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DGFP PraxisEdition

DGFP-PraxisEdition | Band 100

Herausgegeben von der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V.

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1 Warum Personalmanager sich mit Megatrends auseinandersetzen sollten … (Carsten Pitschke)

Megatrends – dieses Thema, bereits das Wort, mag bei vielen angesichts der medialen Allgegenwärtigkeit von tatsächlichen, vermeintlichen und teilweise auch nur frech behaupteten Trends Überdruss hervorrufen. Ein „Mega“-Trend scheint da nur ein sprachlicher Kunstgriff mehr zu sein, um durch begriffliche Übersteigerung noch ein gewisses Maß an Beachtung für die damit bezeichnete Thematik zu erreichen.4 Und noch dazu sollen die Leser hier offenbar über die inhaltliche Darstellung konkreter Megatrends hinaus dazu verleitet werden, eine Art Metaebene zu betreten, indem der Megatrend an sich und die systematische Auseinandersetzung mit ihm selbst zum Thema gemacht werden: „Der Megatrend im Allgemeinen und unter besonderer Berücksichtigung seiner Anwendbarkeit im betrieblichen Personalwesen“, so könnte man leicht ironisch formulieren und damit die Angestaubtheit so mancher vermeintlicher Trends zum Ausdruck bringen, denen sich angeblich heute keiner entziehen kann, der den Anschluss an die Zukunft und optimale Handlungs- und Entfaltungsmöglichkeiten in ihr nicht verpassen will. Lohnt es, sich damit zu befassen? Konkreter: Lohnt es sich als „Personaler“, ein Buch zum Thema Megatrends zu lesen?

Um diese Frage zu beantworten, mag es helfen, das Thema zunächst etwas zu „erden“, was am besten mittels einer möglichst praxisnahen Definition geschieht. Das Horx Zukunftsinstitut nennt drei Voraussetzungen für die berechtigte Diagnose eines Megatrends5:

  • ■ Der Trend muss eine Halbwertszeit von mindestens 50 Jahren haben.
  • ■ Er muss in allen Lebensbereichen eine Rolle spielen und Auswirkungen zeigen (Ökonomie, Konsum, Politik, Alltagsleben etc.).
  • ■ Megatrends haben prinzipiell einen globalen Charakter, auch wenn sie nicht überall gleichzeitig stark ausgeprägt sind.

Der Arbeitskreis der DGFP versteht darauf aufbauend unter „Megatrends“ im unternehmerischen Kontext solche Entwicklungen, die

  • ■ in der Regel aus technischen und/oder volkswirtschaftlichen Entwicklungen resultieren,
  • ■ hinsichtlich ihres tatsächlichen Verlaufes und ihrer Konsequenzen noch nicht fassbar sind,
  • ■ eine Vielzahl von Unternehmen betreffen,
  • ■ potenziell einen Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens haben,
  • ■ sich langfristig auf das Unternehmen auswirken,
  • ■ interne strukturelle Anpassungen notwendig machen und
  • ■ nicht oder nur eingeschränkt mit gängigen Lösungsmustern zu bearbeiten sind.

Beim Abarbeiten dieser Definitionskriterien wird deutlich, dass es sich bei der Erforschung von Megatrends nicht um esoterisches Glaskugellesen oder einen neuen Marketinghype handelt, sondern um eine Auseinandersetzung, die für das Unternehmen – je nach Exponiertheit in Bezug auf bestimmte Megatrends – in jedem Fall sinnvoll, im äußersten Fall sogar überlebensnotwendig ist. Denn die vom Arbeitskreis identifizierten Megatrends ereilen Unternehmen immer – früher oder später. Es kommt darauf an, sie zu erkennen und ihre Auswirkungen abschätzen zu können, um möglichst frühzeitig Rahmenbedingungen zu schaffen, die es dem Unternehmen erlauben, erfolgreich zu bleiben, auch wenn der Megatrend massive Veränderungen für das Unternehmen mit sich bringt.

Jedes Unternehmen beschäftigt sich mit Umfeldentwicklungen mehr oder weniger bewusst und reflektierend im Strategieprozess. Der Arbeitskreis plädiert darüber hinausgehend für ein proaktives Umgehen mit den Megatrends. Das bietet die Chance, diesen einen Großteil des ihnen innewohnenden Gefahrenpotenzials zu nehmen. Megatrends sollen Unternehmen nicht über Nacht heimsuchen, sondern im Vorfeld erkannt und analysiert werden – vielleicht sogar in ihren möglichen Chancen. Im reaktiven Fall ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass wichtige Zukunftsthemen unbeachtet bleiben und mittelfristig dem Unternehmen große Anpassungsleistungen abverlangen werden.

Die eingangs gestellte erste Frage kann also – wenn man die oben genannte Definition von Megatrends zugrunde legt – eindeutig bejaht werden: Es ist lohnenswert, sich mit Megatrends zu befassen, es ist sogar unternehmerisch geboten. – Warum aber sollte diese Aufgabe den sogenannten „Personalern“ zukommen? Wird eine derartig wichtige strategische Aufgabe nicht besser in der Unternehmensentwicklung oder ähnlichen Funktionen angesiedelt sein? Die Frage verrät viel über das zugrunde liegende (Selbst-)Verständnis des Personalmanagements im Unternehmen. In der Auseinandersetzung mit den externen Umfeldbedingungen eines Unternehmens sehen – vielleicht für manche überraschend – Dave Ulrich und Wayne Brockbank den genuinen Beitrag eines Personalmanagements, das sich als strategischer Partner versteht. Das schließt die Analyse gegenwärtiger, aber auch möglicher zukünftiger Entwicklungen ein und bildet so zuallererst die Grundlage für eine wirklich strategische Ausrichtung der Personalarbeit, der ansonsten Fundament und Richtung fehlen: „HR professionals must have knowledge of external business realities before they can frame, execute, and create substantive value through even the most basic of HR agendas.“6 Gleichzeitig lassen Ulrich und Brockbank keinen Zweifel daran aufkommen, dass HR mit anderen Unternehmensbereichen, die für diese Aufgabe vielleicht auf den ersten Blick berufener erscheinen, durchaus auf Augenhöhe diskutieren und einen eigenen und unverwechselbaren Beitrag leisten kann: „With a unique and powerful perspective of their own, HR professionals will see aspects of the business environment that go beyond what other business disciplines bring and that add substantially to business success.“7

Wichtig ist in diesem Kontext ein hohes Maß an Professionalität bei der Recherche und Analyse als Voraussetzung für eine entsprechende Fundiertheit der Diskussion. Ein vorschneller Hinweis auf vermeintliche (Mega-)Trends und ein dilettantischer Aktionismus in der Ableitung von Maßnahmen könnten dazu führen, dass dem Personalmanagement zusätzlich zu anderen stereotypen Charakterisierungen ein weiteres Negativetikett zugeschrieben wird. Und gerade das Thema Trends bietet dazu – wie eingangs angedeutet – Potenzial. Vielmehr sind Sachkunde und belastbare Daten das A und O eines soliden Beitrags von HR für ein unternehmerisches Management von Megatrends.

Nun könnte man einwenden, dass das Management von Megatrends nicht zum Leistungsportfolio gehört, wenn beispielsweise die HR-Organisation und die daraus abgeleiteten Rollen sich nicht am Business-Partner-Modell orientieren. Ferner könnte man zu der Einschätzung kommen, angesichts knapper Ressourcen handle es sich eher um eine Nice-to-have-Aktivität, die vom Business ohnehin nicht angemessen honoriert werde.

Beide Einwände sind aber leicht zu entkräften. Zum einen ist ein HR-Selbstverständnis gemäß dem Business-Partner-Modell nicht Voraussetzung für ein systematisches Management von Megatrends. Vielmehr verhält es sich umgekehrt: Desinteresse an möglichen Zukunftsszenarien zu zeigen käme einem Offenbarungseid des Personalbereichs hinsichtlich seines unternehmerischen Denkens gleich. Einen strategischen Partner stellt man sich anders vor. Und so kann auf den zweiten Einwand geantwortet werden, dass es bei einer Auseinandersetzung mit Megatrends auch gar nicht primäre Motivation des Personalbereichs sein kann, für sein hervorragendes Megatrend-Management „gelobt“ zu werden. Es sollte sich ohnehin von selbst verstehen, dass vor der Kür zunächst die Pflicht mit Erfolg zu bestehen ist, das heißt, dass operative HR-Aufgaben wie Personalgewinnung, -abrechnung etc. mit hoher Professionalität durchgeführt werden. Um die Anerkennung von Expertise in strategischen Fragestellungen wird man sich ansonsten vergeblich mühen.

Ungeachtet vielfältiger Möglichkeiten und Notwendigkeiten einer unternehmensinternen Institutionalisierung eines Megatrend-Managements handelt es sich bei der Beschäftigung mit Megatrends zunächst eher um eine Art grundlegende Geisteshaltung: mit wachen Sinnen Entwicklungen im Umfeld beobachten, mögliche Folgen für das Unternehmen erkennen und mit Kreativität, aber auch Besonnenheit passende Aktivitäten ableiten. Bestimmte Strukturen und Prozesse innerhalb des Personalbereichs können helfen, eine solche Haltung zu fördern – erzeugen können sie diese aber nicht.

Vor diesem Hintergrund ist dann auch klar, dass HR-Trends gegenüber den im Rahmen dieser Studie vorgestellten Megatrends eine methodisch abgeleitete Stellung einnehmen. HR-Trends können in diesem Kontext charakterisiert werden als Maßnahmenbündel, Systeme oder Strukturen, die

  • ■ dabei helfen, durch Megatrends hervorgerufene Risiken bzw. Probleme zu bewältigen,
  • ■ für viele Unternehmen geeignet sind und
  • ■ von besonderen Protagonisten der Szene praktiziert werden.

Abbildung 1

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Das HR-Trendmanagement beschäftigt sich mit der Analyse der Megatrends und leitet daraus relevante HR-Trends ab.

Checkliste 1

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Die Definition lässt erkennen, warum eine isolierte Betrachtung von HR-Trends nur bedingt hilfreich ist: HR-Trends selbst sind Antwort und Reaktion als Ergebnis einer vorherigen Analyse möglicher Zukunftsszenarien, die ihrerseits stark von Megatrends beeinflusst werden. Zumindest sollte das so sein. Auch wenn es unter Effizienzgesichtspunkten reizvoll scheinen mag, so lässt sich das strategische Management von Megatrends nicht einfach überspringen, indem man den Aufwand für Datensammlung und Analyse spart und direkt auf der operativen Ebene der Maßnahmenableitung ansetzt – zum Beispiel Tools nutzt und Prozesse etabliert, die gerade modern und gefragt sind. So lässt sich beispielsweise feststellen, dass viele Unternehmen auf den Megatrend „Werteveränderung“ mit der Einführung von Wertekodizes für ihre Mitarbeiter reagieren.8 Auch wenn das ein HR-Trend ist, der sich da abzeichnet, bleibt es die Aufgabe des Personalmanagers, die Bedeutung und Passung der öffentlich diskutierten HR-Trends kritisch zu hinterfragen und mit Fingerspitzengefühl auf das eigene Unternehmen zu übertragen.

Es ist also vielmehr wichtig zu wissen, mit welchem HR-Trend (aber gegebenenfalls auch einer Maßnahme oder Struktur, die momentan überhaupt nicht „trendy“ ist) andere wie das eigene Unternehmen gezielt auf einen bestimmten Megatrend antworten können. Insofern mag dann der direkten Auseinandersetzung mit HR-Trends noch eine gewisse heuristische Funktion im Kontext der Beschäftigung mit Megatrends selbst zukommen, als jeder HR-Trend die Frage aufwirft: Auf welchen Auslöser stellt diese Maßnahme die angemessene Reaktion dar? Daran wird dann indirekt die Bedeutung erkennbar, die Unternehmen verschiedenen Megatrends beimessen.

An Megatrends und ihrem – wie auch immer konkret zu gestaltenden – Management führt also nicht nur kein Weg vorbei. Vielmehr liefert eine systematische Auseinandersetzung mit Megatrends einen wichtigen Wertbeitrag für das Unternehmen. Oder besser, der HR-Bereich kann diesen Beitrag liefern und damit möglicherweise selbst zum Trendsetter für das eigene, aber auch für andere Unternehmen werden.

Tipp

Durch die Betrachtung des Zusammenhangs von Megatrends und HR-Trends sind Personalmanager in der Lage, HR-Trends besser zu beurteilen. So wird es möglich, sinnvolle HR-Trends von bloßen Modethemen zu unterscheiden.

Das Management von Megatrends

  • ■ unterstützt dabei, in der verwirrenden Vielfalt von kleinen und großen, tatsächlichen und vermeintlichen Trends den Überblick nicht zu verlieren;
  • ■ bewahrt insbesondere davor, Ursache und Wirkung zu verwechseln: Es gilt dann nicht mehr, blindlings Trends zu folgen, die gerade up to date erscheinen, sondern solche Trends zu identifizieren oder gegebenenfalls selbst erst als solche zu etablieren, die eine angemessene und für das Unternehmen zielführende Reaktion auf einen Megatrend darstellen;
  • ■ ist vor diesem Hintergrund dann auch nicht primär als zusätzliche Ressourcen bindende Aktivität zu verstehen, sondern kann helfen, Ressourcen zielgerichtet für Aktivitäten einzusetzen, die einen entsprechenden Wertbeitrag liefern;
  • ■ bietet folglich HR ein weiteres Wirkungsfeld, in dem ein genuiner Beitrag des Personalwesens als strategischer Partner erbracht werden kann.

HR-Trendmanagement bietet also eine Chance, die sich HR nicht entgehen lassen sollte.

Wie man als Personalmanager diese Chance nutzen kann, zeigen die folgenden Kapitel, in denen es darum geht, wie ein HR-Trendmanagement etabliert werden kann und welche aktuellen Trends mit ihren jeweiligen Herausforderungen Personalmanager in vielen Unternehmen beschäftigen.

2 Prozessmodell für das HR-Trendmanagement

2.1 Prozessschritte im Überblick (Sascha Armutat)

Das HR-Trendmanagement ist bei vielen Unternehmen Thema: Immerhin drei Viertel der an einer DGFP-Studie teilnehmenden Unternehmen meldeten zurück, dass sie sich regelmäßig (22 Prozent) oder unregelmäßig (53 Prozent) mit Megatrends und ihren Auswirkungen auf das Personalmanagement beschäftigen.9

Allerdings sind Größeneffekte zu beobachten: Während sich fast alle größeren Unternehmen mit Megatrends auseinandersetzen, gibt es bei den kleinen und mittelständischen Unternehmen eine beträchtliche Anzahl, bei denen eine systematische Befassung im Sinne eines HR-Trendmanagements noch nicht auf der Tagesordnung steht (siehe Abbildung 2):

Abbildung 210

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Über die Gründe kann man nur spekulieren. Möglicherweise fürchten die Personalverantwortlichen in diesen Unternehmen den organisatorischen Aufwand für ein systematisches Trendmanagement.

Dabei geht es beim HR-Trendmanagement gar nicht darum, eine umfangreiche HR-Architektur zu entwickeln: Das HR-Trendmanagement bringt die übergeordneten Megatrends in den Blick und leitet strategische Folgerungen für die Belegschaft und das Personalmanagement ab. Damit die Ergebnisse dieses Prozesses belastbar sind und bei den Leistungspartnern akzeptiert werden, ist es sinnvoll, in vier Schritten vorzugehen:

Tipp

Je strukturierter man beim HR-Trendmanagement vorgeht, umso belastbarer und akzeptierter sind die Ergebnisse.

Schritt 1: Umfeldanalyse

Am Beginn des Trendmanagements steht die systematische Umfeldanalyse: Aktuelle Studien zu gesellschaftlichen und volkswirtschaftlichen Entwicklungen, entsprechendes unternehmensinternes und externes Expertenwissen sowie Diskussionsbeiträge in einschlägigen Fachzeitschriften sind zu sammeln und strukturiert auszuwerten11. Hier spielen systematische Literaturanalysen eine Rolle, aber auch Experteninterviews oder eigene quantitative Erhebungen in der Fachöffentlichkeit. Das Ergebnis dieses Schritts ist eine Liste mit bedeutsamen Entwicklungen im Unternehmensumfeld, die das Unternehmen in den nächsten Jahren beeinflussen können.

 

Schritt 2: Trendidentifikation

Diese unsystematische Sammlung von Entwicklungen wird im Schritt der Trendidentifikation verdichtet. Dazu lässt sich eine Matrix erstellen, mit deren Hilfe bewertet werden kann, in welche Richtung und mit welcher Stärke sich die einzelnen Entwicklungen wechselseitig beeinflussen. Diese Bewertung sollte diskursiv im Rahmen eines interdisziplinären Workshops vorgenommen werden, um über die Perspektivenvielfalt zu einer abgestimmten und belastbaren Impactbewertung zu kommen. Die ausgefüllte Matrix zeigt auf, welche Entwicklungen die zentralen Treiber im Trendszenario sind und welche eher nicht. Diese Treiber lassen sich nun genauer analysieren und gegebenenfalls weiter zusammenfassen zu den relevanten Megatrends.

Das Ergebnis von Schritt 2 ist also eine ausgefüllte Einflussmatrix, in der die zentralen Megatrends deutlich werden (ein Beispiel dafür findet sich in Kapitel 2.3,). 

 

Schritt 3: Unternehmensspezifische Trendbewertung

Die identifizierten Megatrends werden im nächsten Schritt unternehmensspezifisch charakterisiert und auf ihre Konsequenzen für die Belegschaft und die Personalprozesse hin geprüft. Auch hier gilt: Das Mehraugenprinzip führt zu belastbaren und akzeptierten Ergebnissen. Das Resultat ist eine Megatrend-Übersicht, auf der die unternehmensspezifischen Folgen für die Belegschaft und die Konsequenzen für die Personalprozesse zusammengefasst sind.

 

Schritt 4: Umsetzung in die Unternehmenspraxis

Die auf das Unternehmen bezogenen Megatrends müssen im letzten Schritt in konkrete unternehmensspezifische Maßnahmen übersetzt werden. Das kann durch die Integration in die Strategiefindung, durch die Modifikation bestehender Systeme oder durch die Schaffung neuer Systeme geschehen. Das Ergebnis dieses Schritts ist ein abgestimmter Maßnahmenkatalog, der im Rahmen von Projekten systematisch umgesetzt werden kann.

Weil dieser letzte Schritt unternehmensspezifisch umzusetzen ist, können im Folgenden Denkanstöße für die Übertragung in die eigene Praxis gegeben werden.

 Abbildung 3

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2.2 Umfeldanalyse (Sascha Armutat)

Das systematische HR-Trendmanagement beginnt mit eine kontinuierlichen Umfeldanalyse. Je planvoller dabei vorgegangen wird, desto aussagekräftiger und im Zeitverlauf besser vergleichbar sind die Ergebnisse. Daher erstaunt es, dass immerhin 49 Prozent der von der DGFP befragten Unternehmen, die sich systematisch mit Megatrends befassen,12 überhaupt keine Umfeldanalyse durchführen und die meisten derjenigen, die bedeutsame Entwicklungen im Unternehmensumfeld analysieren, dies ohne definierten Prozess tun (siehe Abbildung 4).

Abbildung 4 13

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Eine Herausforderung bei der Bestimmung von Trends ist, dass sie sich nicht sicher bestimmen lassen; letztendlich handelt sich immer nur um Prognosen zu Umfeldbedingungen, die erst in der Zukunft relevant werden – oder auch aufgrund einer neuerlichen und nicht absehbaren gesellschaftlichen oder wirtschaftlichen Veränderung unerwartet an Bedeutung verlieren können.

Um die aktuellen Megatrends zu erkennen und zu charakterisieren, ist es sinnvoll, die Umfeldanalyse mit drei Maßnahmen vorzunehmen.

  • ■ Ein Hinweis auf Megatrends besteht darin, dass sie gehäuft in verschiedenen Fachzeitschriften aufgegriffen werden. Wenn man diese Megatrends identifizieren möchte, liegt es nahe, die Beiträge in diesen Zeitschriften systematisch auszuwerten.

    Die erste Maßnahme besteht also in der inhaltsanalytischen Auswertung aktueller Artikel und Studien zum Thema: Es geht darum, auf der Basis von umfassenden, quartalsweisen Auswertungen inhaltlicher Beiträge in Personalmanagement-Fachzeitschriften in einem Clusterverfahren zentrale Themenstellungen des jeweiligen Quartals zu identifizieren. Diese Themen werden dann hinsichtlich ihrer aktuellen Relevanz und ihrer mittelfristigen Prägewirkung auf das Personalmanagement bewertet und priorisiert. Grundlage der Inhaltsanalyse bilden die wichtigsten Fachzeitschriften für das Personalwesen im deutschsprachigen Raum. Es werden sämtliche Beiträge und Kernaussagen der Artikel und Studien ausgewertet. Anschließend findet eine induktive Kategorienbildung statt, das heißt, die Einträge werden nach und nach durchgesehen und zu trennscharfen Oberbegriffen zusammengefasst. Einträge gleichen beziehungsweise ähnlichen Inhalts, die keiner bereits vorher gebildeten Kategorie zugeordnet werden können, werden unter einem neuen Oberbegriff zusammen gefasst.

    Die Oberbegriffe werden in ein zweidimensionales Schema einsortiert. Die Kriterien hierfür sind zum einen eine quantitative Auswertung auf der Basis der Anzahl der Artikel, die zu einem bestimmten Thema in dem definierten Zeitraum erschienen sind, und zum anderen eine (subjektive) Bewertung der heutigen Relevanz und des Zukunftspotenzials dieser Themen. Hinter der Einschätzung der Relevanz und des Potenzials steht die Frage, ob das Thema für eine Vielzahl von Unternehmen in Deutschland von Bedeutung ist bzw. zukünftig sein wird.

  • ■ Anschließend bilden die priorisierten Themenlisten die Grundlage für einen Expertenworkshop mit HR-Trendverantwortlichen aus einem oder mehreren Unternehmen. Bei diesem Workshop geht es sowohl darum, die bisherigen thematischen Priorisierungen zu überprüfen, als auch darum, den Blick zu weiten für die Herausforderungen und Aufgaben, denen sich Unternehmen extern und intern stellen müssen.

    Im Zukunftsworkshop identifizieren und definieren Experten neue Trends im Rahmen von Gesprächsrunden und Diskussionen, zunächst völlig unabhängig von den Ergebnissen der Dokumenten- und Zeitschriftenanalyse. Dann werden die Erkenntnisse aus beiden Prozessen zusammengeführt und von den Experten neu diskutiert.

    Fakultativ können die bis dahin erarbeiteten Megatrends durch weitere empirische Verfahren bestätigt bzw. validiert werden. Dazu bieten sich Online-Befragungen, aber auch Interviewstudien an.

  • ■ Das Ergebnis dieses Schritts ist eine Trendmatrix, in der die Trends an der vertikalen und an der horizontalen Achse abgetragen werden (vgl. Kapitel 2.3, Seite 25). 

Abbildung 5

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Dieses Vorgehen deckt sich mit dem, was Unternehmen aktuell praktizieren. In der DGFP-Studie zeigte sich, dass die Unternehmen, die Megatrends identifizieren, mit Inhaltsanalysen, Befragungen, intuitiven Verfahren, Expertenworkshops und Experteninterviews arbeiten (→  Abbildung 6). 

 Abbildung 6 14

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2.3 Trendidentifikation (Andreas von Richthofen)

Es stellt sich nun die Frage, wie Unternehmen diejenigen Trends herausfiltern, die sie für sich als beobachtungsrelevant einstufen müssen, und wie sie zukünftige Chancen und Gefahren, die das Unternehmen stärken oder schwächen, erkennen können.

Deshalb ist die systematische Identifikation der für das Unternehmen relevanten Trends ein unumgänglicher Schritt des Trendmanagements.

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