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Managementwissen

Teil 1: Management

Vorwort

Einem alten Bonmot zufolge erkennt man gesunde Organisationen daran, dass an ihrer Spitze unfähige Führungspersönlichkeiten stehen, die erstaunlich wenig Schaden anrichten. Leider oder Gott sei Dank gilt dieser Befund heute nicht mehr. Der Unterschied zwischen gutem und schlechtem Management macht sich nur allzu deutlich bemerkbar. Organisationen geraten schnell ins Hintertreffen, wenn sie nicht professionell geführt werden.

Entsprechend groß ist der Bedarf an Erfolg versprechenden Managementmethoden, Techniken und Tools. Doch das Angebot ist unüberschaubar. Immer schneller wechseln sich so genannte Managementtrends ab. Mal steht der Kunde, mal das Produkt, mal der Mitarbeiter im Mittelpunkt. Mal wird der „Teamgedanke“ groß geschrieben, mal geht es darum, die „High Potentials“ zu fördern.

Für die Praktiker, die nach wirksamen Methoden Ausschau halten, ist das oftmals verwirrend. Auch hoch qualifizierte Mitarbeiter, die mit einem Mal „Führungsverantwortung“ übernehmen müssen, fühlen sich allein gelassen. Hier will dieser TaschenGuide für Orientierung sorgen. Wir stellen Ihnen für die unterschiedlichen Aufgaben, die eine Führungskraft zu erfüllen hat, die besten Managementtechniken vor: Leicht verständlich, präzise, praxisorientiert.

Dr. Matthias Nöllke

Was Führungskräfte wissen müssen

Eine Führungskraft ist dazu da,
dass die anderen die Arbeit tun.

Morton Nolan, brit. Wirtschaftsjournalist

Was zeichnet eine gute Führungskraft aus? Gibt es Standards, die überall gelten? Was können Sie tun, um Ihre persönlichen „Skills“ zu verbessern?

In diesem Kapitel lernen Sie die Basics von Führung und Management kennen:

  • was die Aufgaben einer Führungskraft sind und was nicht,

  • wie es um Ihre eigenen Führungseigenschaften bestellt ist,

  • woran Sie arbeiten sollten, um eine gute Führungskraft zu werden.

Was leistet eine Führungskraft?

Führungskräfte haben eine Fülle von Aufgaben. Sie müssen unter anderem:

  • Mitarbeiter führen, ihnen Aufgaben, Ressourcen und Ziele geben – oder wieder entziehen,

  • Arbeitsergebnisse kontrollieren, freigeben, verantworten,

  • ein Budget planen und verwalten,

  • Stellenbewerber auswählen,

  • Entscheidungen treffen und verantworten,

  • Konflikte schlichten,

  • Mitarbeiter bewerten, fördern oder auch abmahnen, wenn sie gegen ihre Pflichten verstoßen,

  • die eigenen Aktivitäten mit anderen Führungskräften abstimmen,

  • Entwicklungen außerhalb der eigenen Abteilung und des eigenen Unternehmens beobachten und bewerten.

Je nach Position können noch zahlreiche Aufgaben hinzukommen. So müssen viele Führungskräfte Verhandlungen führen, Repräsentationspflichten erfüllen, sich mit der strategischen Ausrichtung ihres Geschäftsbereichs auseinandersetzen und vieles mehr. Doch gibt es einen gemeinsamen Nenner für all diese Tätigkeiten.

Wichtig

Alle Führungsaufgaben zielen auf die Tätigkeit von anderen. Meist sind das die eigenen Mitarbeiter, doch es werden durchaus auch externe Arbeitskräfte gemanagt. Andere sollen eine bestimmte Leistung erbringen – dafür muss die Führungskraft sorgen. Das ist ihre Kernaufgabe.

Die häufigsten Führungs-Irrtümer

Irrtum Nummer 1: Die Führungskraft braucht das größte Fachwissen

In vielen Organisationen ist es üblich, dass derjenige Mitarbeiter die Führungsverantwortung bekommt, der sich in dem betreffenden Gebiet besonders gut auskennt. Fachwissen hilft Ihnen, Ihre Führungsaufgaben besser wahrzunehmen. Der entscheidende Punkt ist jedoch: Es ist nicht das Fachwissen, das Sie für eine Führungsposition qualifiziert. Vielmehr ist es die Fähigkeit, das Fachwissen und die Kompetenz von anderen optimal einzusetzen.

Der Experte – die klassische Fehlbesetzung

Unternehmen, die sich einen ausgewiesenen Experten in eine Führungsposition holen, erleben meist eine herbe Enttäuschung: Der Spezialist erweist sich als ungeeignet, Managementaufgaben zu übernehmen. Dafür gibt es einen einfachen Grund: Seine besondere Kompetenz besteht in seinem Fachwissen und nicht darin, das Fachwissen anderer optimal einzusetzen. Seine überragende Kompetenz lässt sich gerade dann am besten nutzen, wenn er nicht die Führungsverantwortung für andere übernimmt.

Natürlich sollte die Führungskraft in dem Bereich, den sie zu verantworten hat, kompetent sein – allein, um die Arbeit ihrer Mitarbeiter angemessen beurteilen zu können. Doch muss sie keineswegs am kompetentesten sein.

Beispiel

In professionell geführten Zeitungsredaktionen werden Sie es selten erleben, dass der Journalist, der am besten schreiben kann, die Redaktionsleitung innehat. Die Starreporter nutzen ihre Kompetenz weit besser, wenn sie selbst schreiben und nicht führen. Tatsächlich haben sich manche hervorragende Journalisten keinen Gefallen damit getan, auf den Chefsessel zu wechseln. Und umgekehrt besitzen sehr erfolgreiche Redaktionsleiter nicht unbedingt ein ausgeprägtes Schreibtalent.

Irrtum Nummer 2: Der Mensch steht im Mittelpunkt

Es wird gern behauptet, dass wirksame Führung sich dadurch auszeichne, dass sich alles um „den Menschen“ drehe, wobei mit „dem Menschen“ der Mitarbeiter gemeint ist. Doch diese hehren Worte sind eine Legende. Jede Organisation, für die eine Führungskraft arbeitet, verfolgt einen bestimmten Zweck, ob es sich um einen Betrieb, eine Behörde oder um eine Non-Profit-Organisation handelt. Die Führungskraft trägt mit ihrer Leistung dazu bei, diesen Zweck zu erfüllen, auf welcher Position sie sich auch immer befindet.

Die Führungskraft wird daran gemessen, inwieweit sie und ihre Mitarbeiter etwas zu diesem Ziel beitragen. Das ist das einzig entscheidende Kriterium und nicht etwa, wie zufrieden die Mitarbeiter sind oder ob sich kreative Spitzenkräfte in der Abteilung wohl fühlen.

Beispiel

Die Stationsleitung in einem Krankenhaus hat dafür zu sorgen, dass die Versorgung der Patienten optimal gewährleistet ist – auch wenn das auf Kosten der Mitarbeiterzufriedenheit geht. Auf längere Sicht muss sie natürlich auch etwas gegen aufkommende Unzufriedenheit unter den Mitarbeitern tun. Aber auch hier wieder in erster Linie in Hinblick darauf, dass das eigentliche Ziel erreicht wird: die optimale Versorgung der Patienten.

Der Mensch ist Mittel. Punkt

Als Führungskraft tun Sie gut daran, Zweck und Mittel sorgfältig zu trennen. Natürlich ist es richtig, etwas für seine Mitarbeiter zu tun. Es ist sinnvoll dafür zu sorgen, dass sie ihre Arbeit gerne tun, weil solche Mitarbeiter dann eher dazu beitragen, dass sie ihre Aufgabe erfüllen.

Die Zufriedenheit der Mitarbeiter ist kein Selbstzweck, sondern ein Mittel. Im Mittelpunkt steht Ihre Kernaufgabe und nicht „der Mensch“.

Wichtig

Professionelle Führungskräfte verfolgen nicht einsam und allein ihr Ziel. Vielmehr gelingt es ihnen, ihre Mitarbeiter auf das gemeinsame Ziel zu verpflichten.

Irrtum Nummer 3: Management heißt motivieren, motivieren, motivieren

Eine weitere Managementlegende heißt: Führungskräfte müssen vor allem eines tun – ihre Mitarbeiter motivieren. Manager taugen nichts, wenn sie ihre Leute nicht „richtig motivieren“ können. Es genügt nicht, dass die Mitarbeiter einfach ihre Aufgabe erledigen, sie müssen es gerne tun. Oder besser noch: Sie müssen begeistert bei der Sache sein.

So beeindruckend das zunächst erscheint, wenn alle mit vollem Einsatz an ihren Aufgaben arbeiten – ein solches Verständnis von Führung ist äußerst problematisch. Und zwar aus vier Gründen:

  • Es wird stillschweigend unterstellt, dass die Mitarbeiter selbst nicht motiviert sind. Motivierung ist Fremdsteuerung, ein anderes Wort für Manipulation.

  • Management wird verkürzt auf einen einzigen, gar nicht mal den wesentlichsten Aspekt. Professionelle, hochwirksame Führung ist möglich, ganz ohne die Mitarbeiter zu „begeistern“.

  • Mitarbeiter, die sich stark engagieren, hegen hohe Erwartungen. Werden diese Erwartungen jedoch enttäuscht, ist eine nachhaltige Demotivierung unvermeidlich.

  • Haben Sie Ihre Mitarbeiter für eine bestimmte Aufgabe, ein bestimmtes Projekt „begeistert“, können Sie kaum noch umsteuern oder gar das Projekt aufgeben. Ihre Flexibilität ist erheblich eingeschränkt.

Natürlich soll nicht in Abrede gestellt werden, dass es manchmal durchaus angebracht ist, die Mitarbeiter zu motivieren (siehe „Mythos Motivation?“), sie auch emotional anzusprechen und mitzureißen. Aber das ist ein Instrument, von dem Sie – wenn überhaupt – nur sparsamen Gebrauch machen sollten. Es mit „dem“ Management gleichzusetzen, ist eine gefährliche Vereinfachung (siehe dazu die Bücher von R. K. Sprenger und S. Kühl im Abschnitt „Literatur“).

Die Vorteile professioneller Distanz

Bleiben Sie auf einer sachlich-professionellen Ebene, so macht Sie das flexibler – und Ihre Mitarbeiter auch. Persönliche Betroffenheit und Engagement spielen nicht mit hinein und müssen also auch nicht ins Kalkül gezogen werden – einzig und allein die Aufgabe steht im Vordergrund. Das macht die Sache einfacher und ist im Übrigen auch ehrlicher.

Darüber hinaus wirkt es sich auch stark konfliktmildernd aus, wenn Ihre Mitarbeiter nicht mit ihrer ganzen Persönlichkeit involviert sind. Im Berufsleben haben wir es öfter mit Menschen zu tun, die vielleicht nicht ganz auf unserer Wellenlänge liegen, die wir sogar höchst unsympathisch finden. Möglicherweise handelt es sich aber um exzellente Mitarbeiter, die eben ein wenig „schwierig“ sind. Eine Verständigung auf einer sachlichen Ebene aber ist möglich. Es wäre leichtsinnig, diesen Vorteil aufs Spiel zu setzen.

Führungskräfte übernehmen komplexe Aufgaben

Wenn Führungskräfte kein besonderes Fachwissen besitzen müssen, wenn sie nicht für die menschliche Wärme sorgen und auch nicht motivieren müssen – wozu eigentlich sind sie denn dann da? Sind sie vielleicht gar verzichtbar?

In den meisten Fällen sicher nicht. Denn Führungskräfte sind immer dann erforderlich, wenn Aufgaben zu komplex werden, um von einem allein bewältigt zu werden. Und in unserer hochkomplexen arbeitsteiligen Welt trifft das auf eine stetig wachsende Anzahl von Aufgaben zu.

Als Führungskraft steuern Sie Kompetenzen

Jede Führungskraft hat mindestens eine komplexe Aufgabe zu erfüllen, oft aber auch ein ganzes Bündel davon. Diese Aufgaben sind höchst unterschiedlich: Vielleicht müssen Sie dafür sorgen, dass alle Kundenanfragen innerhalb von 24 Stunden beantwortet sind, oder dass ein Gebäude von oben bis unten gereinigt wird, dass die Obdachlosen Ihrer Stadt eine warme Suppe bekommen oder dass ein Produkt bis zu einem bestimmten Zeitpunkt auf den Markt kommt.

Im Alleingang können Sie solche Aufgaben nicht bewältigen. Es müssen sich mehrere Menschen darum kümmern, mit unterschiedlichen Kompetenzen, die Sie als Führungskraft steuern müssen.

Dazu gehört, dass Sie

  • Ihre Mitarbeiter darüber informieren, welche Leistung sie bis zu welchem Zeitpunkt erbringen sollen,

  • fehlende Kompetenzen zukaufen oder dafür sorgen, dass Ihre Mitarbeiter entsprechend qualifiziert werden,

  • den Ablauf überwachen, bei Problemen als Ansprechpartner zur Verfügung stehen und geeignete Maßnahmen ergreifen, wenn es Schwierigkeiten gibt.

Sie sind derjenige, der darüber entscheidet, wie vorzugehen ist und wer welche Aufgabe übernimmt. Sie tragen die Gesamtverantwortung, denn Sie steuern den Prozess. Dabei empfiehlt es sich, alle Beteiligten mit in die Verantwortung einzubeziehen. Dazu müssen Sie aber einen Teil Ihrer Verantwortung abgeben.

Auch Führungskräfte haben Führungskräfte

Eigentlich ist es eine Selbstverständlichkeit, und doch wird dieser Aspekt in der Managementliteratur kaum behandelt: Führungskräfte sind in die Hierarchie der Organisation eingebunden, auch ihre Kompetenz wird wiederum von Führungskräften gesteuert, ihr Gestaltungsspielraum ist begrenzt, manchmal sogar wesentlich enger als der Spielraum ihrer Mitarbeiter. Genau das kann ein zentrales Problem von Führung sein: die Kommunikation mit der nächsthöheren Ebene.

Werden an Sie zu hohe oder falsche Anforderungen gestellt?

Wir haben es bereits angesprochen: Ihre Arbeit wird daran gemessen, inwieweit es Ihnen gelingt, die komplexe Aufgabe zu erfüllen, die man Ihnen übertragen hat. Diese Aufgabe wird in der Regel von der nächsthöheren Ebene definiert. Damit werden auch die Anforderungen festgelegt. Und genau das kann für Sie zu einer schweren Belastung werden. Überzogene Anforderungen sind schon schlimm genug, doch lassen die sich unter Umständen noch abmildern. Weit ungünstiger ist es, wenn an Sie die falschen Anforderungen gestellt werden, wenn Sie etwas leisten sollen, was Sie gar nicht anstreben oder sogar für falsch halten.

Beispiel

Ute König leitet ein Service-Center für telefonische Kundenanfragen. Die Abteilung genießt einen hervorragenden Ruf wegen der freundlichen und kompetenten Betreuung. Da bekommt Frau König von der Unternehmensleitung die Vorgabe, die durchschnittliche Gesprächsdauer von derzeit acht Minuten sukzessive auf zwei Minuten zu senken.

Leisten Sie Überzeugungsarbeit

In solchen Fällen haben Sie tatsächlich nur eine Möglichkeit: Versuchen Sie Ihre(n) Vorgesetzten von diesen Vorgaben mit guten Argumenten abzubringen. Leisten Sie intensive Überzeugungsarbeit, was häufig freilich nicht ganz einfach ist. Gelingt es Ihnen nicht, eine Korrektur zu erreichen, sollten Sie darüber nachdenken, was für Sie letztlich sinnvoller ist: die eigene Auffassung entsprechend „anzupassen“ oder die Führungsaufgabe abzugeben, was in manchen Fällen heißen mag, die Stelle zu wechseln.

Sind Sie eine Führungspersönlichkeit?

Folgen wir der Managementliteratur, so zeichnen sich erfolgreiche Führungskräfte unter anderem durch die folgenden Merkmale aus: Willensstärke, Optimismus, Ausgeglichenheit, Charisma, logisches Denken, Humor, Intuition, Stressresistenz, taktisches Geschick, Ausdauer, Genauigkeit, Zuverlässigkeit, Einfühlungsvermögen, Zukunftsorientierung, Flexibilität und Disziplin.

Ja, so hätten wir sie gern, die vorbildliche Führungspersönlichkeit, die selbstverständlich auch noch über tadellose Umgangsformen verfügt, stets geschmackvoll gekleidet ist, sich gesund ernährt und fünf Fremdsprachen perfekt beherrscht. Der Nachteil ist nur: Solche Menschen gibt es nicht, auch nicht unter Führungskräften, die hervorragende Arbeit leisten.

Haben Sie Mut zum persönlichen Profil

Was aber zeichnet dann eine Führungspersönlichkeit aus? Der Managementberater Fredmund Malik meint, die hervorstechendste Eigenschaft erfolgreicher Führungskräfte sei ihre Unterschiedlichkeit: „Genau das, wonach immer wieder gesucht wird, nämlich Gemeinsamkeiten, gibt es nicht.“

Im Prinzip ist dem zuzustimmen. Führungskräfte, gerade gute Führungskräfte, haben ein unverwechselbares Profil mit individuellen Stärken und Schwächen. Daran sollten Sie auch nicht viel ändern.

Die beiden Kernkompetenzen

Und doch sind nicht alle Menschen als Führungskraft gleich gut geeignet, wie die Erfahrung lehrt. Wenn es auch schwierig ist, die persönlichen Eigenschaften erfolgreicher Führungskräfte auf einen Nenner zu bringen, so lassen sich doch zwei Kernkompetenzen herauspräparieren, die ganz individuell realisiert werden können. Erfolgreiche Führungskräfte

  • können gut mit Menschen umgehen,

  • denken ergebnisorientiert.

Können Sie gut mit Menschen umgehen?

Als Führungskraft haben Sie es immer mit Menschen zu tun. Gut mit Menschen umzugehen heißt nicht unbedingt, dass Sie besonders beliebt sein müssen. Auch Führungskräfte, die mit Erfolg nach dem Prinzip „hart, aber fair“ verfahren, können auf ihre Weise gut mit Menschen umgehen.

Es geht auch nicht darum, besonders kommunikativ zu sein. Das kann zwar Ihre Arbeit erleichtern, es ist aber keine zwingende Voraussetzung für Ihren Erfolg. Auch wenn Sie ein eher introvertierter, verschlossener Typ sind, können Sie eine exzellente Führungskraft sein.

Es geht vielmehr um einen souveränen Umgang mit Menschen, mit Ihren Mitarbeitern, aber auch mit Ihren Vorgesetzten. Sie sollten im Wesentlichen wissen, wie Sie die anderen zu nehmen haben, erkennen, welche Fähigkeiten sie haben, welche Schwächen, welche Vorlieben, welche Abneigungen. Darauf stellen Sie sich ein und kommen so leichter zum Ziel.

Denken Sie ergebnisorientiert?

Eine zweite Voraussetzung: Verlieren Sie Ihr Ziel nicht aus den Augen. Als Führungskraft müssen Sie ein gutes Ergebnis erreichen. Bei allem, was Sie planen und unternehmen, steht daher die Frage im Vordergrund: Ist das zielführend?

Zum ergebnisorientierten Denken gehört:

  • eine realistische Einschätzung, was überhaupt möglich ist, die Kenntnis von Grenzen, aber auch das Aufspüren von Chancen,

  • das Verständnis für zeitliche Abläufe und Erkennen von Wirkungszusammenhängen,

  • eine konstruktive (nicht „positive“) Grundhaltung gegenüber Problemen (Was lässt sich unter den gegebenen Umständen noch erreichen?),

  • ein verantwortungsvoller Umgang mit dem Risiko, weder Ängstlichkeit noch Tollkühnheit, sondern rationale Folgenabschätzung.

Eine solche pragmatische Ergebnisorientierung ist wesentlich nutzbringender als die oft beschworene „positive Einstellung“, der selbstverordnete Zwangsoptimismus, der fatale Folgen haben kann. Denn die Ansicht, alles werde gelingen, wenn man nur fest genug davon überzeugt ist, führt oft zu einem dramatischen Realitätsverlust (siehe dazu auch das Buch von Günter Scheich im Abschnitt „Literatur“).

Wie werden Sie eine Führungspersönlichkeit?

Die Führungspersönlichkeit schlechthin gibt es nicht, es gibt nur die unterschiedlichsten Varianten. Schließlich ist die Persönlichkeit nicht beliebig formbar, auch wenn gelegentlich in einschlägigen Publikationen dieser Eindruck erweckt wird. Das heißt nun aber nicht, dass Persönlichkeitsbildung für Führungskräfte nutzlos wäre. Doch handelt es sich dabei um eine höchst individuelle Sache, die im Übrigen niemals abgeschlossen ist.

Was Sie für Ihre Persönlichkeitsbildung tun können
  • Erste Voraussetzung: Analysieren Sie Ihre Stärken und Schwächen (siehe „Stärken-Schwächen-Analyse“). Ein zutreffendes Selbstbild ist ungemein wertvoll.

  • Ergebnisorientiertes Denken können Sie sich regelrecht antrainieren. Im Unterschied zum positiven Denken müssen Sie dazu nicht Ihre Überzeugungen auswechseln, sondern nur Ihr Denken auf Ihre Ziele konzentrieren.

  • Gut mit Menschen umzugehen lernen Sie nur, indem Sie Erfahrungen sammeln – am besten im praktischen Einsatz in einer Führungsposition.

Sind Sie nun doch keine Führungspersönlichkeit?

Vielleicht stellen Sie fest, dass es Ihnen gar nicht liegt, Führungsverantwortung zu übernehmen. Sie entmutigen Ihre Mitarbeiter, verzetteln sich, geraten in Panik, sobald etwas nicht nach Ihren Vorstellungen läuft, können nicht delegieren. Oder Sie stellen einfach fest, dass Sie unzufrieden sind, weil Sie vor lauter Führungsaufgaben nicht mehr die Zeit finden, selbst zu arbeiten.

In diesem Dilemma stecken viele hoch qualifizierte Mitarbeiter, die Führungsverantwortung übertragen bekommen haben. Hier gilt es eine Entscheidung zu treffen: Lässt sich das Problem mildern, etwa indem Sie Ihre Führungsverantwortung begrenzen? Oder müssen Sie in Ihre Führungsrolle erst noch hineinwachsen und brauchen lediglich etwas Zeit? Wenn Sie hingegen merken, dass Ihnen diese Rolle grundsätzlich nicht behagt, sollten Sie darüber nachdenken, ob Sie Ihre Fähigkeiten nicht besser nutzen können – ohne sich Führungsverantwortung aufzuladen.

Müssen Vorgesetzte Leader sein?

Seit einigen Jahren wird das Konzept des Leadership kontrovers diskutiert. Begründet wurde es von Abraham Zaleznik, Professor für Führungsfragen an der Harvard Business School. Zaleznik geht davon aus, dass Führung mehr ist als „nur“ gutes Management – Management dabei verstanden als eine Art Führungshandwerk, das Anwenden bewährter Managementtechniken, im Grunde also eine Verwaltungstätigkeit. „Leadership“ hingegen ist mehr, es fordert die ganze Persönlichkeit, Leadership muss gelebt werden, vorgelebt werden.

Führungskräfte haben Vorbildfunktion

Das Leadership-Konzept lässt sich durchaus kritisieren, doch macht Zaleznik zu Recht auf einen wichtigen Punkt aufmerksam: Führungskräfte prägen durch ihre Persönlichkeit die Organisation, in der sie wirken. Dies gilt natürlich in erster Linie für jene Führungskräfte, die ganz oben stehen.

Es ist nicht gleichgültig, ob der Chef ein kalter Machtzyniker ist, der seine Mitarbeiter gegeneinander ausspielt, oder jemand, der sich stets bemüht, fair zu sein, ob er konservativ korrekt ist oder kreativ ausgeflippt, ob an der Spitze ein egomanischer Hektiker steht oder eine besonnene Frau, die auf Kooperation setzt.

Wichtig

Eine Organisation wird stark von den Persönlichkeiten geprägt, die oben stehen, und von denen, die nach oben kommen. Haben kooperative Mitarbeiter keine Chance Karriere zu machen, bleibt das nicht ohne Folgen für die gesamte Organisation.

Müssen Führungskräfte begeistern oder inspirieren?

Leadership bedeutet nicht nur, dass die Führungskraft charakterlich integer sein muss. Vielmehr soll sie darauf hinwirken, ihre Mitarbeiter zu „inspirieren“ und zu „begeistern“.

Hier zeigt sich die Schwäche des Konzepts. Denn die Begriffe der Inspiration und der Begeisterung beschreiben Zustände, die mit dem Arbeitsalltag nichts zu tun haben. Machen Sie dies zur Grundlage Ihrer Führung, werden Sie kaum dauerhaften Erfolg erwarten können.

Checkliste: Führungspersönlichkeit
1Was überwiegt nach Ihrer Einschätzung: Ihre fachliche Kompetenz oder Ihre Führungskompetenz?Bildelement
2Wo sehen Sie Ihre Stärken als Führungskraft?Bildelement
3Wo sehen Sie Ihre Schwächen und Defizite als Führungskraft?Bildelement
4Übernehmen Sie gerne Verantwortung?Bildelement
5Denken Sie ergebnisorientiert?Bildelement
6Wie ist der „persönliche Draht“ zu den Menschen, die Sie führen?Bildelement
7Kennen Sie die besonderen Vorlieben/Abneigungen Ihrer Mitarbeiter – bezogen auf ihre Arbeit?Bildelement
8Können Sie Menschen mit unterschiedlichem Hintergrund dazu bewegen zusammenzuarbeiten?Bildelement
9Merken Sie schnell, welche Personen gut zusammenarbeiten können und welche nicht zurechtkommen?Bildelement
10Fällt es Ihnen schwer, Mitarbeiter auf Fehler aufmerksam zu machen?Bildelement
11Trauen Sie sich neue Führungsaufgaben zu?Bildelement
12Was reizt Sie an einer Führungsaufgabe?Bildelement

Diese Checkliste soll Ihnen helfen, sich selbst als Führungspersönlichkeit besser einzuschätzen. Mit ihrer Hilfe können Sie den äußerst wichtigen Prozess der Auseinandersetzung mit der eigenen Persönlichkeit anstoßen. Sie ist nicht dazu gedacht, Ihre Eignung zu bestätigen oder in Zweifel zu ziehen.

Selbstmanagement

Effektives Selbstmanagement ist eine wesentliche Voraussetzung für den Erfolg einer Führungskraft. Führungskräfte müssen für Ordnung sorgen, auch und gerade in den oft beschworenen „chaotischen Zeiten“ beschleunigten Wandels. Das gelingt nur, wenn Sie sich selbst gut strukturieren.

In diesem Kapitel erfahren Sie wie Sie

  • Ihre eigenen Stärken und Schwächen herausfinden,

  • Arbeitsabläufe optimal organisieren,

  • Ihre Ziele ableiten und priorisieren und

  • sich die Zeit professionell einteilen.

Stärken-Schwächen-Analyse

Als Führungskraft sollten Sie wissen, was Sie sich zutrauen können und wo es brenzlig wird, wo Ihre Stärken liegen und Ihre Schwachpunkte. Ohne ein halbwegs realistisches Selbstbild laufen Sie Gefahr

  • Aufgaben zu übernehmen, für die andere besser geeignet wären als Sie,

  • schlecht zu planen und in Zeitdruck zu geraten, weil Sie Ihren Bedarf falsch eingeschätzt haben,

  • ein hohes Maß an Energie in Aufgaben zu investieren, in denen Sie nur mittelmäßige Ergebnisse erbringen,

  • Ihre eigentlichen Stärken zu vernachlässigen, anstatt sie auszubauen.

Wir schätzen uns selbst meist nicht richtig ein

Es ist eine psychologische Tatsache, dass Menschen sich selbst nur sehr selten zutreffend einschätzen. Viele sind sich über eklatante Schwächen keineswegs im Klaren, während sie andererseits ihre eigentlichen Stärken übersehen, weil sie ihnen selbstverständlich erscheinen.

Schwächen zeigen sich an Ergebnissen

Wir neigen dazu unsere Schwächen wegzuerklären. Wenn irgendetwas nicht funktioniert, gibt es dafür immer eine gute Erklärung: Die Umstände sind schuld, der Zufall, die Unfähigkeit der anderen. In unseren Gedanken erscheint unser Verhalten häufig sehr schlüssig. Wir konnten gar nicht anders.

Die anderen aber nehmen unsere Gedanken nicht wahr, sondern nur unsere Taten. Im Ergebnis führt dies zu dem interessanten Effekt, dass aufmerksame Mitmenschen unser Verhalten oftmals viel besser vorhersagen können als wir selbst.

Beispiel

„Pfefferle will den kompletten Bericht am 28. Oktober abgeben. Also werden wir die erste Version wohl am 6. November bekommen und alle Zahlen am 12. November beisammen haben“, kommentiert der Vertriebsleiter. Pfefferle selbst ist zu diesem Zeitpunkt noch ehrlich davon überzeugt, dass er den Oktobertermin ...

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