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Manager und Controlling

Vorwort

Der Vorgänger des Werkes »Manager und Controlling« existierte im letzten Jahrhundert in sieben Auflagen von 1976 bis 1997 und hatte den Titel »Management- und Controlling-Brevier«.

Dieses Buch schrieb ich für die Manager und vor allem aus deren Sicht. Um eben für den Controllerservice ein kundigerer Auftraggeber zu sein in Angelegenheit von Planungserstellung, Projektverfolgung, Berichtswesenanwendung. »Brevier« hieß der alte Titel übrigens deshalb, weil Controlling viel auch verknüpft ist mit Verhaltensweisen und Spielregeln. Damals waren es zwei Bände – in jeder Hand einen Band um gewissermaßen »buchhaltend« tätig zu sein – jetzt ist das neue Buch »Kompaktes Controlling wissen für Führungskräfte« auf einen Band konzipiert.

Früher war Controllingwissen für Manager vielleicht eher »nice to have«. Das hat sich wohl im neuen Jahrhundert geändert. Controlling wird zunehmend als karriererelevantes Wissen in der Managerlaufbahn aufgefasst. Was man dazu braucht an Rechnungswesenkenntnis, Planungsmethodikeinsicht und Umgehen mit Planung und Steuerung von Zielen haben meine jungen Trainerkollegen Dr. Markus Kottbauer (von der Ausbildung her Physiker) und Diplom-Ingenieur Dietmar Pascher in eine gut lesbare und griffige Form gebracht.

Da es ein handlicher Band ist, kann man ihn gut mit sich führen. Auf dem Cover ist ein Mann zu sehen; es könnte genauso gut eine Frau gewesen sein. Doch ist immer noch häufiger im Sprachgebrauch, dass man einen Begriff wie »den Manager« und »den Controller« erst mal männlich formuliert.

Das Autorentrio wünscht viel Glück und Erfolg den Lesern … Wie auch dem Buch.

Wörthsee, Weihnachten 2009

Dr. Dr. h. c. Albrecht Deyhle

Kapitel 1: Manager und Controller im Team

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Controlling und Urlaub

Böse Zungen behaupten, dass Controlling wie Urlaub ist, hätten sie beim Blick in die Controlling-Abteilungen gedacht. Aber: Controlling ist ein Managementprozess. Controlling ist ein Prozess für Jedermann und Jedefrau!

Controlling ist omnipräsent, ist immer da. Controlling ist nichts Künstliches, außer dem Namen, der eher eine deutsche Erfindung als ein englisches Wort ist. Controlling ist etwas ganz Natürliches etwas, was wir alle tun, jeden Tag aufs Neue. Nur im Unternehmensalltag wollen dann manche von Controlling nichts wissen. »Wir haben ja die Controller, die werden das schon machen«, kann man da hören. Controlling ist Managementaufgabe, so wie Controlling at home.

Denken wir beim Controlling an Urlaub. Warum machen wir Urlaub: Um uns zu erholen, etwas zu erleben, Städte oder Landschaften zu besichtigen oder um einfach das Zuhause zu genießen? Die Verständigung über das Ziel ist schon der Anfang jedes guten Controlling Prozesses. Eine Familie ist gut beraten, wie ein Unternehmen auch, ein gemeinsames Ziel zu formulieren. Es ist oft schon eine Herausforderung, wenn »sie« sich am Strand erholen, »er« aber mit dem Cabrio über die Berge fahren möchte. Der zehnjährige Sohn möchte lieber zum Sportcamp, während die pubertierende Tochter alles viel zu langweilig findet. Wie im Unternehmen: Die

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Abb. 1.1: Controlling ist wie Urlaub

Produktion möchte große Losgrößen fertigen, ohne von Kundenwünschen gestört zu werden. Der Vertrieb möchte die Kunden begeistern, egal ob die Entwicklung das leisten kann oder nicht. Das gemeinsame Ziel ist die Kraft jedes Controlling Prozesses.

Hier unterscheiden die Controller zwei Zieltypen: Erreichungs- und Einhaltungsziele (siehe Abb. 1.1).

Was wollen Urlauber erreichen? Gemeinsam Spaß erleben – 100 % Familienglück!

Was gilt es einzuhalten? Das Urlaubsbudget.

Ist Einigkeit über die vereinbarten Ziele erreicht, folgt die Planung, was dem zweiten Schritt im Controlling Prozess entspricht. Was können wir tun, um unsere Ziele zu erreichen bzw. einzuhalten? Wie viele Urlaubstage werden für das Urlaubsprojekt benötigt?

Meine Familie fahren z. B. gerne nach Steinbach am Attersee. Der See liegt 45 Autominuten von Salzburg entfernt in Oberösterreich. Dort steht ein Haus unserer Urgroßeltern direkt am See, umgeben von Bergen. Während dies ein perfekter Ort für Vergnügen und Erholung ist, wird gleichzeitig das Urlaubsbudget geschont. Letzteres ist bei einem »Selbstversorgerurlaub« gut zu planen. Eine ordentliche Planung berücksichtigt auch das Umfeld. Dabei beziehen wir qualitative, wie auch quantitative Informationen in unsere Entscheidungen mit ein. Welche Familienmitglieder werden zur gleichen Zeit vor Ort sein (qualitativ), welche Wetterprognose liegt vor (quantitativ)? Planung heißt nicht, die Zukunft vorhersehen. Planung heißt die Zukunft gestalten. So denken wir auch in Alternativen. Bei Schlechtwetter planen wir einen Besuch im Thermalbad und ggf. ein Konzert in Mondsee. Die geplanten Aktivitäten müssen in der Familie gut abgestimmt sein und die »Werkzeuge« zur Verfügung stehen. D. h. Liegestühle sind zur Entspannung bereit, während der Sohn mit dem Surfbrett über die Wellen jagen kann. Der Vater bringt seine Tochter (natürlich im Cabrio) über die Berge zur nächsten Club-Party.

Im Unternehmen nennen wir das Integration von Teilplänen. In unserer Abbildung (Abb. 1.1) wollen wir zunächst keine saisonalen (im Urlaub vielleicht emotionalen) Schwankungen berücksichtigen. Deshalb ziehen wir zwei proportionale Planlinien vom Start zu den Zielen.

Jetzt kommt es auf den dritten und letzten Schritt an: das Steuern! Gutes Controlling steuert konsequent auf diese Ziele zu. Dazu gehört eine Standortbestimmung (Plan-Ist-Vergleich). Gibt es eine Abweichung vom Plan, dann müssen wir steuernd eingreifen. Im Urlaub betreibe ich noch keine doppelte Buchhaltung, aber ich prüfe zur Halbzeit (der Pfeil auf der x-Achse markiert die abgelaufenen Urlaubstage) doch, wie viel Geld noch in der Urlaubskasse ist. Auf der Planlinie der Einhaltungsziele liegt der Ist-Pfeil genau im Plan. Alles, wie vorgesehen im Budget, das ist eine gute Nachricht. Aber wie sieht es mit den Erreichungszielen aus? Die Zielerreichungsgrade werden für jedes Familienmitglied (in der Abbildung mit je einem Punkt) festgehalten. Mein Punkt ist der ganz oben. Ich bin glücklich! Beruflich immer in Hotels unterwegs, genieße ich quasi daheim zu sein. So gesehen müsste man mir empfehlen, sofort an die Arbeit zurückzukehren, nach dem Motto: »Ziel erreicht, Geld gespart«. In der Regel kann mich meine Frau überreden zu bleiben und das ist gut so. Denn es reicht ja nicht, dass ich mein Ziel erreicht habe.

Wie im Unternehmen auch, müssen alle Familienmitglieder (alle Abteilungen) gemeinsam das Ziel erreichen. Es hilft wenig, wenn sich eine Abteilung mit ihren Ergebnissen im Zielkorridor befindet, alle anderen aber nicht.

Also zurück zum Erreichungsziel: Nehmen wir an, der Wind zum Surfen lag im Plan (mal besser mal schlechter) und die Party war cool, dann gibt es hier keine Abweichungen zu verzeichnen. (Die erreichten Punkte liegen an der Planlinie). Anders vielleicht bei meiner Frau (der Punkt ganz unten). Ich hatte von »Selbstversorgerurlaub« geschrieben, d. h. Haushalt wie zu Hause aber unter erschwerten Bedingungen und mit weniger Komfort. So ein Abweichungssignal kündigt sich an; am Abend im Bett sagt dann meine Frau: »Schatz, könnten wir nicht einmal ins Restaurant gehen?«. Oder: »Schatz, könnten wir nicht einmal durch Salzburg spazieren?«. Interessant ist, – und da können wir für den Firmenalltag lernen – dass das Abweichungssignal schon zukunfts- und maßnahmenorientiert formuliert wird. In der Firma fragen wir häufig vergangenheitsorientiert, »warum war denn… ?«, so verbringen wir häufig viel Zeit um Schuldige zu suchen und vergessen in der rückwärtsgerichteten Diskussion häufig die konkreten Steuerungsmaßnahmen.

Meine Frau fragt mich auch nicht, warum wir denn gerade am Attersee Urlaub machen. Sie war ja am Planungsprozess beteiligt.

Jetzt kommt es viel mehr darauf an, operativ das Beste aus der Situation zu machen. Natürlich können wir aus der Vergangenheit lernen und uns bei der nächsten Urlaubsplanung die Frage stellen, ob wir nicht alternativ einmal einen Hotelurlaub »einschieben«.

Zunächst gilt es aber die möglichen Steuerungsmaßnahmen (Restaurant und Shopping) zu protokollieren und sie auf ihre Wirkung in Bezug auf die Ziele zu prüfen. Wo werden wir mit diesen Maßnahmen voraussichtlich landen? Dieses voraussichtliche IST (Forecast) vergleichen wir mit unseren Zielen und halten ggf. eine voraussichtliche Abweichung (V'Abw) fest. Im Controlling ist es die Abweichung, um die es uns eigentlich geht. Die dokumentierte Abweichung zur »Halbzeit« habe ich deshalb als Signal bezeichnet. Ein Signal, hier brennt es, wir müssen etwas tun. Beeinflussen können wir diese Abweichung nicht mehr. Die zu erwartende Abweichung aber liegt in der Zukunft und ist daher noch beeinflussbar. Das ist die Abweichung, über die wir besprechen wollen. Hier beantworten wir die Frage: Was tun wir in der verbleibenden Zeit? Das schafft nicht nur konkrete Maßnahmen zur Zielerreichung, sondern auch deutlich positivere Atmosphäre als die Frage, »warum denn«?

Manager-Funktion und Controller-Funktion

Nehmen wir einmal an, Sie hätten gestern beschlossen, als freiberuflich tätiger Experte ein Ingenieur-Büro zu eröffnen. Was wären Sie heute?

Darauf gibt es drei Arten von Antworten.

  1. Experte für Leitungsbau, Klimatechnik, Nukleartechnik oder ein sonstiges Fachgebiet: Diese Äußerung würde charakterisieren, was Sie gelernt haben (wofür Sie vielleicht ein Abschlusszeugnis besitzen) und Branchenerfahrung mitbringen.

  2. Inhaber eines Ingenieurbüros: Das wäre eine juristische Antwort, die Ihre Stellung oder Ihren Rang ausdrückt.

  3. Manager in Sachen Engineering: Dies wäre eine Funktion, die Schilderung der Unternehmeraufgabe.

    Was ist aber nun typisch für das, was man als Manager macht – unabhängig von dem, was man fachlich gelernt hat? Was erfordert die Manager-Rolle?

Management – was ist das?

Manager ist eine Rolle. Manager ist man nicht schon als Kaufmann, Techniker oder Chemiker. Die Managerrolle ist auch unabhängig von der Hierarchie. Manager ist nicht nur, wer Sitz und Stimme im Vorstand hat. Management ist überall zu leisten – im Verkauf, in der Produktion, im Einkauf, in der Entwicklung und Administration.

»Bei uns müssen Sie das alles medizinisch sehen.« Diese Bemerkung des Vertriebsvorstandes eines pharmazeutischen Unternehmens ist nicht die eines Managers, sondern sie illustriert das fachliche Metier: im Bereich verschreibungspflichtige Präparate oder der Leitung des medizinischwissenschaftlichen Außendienstes.

»Hauptsache das Problem wird endlich gelöst und die Maschine läuft« – Entwicklungs-Ingenieure, die so denken, wandeln sinngemäß auf den Pfaden der technischen Experten. Was braucht man aber zusätzlich, um als Manager zu fungieren? In sachlicher Hinsicht: es dürfen keine Verluste entstehen! Das medizinische Tun darf nicht damit enden, dass die Kosten größer sind als der Umsatz. Folge ist, dass sich auch ein Mediziner in der Manager-Rolle um die Zahlen des Rechnungswesens kümmern müsste; wie um Deckungsbeiträge. Alternativ muss der technische Könner für sein Projekt einen Kunden finden, der den Preis bezahlt. Demnach müsste sich der Ingenieur aus der Abteilung Entwicklung oder Produktion auch für Kostenrechnung und Preiskalkulation interessieren.

Ein Manager hat außerdem – in personeller Hinsicht – Mitarbeiter zu führen, die seine Rolle nicht gelernt haben, sondern Experten auf einem anderen Gebiet sind. Es kann also nicht derjenige Chef sein, der nur sein eigenes Fachgebiet am besten beherrscht. Die Führungsrolle ist eine Funktion eigener Art, die mit Kommando allein nicht zu realisieren ist.

Nimmt man das deutschsprachige Wort Geschäftsführung nicht juristisch, sondern funktional oder rollenorientiert, so drückt sich darin aus: Die Geschäfte sind das Sachgebiet; dabei müssen die Zahlen stimmen, zu Führen sind die Mitarbeiter. In der englischen Version: Managen als »getting things done by people«. Das »getting done by people« ist der spezifische Führungsauftrag im Management.

Rollenbild für das, was die Manager-Funktion ausmacht

Bleiben wir beim Beispiel des Ingenieur-Büros. In der folgenden Abb. 1.2 läuft der Prozess Manager zu sein, wie folgt ab. Es handelt

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Abb. 1.2: Rolle der Manager

sich um ein Bild, das widerspiegelt, was wir als Manager täglich unbewusst tun.

Links oben beginnend haben wir uns zunächst eine Aufgabe gestellt. Handelt es sich um ein Ein-Personen-Unternehmen so ist die Aufgabe der Person und die des Unternehmens identisch. Klärung von Kompetenzen wäre nicht erforderlich. Die einzelne Person kann alles entscheiden und darf auch selbst alles tun (Aufgabe oder Auftrag mit einzelnen Tätigkeiten). Sie darf auch selber alle Fehler machen.

In diesem Fall müssten wir uns in der Rolle des Chefs eines Ingenieurbüros selbst einschätzen – am besten natürlich vor der Firmengründung.

Es geht um die Beurteilung der Eignung. Stellt sich die Frage, ob das Anforderungsprofil der Aufgabe (Funktion) und das vorhandene Eignungs-Profil übereinstimmen. Beherrschen wir das Gebiet, können wir diese Aufgabe überstehen, haben wir genug Erfahrung, bringen wir die für diese Aufgabe die nötige Mentalität mit, sind wir voraussichtlich »happy« dabei? Haben wir das Potenzial?

Nehmen wir an, das Ingenieurbüro sei beschlossene Sache, dann geht es jetzt um die Zielvereinbarungen für dieses Unternehmen. Wenn wir gestern entschieden hätten, eine solche Firma zu betreiben, müsste ein Einkommensziel formuliert worden sein. Sie könnten sich sagen, dass in der freiberuflichen Tätigkeit (Aufgabe) zumindest das bisherige Gehalt verdient werden sollte (Ziel). Vielleicht haben Sie sogar schon Vorstellungen über die Zahl der Kunden, die Sie gewinnen wollen oder über die Größe des Marktanteils, den Sie auf Ihrem Engineering-Fachgebiet erringen können. Bei aller Unlust für die Zahlen und das Zahlenhandwerk – mit Lohn oder Gehalt fangen die Zahlen an, für jeden von uns wichtig zu werden.

Nach dem Rollenbild für die Manager-Funktion ist zu planen, wie das Einkommens- und Marktanteils-Ziel erreicht werden kann. Welche Maßnahmen sind zu treffen; welches Büro ist zu mieten; welche Geräte sind zu beschaffen?

Welche Kontakte müssen aufgenommen werden? Soll das persönlich oder schriftlich geschehen? Ein Budget für die Kosten ist aufzustellen? Welche Anlage-Gegenstände sind ferner zu finanzieren?

Zielsetzung und Planung der Ausführung müssen aufeinander abgestimmt werden. Vom Ziel her ergibt sich, ob eine Planung als zielführend verabschiedet werden kann. Dabei sind die Maßnahmen auch in Zahlen zu übersetzen; es ist zu klären, was sie kosten und wie sie finanziert werden sollen.

Niemand kann indessen bei der Planung ein Prophet sein. Vieles weiß man eben nicht – trotz der besten Analysen und Prognosen. Es kommt im Ist meistens anders, als man es sich bei der Planung gedacht hat. Deshalb hat die Steuerung einzusetzen. Signal dafür ist der Soll-Ist-Vergleich und die Ortsbestimmung. Dabei ist hervorzuheben, dass ein Vergleich von geplanten und angefallenen Kosten zunächst nur ein Zahlenvergleich ist. Dahinter steckt das Soll der Maßnahmen und das Ist dessen, was bei der Realisierung passiert ist. Der Manager muss jetzt mit »Korrekturzündungen« reagieren, um trotz möglicher Abweichungen gemäß Plankurs ins Ziel zu finden.

Ferner müssten Sie sich bei der Planung Ihrer Maßnahmen fragen, ob Sie sich nicht selber überfordern; vielleicht auch unter fordern. Nicht nur bei den Aufgaben, auch bei den Maßnahmen ist eine Beurteilung nötig. Zur Aufgabe hin ist die Beurteilung mehr eignungsorientiert, zur Planung hin gerichtet (Verbindung zwischen Beurteilung und Planung) wird die Beurteilung leistungsorientiert. Verlangt das Ziel, das Sie sich gesteckt haben, eine zu große Leistung?

Die Planung ist ein doppelter Lernprozess. Das Ist hat vom Plan zu lernen; der Plan aber auch vom Ist. Abweichungen sind auch Anlass, die Planung zu verbessern und die Ziele für eine nächste Periode neu zu formulieren.

Wenn Sie aber zu der Schlussfolgerung kommen, dass Sie der Sache noch nicht ganz gewachsen sind, dann wandert der Pfeil in Abb. 1.2 hinüber zur Mitarbeiter-Förderung. Im Ein-Personen-Unternehmen wäre das die Selbst-Analyse und das Selbst-Lern-Programm. Vielleicht gelangen Sie zu dem Schluss, dass Sie sich zu optimistisch beurteilt haben und sich besser eine andere Aufgabe suchen sollten.

Damit ist der Kreislauf im Rollen-Bild für das, was die Manager-Funktion ausmacht, geschlossen.

Er gilt universell – für jede Funktion (Verkauf, Produktion, Einkauf und Entwicklung), für jede Branche (Industrie wie Handel, Dienstleistung oder Verwaltung) und in jeder hierarchischen Stufe. Der Management-Kreislauf lässt sich auch im Sport zeigen. In dem Fall wäre Ski-Abfahrtslauf eine Aufgabe, das Ziel wäre die Zeit, in der eine bestimmte Strecke bewältigt wird und evtl. auch eine Medaille. Das Controlling läuft auf einer Doppelspur, nämlich sachbezogen in den Maßnahmen beim Lauf und personenbezogen im eigenen Fahrkönnen. Der Vergleich verdeutlicht: Controlling-Programme sind gleichzeitig Trainings-Programme.

Wenn jetzt Mitarbeiter hinzu kommen …

Unterstellen wir, dass unser Ingenieurbetrieb gedeiht. Die Aufgaben werden für Sie allein zu groß. Jetzt müssten Sie Mitarbeiter suchen. Was sollen sie an Aufgaben von Ihnen als bisherigem Solisten übernehmen? Wie wollen Sie die Aufgabenverteilung »im Chor« organisieren?

Natürlich können Sie das nach dem Prinzip der »Sattelbefehle« machen. Sie galoppieren als Chef herum und kommandieren aus dem Sattel, was jeweils zu tun ist. Sie könnten das aber auch schriftlich ausarbeiten und im Sinne einer Funktionsbeschreibung für Ihre Mitarbeiter dauerhaft definieren, so dass nicht ständig daran herum überlegt werden muss, was wohl Ihr Wunsch und Wille ist und wer welche Entscheidungen trifft.

Sobald Mitarbeiter ins Spiel kommen, geht es nicht nur um die Klärung der Aufgaben, sondern auch um die Abgrenzung der Kompetenzen, was ja bisher für Sie kein Problem gewesen ist. Sie hatten in der Solistenrolle nur sich selbst zu führen und konnten sich allein über sich selbst ärgern.

Sodann ist zu fragen, welcher Zielmaßstab zum Aufgabenbereich Ihrer Mitarbeiter passt. So wie Ihre Mitarbeiter Teilaufgaben aus Ihrer Gesamtaufgabe übernehmen, müssen für sie auch Zielmaßstäbe gefunden werden, die einen (Teil-)Beitrag zum Gesamtziel ausdrücken. Wichtig ist dabei schon jetzt die These, dass Mitarbeiter (einzelne Teilbereiche) nicht einen Anteil am Unternehmensgewinn, sondern einen Beitrag zum Ergebnis beisteuern sollen. In diesem (Brutto-)Beitrag drückt sich aus, wofür sie zuständig sind und was sie demzufolge beeinflussen können.

Controlling – was ist das?

Controlling ist der Prozess der Zielsetzung, Planung und Steuerung. Dieser Zusammenhang aus Abbildung 1.2 sei noch an einem weiteren Beispiel aus dem Alltag erläutert. Wenn Sie sich vornehmen würden, »Ich möchte einmal gerne nach Zürich fahren«, so wäre das kein Ziel, sondern ein Wunsch. Wenn daraus ein Ziel werden soll, müsste ein Tag und eine Uhrzeit für die Ankunft bestimmt sein.

Ziele müssen konkret definiert sein in quantitativen Größen, also in Zahlen. Sodann wäre zu planen, wie das Ziel erreicht werden soll. Mit welchem Verkehrsmittel soll die Reise nach Zürich unternommen werden? Welcher Zeitbedarf ist nötig, welche Kosten sind erforderlich, welche Maßnahmen müssen vorbereitet werden? Angenommen, Sie entscheiden sich dafür, mit dem Auto nach Zürich zu fahren, muss die Abfahrtszeit festgelegt werden. Sie stellen für die Fahrt ein Budget in Stunden auf.

Niemand kann aber so planen, dass alles bereits berücksichtigt worden ist, was passieren könnte. Natürlich wird man auch bei der Reiseplanung wie bei einer Marktplanung Analysen machen über die voraussichtliche Verkehrssituation. Man wird sich Informationen beschaffen und bisherige Erfahrungen berücksichtigen. Aber man kann beim Zeitbudget einer Reise nicht schon planen, wo man bremsen muss oder wo man einen anderen Verkehrsteilnehmer überholen kann.

Die Situation jeweils vor Ort zu meistern, ist die Steuerung oder das Controlling im engeren Sinne. Konsequenz der Steuerung ist eine Hochrechnung: Wie viele Kilometer sind noch zu fahren, wie viel Zeit ist noch verfügbar, ist die Fahrweise zu ändern; ist das Ziel zu erreichen, gibt es eine Verspätung, wer muss am Zielort davon rechtzeitig verständigt werden?

Auch die Steuerung ist eine Planung. Es wird über Korrektur-Zündungen entschieden. Der Maßnahmenkatalog ist den geänderten Verhältnissen anzupassen. Diese Art der Steuerung nennen wir auch dispositive Planung.

Auch das lässt sich mit einem Beispiel aus dem Verkehrsalltag illustrieren. Für die Bahn ist der Fahrplan die Ausführungsplanung. Hat ein Zug Verspätung, so können natürlich die Weichen und Signale nicht nach dem ursprünglichen Fahrplan gestellt werden. Der Zug ist nach seiner Istzeit – also gemäß seiner Verspätung – über die Strecke zu bringen. Die Maßnahmen in den Stellwerken und Bahnhöfen sind auf die Echtzeit dieses verspäteten Zuges einzustellen. Trotzdem wird man deswegen den (operativen) Fahrplan nicht ändern. Aber es ist auf den Folge-Stationen zu avisieren, dass der Zug Verspätung hat. Zudem sind Fahrpläne schriftlich.

Ferner ist Controlling etwas Ähnliches wie Marketing. Eine Funktion, die jeden im Management betrifft und auch eine Einstellung – Controlling als Philosophie bedeutet:

  • locker-straffe Führung (»tight-loose«) über Ziele. Tight ist der Plan – und loose ist das Packen der Gelegenheiten. Schon die alten Römer wussten das. Das Wort »planus« heißt zum einen deutlich, klar, eben, glatt, zum anderen bedeutet es Landstreicher – das heißt spontan zu verstehen im Tagesgeschäft zu reagieren.

  • Selbstkontrolle realisieren (also im Rahmen von Budgets Kompetenzen delegieren)

  • rechtzeitig merken, dass Verluste entstehen können (also planen!)

  • vorne rühren, damit es hinten nicht anbrennt

  • Maßnahmen vorher im Kopf haben, damit man sie nicht nachher in den Beinen haben muss (Schuhsohlenplanung)

  • Verluste verhindern (also rechnen und steuern!)

  • und nicht zuletzt Mitarbeiter überzeugen, dass sie dabei mitmachen.

Das Controlling machen, ist Sache der Manager

Es ist wie beim Marketing. Auch Marketing zu realisieren, ist nicht Aufgabe von Marketing-Stäben, sondern Angelegenheit der Linie. Zudem geht Marketing nicht nur den Verkauf an, sondern auch Produktion, Entwicklung, Einkauf und Administration. Aufgabe ist es bedarfs- und preisgerecht zu produzieren. Auch Marketing ist eine Philosophie, eine Einstellung. Man soll sich auf den Stuhl der Kunden setzen – und empfängerorientiert (statt absenderorientiert) denken. Customer focus.

Den Controlling-Prozess zu machen, ist Manager-Sache. Gerade dadurch wird man zum Manager, dass man nicht bloß reagiert auf das, was sich ereignet. Also: »werden Sie gearbeitet« (durch die Verhältnisse im Sinne von Management by happening) oder arbeiten Sie selber nach einer eigenen Konzeption? Wer, wenn nicht Sie selbst, formuliert die Ziele, die von Ihren Mitarbeitern erreicht werden sollen? Bei der Planung werden Entscheidungen getroffen über das, was man will und wie es realisiert werden soll. Wer trifft aber die Entscheidungen? Wohl die Experten der Linie! Es sind nicht die Controller, die entscheiden, wie verkauft oder wie produziert werden soll, sondern hier benötigt man beim Steuern intelligente und abgestimmte Maßnahmen unserer Manager aus den Fachbereichen.

Entwicklung von Manager und Controller

Wenn Controlling Managementaufgabe ist, was machen dann Controller? Natürlich – um in der Pionierphase einer Unternehmensentwicklung das Controlling zu realisieren, bedarf es nicht eines besonderen Controllers. Solange das Management – wie jene im Bild unseres Ingenieurbüros – noch alles selber überblicken kann, alle Mitarbeiter kennt, umfassend das Metier beherrscht und die Konsequenzen der eigenen Entscheidungen auch in Zahlen abschätzen kann, braucht es keinen spezifischen betriebswirtschaftlichen Lotsendienst.

Die Zahlen, die das Management am Anfang meist nur überfliegt, betreffen den Finanzbereich. Die Unternehmung kommt nicht weiter, wenn sie nicht mehr zahlungsfähig ist. Meist ist aber mangelnde Liquidität nicht der Grund, sondern die Folge vor allem des Umstands, dass es in den Relationen von Umsatz, Kosten und Gewinn nicht stimmt. Deshalb kann ein Unternehmen oft sehr schnell gerade dann kein Geld mehr haben, wenn man nichts anderes anschaut als das Bankkonto und man alle Dispositionen nur aus der unmittelbaren Finanzfolge heraus trifft, in Verbindung mit den Steuerzahlungen. Aber immerhin: in der Pionierphase hat man die Ertragsrelation eher im Griff; vor allem wenn die Aufgaben des Unternehmens wachsen und der Umsatz noch zunimmt.

Mit dem Wachstum des Unternehmens differenziert es sich auch. Zusätzliche Navigations-Instrumente sind erforderlich. Einen Jumbo-Jet kann man auch nicht so fliegen wie ein kleines Sportflugzeug. Es entsteht das betriebliche Rechnungswesen mit Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträger-Rechnungen. Die »Betriebsabrechnung« übernimmt die Finanzzahlen der Buchhaltung (vor allem die Kosten) und forscht nach, wo (Stelle) und für was (Träger) sie entstanden sind.

In dieser Differenzierungsphase eines sich entwickelnden Unternehmens ist typisch, dass nach Taylor'schen Grundsätzen, wonach man Unterscheidbares auch scheiden und spezialisieren sollte. Die einen rechnen und die anderen entscheiden.

Oftmals hat das Rechnungswesen ein isoliertes Dasein geführt. Hauptsache, es ist jemand da, der das macht, und den man auch gelegentlich zu Rate ziehen kann, wenn man etwas Besonderes wissen muss.

Die eigentliche Geburtsstunde des Controllers liegt in der sogenannten Integrations-Phase (nach Lievegoed). So wie die Differenzierungsphase dann beginnt, wenn der Ärger über den »Saustall« die Lust am qualligen Pionierzustand überwiegt, liegt die Integrationsphase an der Schwelle, an der die vorher hilfreiche Organisation als hemmend, starr und tötend für Initiative empfunden wird. Aus dem Lernprozess der Differenzierungsphase heraus, führt der Entwicklungsweg dann zur Integration. Die Verkaufsleitung soll Profit Center werden (Sub-Unternehmertum), die Kostenstellenleitung wieder die Einsichten der alten Werkstattleitung erhalten. Man führt Sparten ein oder erkennt die Matrixprinzipien der Zusammenarbeit. Also braucht jeder für das, was er als Aufgabe hat, auch seine Zahlen. Einmal um Entscheidungen, die delegiert sind, auch selbst besser durchzurechnen und in ihrer Konsequenz auf Gewinn und Finanzen beurteilen zu können, zum anderen, um seine Zielmaßstäbe zu erhalten – also jene Zahlen separat sehen zu können, auf die dezentral Einfluss besteht.

Zahlen, betriebswirtschaftliche Zusammenhänge und die ökonomische Logik sind jedoch immer noch ein Metier für sich. Das hat sich in der Phase der Spezialisierung ja verdeutlicht. Wie soll jetzt der »Non-Accountant« als Manager damit umgehen können? Antwort: »Zusammen mit seinem Controller«. Jemand, den man Controller nennt oder ersatzweise mit einem passenden, zur Haussprache des Unternehmens gehörenden Ausdruck bezeichnet, hat die Aufgabe des betriebswirtschaftlichen Begleiters, Ratgebers, Lotsens und eines ökonomischen Gewissens.

Ein Manager benötigt eine ziemliche Portion Euphorie und um diesen Schwung nicht zu verlieren sollte er manches gar nicht so exakt analysieren. Das wäre dem Controller anzuvertrauen. Damit dieses Zusammenspiel auch klappt, müssten Sie als Manager bereit sein, Ihren Controller zu akzeptieren und sich von ihm auch manchmal ein paar unangenehme Wahrheiten sagen zu lassen. An alten Fürstenhöfen durfte nur der Hofnarr die Wahrheit sagen – nötig ist dies auch in ganz modernen Zeiten. Für die Sache wäre es dienlich und für die Zusammenarbeit und Atmosphäre nützlich, wenn Leute mit Controller-Funktion sich nicht mit Narrenkappe betätigen müssten.

Controller – was ist das?

Controller ist eine Bezeichnung, die sich heute weit über den deutsprachigen Raum hinaus herumgesprochen hat. Im anglo-amerikanischen Raum finden wir immer noch die »englischen« Begriffe wie »managerial« bzw. »business accountant«. Es gibt heute für Controller Stellenbeschreibungen mit spezifischem Anforderungsprofil in Bezug auf methodische und soziale Kompetenz. Controller sind betriebswirtschaftliche Berater des Managements. Es handelt sich bei der Controller-Funktion um einen Lotsen- oder Navigationsservice zur Zielfindung, Planung und Steuerung. Die Aufgabe besteht im Schaffen von Transparenz betriebswirtschaftlicher Zusammenhänge, damit auch in der fachlichen Interpretation der Zahlen sowie in Schaffen von Überzeugung und Motivation für die in den Zahlen liegenden Konsequenzen.

Als 1976 die Erstauflage dieses Buches von Dr. Dr. h.c. Deyhle erschien, waren die Begriffe Controller und Controlling in der Praxis noch nicht verbreitet. Abteilungen, die Controller-ähnliche Funktionen ausübten, nannte man »Betriebswirtschaftliche Abteilungen« oder »Zentralbereich Betriebswirtschaft« oder einfach Betriebsbuchhaltung oder Betriebsabrechnung (von betreiben) – also das operative Rechnungswesen. Andere Bezeichnungen waren »Planung und Ergebnisrechnung«, »Planung und Information« oder auch »kommerzieller Dienst«.

Heute sind die Ausdrücke Controller und Controlling aufgenommen in den »Duden« – Buch der Rechtschreibung der deutschen Sprache. Mit ein wenig Stolz können wir festhalten, dass Controlling, der Prozess der Steuerung durch das Management und die Controllerfunktion als die servicegebende Stelle inzwischen zu Wörtern der deutschen Sprache geworden sind.

Damit für das Management dauerhaft geklärt sein mag, worin Aufgabe und Rolle der Controller bestehen, hat die IGC (International Group of Controlling), deren geschäftsführendem Ausschuss die Controller Akademie in Gauting/München angehört – folgendes Controller-Leitbild erarbeitet, das pragmatisch in der täglichen Anwendung passend auszulegen ist. Dieses Controller-Leitbild gibt dem Management eine bessere Chance, gezielt die Kundenrolle für die Controllerkollegen und deren Service auszuüben.

Controller-Leitbild

Controller gestalten und begleiten den Management-Prozess der Zielfindung, Planung und Steuerung und tragen damit Mitverantwortung für die Zielerreichung.

Das heißt:

  • Controller sorgen für Strategie-, Ergebnis-, Finanz-, Prozesstransparenz und tragen somit zu höherer Wirtschaftlichkeit bei

  • Controller koordinieren Teilziele und Teilpläne ganzheitlich und organisieren unternehmensübergreifend das zukunftsorientierte Berichtswesen

  • Controller moderieren und gestalten den Management-Prozess der Zielfindung, der Planung und der Steuerung so, dass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handeln kann

  • Controller leisten den dazu erforderlichen Service der betriebswirtschaftlichen Daten- und Informationsversorgung

  • Controller gestalten und pflegen die Controllingsysteme.

Die Rolle der Controller und Manager im Team

Sie lässt sich in Form von zwei Wirkungskreisen veranschaulichen.

Auf der einen Seite die Manager, die das Geschäft betreiben und auf der anderen Seite die Controller, die die betriebswirtschaftliche Wirkung des »Betreibens« transparent machen.

In diesem Wörtchen »transparent« liegt häufig die Ursache von schlechter Zusammenarbeit zwischen Managern und Controllern. Controller, die Transparenz über das Management herstellen, werden gerne als Kontrolleure bezeichnet. Der Laie sieht darin ohnedies eine Ähnlichkeit mit dem Wort Controller. Der Profiweiß, dass Controller vom englischen Wort »to control« kommt, das mit »steuern« übersetzt wird. Zum Überprüfen würde der Engländer das Wort »to check« verwenden. Beim Kontrollieren bzw. auditieren bedienen wir uns dann auch der Checklisten. Guter Controller Service erzeugt Transparenz für das Management, er unterstützt die Manager mit Transparenz in betriebswirtschaftlichen Zusammenhängen und Wirkungen ihrer Entscheidungen. Transparenz »für« heißt individuelle Beratung und kundenorientierten Service anzubieten. Dazu müssen einerseits die Controller das Geschäft, das was die Manager betreiben, verstehen, andererseits müssen die Manager auch betriebswirtschaftliche Zusammenhänge begreifen. Das ist in Abb. 1.3 durch die Schnittmenge, dort wo beide Kreise übereinander liegen, symbolisiert. Diese Schnittmenge erhielt den Namen Controlling, da gutes Controlling erst durch die eingespielte Zusammenarbeit entsteht. Zunächst braucht es gemeinsames Verständnis für das Geschäft bzw. die betriebswirtschaftlichen Zusammenhänge als Basis für gegenseitiges Vertrauen, das mit dieser Zusammenarbeit wächst. So gilt es kontinuierlich die Schnittmenge zu vergrößern: Ermuntern Sie z. B. Ihre Controller zu mehr »Hausbesuchen«. Holen Sie sie weg von ihren PCs hin zu Ihren Kunden, dorthin wo Sie Ihr Geschäft betreiben. Nur Controller, die verstehen, welche Entscheidungen jeden Tag anstehen, werden in der Lage sein, die Ergebniswirkung möglicher, zukünftiger Entscheidungen transparent zu machen. Dann werden Sie die wesentlichen Informationen in Ihren Berichten bzw. dem Zahlencockpit finden können, die Sie für Ihre Entscheidungen brauchen. Auf der anderen Seite, werden Sie diesen Zahlen nur dann Vertrauen

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Abb. 1.3: Schnittmengenbild

schenken, wenn Sie Ihnen nicht gar so fremd sind, wenn Sie sich mit dieser, für Sie vielleicht neuen Materie der betriebswirtschaftlichen Sprache und Zusammenhänge im wahrsten Sinne des Wortes vertraut gemacht haben. Nicht zuletzt soll dieses Buch dazu beitragen. Mit mehr Verständnis für Ihre Controller können Sie aktiv die Schnittmenge vergrößern und damit gutes Controlling weiter entwickeln.

Die drei Dimensionen der Unternehmenssteuerung und des Controlling

Die drei Dimensionen im Controlling oder auch die drei Dimensionen der Unternehmenssteuerung beschreiben die drei Felder, in welchen wir denken und handeln. Dabei finden wir den Controlling Prozess der Zielvereinbarung, Planung und Steuerung parallel in allen drei Dimensionen. Die Controller liefern die dazu gehörigen Werkzeuge. So bezeichnen wir die drei Felder auch als Controller's Triptychon. Ein Triptychon ist ein Altarbild mit drei Bildtafeln. Das Triptychon der Unternehmenssteuerung besteht aus dem Strategischen-, dem Ergebnis- und dem Finanzfenster.

Jedes Fenster ist in sich abgeschlossen und doch stark mit den anderen vernetzt.

Gutes Controlling behält die 3 Dimensionen immer ganzheitlich im Auge. So kann eine Dimension nicht gegen eine andere ver-

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Abb. 1.4: Drei Dimensionen der Unternehmenssteuerung

wendet, wohl aber müssen sie immer gegeneinander abgewogen werden. Das heißt ein strategisches Argument kann (soll) nicht mit einem operativen Instrument »erschlagen« werden. Wir müssen das eine, gegen das andere Argument abwägen und dann einen Entscheid wagen.

Zum Beispiel kann ein Produkt operativ wenig rentabel sein, aber als Türöffner eine hohe strategische Bedeutung besitzen. Auf der anderen Seite kann ein rentables Produkt eine hohe Kapitalbindung und damit ein Risiko mit sich bringen. Ein Controlling-anwendender Manager hat daher diese drei Dimensionen quasi wie eine innere Checkliste für seine Entscheidungen im Kopf: »Was bedeutet meine Entscheidung strategisch, in Bezug auf das Ergebnis und die Finanzen?«

Sehen wir uns nun zunächst das strategische Feld genauer an. Auf der strategischen Seite gilt es zunächst den richtigen WEG zum Ziel zu wählen. Den WEG finden oder weg sein vom Fenster ist der dazugehörige Merksatz. Dabei geht es insbesondere darum, den eigenen Wettbewerbsvorteil zu erkennen, zu verteidigen, auszubauen oder neu zu schaffen. Das WEG Symbol erinnert uns dabei daran ausgewogen zu denken.

So steht das W für Wachstum. Wo wollen wir wachsen? Bei welchen Produkten, auf welchen Märkten und mit welchen Kunden? Wo wollen wir vielleicht nicht mehr wachsen oder uns ganz zurückziehen?

Das E steht für Entwicklung. Hier ist nicht nur die klassische Produktentwicklung oder Dienstleistung gemeint. Nein, gerade die Serviceentwicklung um das Produkt herum macht vielleicht unseren Wettbewerbsvorteil aus. Hier geht es neben der Produktentwicklung um Prozessentwicklung, Organisationsentwicklung, Mitarbeiter- und Führungskräfteentwicklung.

Die Entwicklungsperspektive ist maßgeblich für die Entwicklung ihres Wettbewerbsvorteils verantwortlich. Wann sprechen wir von einem Controlling-relevanten Wettbewerbsvorteil? Ein Produkt bzw. eine Dienstleistung hat einen Wettbewerbsvorteil, wenn dieser Vorteil zunächst vom Kunden wahrgenommen wird und für den Kunden auch wichtig ist. Wichtig ist ein Wettbewerbsvorteil nur dann, wenn der Kunde auch bereit ist dafür zu bezahlen. Im strategischen Tun gilt es vor allem einen nachhaltigen und verteidigungswerten Wettbewerbsvorteil zu »erarbeiten«. In der Praxis zeigt sich, dass – mit wenigen Ausnahmen – Wettbewerbsvorteile auf Mitarbeiter – Prozess- und Organisationsebene nachhaltiger zu verteidigen sind, als Vorteile auf Produkt- und Serviceebene. Produkte sind in der Regel schnell kopiert und Patente bieten oft nur unzureichenden Schutz. Ein Vorsprung im Produktionsprozess oder in der Logistikkette ist schon schwieriger aufzuholen. Ein Unternehmen, das über Jahre durch konsequente Anwendung und Umsetzung von KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) hohe Standards erzielt hat, wird schwer vom Thron zu stoßen sein. Nur weil der Wettbewerber nun auch einen Postkasten für Verbesserungsvorschläge aufhängt, ist er noch lange nicht besser (nicht einmal gleich gut). Jeder, der KVP eingeführt hat, weiß wie lange es dauert bis die Früchte geerntet werden können. Ein Wettbewerbsvorteil auf der Mitarbeiterebene ist meines Erachtens am schwierigsten wett zu machen. Know How, das in den Köpfen unserer Mitarbeiter steckt, ist schwer kopierbar. Eine heute verkündete 24 h–Hotline (vom Kunden wahrgenommen und für ihn auch wichtig) findet morgen schon ihre Nachahmer. Aber die Kompetenz der Mitarbeiter am anderen Ende der Leitung macht letztlich den Unterschied aus. Engagement, Flexibilität und Motivation sind nicht zu verordnen. Stellen wir uns ein Unternehmen vor, dessen Wettbewerbsvorteil in der Kompetenz und den ausgezeichneten Kundenbemühungen liegt, die wiederum darin begründet sind, dass die Kunden die ausgesprochen engagierten, immer gut gelaunten und höchst kompetenten Mitarbeiter schätzen. So ein Wettbewerbsvorteil ist auf lange Sicht zu verteidigen. Der Wettbewerber kann nicht alle seine Mitarbeiter zusammentrommeln und die Parole ausgeben: »Ab morgen mögen bitte alle Mitarbeiter kompetent und motiviert freundlich sein!« Er kann schon, aber es wird keine (oder nur schwache) Wirkung zeigen. Das einzige was theoretisch bleibt, ist neue Mitarbeiter anzuwerben oder gar von anderen abzuwerben.

Hat unser Unternehmen mit dem Wettbewerbsvorteil auch die »work life balance«

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