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Konfliktmanagement

Schnelleinstieg: Was Ihnen dieses Buch bietet

Dieses Buch bietet Ihnen einerseits unabdingbare Informationen, um in Konflikten die Lage richtig einschätzen und schnell reagieren zu können. Andererseits hält es für Sie auch viele äußerst hilfreiche Arbeitsmittel bereit wie Checklisten, Gesprächsleitfäden, Übersichten und Musterformulierungen. Für einen schnellen Überblick zu den jeweiligen Kapiteln, bieten wir Ihnen hier die Inhalte und Arbeitmittel in Kurzform, so dass Sie sich rasch einen Überblick verschaffen können.

Die vier wichtigsten Kompetenzen beim Konfliktmanagement

Wer Konflikte lösen will – egal, ob als Beteiligter oder als Schlichter –, muss über eine Reihe von Kompetenzen verfügen. Dazu gehören Lern- und Veränderungsbereitschaft, Kooperations- und Einfühlungsvermögen, Überzeugungskraft sowie nicht zuletzt Kommunikationsfähigkeit. In diesem Kapitel erläutern wir Ihnen nicht nur die Grundlagen der jeweiligen Kompetenzen, sondern zeigen Ihnen auch, an welchen Merkmalen Sie Menschen, denen diese Kompetenzen eigen sind, erkennen:

  • Lern- und Veränderungsbereitschaft (Seite 14),

  • Kooperations- und Einfühlungsvermögen (Seite 15),

  • Überzeugungskraft (Seite 17) sowie

  • Kommunikationsfähigkeit (Seite 18)

Konflikte – Segen oder Fluch?

Was sind Konflikte eigentlich und wie entstehen sie? Diese Fragen stehen in diesem Kapitel im Mittelpunkt. Lesen Sie, warum es wichtig ist, die Bezugsrahmen der Beteiligten kennenzulernen, wie sich die Einstellungen der Menschen auf Konflikte auswirken und welchen Einfluss die Beziehungs- und die Sachorientierung auf die Konfliktfähigkeit haben. Erfahren Sie, warum Konflikte durchaus positive Aspekte in sich bergen. Außerdem stellen wir Ihnen die Hintergründe von inneren Konflikten vor. Zahlreiche Beispiele und Expertentipps helfen bei der Übertragung in die tägliche Praxis. Als Hilfsmittel haben wir für Sie vorbereitet:

  • Kienbaum Kompetenztest: Was ist ein Konflikt? (Seite 22)

  • Kienbaum Kompetenztest: Wie gehen Sie mit Konflikten um? (Seite 37)

Woran Sie Konflikte erkennen

Konflikte fallen nicht vom Himmel. Vielmehr kann das geschulte Auge sie schon im Vorfeld an zahlreichen Signalen erkennen. In diesem Kapitel lernen Sie die verschiedenen Konfliktsignale und -auslöser kennen und erfahren, wie Sie latenten Konflikten wirkungsvoll entgegentreten können. Weiter zeigen wir Ihnen, in welchen Eskalationsstufen eine Auseinandersetzung verläuft und wann es notwendig ist, dass eine dritte Person vermittelnd eingreift. Beispiele, Expertentipps und Grafiken verdeutlichen den Inhalt. In diesem Abschnitt finden Sie darüber hinaus Folgendes:

  • Checkliste: Beobachtungen in Gesprächssituationen (Seite 47)

  • Analyse des tatsächlichen Konfliktverlaufs (Seite 57)

  • Kienbaum Kompetenztest: Konflikt-Erfahrungen reflektieren (Seite 58)

  • Beziehungsmatrix (Seite 71)

Welcher Konflikttyp bin ich – und warum?

Wie ein Mensch auf eine Konfliktsituation reagiert, ist höchst individuell und von verschiedenen Faktoren abhängig. Die Antreiber gehören ebenso dazu wie die Persönlichkeitsstruktur, die Sie beide in diesem Teil des Buchs finden. Zudem geben wir Ihnen Tipps, wie Sie zu mächtige Antreiber in den Griff bekommen und wie Sie in Konfliktsituationen mit den einzelnen Persönlichkeitstypen umgehen. Neben Beispielen und Expertentipps enthält dieses Kapitel:

  • Der Kienbaum Test: Was sind Ihre Antreiber? (Seite 81),

  • Der Kienbaum Test: Welcher Konflikttyp sind Sie? (Seite 98)

  • Übersicht: Antreiber und ihre Gegenmittel (Seite 87)

Tool 1: So bereiten Sie sich vor

Verhandlungen stellen eine Art Sonderfall von Konflikten dar und ohne grundlegende Verhandlungstechniken wird es schwierig, Auseinandersetzungen zu schlichten. In diesem Kapitel erfahren Sie, mit welchen Fragen Sie sich am besten auf Verhandlungen sowie den Verhandlungspartner einstellen können und mit welchen Problemen Sie rechnen müssen. Expertentipps und Beispiele zeigen Ihnen, wie Sie das Gelesene im Alltag umsetzen können.

Tool 2: Analysieren Sie den Verhandlungsspielraum

Verhandlungen, bei denen es nur um ein Kriterium geht, sind sehr unflexibel und oft schnell vorbei. Deshalb ist es sinnvoll, den Verhandlungsraum zu analysieren und nach Möglichkeit zu erweitern. In diesem Abschnitt lernen Sie die Unterschiede zwischen Ziel, Bedürfnis und Interesse, die Bedeutung von Abbruchgrenze und Eröffnungsangebot kennen. Nutzen Sie die

  • 10 Goldenen Regeln für Verhandlungen (Seite 113)

  • Checkliste: Festlegung des Verhandlungsraums (Seite 113)

  • Checkliste: Vorbereitung einer Verhandlung (Seite 115).

Tool 3: Techniken der Gesprächsführung

Um Streitigkeiten zwischen Konfliktparteien zu lösen, ist der Einsatz verschiedener Gesprächstechniken entscheidend. Die Autoren zeigen Ihnen, wie Sie aktiv zuhören, wie Sie Feedback geben, Ich-Botschaften formulieren und die Technik des Pacings einsetzen. Zudem werden Sie nach der Lektüre wissen, warum Metakommunikation wichtig für die Konfliktlösung ist und welche Faktoren für den Erfolg eines Konfliktlösegesprächs entscheidend sind. Übertragen Sie das Gelesene in die Praxis mit:

  • Kienbaum Kompetenztest: Formulieren Sie Ich-Botschaften (Seite 121) und

  • Musterformulierung für den Gesprächsverlauf (Seite 128).

Tool 4: Überzeugende Argumente

Kernpunkt eines Konfliktgesprächs oder einer Verhandlung ist die Argumentation. Mit der Fünf-Satz-Technik, die Sie in diesem Kapitel finden, kommen Sie problemlos zu einer überzeugenden Argumentationskette. Weiter haben wir für Sie vorbereitet:

  • 16 Regeln für eine überzeugende Argumentation (Seite 131),

  • Übersicht über unfaire Strategien (Seite 133)

Tool 5: Strategien zur Konfliktlösung

Steht die Argumentation, geht es darum, die Verhandlungsstrategie festzulegen. Von welchen Faktoren ist abhängig, welche Strategie zum Erfolg führt und welche nicht? Welche Strategien stehen überhaupt zur Auswahl und was unterscheidet sie voneinander? Und spielt die Persönlichkeit eine Rolle bei der Strategiewahl? In diesem Kapitel finden Sie die Antworten sowie Beispiele und Expertentipps zum Thema.

Tool 6: Konfliktgespräche konstruktive führen

Viele Menschen scheuen sich davor, Konfliktgespräche zu führen. Dabei können ungelöste Auseinandersetzungen schwerwiegende Folgen für die Leistungsfähigkeit haben. Deshalb erfahren Sie in diesem Kapitel, in welchen Schritten Sie sich auf ein solches Gespräch vorbereiten können und wie Sie das Gespräch im Vorfeld am besten organisieren. Wir geben Ihnen Hinweise, wie Sie Konflikte mit Mitarbeitern und Kollegen am besten angehen. Nutzen Sie die Hilfsmittel, die wir Ihnen bereitstellen:

  • Checkliste: Inhaltliche Vorbereitung auf das Konfliktgespräch (Seite 154),

  • Checkliste: Organisatorische Vorbereitung (Seite 155) und

  • Checkliste: Vorbereitung auf den Gesprächspartner (Seite 156).

Tool 7: Strategien in Konflikten mit den vier Typen

Die Frage, welchem Grundtyp der Gesprächspartner angehört, ist für die Konfliktlösung entscheidend. Denn jeder Typ will anders angesprochen werden, um die Lösung tatsächlich mittragen zu können. Wie also am besten vorgehen, wenn Sie es mit einem durchsetzungsorientierten, einem harmonieorientierten, einem impulsiven oder sachlich-rationalen Gegenüber zu tun haben? In diesem Kapitel geben wir Ihnen Tipps dazu. Hilfreich können vor allem die Leitfäden für Gespräche sein:

  • Gesprächsleitfaden: Durchsetzungsorientierter Typ (Seite 166),

  • Gesprächsleitfaden: Harmonieorientierter Typ (Seite 169),

  • Gesprächsleitfaden: Impulsiver Typ (Seite 171) und

  • Gesprächsleitfaden: Sachlich-rationaler Typ (Seite 173).

Tool 8: Konfliktlösungen vereinbaren und nachhalten

Ziel eines Konfliktgesprächs ist natürlich, die Auseinandersetzung beizulegen. Dabei ist natürlich wichtig, dass die Konfliktlösung zukunftsfähig ist. Ein guter Weg, zu solchen Lösungen zu kommen, ist die Harvard-Methode, die Sie in diesem Abschnitt kennen lernen. Lesen Sie

  • wie Sie sachbezogen diskutieren (Seite 177),

  • wie Sie das Interesse Ihres Gegenübers in Erfahrung bringen (Seite 179),

  • wie Sie Alternativen entwickeln und mit welchen Hindernissen Sie rechnen müssen (Seite 181),

  • welche Kriterien bei der Bewertung einer möglichen Lösung eine Rolle spielen (Seite 182) und

  • ob die Fairness während des Prozesses gewahrt blieb (Seite 183).

Tool 9: Richtig delegieren

Wer richtig delegiert, kann schon von vornherein Konflikte mit seinen Mitarbeitern vermeiden. Außerdem können Sie als Führungskraft durch die Arbeitsentlastung von der Delegation sehr profitieren. Aber warum fällt es dann so vielen Vorgesetzten schwer, Aufgaben abzugeben, und weshalb geschehen dabei so oft Fehler? Lesen Sie dieses Kapitel, um künftig sicher und zielgerichtet Arbeit an Ihre Mitarbeiter zu delegieren. Als Hilfsmittel stehen Ihnen neben zahlreichen Beispielen und Expertentipps zur Verfügung:

  • Kienbaum Kompetenztest: Wie gut können Sie delegieren? (Seite 190),

  • Checkliste: Welche Aufgabe an welchen Mitarbeiter? (Seite 195),

  • Checkliste: Vorbereitung auf den Delegationsprozess (Seite 200),

  • Checkliste: Mitarbeiterführung durch Delegation (Seite 203) und

  • Kienbaum Kompetenztest: Delegationskriterien überprüfen (Seite 202).

Konfliktlösung durch Mediation

In sehr verfahrenen Auseinandersetzungen kann die Einberufung eines Mediators, also eines Vermittlers, ein sehr sinnvoller Weg zur Konfliktlösung sein. In diesem Kapitel erfahren Sie, was eine Mediation ist und leisten kann sowie welche Ziele sich dadurch erreichen lassen. Zudem stellen wir Ihnen die Aufgaben und Eigenschaften eines Mediators näher vor und zeigen Ihnen, wie Sie als Führungskraft eine Mediatorenrolle einnehmen können. Im Anschluss lernen Sie Regeln, Grundsätze und Phasen des Mediationsprozesses kennen. Folgende Checklisten, Hilfsmittel und Vertragsentwürfe stehen Ihnen für Ihre Aufgaben als Vermittler zur Verfügung:

  • Checkliste: Kennzeichen eines guten Mediators (Seite 209)

  • Checkliste: Mediationsphasen (Seite 215),

  • Mediationsvertrag (Seite 216),

  • Problemmatrix (Seite 217),

  • Ideenmatrix (Seite 222),

  • Einigungsvereinbarung (Seite 222) und

  • Checkliste: Mediationsprozess (Seite 223)

Die vier wichtigsten Kompetenzen beim Konfliktmanagement

Konfliktfähigkeit als Schlüsselkompetenz

Konflikte sind im menschlichen Leben und Handeln allgegenwärtig. Auch im beruflichen Umfeld gibt es zahlreiche Ursachen für Konflikte, z. B. veränderte Organisationsstrukturen oder der Wandel und die Gegensätzlichkeit von Anforderungen. Konfliktfähigkeit ist daher längst zu einer der sogenannten Schlüsselkompetenzen avanciert. Damit ist Fähigkeit gemeint, eine Auseinandersetzung aufzunehmen, konstruktiv zu bewältigen und sie nach Möglichkeit bereits im Vorfeld zu vermeiden. Es geht nicht nur darum, angemessene Lösungen für Konflikte zu suchen, vielmehr soll eine Basis für eine verbesserte Beziehung geschaffen werden.

Allgemein beschreiben Kompetenzen das Vermögen, gespeichertes Wissen so anzuwenden, dass es zu bestimmten Anforderungen passt. Kompetenzen lassen sich trainieren und sind abhängig von der subjektiven Einschätzung der eigenen Erkenntnis- und Handlungsmöglichkeiten. Menschen, die Konfliktlösungen erleben und thematisieren und mit Konflikten bewusst umgehen, können in betreffenden Situationen ein qualifizierteres Verhalten zeigen. Die folgenden vier Kompetenzen stellen die Grundvoraussetzung für ein konfliktfähiges Verhalten und die Basis erfolgreichen Konfliktmanagements dar.

Lern- und Veränderungsbereitschaft

Eigene Einstellungen kritisch überprüfen

Lern- und Veränderungsbereitschaft ist die Fähigkeit einer Person, ihr eigenes Tun, ihre Einstellungen und Werte selbstkritisch zu reflektieren und sich konstruktiv mit dieser Einschätzung auseinanderzusetzen. Dazu gehört auch, offen für Kritik an der eigenen Person zu sein und Feedback aktiv einzuholen. Daran schließt sich die Bereitschaft an, sich an Veränderungen und neue Entwicklungen anzupassen und diese auch voranzutreiben.

Konfliktlösung setzt Lernbereitschaft voraus

Im Konfliktmanagement spielen Lern- und Veränderungsbereitschaft eine wichtige Rolle. Einerseits lassen sich dadurch Verhaltensschemata, die Konflikte verursachen, erkennen und in einem Lernprozess verändern. Andererseits ist es für jede konstruktive Konfliktlösung notwendig, sich mit dem eigenen Bezugsrahmen sowie dem des Gegenübers auseinanderzusetzen und nach neuen, für beide Parteien günstigen Lösungen zu suchen.

Bewusstsein persönlicher Defizite

Voraussetzung für die Veränderung von Verhaltensfacetten ist eine fundierte Selbstreflexion. Denn nur, wenn ein Bewusstsein für eigene Defizite existiert, kann eine Person gezielt an ihnen arbeiten. Findet keine Selbstreflexion statt, wird sich auch am eigenen Verhalten nichts ändern.

So erkennen Sie lern- und veränderungsbereite Menschen:

  • Lern- und veränderungsbereite Menschen verfügen über ein differenziertes Selbstbild, d. h., sie sind sich ihrer Stärken und Entwicklungsfelder bewusst.

  • Sie sind bereit, konstruktives Feedback in Bezug auf ihr eigenes Verhalten zu akzeptieren.

  • Kritik und Handlungsempfehlungen stehen sie offen gegenüber.

  • Sie nutzen Feedback als Lern- und Entwicklungschance.

  • Sie können Lernerfahrungen und Feedback schnell in verändertes Verhalten umsetzen.

Kooperations- und Einfühlungsvermögen

Fähigkeit, die Perspektive zu wechseln

Einfühlungsvermögen ist die Fähigkeit, andere Menschen richtig einzuschätzen und zu verstehen. Wer sich in eine andere Person einfühlen kann, ist in der Lage, die Perspektive zu wechseln und den Sachverhalt aus deren Augen zu betrachten. Dabei ist wichtig, sich die eigenen Vorstellungen und Einstellungen zu vergegenwärtigen und sich klarzumachen, dass andere Menschen ganz andere Maßstäbe als Bewertungsgrundlage benutzen können. Es gilt also, die eigenen persönlichen Wertungen, die das Gegenüber betreffen, beiseitezulassen und stattdessen die andere Person aus sich selbst heraus in ihrer spezifischen Gefühls- und Bedürfnislage zu begreifen. Nur wer sich in sein Gegenüber hineinversetzen kann, kann dessen Bedürfnisse und Interessen erkennen und verstehen. Diese Fähigkeit ist eine Grundvoraussetzung für jede Konfliktlösung, vor allem dann, wenn es um die praktische Anwendung im beruflichen Alltag geht.

Konflikt frühzeitig erkennen

Darüber hinaus bedeutet Einfühlungsvermögen auch, sensibel für die eigene Wirkung und für subtile Kommunikationssignale – sowohl verbaler als auch nonverbaler Natur – des Gegenübers zu sein. Dies ermöglicht es, einen drohenden oder latenten Konflikt schon frühzeitig zu erkennen und entgegenzusteuern.

Allerdings reicht die Fähigkeit, die Bedürfnisse des Gegenübers zu erkennen und zu verstehen, allein nicht aus. Grundlage für eine konstruktive Schlichtung ist zudem noch die Bereitschaft, dieses Wissen auch umzusetzen. Hierfür ist Kooperationsbereitschaft gefordert. Hinter diesem Begriff verbirgt sich u. a. die Kompetenz, gemeinsam mit anderen nach Lösungen zu suchen, die allen Beteiligten gerecht werden. Ist diese Fähigkeit nicht vorhanden, besteht die Gefahr, dass sich der Konflikt zunehmend verschärft, da die Konfliktparteien versuchen, ihre eigenen Interessen durchzusetzen und dabei das Gegenüber aus den Augen verlieren. Schwache Signale bzw. aufgezeigte Grenzen des Gegenübers nehmen die Streitenden dann nicht wahr.

Diese Kennzeichen hat Kooperations- und Einfühlungsvermögen:

Auch schwache Signale wahrnehmen
  • Wer über Kooperations- und Einfühlungsvermögen verfügt, zeigt Wertschätzung für den Gesprächspartner.

  • Er versucht, die Gedankengänge und Absichten des Gesprächpartners zu erkennen.

  • Er greift die Gedanken und Argumente des Gesprächspartners konstruktiv auf und beharrt nicht auf der eigenen Meinung.

  • Er versteht es, sich auf seinen Gesprächspartner einzustellen.

Überzeugungskraft

Gekonnte Argumentation, um andere zu überzeugen

Überzeugungskraft ist die Fähigkeit, durch gezielte Argumente Einfluss auf das Denken und Handeln Dritter zu nehmen, ohne auf Druckmittel zurückgreifen zu müssen. Mithilfe einer gekonnten Argumentation vermitteln Menschen mit einer hohen Überzeugungskraft anderen Beteiligten das Gefühl und die Einsicht, dass ein bestimmter Standpunkt bzw. Ansatz richtig ist. Dabei können sie den eigenen Standpunkt mit verschiedensten Begründungen aus unterschiedlichen Blickwinkeln formulieren und die eigene Argumentation verständlich und einsichtig darlegen. Zur Überzeugungskraft tragen neben argumentativer Flexibilität und einem gewissen rhetorischen Geschick eine positive Ausstrahlung und ein souveränes Auftreten bei.

Aufbau von Vertrauen

Besonders in Konflikt- und Verhandlungssituationen hilft eine hohe Überzeugungskraft, den eigenen Standpunkt glaubhaft zu vermitteln. Der Fokus richtet sich vor allem darauf, das Gegenüber davon zu überzeugen, dass eine gemeinsame Lösung angestrebt werden sollte. Hat dieses Vorhaben Erfolg, geht es im nächsten Schritt darum, eine Vielzahl der eigenen Punkte in die Lösung zu integrieren. Mithilfe einer hoch ausgeprägten Überzeugungskraft gelingt es schneller, Vertrauen zum Konfliktpartner aufzubauen, sodass sich dieser eher auf die veränderte Situation einlässt. Weil konstruktive Lösungsvorschläge auf dem Tisch liegen, geht es nicht länger darum, die Schuldfrage zu klären. Vielmehr wird der Blick gemeinsam in die Zukunft gerichtet.

Diese Merkmale haben Menschen mit großer Überzeugungskraft:

  • Überzeugungskräftige Menschen vermitteln durch ihre Darstellungen ein hohes Maß an Akzeptanz – sie können ihre Ideen angemessen verkaufen.

  • Sie verfügen über ein breites Spektrum von Argumenten und Ideen zur Einwandbehandlung.

  • Einwänden des Gesprächspartners begegnen sie mit konstruktiven Lösungsvorschlägen.

  • Sie strahlen Optimismus aus und verbreiten beim Gesprächspartner eine positive Stimmung.

  • Sie wirken authentisch.

Kommunikationsfähigkeit

Empfängerorientiert und situationsbezogen kommunizieren

Kommunikationsfähigkeit meint die Fähigkeit, empfängerorientiert und situationsbezogen mit anderen Personen zu kommunizieren. Dabei ist es zum einen wichtig, klar, verständlich und prägnant zu sprechen. Zum anderen gilt es auch, sich rasch auf die Sprache und das Niveau des jeweiligen Kommunikationspartners einzustellen. Auch eine angemessene Körpersprache, die das Gesagte unterstreicht, gehört zu dieser Kompetenz. Kommunikationsfähigkeit bedeutet zudem, Botschaften anderer richtig zu interpretieren. Ein Bestandteil davon ist das aktive Zuhören. Weiter gilt es, nonverbale Signale des Gegenübers, die dieser über seine Körperhaltung, Gestik und Mimik sendet, richtig zu entschlüsseln und entsprechend darauf zu reagieren. Für die Konfliktlösung sind all diese Fähigkeiten unerlässlich.

Genaues Zuhören verhindert Missverständnisse

Durch gute kommunikative Fähigkeiten ist es möglich, viele Konflikte schon im Vorfeld zu vermeiden. Denn viele Missverständnisse, die zu Konflikten eskalieren können, lassen sich durch eine präzise Kommunikation und genaues Zuhören verhindern. Hinzu kommt, dass nur derjenige, der aktiv zuhört und nachfragt, die Bedürfnisse der Gegenseite herausfinden und so zu einer für beide Seiten zufriedenstellenden Konfliktlösung kommen kann.

Bei einer nur gering ausgeprägten Kommunikationsfähigkeit fällt es schwer, die eigene Sichtweise in einer Konfliktsituation konstruktiv und nachvollziehbar zu vermitteln. Außerdem wird der Konfliktpartner sein Gegenüber nicht wirklich verstehen, weil dieser nicht mit offenen Fragen und aktivem Zuhören arbeitet.

Kommunikationsfähige Menschen erkennen Sie an folgenden Kennzeichen:

  • Eine Person mit hoher Kommunikationsfähigkeit stellt Sachverhalte genau und strukturiert dar.

  • Sie lässt andere im Gespräch ausreden und hört aktiv zu.

  • Sie arbeitet durch gezieltes Nachfragen die Problemursachen heraus.

  • Sie kann zu unterschiedlichen Gesprächspartnern gute Beziehungen aufbauen.

1 Konflikte – Segen oder Fluch?

Konflikte entstehen u. a., wenn Menschen zusammenarbeiten

Konflikte sind allgegenwärtig. Wann immer Menschen miteinander zu tun haben, zusammenarbeiten und kooperieren sollen, besteht die Gefahr, dass sich übliche Reibereien zu handfesten Auseinandersetzungen entwickeln. Aber was sind Konflikte überhaupt? Die Frage klingt trivial – die Antwort darauf ist alles andere als banal. Denn die Definitionen, was ein Konflikt überhaupt ist, weichen teilweise stark voneinander ab. In diesem Kapitel erfahren Sie,

  • was Menschen unter einem Konflikt verstehen,

  • warum die Beziehungsebene für die Definition eines Konflikts wichtig ist,

  • wie innere Konflikte entstehen,

  • warum Sie Konflikte nicht verteufeln sollten,

  • welche grundsätzlichen Einstellungen Menschen zu Konflikten haben können,

  • wie sich die Einstellungen auf die Konfliktlösungen auswirken können,

  • welchen Einfluss Beziehungsorientierung und Ergebnisorientierung auf die Konfliktfähigkeit haben.

1.1 Was ist ein Konflikt?

Unterschiedliche Konfliktarten und -ursachen

Wer sich mit dem Thema „Konfliktmanagement“ auseinandersetzen will, sollte sich zunächst mit der – auf den ersten Blick trivialen – Frage „Was ist eigentlich ein Konflikt?“ beschäftigen. Die Antwort fällt, je nachdem, wen man fragt, unterschiedlich aus. Zunächst geht es also darum, unterschiedliche Konfliktarten und -ursachen kennenzulernen.

Bezugsrahmen ist für Einschätzung entscheidend

Menschen haben unterschiedliche Bezugrahmen

Werden verschiedene Personen danach befragt, was sie unter einem Konflikt verstehen, so erhält man erstaunlicherweise sehr unterschiedliche Antworten. Die Vorstellungen weichen stark voneinander ab – was sich durch die unterschiedlichen Bezugsrahmen, die Menschen jeweils haben, erklären lässt. Der Begriff „Bezugsrahmen“ fasst die verschiedenen Wahrnehmungsfilter zusammen, die unsere Auffassung von der Welt beeinflussen. So kann es vorkommen, dass zwei Menschen in eine Auseinandersetzung verwickelt sind. Während der eine dies als simple Diskussion oder Meinungsverschiedenheit auffasst, beschreibt der andere die gleiche Situation als „heftigen Konflikt“.

Was verstehen Menschen unter einem Konflikt?

Wer Menschen um eine Erläuterung des Begriffs „Konflikt“ bittet, erhält verschiedene Antworten. Die häufigsten gehen in die folgende Richtung:

  • Ein Konflikt ist eine Meinungsverschiedenheit.

  • Es handelt sich um unterschiedliche Ziele, die die beiden (Konflikt-)Parteien verfolgen.

  • Es geht irgendwie um die Verteilung von Ressourcen.

  • Es besteht die Notwendigkeit, eine Lösung zu erzielen.

  • In irgendeiner Weise ist die Beziehung zwischen den Parteien betroffen.

Diese Liste ließe sich beliebig fortsetzen – letztlich zeigt sie jedoch sehr deutlich, wie unterschiedlich die Definitionen eines Konflikts sind.

Wie wird ein Konflikt definiert?
Tendenzen, die in unterschiedliche Richtungen weisen

Rein sachlich betrachtet, zeigt ein Blick in das Lexikon, dass der Begriff aus dem lateinischen „conflictus“ von „confligere“ abstammt. Und „confligere“ bedeutet zusammenprallen. Daraus lässt sich letztlich eine erste grundsätzliche Definition oder Beschreibung eines Konflikts ableiten: Konflikte sind Tendenzen, die gleichzeitig in gegensätzliche Richtungen weisen, deren Verwirklichung aber voneinander abhängt. Da sie nicht zum selben Zeitpunkt realisiert werden können, erzeugen Konflikte innere Spannung und Handlungsdruck.

Diese gegensätzlichen Tendenzen können innere Regungen oder aber Verhaltensweisen von anderen Personen sein.

Kienbaum Kompetenztest: Was ist ein Konflikt?

Überlegen Sie: Woran denken Sie, wenn Sie beschreiben sollen, was ein Konflikt ist bzw. was einen Konflikt ausmacht?

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Ab wann besteht ein Konflikt?

Aber die Definition allein löst das eigentliche Grundproblem nicht. Denn letztlich bleiben zwei Kernfragen:

  • Befinde ich mich überhaupt in einem Konflikt?

  • Wenn ja, wie soll ich reagieren bzw. mich verhalten?

Unterschied zwischen Meinungsverschiedenheit und Konflikt
Beziehungsebene ist beteiligt

Grundsätzlich sind folgende Facetten geeignet, um eine tendenzielle Unterscheidung zwischen Meinungsverschiedenheit und Konflikt festzumachen:

  • Ist die Beziehungsebene zwischen den Beteiligten beeinträchtigt?

  • Spielen emotionale Facetten im Konfliktgespräch eine Rolle?

  • Fühlen sich die Beteiligten persönlich (d. h. in ihrer Person und nicht nur in der Sache) angegriffen?

  • Sind sachlich-rationale Argumente, Daten und Fakten nicht geeignet, die Parteien einer möglichen Lösung näherzubringen?

Je mehr dieser Fragen mit „Ja“ beantwortet werden, desto mehr befinden sich die beteiligten Personen in einem konfliktären Spannungsfeld. Wenn dagegen bei einem Großteil der Fragen die Antwort „Nein“ lautet, dürfte es sich eher um eine Meinungsverschiedenheit handeln, die möglicherweise eher und vor allen ausschließlich durch sachliche Argumente, Diskussionen etc. lösbar ist.

Welche Themen lösen Konflikte aus?
Tabuthemen sind konfliktträchtig

Ob sich ein konfliktäres Spannungsfeld ergibt oder nicht, ist häufig abhängig vom Thema. So fühlen sich viele Menschen persönlich, in diesen Fällen in ihrem Wertekonzept und ihren Grundeinstellungen, angegriffen, wenn sich die Diskussion um sogenannte Tabuthemen dreht. Tabuthemen sind z. B. Religion, Politik, manchmal auch Sport oder Themen der persönlichen Lebensgestaltung. So kann sich die Frage „Wer wird Fussballeuropameister?“ unter entsprechenden Rahmenbedingungen durchaus von einer Meinungsverschiedenheit im Sinne einer fachlichen Diskussion unter Fussballexperten zu einem Konflikt entwickeln – insbesondere dann, wenn Fragen der Nationalität ins Spiel kommen, die zudem noch selbstwertrelevant sein können. Dadurch kann eine solche Diskussion durchaus in einen persönlichen oder auch emotionalen Bereich abdriften. Ob jedoch daraus auch ein echter, „heißer“ Konflikt wird, liegt an den Diskussionspartnern (s. Seite 24).

Beispiel: Meinungsverschiedenheit oder Konflikt?

Zwei Kollegen fahren gemeinsam mit einem Mietwagen zu einem Kundentermin. Herr Schulz fährt und Herr Täuble ist Beifahrer. Da leider kein Auto mit Navigationssystem zur Verfügung stand, sind die beiden nun auf die Karte angewiesen, die Herr Täuble liest. Plötzlich biegt Herr Schulz unterwartet ab. Er ist der Meinung, einen besseren Weg zu kennen. Herr Täuble schaut erneut auf die Karte und ist seinerseits davon überzeugt, bereits den kürzesten und schnellsten Weg ausgewählt zu haben. Schon haben die beiden Kollegen eine Meinungsverschiedenheit.

Herr Schulz besteht darauf, dass seine Meinung korrekt ist, obwohl er nicht in die Karte geschaut hat. Herr Täuble hat dadurch das Gefühl, nicht ernst genommen zu werden. Er fühlt sich persönlich angegriffen. Unerwartet bremst Herr Schulz sehr stark, woraufhin Herr Täuble seinen Kaffee verschüttet. Er reagiert ungehalten. Die Situation eskaliert und es kommt zu einem Konflikt.

Emotionale Ebene spricht für einen Konflikt
Konflikte lassen sich nicht rein sachlich lösen

Je stärker sich die beteiligten Personen einer beziehungsorientierten und damit letztlich auch emotionalen Ebene nähern, desto eher bewegen sie sich auf einen Konflikt zu. Ein häufiges Missverständnis besteht darin, Konflikte möglichst „sachlich“ lösen zu wollen. Dies ist kaum möglich, da Konflikte sich zum größten Teil auf emotionalen Befindlichkeiten aufbauen.

Kienbaum Expertentipp: Sachlich bleiben – aber nicht nur

Durch reine Sachlichkeit, also durch den bewussten Verzicht emotionaler Anteile im eigenen Verhalten, ist es eventuell möglich, die Entstehung eines Konflikts zu verhindern.

Ein bestehender Konflikt kann aber durch reine Sachlichkeit in der Regel nicht gelöst werden.

Wann führt ein Thema zu einem Konflikt?
Je emotionaler die Reaktion, desto eher kommt es zum Konflikt

Ob nun ein Thema geeignet ist, Menschen zu einem echten Konflikt zu führen, ist von verschiedenen, auch situativen Faktoren abhängig. Grundsätzlich lässt sich festhalten: Je näher ein Thema am grundlegenden Wertesystem eines Menschen rüttelt, desto emotionaler reagiert er und desto schneller gerät er auf dieser Ebene mit anderen in einen „echten“ Konflikt.

Beispiel: Unterschiedliche Konfliktauslöser

Bei einigen Menschen ist es durchaus möglich, über Themen wie Politik oder Sport in einen echten Konflikt zu geraten. Anderen Menschen dagegen erscheinen diese Themen eher banal.

Ein Konfliktauslöser lässt sich als psychologische Territorialverletzung vorstellen. Das bedeutet, dass die andere Konfliktpartei eine psychologische und vor allem unsichtbare Grenze überschritten hat. Bei dieser Grenze kann es sich – wie bereits gesagt – um grundlegende Werte handeln, die fester Bestandteil der Persönlichkeit sind, oder aber auch das subjektiv wahrgenommene Gefühl mangelnder Wertschätzung.

Kienbaum Expertentipp: Die Rolle der Emotionen

Wenn die Emotion kommt, geht der Verstand. Die ansteigende Emotion zerstört Stück für Stück die Analysefähigkeit und die rationale Suche nach der richtigen Lösung oder nach einem tragbaren Kompromiss. Am Ende steht Emotion gegen Emotion! Glaubwürdigkeit, Vertrauen, Akzeptanz, Sympathie, Zusammenarbeit, Effizienz, Konsequenz und Kontinuität heißen die Opfer.

Wie intervenieren?
Echte persönliche Verletzungen drohen

Die größte Gefahr von Konflikten liegt darin, dass sie zu echten persönlichen Verletzungen führen können. Daher ist es wichtig, rechtzeitig mit geeigneten Interventionen einzugreifen. „Schlecht ausgetragene“ Konflikte gefährden die Beziehungsebene ernsthaft: Sie „schaffen keine Opfer, sondern nur Jäger!“. Daher ist es wichtig, Konflikte rechtzeitig zu erkennen (s. Seite 40) und angemessen darauf zu reagieren (s. Seite 48). Die Betonung liegt dabei sowohl auf der „rechtzeitigen“ als auch auf der „geeigneten“ Intervention – also dem „Wann“ und dem „Wie“.

Grundsätzlich gilt beim „Wann“: So früh wie möglich und so spät wie nötig. Je eher ein Konflikt angegangen wird, desto leichter ist er zu lösen bzw. zu vermeiden. Bei einer sehr frühzeitigen Intervention ist die Art der Intervention – also das „Wie“ gar nicht mehr so entscheidend. Je länger gewartet und je später eingegriffen wird, desto höher werden die Ansprüche an das „Wie“ der Intervention. (Und leider tendiert die menschliche Natur eher zum Abwarten und Aussitzen von Konflikten.)

Kienbaum Expertentipp: Konflikte sind unvermeidbar

Denken Sie daran: Viele Konflikte lassen sich nicht verhindern. Sie sind unvermeidlich, wenn Menschen mit unterschiedlichen Interessen, Zielen, Gewohnheiten und Meinungen regelmäßig miteinander zu tun haben. Die Unterschiede kollidieren von Zeit zu Zeit und erzeugen Konflikte. Sinn und Zweck eines „guten“ Konfliktmanagements ist daher nicht, Konflikte zu vermeiden, sondern mit geeigneten Maßnahmen oder Interventionen mit ihnen umzugehen.

Was es mit inneren Konflikten auf sich hat

Zwei innere Stimmen wollen sich Gehör verschaffen

Ein Sonderfall der Konflikte sind sogenannte „innere Konflikte“. Das Besondere dabei ist, dass wir den Konflikt „mit uns selbst“ ausmachen und damit sozusagen beide Konfliktparteien gleichzeitig darstellen. Letztlich wollen sich zwei innere Stimmen zur selben Zeit Gehör verschaffen. Diese Stimmen werden jedoch als unvereinbar beurteilt. Die Verwirklichung der einen Stimme widerspricht oder beeinträchtigt die Verwirklichung der anderen. Im Ergebnis drehen sich die Gedanken im Kreis, verwirren sich und enden letztlich in einer Denkblockade. Eine konstruktive Lösung des inneren Konflikts rückt damit in weite Ferne.

Umso bedeutender ist es, sich die unterschiedlichen mentalen Prozesse bewusst zu machen und einen Impuls zu finden, um die eigenen Gedanken in eine neue Richtung zu lenken. Je stärker der innere Konflikt an unserem Selbstwertgefühl oder den eigenen normativen Ansprüchen nagt, desto wichtiger ist für uns die Klärung. Ein erster Zugang, der es ermöglicht, innere Konflikte zu reflektieren, ist die Unterscheidung in drei Typen:

Drei Typen innerer Konflikte
  • Annäherungs-Annäherungskonflikt: Hierbei handelt es sich um eine Entscheidung zwischen zwei Zielen, die gleichermaßen erstrebenswert erscheinen, sich aber nicht gleichzeitig realisieren lassen.

    Beispiel: Annäherungs-Annäherungskonflikt

    Einladung zu einem Abendessen, obwohl man Karten für das Theater hat.

  • Annäherungs-Vermeidungskonflikt: Er fordert eine Entscheidung zwischen zwei Zielen, die sowohl Angenehmes als auch Unangenehmes mit sich bringen. Die Person befürchtet, sich Nachteile einzuhandeln bzw. Chancen zu vergeben.

    Beispiel: Annäherungs-Vermeidungskonflikt

    Entscheidung zwischen einem neuen Job oder Karriere im alten Unternehmen.

  • Vermeidungs-Vermeidungskonflikt: Dies ist die Entscheidung zwischen zwei Zielen, die gleichermaßen unattraktiv erscheinen: Es geht um die Wahl des kleineren Übels.

    Beispiel: Vermeidungs-Vermeidungskonflikt

    Sich den Zahn ziehen oder drei Wurzelbehandlungen über sich ergehen lassen.

Ursachen innerer Konflikte
Prozesse, die innere Konflikte auslösen können

Als mögliche Ursachen innerer Konflikte kommen verschiedene Prozesse infrage:

  1. Prozesse der Wahrnehmung: Unsere Wahrnehmung ist geprägt von körperlichen Bedürfnissen, Stimmungen und Einstellungen sowie von unseren Vor- oder Lernerfahrungen. Daher sind unsere Wahrnehmungen immer subjektiv und führen zu inneren Konflikten, wenn sie sich widersprechen.

    Beispiel: Prozesse der Wahrnehmung

    Aufgrund von Lernerfahrungen haben wir Vorurteile gegenüber einer bestimmten ethnischen oder sonstigen Minderheit gebildet. Nun lernen wir jemanden persönlich kennen, der in unserer Wahrnehmung diesen Vorurteilen überhaupt nicht entspricht. Somit widersprechen sich aktuelle Wahrnehmung und vergangene Lernerfahrungen.

  2. Kognitive Prozesse wie Wissen und Denken: Unsere Kognitionen (also die Vernunft) und Gefühle bestimmen, wie wir handeln. Zu inneren Konflikten kommt es, wenn entgegengesetzte Kognitionen hinsichtlich einer Entscheidung gegeneinanderstehen.

    Beispiel: Kognitive Prozesse

    Angenommen, sowohl die passive Sicherheit als auch der Kaufpreis wären für uns die wesentlichen Kriterien für den Kauf eines neuen Autos. Bei den infrage kommenden Modellen stellen sich beide Kriterien genau gegenläufig dar – d. h., das sicherere Auto ist gleichzeitig das teuerste.

  3. Einstellungen: Unsere grundsätzlichen Einstellungen, die wir im Rahmen unserer Entwicklung und Sozialisation erworben haben, determinieren unser Verhalten am stärksten. Sie geben den Rahmen vor für dauerhafte Handlungstendenzen, die als Teil unserer Persönlichkeitsstruktur recht widerstandsfähig gegen Veränderungen sind. Innere Konflikte können insbesondere dann entstehen, wenn situative Anforderungen, z. B. die unserer aktuellen Aufgabe, diesen Einstellungen zuwiderlaufen. Der häufigste Fall ist der sogenannte „Gewissenskonflikt“.

    Beispiel: Einstellungen

    Im sogenannten „Milgram-Experiment“ wurden die Testpersonen bewusst in die Situation eines inneren Konflikts gebracht. Eine autoritäre Instanz forderte von Ihnen, Anweisungen auch dann zu befolgen, wenn sie in direktem Widerspruch zu ihrem Gewissen standen. Konkret sollte die Versuchsperson ein Lernexperiment beaufsichtigen. Es galt, einem Schüler, der verschiedene kognitive Aufgaben zu lösen hatte, für jede falsche Antwort einen Elektroschock zu verabreichen. Der Elektroschock nahm in seiner Intensität zu. Dabei wurde die Testperson von einem „Versuchsleiter“ beaufsichtigt, der die autoritäre Instanz darstellte. Der Schüler war nicht zu sehen, lediglich zu hören.

    Tatsächlich waren sowohl der Schüler als auch der Versuchsleiter eingeweiht. Der Schüler erhielt keinerlei Schocks, erweckte jedoch durch laute Schmerzensschreie bei der Versuchsperson einen deutlich anderen Eindruck. Diese musste davon ausgehen, dass sie dem Schüler durch Knopfdruck echte Schmerzen zufügt. Nur wenige Versuchspersonen brachen den Versuch ab – die meisten beugten sich der autoritären Instanz des „Versuchsleiters“.

Grundlage: Gleichgewichtsprinzip

Allen drei vorgestellten Prozessen liegt ein Gleichgewichtsprinzip zugrunde. Zwei Optionen sind gleichermaßen unliebsam oder attraktiv. Die Lösung dieses Dilemmas liegt darin, die eigene Kognition zu reflektieren, also in der Ursachensuche nach dem Grundproblem. Sinnvoll ist es in solchen Fällen, eine Liste zu erstellen. Welche Argumente sprechen jeweils für und gegen eine Option? Wie wird das Nichteintreten einer Option bewertet? Es gilt, einen neuen Impuls in die Überlegungen einzubeziehen, um das Gleichgewicht zu kippen und letztlich eine Entscheidungstendenz zu erlangen. Ein innerer Konflikt lässt sich durch eine geringfügige Veränderung der Umgebungsbedingungen auflösen.

1.2 Welchen Sinn und Zweck haben Konflikte?

Konflikte entstehen demnach immer dort, wo unterschiedliche Interessen, Meinungen oder Ähnliches aufeinandertreffen und nicht gleichzeitig realisiert werden können. Damit lassen sich Konflikte zu einem Großteil nicht verhindern – sie sind vielmehr überall da, wo Menschen zusammenkommen, auf Dauer unvermeidbar.

Positive Folgen von Konflikten

Unterschwellige Probleme werden sichtbar

Dabei sind Konflikte nicht etwas grundsätzlich Negatives. Sie dienen letztlich der „Psychohygiene“, d. h., sie sorgen in der sozialen Interaktion zwischen Menschen dafür, z. B. unterschwellige, versteckte Probleme sichtbar zu machen.

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Positive Auswirkungen von Konflikten

Probleme nicht totschweigen
Totschweigen verhindern

Durch Konflikte kommen Probleme an die Oberfläche – sie werden offensichtlich und damit greifbar. Nur bei einem greifbaren Konflikt ist es möglich, Methoden und Instrumente des Konfliktmanagements anzuwenden und zu einer Lösung zu kommen. Ohne Konflikte würden unterschwellige Probleme lediglich totgeschwiegen – so wie es in vielen Organisationen ohne echte Konfliktkultur zu beobachten ist.

Kultur des Misstrauens kann sich entwickeln

In einer solchen Organisation, die Konflikte als etwas ansieht, das es zu vermeiden gilt, werden Probleme ignoriert und dadurch nicht bearbeitet. Schwierigkeiten und Meinungsverschiedenheiten werden nicht offensiv angegangen und gelöst, sondern negiert – bestenfalls wird noch versucht, auf einer sachlichen Ebene rein argumentativ zu einer Lösung zu kommen. Durch diese Nichtbeachtung schwelen die Konflikte weiter und entziehen sich jeglicher Bearbeitung und Lösung. Die Folge ist häufig eine Kultur des Misstrauens und – im schlimmsten Falle – der fehlenden Ehrlichkeit im Umgang miteinander.

Den Gesprächspartner besser kennenlernen

Verbessertes gegenseitiges Verständnis

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