr zu wundern.” Eine signifikante Veränderung, einen Kulturwandel in Unternehmen wollen wir gemeinsam mit diesem Buch initiieren und bewirken! Die Ziele: mehr Menschlichkeit, Wertschätzung, Respekt und Mitgefühl im Umgang miteinander gilt es in Unternehmen umzusetzen, zu leben.

Ich führte übrigens auch Gespräche mit einigen Managern, die nicht zu einem Interview bereit waren, weil sie nicht mehr über ihre Kündigung reden wollten, obwohl diese schon ein paar Jahre zurück lag. Sie sagten mir, dass die Erinnerung daran heute immer noch zu schmerzhaft sei und sie in diesen Schmerz nicht noch einmal eintauchen wollten. Was mag da wohl geschehen sein, dass der Schmerz nach Jahren immer noch so tief sitzt? Offenbar hat sie das Geschehene traumatisiert und sie haben es immer noch nicht ausreichend verarbeitet. Millard Drexler, der 2002 als CEO von „GAP”, einer weltbekannten US-Modemarke, gefeuert worden war, beschreibt seine Gefühle sehr offen und klar:

„Ja, ich fühle mich schrecklich. Seitdem habe ich nie wieder etwas bei GAP gekauft. Jedes Mal, wenn ich an einem Laden vorbeigehe, werde ich wütend. Ja – jedes einzelne Mal.” (Blog S. Müller- Zantop 2013)“

Die meisten Manager, die unfreiwillig gegangen wurden, fühlen sich genauso – auch wenn sie es nicht so offen zugeben können wie Millard Drexler. Deshalb geht es in diesem Buch auch darum zu zeigen, welche Wirkungen Kündigungen auf die Betroffenen haben.

Was bedeuten sie gesundheitlich und emotional? Für diejenigen, die so viel Glück hatten, dass sie sich damit noch nie auseinandersetzen mussten, sei Folgendes kurz erklärt: Gekündigt werden bedeutet nicht, am Abgrund zu stehen und in die Tiefe hinunterzuschauen. Gekündigt werden bedeutet, den Abgrund hinuntergestoßen zu werden, den Boden unter den Füßen zu verlieren und mit dem bekannten Gefühl in der Magengegend in die Tiefe zu fallen. Man rudert mit seinen Armen und versucht sich irgendwo festzuhalten. Doch nichts dergleichen ist möglich. Dieses nahezu unerträgliche Gefühl hört erst dann auf, wenn man unten angekommen ist und begreift, was passiert ist. Das kann Wochen dauern. Bis dahin fallen wir. Kommen private Probleme dazu, wie die Trennung vom Partner, finanzielle Sorgen oder eine Krankheit, verliert man nicht nur den Glauben an alles, sondern man stellt sich dann auch die Frage nach dem Sinn seines Lebens.

Wenn Sie als Betroffener diese Geschichten lesen, werden Sie erleben, dass Sie nicht allein sind, dass es da draußen in der Welt sehr viele Menschen gibt, denen es ähnlich ergangen ist wie Ihnen. Mein Weg aus meiner persönlichen Katastrophe heraus erfolgte für viele in meinem Umfeld in überraschend kurzer Zeit. Alles das, was ich in dieser Zeit lernen durfte, und wie ich mich aus dem Sumpf wieder herausgezogen habe, wird in diesem Buch erzählt. Es war kein einfacher Weg, doch er zeigt Möglichkeiten auf, die in diesen Situationen wirksam helfen können.

Da wir mit diesem Buch vor allem auch Veränderungen in Unternehmen bewirken wollen, werden im dritten Teil Empfehlungen und Hinweise aufgezeigt, wie man sich bei Kündigungen so verhalten muss, dass mindestens Schadensbegrenzung für die Betroffenen erzielt werden kann. Leider wird das psychologische Basiswissen für Führungskräfte, das notwendig ist, Kündigungen so schonend wie möglich anzugehen, derzeit an keiner mir bekannten Business School vermittelt. Manager werden stattdessen ins kalte Wasser geworfen und sollen es irgendwie richten. In diesem Buch werden deshalb auch Wege aufgezeigt, wie man sich als Manager angemessen gegenüber Betroffenen verhält, denn Verantwortung für Mitarbeiter und Führungskräfte auch in Kündigungsfragen ist nicht nur Chefsache, sondern betrifft alle.

Ich wünsche mir, dass Manager und Unternehmen in Zukunft offen, menschlich und fair mit dem Thema Kündigung umgehen. Ich hoffe, dass Kündigungen in unserer Gesellschaft nicht mehr tabuisiert und stigmatisiert werden, sondern auch als etwas Positives gewertet werden können. Denn: Eine Kündigung bedeutet nicht das Ende der Welt, sondern ist immer der Anfang von etwas Neuem und Besserem.

Gabriele Euchner, Oktober 2013

2   Schöne, neue Arbeitswelt?

Stellen Sie sich vor, man teilt Ihnen am Sonntag per E-Mail mit, dass Sie gekündigt sind und dass Sie ab Montag nicht mehr in die Firma zu kommen brauchen. Sie sind die ganze Zeit ahnungslos darüber gewesen, was sich da hinter Ihrem Rücken zusammengebraut hat. Und vor allem wissen Sie nicht, weshalb man Sie feuert.

Oder Sie kommen eines Tages in Ihr Büro und ein Ihnen fremder Mann sitzt auf Ihrem Stuhl. Er fragt Sie: „Was kann ich für Sie tun?”, und Sie entgegnen: „Hier liegt wohl ein Missverständnis vor. Das ist mein Büro, ich arbeite hier.” Der Herr sagt daraufhin ganz ruhig: „Jetzt nicht mehr”!

Dazu passt auch die Geschichte von Thomas, der von seiner Kollegin eher zufällig gefragt wurde, ob er wüsste, dass sein Rauswurf bereits in dem öffentlichen Terminkalender für den kommenden Montag 9 Uhr angekündigt sei.

Diese Vorfälle sind nicht erfunden, sondern inzwischen traurige Realität in unserer heutigen Unternehmenswelt. Weitere Bände könnten gefüllt werden mit solchen Ereignissen, die sich jeden Tag in Unternehmen zutragen, schlimmer noch: praktiziert werden. Doch niemand spricht über diese Dramen, die unsere Unternehmenskulturen, die Kommunikation miteinander so nachhaltig und unbemerkt negativ beeinflussen.

Nicht nur Mitarbeiter von Unternehmen sind von der Kündigung ihres Jobs betroffen, verbunden mit den dramatischen Konsequenzen für sich selbst und die Familie. Drastische Kündigungen haben darüber hinaus mehr qualifizierten Managern das Leben wirklich schwer gemacht als allgemein bekannt ist. Wenig geschützt durch das gängige Arbeitsrecht werden sie ohne Begründung mit einem Fußtritt hinaus befördert – innerhalb von wenigen Minuten.

Die Kündigungsgeschichten, die im Folgenden erzählt werden, sind ein Spiegelbild unserer Arbeits-und Managementwelt geworden, in dem Menschen offenbar nicht mehr als Menschen behandelt werden, sondern wie Gebrauchsgüter. Eine Wegwerfgesellschaft, die inzwischen auch den Menschen einschließt. Eine ganz neue Art von Führungsstil hat sich in den letzten Jahren entwickelt und wie eine Epidemie ausgebreitet. Die Arbeitskraft wird in dieser Welt behandelt wie ein Konsumgut: Wenn ein Mitarbeiter oder Manager nicht mehr von Nutzen ist, wird er weggeworfen und ausgetauscht mit jemandem, der scheinbar intelligenter, besser, sympathischer ist. Humanität, Zeit und Geld spielen auf einmal keine Rolle mehr. Je schneller man dann jemanden loswerden kann, desto besser. Die Philosophie der Wegwerfgesellschaft hat sich übertragen auf die Art und Weise, wie heutzutage Führung in Unternehmen gelebt wird. Sie gipfelt in der Gleichgültigkeit und Kaltblütigkeit, mit der zumeist verdiente Mitarbeiter und Manager gefeuert werden. Und wenn Sie jetzt denken: „Ich hab’s ja immer vermutet, die da oben sind noch schlimmer als bekannt ist”, dann muss ich Sie enttäuschen. Manager und Führungskräfte mit dieser Wegwerfmentalität gibt es auf allen Ebenen und in allen Fachabteilungen. Sie sind überall dort zu finden, wo es (angehende) Vorgesetzte mit Mitarbeiterverantwortung gibt – sei es im Vertrieb, Marketing, der Produktion, in den Abteilungen Finanzen oder HR. Betroffen von dieser Wegwerfmentalität sind jedoch auch diese Manager und Führungskräfte selbst, die wiederum Vorgesetzte haben, die über deren Wohl und Wehe in gleicher Art und Weise entscheiden.

Abgesehen davon hat auch die tatsächliche Welt und Realität des täglichen Manager-Marathons wenig mit dem Bild zu tun, das in der Öffentlichkeit herrscht. Weit über das übliche Maß an Arbeits-und Überstunden in Büros und Konferenzräumen meistens bis spät in die Nacht hinein, Wochenend-Arbeit, Rund-um-die-Uhr-Verfügbarkeit, sieben Tage die Woche für den Chef, die Vorstände, die Aufsichts- oder Verwaltungsräte, eine rege Reisetätigkeit, verbunden mit unendlich viel verlorener Zeit auf Flughäfen, Bahnhöfen und in Hotels, sind der tägliche Alltag. Zeit, die für die Familie oder Freizeit oder gar für sich selbst fehlt. Kein Spaß, Luxus oder sonstige blumige Märchengeschichten pauschal über Manager ausgegossen, sondern ein hoher Preis, den diese für ihr Engagement für das Unternehmen und die Mitarbeiter bezahlen. Ein Ungleichgewicht zwischen dem, was sie für das Unternehmen leisten und wie sie im Gegenzug oft dagegen behandelt werden – ohne Anerkennung, ohne Respekt und Empathie. Getrimmt auf die Erreichung von Zielen und die Umsetzung von Strategien sind viele selbst nicht mehr in der Lage, Mensch zu bleiben. Sie verhalten sich so, wie sie es von ihren Vorgesetzten vorgelebt und abgeschaut haben – wie moderne Sklaventreiber.

Wie ist das möglich geworden? Am Anfang stand wie so oft der gute Wille, Dinge besser zu machen. Vor ca. 20 Jahren kamen erstmals Unternehmensberatungen in die Unternehmen und propagierten Manager-Assessments, um mehr Transparenz über die Menschen in Unternehmen zu erhalten. 360-Grad-Evaluierungen, MBTI-und DISC-Typisierungen zur Durchleuchtung der Persönlichkeit, der Führungsqualität und der Team-Kompatibilität wurden erfunden, durchgeführt, dokumentiert und in den Personalakten abgeheftet. Ursprüngliches Ziel dieser Instrumente war es, in offenen Feedback-Gesprächen die Leistung zu diskutieren und Managern und Mitarbeitern so eine Chance zu geben, sich auf Basis dieses erweiterten Wissens weiterzuentwickeln. Die Führung von Managern und Mitarbeitern sollte messbar gemacht werden. Einerseits als Steuerungsinstrument zur Evaluierung der Führungsqualität eingesetzt sowie zur Verbesserung der Kompatibilität von Mitarbeitern und Managern in Regionen, Divisionen und Teams. Wichtige Ziele in der Personalführung. Andererseits wurden so Manager und Mitarbeiter in Schubladen gesteckt, zu Typen zusammengefasst und entsprechend beurteilt, um sie angeblich effizienter führen zu können.

Doch was passierte stattdessen? Statt damit mehr Transparenz, Offenheit und Austausch zu erreichen, hat eine Anonymisierung stattgefunden. Die Stärken und Schwächen des Einzelnen sowie Ziele werden nunmehr in Zielvereinbarungsformularen festgehalten, per E-Mail verschickt und ein bis zwei Mal im Jahr kurz besprochen. Das tägliche oder wöchentliche Gespräch bzw. der direkte und sofortige Austausch zur Lösung von Konflikten zwischen Führungskräften und deren Mitarbeitern findet oft nicht mehr statt. Vielmehr werden diese Formulare genutzt, um über das Jahr hinweg still und heimlich Positiv- und Negativpunkte zu sammeln, bis das Büchlein voll ist. Jeder Vorgesetzte hat so ein Büchlein, denn wie soll er bzw. sie sich alles merken, was im Laufe eines Jahres Mitarbeiter bzw. Manager gut oder schlecht tun. Inwieweit dies jedoch mit dem Persönlichkeitstyp des Mitarbeiters bzw. Managers zu vereinbaren ist und welche Maßnahmen zu ergreifen wären, um Verbesserungen zu erzielen, das wird nicht gelehrt oder entsprechend verfolgt. Zudem ist es nach einem halben Jahr bereits zu spät, um das damalige Problem in den Griff zu bekommen.

Soviel zum Wert und der Nutzung solcher Instrumente. Hier wäre noch viel Potenzial für Verbesserungen zu entdecken. Dies alles zeigt: Die Anonymität hat Einzug gehalten in den Managementetagen und in der Personalführung, weil sich die Kommunikation miteinander auf Formulare und Geschäftsthemen reduziert hat. Die persönliche Einschätzung von Qualifikation und Charakter eines Mitarbeiters oder Managers auf Basis eigener Menschenkenntnis, Leistungserwartungen, Gesprächen und bewährtem Bauchgefühl ist verloren gegangen, denn Entscheidungen in der Personalführung lassen sich damit nicht in den zur Verfügung stehenden Instrumenten dokumentieren und kontrollieren. Die Distanz zueinander ist mittlerweile in Unternehmenskulturen oft so groß, dass inzwischen nur noch kryptische Andeutungen gemacht werden, wenn es um Konflikte geht. Der Versuch, anhand dieser Führungsinstrumente einen Menschen und seine Handlungsmotive zu verstehen und zu erklären, hat noch nirgendwo funktioniert, wo ich deren Einsatz erleben durfte – ganz zu schweigen davon, dass man damit unmittelbar einen Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung, zwischen Charakter und Problem herstellen könnte. Die kontroversen Einstellungen in Konfliktgesprächen werden deshalb gerne unter den Teppich gekehrt. Lieber ein Formular ausfüllen, als miteinander sprechen. Lieber nichts tun und sagen als etwas Falsches, das ein unberechenbares Urteil hinter dem eigenen Rücken provoziert. Lösungen gemeinsam zu erarbeiten, ist nicht mehr opportun, weil beide Seiten in dafür notwendigen Konfliktgesprächen nicht miteinander umgehen können bzw. nicht gelernt haben. Statt gemeinsam Lösungen für sachliche Probleme zu finden, reduzieren sich die Diskussionen auf Schuldzuweisungen und Rechtfertigungen, denn im Gespräch wird gleichzeitig die Persönlichkeit des Mitarbeiters bzw. Managers in Frage gestellt.

Auf einer solchen Diskussionsgrundlage und mit dieser Grundeinstellung lassen sich selten kreative und intelligente Lösungen für Unternehmensprobleme finden. Wenn Probleme in einem Bereich eines Managers oder Mitarbeiters zum wiederholten Male aufkommen, wird sich der Person entledigt statt sich darum zu kümmern, deren Qualifikation zu verbessern. Das ist gängige Praxis geworden. Viel Geld und viel Zeit, die damit verloren gehen, sowie die Wirkung auf alle anderen im Unternehmen scheinen keine Rolle mehr zu spielen in unserer heutigen Arbeitswelt.

Ein weiterer Aspekt in der Führung von Mitarbeitern und Managern hat sich ebenfalls stark verändert: Die völlig zu Recht erfundene Probezeit existiert praktisch nur noch auf dem Papier. Sie wird nicht mehr wirklich ernst genommen, so meine Beobachtung. Weshalb? Meines Erachtens ein Zeit-, Geld- und Imageproblem! Schließlich hat man genug Zeit und Geld in die Akquisition des neuen Kandidaten investiert. Die Entscheidung für den einen Bewerber darf daher erst einmal in keinem Fall in Frage gestellt werden. Wenig werden Vorgesetzte dabei unterstützt, neu eingestellte Manager in der Probezeit wirklich zu prüfen und diese in dieser Zeit gegebenenfalls wieder zu verabschieden. Mir wurden sogar Geschichten von Managern erzählt, die während der Probezeit von sechs Monaten zwar nicht gekündigt wurden, dafür jedoch zwei Monate später, als bereits die Festanstellung schriftlich bestätigt worden war. Dann musste jedoch die volle sechsmonatige Kündigungsfrist ausbezahlt werden, was innerhalb der Probezeit mit einer monatlichen Kündigungsfrist nicht notwendig gewesen wäre. In diesem Beispiel war übrigens der Nachfolger noch nicht bestimmt. Die Kündigung erfolgte erst so viel später nach der vereinbarten Probezeit, weil niemand rechtzeitig die Notbremse gezogen oder sich um die vertraglich festgelegte Probezeit gekümmert hatte. Das ist fehlende Professionalität. Schuld an einer solchen Schlampigkeit, die das Unternehmen mehr Geld gekostet hat, als notwendig gewesen wäre, sind immer zwei Seiten: der jeweilige Vorgesetzte und HR. Viele kleine Fehler vieler Mitarbeiter und Manager machen eben auch Mist und treiben manches Unternehmen an den Rand des Ruins, und nicht die vielfach gern zitierte „falsche Strategie” von Managern. Die Last der Verantwortung betrifft alle, sollten alle gemeinsam tragen.

Wie eingangs bereits erwähnt, scheinen einige Menschen in der Unternehmenswelt vergessen zu haben, wie man miteinander umgeht, was Anstand und Menschlichkeit bedeutet, Achtsamkeit und Aufmerksamkeit, Wertschätzung und Respekt. Schnelles Erledigen oder Delegieren von unangenehmen Aufgaben wie einer Kündigung sind stattdessen die Regel, nicht die Ausnahme.

Beispiel

Dies zeigt zum Beispiel die eingangs erwähnte Geschichte von Thomas, der von seiner Kollegin an einem Donnerstagabend erfuhr, dass seine Kündigung für Montagmorgen im offenen, d. h. allen im Unternehmen zugänglichen Online-Terminkalender der Vorgesetzten bereits determiniert war. Thomas konnte es nicht glauben, war sichtlich schockiert, als er dies hörte und anschließend selbst die Notiz las. Was wie ein schlechter Witz seiner Kollegin klang, stellte sich als bitterer Ernst heraus. Wahrhaftig stand für Montagmorgen im Kalender seiner Chefin „Kündigung Thomas”. Er fuhr sofort nach Hause, ohne die Vorgesetzte auf diese Notiz anzusprechen oder Rechtsanwälte einzuschalten. Er stand unter Schock. Versuchen Sie sich einmal vorzustellen, wie Sie sich fühlen würden, wenn man das mit Ihnen machen würde. Sie sitzen vor Ihrem PC, schauen in den Kalender und dort steht geschrieben, dass Ihnen am Montag gekündigt wird. Und der Rest des Teams, das ganze Haus weiß es natürlich bereits auch.

Thomas biss jedoch die Zähne zusammen und behielt die Faust in der Tasche. Am Montagmorgen fuhr er ins Büro und nahm gefasst die Nachricht entgegen. Seine Vorgesetzte konnte es nicht besser treffen, denn Thomas hat es für sie leicht und unkompliziert gemacht. Nach dem Kündigungsgespräch hielt sie das übliche Montagsmeeting ab, in dem sie das Team über die Kündigung informierte. Sie verhielt sich so, als ob sie auf einer Party wäre – enthusiastisch und in bester Laune.

Thomas hätte sich sofort einen Rechtsanwalt nehmen sollen, den Kalendervermerk offiziell ignorieren und sich krankschreiben lassen können für die nächsten vier Wochen oder länger. Dann wäre die Kündigung erst mal nicht möglich gewesen und sein Aufgabengebiet wäre nicht bearbeitet worden. Es hätte für alle Beteiligten in dem Unternehmen jedoch noch viel schwerer werden können, wenn Thomas in seinem Schock Suizid als einzigen Ausweg gesehen hätte. Er wäre kein Einzelfall gewesen. Diese Kündigungsgeschichte ist tatsächlich passiert. Es ist die wahre Geschichte eines Managers in einem weltbekannten Konzern mit dem Hauptsitz in einem europäischen Staat – nicht etwa in den USA oder in einem amerikanischen Konzern, denen gerne solche Verhaltensweisen unterstellt werden.

Ob diese Kündigungsnotiz im öffentlichen Terminkalender perfide Absicht oder Gedankenlosigkeit der Chefin war, ist dabei völlig gleichgültig. Einem Manager mit Mitarbeiterverantwortung darf so etwas einfach nicht passieren.

Solche Verhaltensweisen sind auch für den Rest der Belegschaft nur schwer auszuhalten. Man kann sich vorstellen, wie sich die – noch nicht gekündigten – Mitarbeiter und Manager fühlen, wie sich deren Loyalität und Identifikation mit dem Unternehmen daraufhin entwickelt hat. Keiner, der dort arbeitet, fühlt sich mehr sicher.

„Wann bin ich der/die Nächste?”, fragt man sich immer dann, wenn man in den Kalender dieser Managerin blickt. Misstrauen, Verlust der emotionalen Sicherheit, Angst und Mobbing werden in diesem Unternehmen inzwischen das Betriebsklima bestimmen. Es entsteht täglich emotionaler Stress, der unnötig wäre und Menschen mittelfristig in die Krankheit führt. Eine erwünschte Unternehmenskultur, die auf Vertrauen aufbaut, auf individuellem Gestaltungsfreiraum, emotionaler Sicherheit sowie wertschätzender Kommunikation, ermöglicht, Menschen und komplette Teams zu stärken. Eine vertrauensvolle Unternehmenskultur impliziert eine andere Verhaltensweise von Managern als oben beschrieben. Respekt und Mitgefühl sind stattdessen angebracht.

Dass die Managerin heute noch in ihrer Position fest im Sattel sitzt, sagt sehr viel über das Unternehmen und seine Kultur aus. Dass der Managerin aufgrund dieses Vorfalls nicht sofort gekündigt wurde, zeigt, dass demütigendes und respektloses Verhalten in diesem Unternehmen weder kontrolliert noch geahndet wird. Stattdessen wird es Schule machen, weil es als akzeptiertes Verhalten verstanden wird. Die Person, die mir die Geschichte erzählte, suchte sich übrigens nach diesem Vorfall einen neuen Job in einem anderen Unternehmen. Es war für sie unerträglich geworden, weiter dort zu arbeiten.

Ein andere krasse, jedoch leider wahre Geschichte ereignete sich wie folgt: Ein Manager will am Montagmorgen nichtsahnend mit seinem Wagen in die Tiefgarage fahren. Seine Karte zum Öffnen des Tors funktioniert jedoch nicht. Er parkt den Wagen draußen, geht zur Rezeption und bittet um eine neue Keycard, weil er annimmt, dass die Karte das Problem ist – und nicht er. Die Empfangsdame reagiert irritiert. Statt zu sagen: „Ich besorge Ihnen eine neue Karte!”, greift sie sofort zum Telefonhörer und telefoniert. Kurze Zeit später kommt sein Vorgesetzter mit einer Security-Begleitung zur Rezeption und eröffnet ihm dort inmitten der hereinströmenden Kollegen: „Sie sind gekündigt und haben keinen Zutritt mehr zum Unternehmen. Folgen Sie dem Security-Mann in Ihr ehemaliges Büro, packen Sie Ihre privaten Sachen und geben Sie sämtliche Kennwörter, Kreditkarte, Handy und Laptop dem Security-Mann zurück. Sie haben dafür genau 15 Minuten Zeit.” Das alles ohne persönliches Gespräch und ohne Begründung. Er bekam auch ebenso wenig die Chance, sich von seinen Mitarbeitern und Kollegen zu verabschieden.

Woran liegt es, dass sich Vorgesetzte derart rücksichtslos verhalten und kommunizieren? Ist es der Versuch, ihre Entscheidung durch offensichtliche Härte vor anderen und vor sich selbst zu rechtfertigen? Wie anders ist zu erklären, dass nach der Kündigung noch monatelang um Wortkonstruktionen in Zeugnissen gefeilscht wird, die den ehemals hoch gelobten Mitarbeiter oder Manager in jedem Fall auf der Suche nach einem neuen Job in Schwierigkeiten bringen werden? Wem sollte das etwas nützen? Nicht mal dem ehemaligen Vorgesetzten, denn dem ist es sowieso egal, was mit dem Mitarbeiter bzw. Manager passiert, sobald er das Gebäude verlassen hat. Ein Kontroll-Gremium für Kündigungen sollte in jedem Unternehmen implementiert werden, das Vorgesetzten genau vorschreibt, wie sie diese schwere Aufgabe adäquat und menschlich im Sinne der Unternehmenskultur tatsächlich umzusetzen haben.

Kein Wunder, dass Unternehmenswerte, eine Verständnis- und Vertrauenskultur, der menschliche Umgang miteinander auf der Strecke geblieben sind, denn man kümmert sich primär um sich selbst in dieser ach so schönen, neuen Business-Welt. Bleiben alle nach außen cool und sagen nichts, weil die Angst so groß ist, dass sie selbst gekündigt werden könnten, wenn sie etwas sagen? Haben sie sich damit abgefunden und spielen sie das Spiel mit, damit sie nicht auffallen? Das heißt doch, sich von der Angst und vor allem dem Umfeld steuern lassen. Nicht mehr selbst, seinen Job und das eigene Leben zu führen. Freiheit schmeckt für mich anders, fühlt sich anders an ...

3   Geschichten, die das Leben schreibt

3.1   Anja P.: Die Wirklichkeit ist härter als jeder TV-Krimi

Anja P. (Name geändert), Mitte 40, ist die Geschäftsführerin eines Schweizer Coaching-Unternehmens, das sich auf das Coaching und die Erstbetreuung von Menschen spezialisiert hat, denen gekündigt wurde. Unzählige Beispiele an respektlosen Rauswürfen, fehlender Empathie der Vorgesetzten und eklatanten Kommunikationsfehlern in Unternehmen jeglicher Größe und Herkunftsländer werden ihr täglich berichtet. Sie öffnet die Kammer des Schreckens für dieses Buch. Wir treffen uns in ihrem Büro in Zürich.

Anja P.: „Soll ich einfach beginnen? Eines Tages kam eine Frau in mein Büro. Sie war eine promovierte Tierärztin, die ihren Beruf in ihrer eigenen Praxis nach einem Unfall nicht mehr ausüben konnte. Sie fand nach einiger Suche eine Stelle in einem Pharma-Unternehmen für Tiermedikamente – ein Familienunternehmen, das wirtschaftlich in einem katastrophalen Zustand ist. Ich kenne das Unternehmen aus mehreren Fällen, die mir hier erzählt wurden. Damit die schwache Leistung dieses Unternehmens nicht öffentlich bekannt wird, wechselt man im Turnus von neun bis zwölf Monaten – mal vollständig, mal vereinzelt – die Führungskräfte aus. Die Klientin erzählte, dass man ihr bei der Vorstellung und den Interviews den neuen Job als Führungskraft damals als tolle Möglichkeit verkauft hatte. Und kaum war sie dort, drehte sich alles. Man hat sie eingestellt, doch ihr weder Verantwortung und Kompetenzen gegeben, noch hat man ihr den Zugang zu wichtigen Personen wie internen Ansprechpartnern oder medizinischen Profilen gewährt. Sie konnte ihren Job nicht so verantwortlich und professionell ausführen, wie sie es vorhatte. Stattdessen wurde sie im Turnus von zwei Monaten jeweils mit der pauschalen Bewertung konfrontiert: ,Sie genügen nicht. Sie erfüllen den Job nicht so, wie wir das erwarten.’ Es wurden Ziele vorgegeben, die nicht zu erreichen waren. Und mit diesen Argumenten hat man dann die Führungskräfte letztendlich auch gekündigt. Da sie aufgrund des Unfalls nicht mehr in ihren ursprünglichen Beruf zurückgehen konnte, hat sie sich natürlich lange nicht getraut, etwas zu sagen, hat das Spiel ihrer Vorgesetzten mitgemacht. Man hat sie psychisch so fertiggemacht, dass sie nicht mehr schlafen konnte. Das war auch der Zeitpunkt, in dem die körperlichen Beschwerden begannen. Nach 15 Monaten wurde sie hinausgeworfen. Das ist übrigens die Dritte aus dieser Firma, die bei mir nach so kurzer Zeit gelandet ist – innerhalb von vier Jahren. Und jeder dieser drei Führungskräfte hatte einen Hochschulabschluss im wissenschaftlichen Bereich.

Viele meiner Klienten, die einen neuen Job suchen, sagen mir, dass generell der Ruf der Abteilung ‚Human Resources’ sehr negativ besetzt ist. Ich habe schon Klienten gehabt, die gesagt haben, dass die Stellensuchenden nur noch ‚Kanonenfutter’ oder eine Nummer für die Personen in der Abteilung ‚Human Resources’ sind. Man spricht doch auch von ‚Human Capital’. Ich frage mich, ob sich ‚Human Resources’ tatsächlich der menschlichen Ressourcen bewusst ist bzw. wie sie tatsächlich mit ‚Human Capital’, also mit Kapital, umgehen. Mit Kapital geht man in der Schweiz eigentlich anders um. In Menschen investiert man doch besser. Menschen muss man zudem behutsam und wertschätzend behandeln!”

„Welche Geschichte war für Sie die erschütterndste, die Sie gehört oder erlebt haben?”

Anja P.: „Die wirklich erschütterndste? Die ist letzte Woche passiert ...”.

Sie zeigt mir die Todesanzeige eines Klienten.

Anja P.: „Er hat einen Herzstillstand gehabt.”

„Aufgrund der Kündigung?”

Anja P.: „Nein, aufgrund der Geschichte danach. Er war ohnehin schon ein sehr introvertierter Mensch, ein Ingenieur. Das Coaching mit ihm war nicht sehr einfach. Über ihn wurde gesagt, dass er sich schlecht integrieren kann, weil er nicht viel kommuniziere. Das führte schließlich dazu, dass er sich immer mehr zurückzog. Dann ist die Ehe auseinandergegangen und die Kinder wollten nicht mehr viel von ihm wissen. Er sah sich selbst als Versager. Und jetzt war es offenbar zu viel. Anfang Januar hatte er einen Herzstillstand – und das mit 57 Jahren. Was mich ganz besonders betroffen macht, ist, dass keine Bereitschaft einer Firma da war, ihm als Mensch, nur weil er introvertiert ist, auf der fachlichen Ebene wenigstens eine Chance zu geben. Das finde ich unglaublich hart. Dass man offenbar heutzutage noch nicht einmal Chancen bekommt. Dass man die Leute irgendwo in eine Ecke drückt oder in eine Schublade steckt und ungeprüft behauptet: ‚Der ist schwierig!’

Eine andere Geschichte ist die einer Spanierin, die im Management eines internationalen Konzerns in dem Bereich Logistik und Supply Chain tätig war. Eine Spitzenmanagerin. Sie war seinerzeit in die Schweiz geholt worden – eine ganz feine Frau. Sie hat weit über das übliche Maß hinaus gearbeitet. Man realisierte bei ihr, dass sie nie Nein sagte und man ihr immer noch mehr aufladen konnte. So lange, bis sie einen Burn-out hatte. Doch dann hieß es: ‚Ja, wenn du dem Druck nicht gewachsen bist, trennen wir uns.’, und sie wurde gekündigt.”

„Wie erging es ihr danach, krank mit Burn-out und auf der Suche nach einem neuen Job?”

Anja P.: „Sie hat sehr lange gebraucht, bis sie sich erholt hatte, auch körperlich. Dazu kam die Unsicherheit, ob sie einen neuen Job bekommen würde und natürlich, ob sie in der Lage ist, eine nächste Aufgabe anzunehmen. Die Angst war riesig, weil sie wusste, dass sie krank geworden war, weil sie so viel gearbeitet hatte. Das haben ihr ja auch ihre Mitarbeiter gesagt: ‚Du machst zu viel’. Aber irgendwo selber dann das Maß zu halten, fällt vielen schwer. Ich glaube, dass es gar unmöglich ist. Selbst ich weiß heute nicht mehr, ob ich auch mal Nein sagen darf. Ist das noch normal?’

Eine andere Geschichte ist die eines Wirtschaftsjuristen mit einem ausländischen Namen, der aber in der Schweiz aufgewachsen ist. Er hatte eine Position angetreten, die zeitlich auf sechs Monate befristet war – mit einer Option auf eine Verlängerung. Nach dem ersten Arbeitstag kamen der Linienchef und die HR-Leiterin zu ihm, beide hochrot im Gesicht. Sie teilten ihm mit, dass er am nächsten Tag nicht mehr zu kommen brauche. Der Grund: Die Geschäftsleitung hat im Nachhinein entschieden, dass man die Stelle jetzt doch nicht braucht. Man hat also vorab einen aufwändigen Recruitingprozess betrieben, weil es um eine Vertrauensposition ging, da er mit vertraulichen Informationen und Unterlagen zu tun hat. Man hat ein Assessment gemacht und das übliche Prozedere. Drei Interviews hatten im Vorfeld stattgefunden. Man schickte ihn auch zur Probe in verschiedene Abteilungen und hat ihn dann erst eingestellt. Ein Denkfehler, den offenbar viele Führungskräfte machen, ist zu glauben, der Recruitingprozess kostet nichts. Viele Manager denken einfach nicht gesamthaft oder gar unternehmerisch.”

„Und so stand der Wirtschaftsjurist wieder auf der Straße!”

Anja P.: „Ja, so schnell und unerwartet kann es gehen. Was auch der Fall einer Juristin im Management einer Großbank zeigt. Sie hat über Jahre den Bereich ‚Legal & Compliance’ geleitet. Sie hat 20 Jahre gute Arbeit geleistet und war über 50, als sie zu mir kam. Nach 20 Jahren hat man die Abteilung umstrukturiert und entschieden, man brauche jetzt angeblich Leute mit besseren Examensnoten. Dann wurde sie von einem Tag auf den anderen gefeuert. 20 Jahre war sie jedoch gut genug, hat die Abteilung komplett aufgebaut. Ihr ging es psychisch nicht gut, als wir uns das erste Mal begegneten. Diese Geschichte hat auch eine seltsame Fortsetzung gefunden: Sie wurde drei Monate von mir gecoached. Danach bekam sie ein Angebot in einer Vermögensverwaltung mit Hauptsitz in Übersee. Man hat sie eingestellt, um ein Büro in der Schweiz aufzubauen. Sie war zwei Wochen im Ausland und wurde dort herumgereicht. Nach dem ganzen Aufwand hat man dann entschieden, dass die Schweiz doch zu wenig abwirft und das Büro in Zürich nicht eröffnet wird. Nach vier Monaten war sie wieder draußen. Was jetzt aus ihr geworden ist, weiß ich leider nicht. Auch hier ist es ähnlich wie bei dem Wirtschaftsjuristen. Zuerst pflanzt man Hoffnungen und macht Versprechungen und plötzlich ist alles anders und man katapultiert die Leute ruckzuck vor die Tür.”

„Offenbar können sich Unternehmen das immer noch leisten!”

Anja P.: „Ja, und hier habe ich noch ein Beispiel – von einem Herrn, der auch bei einer Bank beschäftigt war. Auch er war Top-Führungskraft, und zwar an der Schnittstelle zwischen IT und Operations. Ein Skandinavier mit doppelter Staatsbürgerschaft, auch Schweizer. Jemand, der nicht nur seinen Job an sich sehr ernst genommen hat, sondern auch seine Führungsaufgaben. Und er war einer derjenigen, der mir gesagt hat: ‚Menschen führen heißt auch, die Verantwortung für diese Menschen zu übernehmen. Er hat sich extrem für seine Mitarbeiter eingesetzt. Vor zwei, drei Jahren hat es angefangen, dass die Bank sehr viele Leute entließ. Ich habe ihn in unserem Gespräch gefragt: ‚Und wie war die Stimmung damals in der Bank?’ Ich vergesse nie, wie er darauf reagierte. Er saß in der Ecke, lief rot an und es platzte wütend aus ihm heraus: ‚Es war der Horror! Die haben vorher gewusst, dass so und so viele Leute in den verschiedenen Abteilungen entlassen werden sollten. Doch man hat mit der Ungewissheit gespielt und alle eingeschüchtert.

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