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Internationale Projekte leiten

Ihre Projektmanagement-Tools zum Download

Unter www.projektmagazin.de/klartext können Sie auf kostenlose Projektmanagement-Tools zugreifen. Bitte melden Sie sich mit folgendem Code an: Lp724-f3s

  • Change Request: Formular für die Beschreibung und Beantragung von Änderungen im Projekt

  • DMI-Matrix: Zuordnung von Aufgaben und Ausführenden; grundlegendes Planungstool, Grundlage für das Balkendiagramm

  • KANO-Modell: Sammlung und handliche Darstellung von Kundenerwartungen; für die Vor- und Nachbereitung von Sitzungen

  • Kick-off-Meeting: Agenda für ein internationales Kick-Off

  • Kommunikationsplan: Zusammenstellung aller kommunikativen Aufgaben des Projektleiters; ergänzt die Stakeholder-Analyse

  • Kultur-Check: schneller Vergleich der eigenen Wertehaltungen mit denen von Teammitgliedern und Stakeholdern aus anderen Kulturen; Grundlage zum Erkennen von Konfliktquellen

  • Projektfortschrittskontrolle: Überblick über die Fortschritte im Projekt und wesentlicher Bestandteil der Feststellung des Fertigstellungsgrads

  • Projektstatusbericht: Dokumentation des Projektforschritts im Bezug auf Situation, Qualität, Kosten und Termine; wichtiges Steuerungsinstrument

  • Risikomatrix: Beschreibung der Risiken in internationalen Projekten; zentrales Kontroll-, Steuerungs- und Berichtsinstrument

  • Stakeholder-Analyse und Stakeholder-Portfolio: Übersicht über alle relevanten Stakeholder und deren Einstellungen; Grundlage für den Kommunikationsplan

  • Team-Kultur-Check: Darstellung der Ausprägung der unterschiedlichen Kulturdimensionen der Projektmitglieder; wichtiges Instrument zur Führung von internationalen Teams

  • Telefon- und Videokonferenz: Leitfäden zur optimalen Gestaltung

Einführung

Die Anforderungen an die Qualifikation international erfolgreicher Projektmanager sind vielfältig. Noch vor Jahren war hier vor allem die fachliche Kompetenz gefordert. Inzwischen sind die nötigen Kompetenzen weiter aufgefächert:

  • Fachlich sollen Projektleiter auf dem neuesten Stand ihrer Branche sein.

  • Methodisch müssen sie in der Lage sein, PM-Standards nach ihren Bedürfnissen anzuwenden und in Wirkungszusammenhängen zu denken.

  • Sozial werden sie vor allem im Hinblick auf ihre kommunikativen Fähigkeiten gefordert, und

  • persönlich müssen sie belastbar, ausgeglichen und flexibel sein.

  • Bei internationalen Projekten kommt hinzu, dass Projektleiter mit der Vielzahl der verschiedenen Ansprüche, Haltungen, Werte und Gewohnheiten produktiv umgehen können müssen.

Statt einer starren Anwendung vorgegebener Tools besteht der richtige Weg häufig darin, die genannten fünf Komponenten integriert zu betrachten, Rahmenbedingungen zu analysieren, Handlungsoptionen zu bestimmen und Wirkungszusammenhänge zu berücksichtigen.

Welche Wege Sie beschreiten können, um auf dem internationalen Parkett erfolgreich Fuß zu fassen, zeigt Ihnen – ausgehend von typischen Szenarien des Projektalltags – dieses Buch. Es basiert auf unserer jahrelangen Erfahrung in Projekten mit Auslandsbezug, auf dem kultursystemischen Ansatz, den wir für die internationale Projektarbeit entwickelt haben, und hilft Ihnen beim Finden von Lösungen in scheinbar ausweglosen Situationen.

Wir wünschen Ihnen viel Erfolg bei Ihren Projekten.

Dr. Lothar Gutjahr und Christoph Nesgen

1   Den Projektauftrag klären

Die wesentliche Aufgabe eines Projektleiters ist es, den Überblick zu gewinnen und zu behalten. Ausgangspunkt ist hierbei der Projektauftrag, zumal in den viel komplexeren internationalen Projekten. Gerade hier steht jeder Projektleiter vor drei Aufgaben:

  • Zum einen gibt es die etablierten Methoden und Tools des Projektmanagements zur Auftragsklärung. Obwohl diese Aufgabe Kosten senkt, Zeit spart und Konflikte vermeidet, ist deren „gefühlter Wert“ anders: Noch ein Gespräch mit einem Entscheider, noch eine Sitzung – all das kostet Zeit.

  • Zum zweiten haben Sie es mit Menschen zu tun. Wohl oder übel müssen Sie Ihre Stakeholder kennen. Sie müssen diese analysieren und mit ihnen in Kontakt bleiben. Projektmanagement bedeutet, Menschen zu bewegen, damit Sachziele erreicht werden.

  • Zum dritten bestimmt die jeweilige Arbeitskultur, wer was wie wichtig nimmt, was Pünktlichkeit bedeutet und welche Rahmenbedingungen und Erwartungen zwischen den Zeilen eine Rolle spielen. Kulturelle Erfahrungen und Werte entscheiden unmittelbar darüber, wie eine Person im Projekt agiert.

Wie Sie mit diesen drei Bällen jonglieren und dabei alle in der Luft behalten, erfahren Sie in diesem Kapitel.

1.1   Der Projektauftrag: Was Sie brauchen, um loszulegen

DAS SZENARIO

Dr. Schuler aus Deutschland ist seit 25 Jahren als IT-Experte tätig. Er ist Ingenieur und ein erfahrener Projektleiter. Vor sechs Monaten wechselte er in die interne IT-Abteilung eines internationalen Konzerns. Seit 10 Tagen ist er als Projektleiter für die Einführung eines neuen IT-Tools in Europa zuständig. Die erste Sitzung mit den Vorständen und einigen Marktchefs verlief beinahe reibungslos, wenn auch ein wenig kurz für seinen Geschmack. Er konnte die Eckdaten seines Projekts klären: Er erfuhr, wer seine Mitarbeiter sind, wie hoch sein Budget sein wird und was von ihm erwartet wird: Eine einheitliche Anwendung des neuen IT-Tools in allen europäischen Märkten des Unternehmens durch den Vertrieb vor Ort. „Sonderbedingungen“ darf es nicht mehr geben, denn dies würde die erhofften Einsparungen schmälern. Und der Zeitrahmen ist eng – schließlich sollen bereits im kommenden Jahr Einsparungen erwirtschaftet werden. Zum Abschluss wünschen die Anwesenden ihm viel Erfolg für das Einstiegsgespräch mit den Vertriebsleitern vor Ort. Nach dem Meeting beschleicht ihn das vage Gefühl, dass ihm Ziele und Aufgaben nicht wirklich klar sind. Kann Dr. Schuler auf dieser Basis das Projekt starten?

1.1.1   Wege zur Lösung

Abbildung

1.1.1.1   1 Der klassische Weg: Auf der Sachebene klären

Statt die Sitzung als Auftakt für den Prozess der Auftragsklärung zu begreifen, gehen die anderen Beteiligten davon aus, dass Dr. Schuler nun unmittelbar „loslegt“, denn

  • er kennt die inhaltlichen Anforderungen wie z. B. den Zeitrahmen für die betriebsbereite Installation des neuen IT-Tools, das zur Verfügung stehende Budget, den Stand der Verhandlungen mit dem Lizenzgeber und die personellen Ressourcen seines Kernteams. Dies sind zweifellos wesentliche Eckpunkte der fachlich-sachlichen Projektabwicklung.

  • Auch methodisch konnte er ein paar Klärungen herbeiführen: Er ist jetzt im Bilde, welche Entscheidungswege für sein Projekt wichtig sind.

In der klassischen Projektmanagement-Sprache heißt dies:

  • Das „magische Dreieck“ jedes Projekts (Qualität, Zeit und Kosten) ist weitgehend geklärt.

  • Entscheidungsprozesse sind im Grundsatz definiert.

  • Das Kernteam ist vorhanden.

  • Auch Tools hat Dr. Schuler: Durch seine Einarbeitung hat er die im Unternehmen verwendeten Steuerungstools kennengelernt und kann ihre Funktionsweise mit den ihm bekannten PM-Tools abgleichen.

Dr. Schuler ist beim klassischen Weg ebenso wie seine Auftraggeber auf die sachliche Seite des Projekts fixiert. Er analysiert nach der Auftaktbesprechung die Details der Vorgaben, bespricht sich mit den vorangegangenen Projektverantwortlichen und anderen Beteiligten, um die Rahmenbedingungen und den Projektumfang, den Scope, zu verstehen. Er krempelt die Ärmel hoch und legt los. Weitere Fragen sind seitens der Auftraggeber unerwünscht, schließlich ist Dr. Schuler doch ein erfahrener Profi – oder etwa nicht?

Seine Auftraggeber möchten eine schnelle Übergabe des Projekts an ihn – er übernimmt diese Sichtweise und glaubt, mit dem ersten Meeting sei im Hinblick auf den Projektauftrag alles geregelt. Dabei hat er allerdings entscheidende Größen noch nicht geklärt. Bei seinem Vorgehen verlässt er sich allzu sehr auf seine Erfahrungen: Diese führen ihn dazu, die sachliche Seite des Projektmanagements über zu betonen. Während er klare Prozesse beschreibt, Strukturen aufbaut, Tools und Methoden anwendet und somit seine Werkzeuge zurechtlegt, berücksichtigt er jedoch die informellen, unsichtbaren Faktoren zu wenig:

  • die Motivation seines Kernteams,

  • Einstellungen der Auftraggeber und

  • Aspekte einer geregelten Kommunikation.

Der erste Eindruck von Dr. Schuler war: Die Besprechung war zu kurz für die gegebene Komplexität. Richtig! Formal betrachtet hatte er eine erste Sitzung mit seinen Auftraggebern. Diese dient im Allgemeinen dazu, die Ziele und Rahmenbedingungen des Projekts grob abzustecken und so eine Erfüllung des Projektauftrags überhaupt erst zu ermöglichen. Da Dr. Schuler nicht bereits bei den Anfängen des Projekts dabei war, d. h., da er nicht alle vorangegangenen Diskussionen begleitete, hätte der Sinn des Meetings eigentlich sein müssen, ihm die Details zu verdeutlichen.

Zielsetzung und Rahmenbedingungen des Projekts sind aber wie Leuchtfeuer und Karten für einen Segler. Dr. Schuler hätte in der Sitzung Orientierung über die drei zentralen Fragen abfragen sollen:

  • Woher? Wie ist das Projekt entstanden? Welche Probleme führten zur Initiierung des Projekts? Wer war an den bisherigen Gesprächen und Überlegungen beteiligt? Welche Entscheidungen sind bereits gefallen und wer traf sie?

  • Wo? In welchem Stadium ist das Projekt? Wie ist der Informationsstand der Beteiligten? Was wurde bereits auf den Weg gebracht, angeschafft? Wie ist die Infrastruktur des Projekts bislang?

  • Wohin? Welche konkreten Anforderungen müssen durch die Projektergebnisse erfüllt werden? Welche Lösung wird erwartet? Welche Kriterien werden für die Projektbewertung zugrunde gelegt?

PRO

Termine, Kosten und Qualität: Dieser Weg stellt die sachlichen Aspekte eines Projekts in den Vordergrund – Termine, Kosten und Qualität – und ist daher auch der Grundstein für deren Einhaltung.

Karriere: Auch persönlich kommt der Weg vielen Projektmanagern, insbesondere wenn sie aus technischen Berufen stammen, zugute. Vorgesetzte in diesen Branchen und Berufen beurteilen Ihre Leistung vor allem nach fachlichen Gesichtspunkten, und so hat der Ansatz auch positive Auswirkungen auf Ihre Karriere.

CONTRA

Termine, Kosten und Qualität: Wenn Sie die sachlichen Projektaufgaben betonen, haben Sie die Themen Termine, Kosten und Qualität zwar planerisch im Griff. Zur Steuerung und Umsetzung aber benötigen Sie die Unterstützung von Mitarbeitern, Kollegen und Experten.

Qualität: Ihre Vorgesetzten werden zudem wenig beeindruckt sein, wenn die Ergebnisse Ihres Projekts hinter den Erwartungen zurück bleiben.

Fazit: Wann dieser Weg Erfolg verspricht

Bei kleinen und mittleren Projekten können Sie es sich noch leisten, die formale, sachliche oder inhaltliche Seite zu betonen. Je komplexer aber die Anforderungen an den Projektleiter sind, je mehr Akteure an der Auftragsformulierung beteiligt sind, umso größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass es Interessenunterschiede gibt, die sich im Projektauftrag niederschlagen: durch ungenaue oder widersprüchliche Formulierungen.

1.1.1.2   2 Der analytische Weg: Implizite Erwartungen erfassen

Bei diesem Weg geht es darum, die in Weg 1 angesprochenen informellen Faktoren zu berücksichtigen, die bei der Auftragsklärung eine wesentliche Rolle spielen: Kommunikation, Konfliktmanagement, Motivation. Hinzu kommen noch weitere Punkte wie interkulturelles Verständnis, Verhandlungen, Präsentationen usw. Dies sind die entscheidenden Erfolgsfaktoren für internationale Projektmanager, wie die folgende Grafik zeigt:

Abbildung

Sichtbare und unsichtbare Faktoren

Dr. Schuler konnte in der Sitzung mit seinen Auftraggebern einige sachliche Punkte klären, nicht aber die wichtigen unsichtbaren Fragen:

  • Interne Kommunikation: Obwohl die Vorgesetzten der Vertriebsleiter in der ersten Sitzung mit Dr. Schuler anwesend waren, kommunizieren sie ihre Beschlüsse nicht an die eigenen Teams, wie er erst im Nachhinein erfahren musste. Dr. Schuler hat ein Kernteam, aber die Zuständigkeiten bzw. der Umfang der Unterstützung durch die Märkte sind unklar. Wer sind vor Ort die Treiber des Projekts? Wie viele Personen werden in dem Projekt mit welchem Wochenumfang arbeiten? Welche marktbezogenen Kenntnisse sind im Projekt vorhanden und für Dr. Schuler abrufbar? Auf diese Fragen hätte er in der Sitzung Antworten erhalten sollen. Es ist die Aufgabe der Vorgesetzten, ihre Mitarbeiter über das Projekt zu informieren, die nötigen Ressourcen bereitzustellen und das Bewusstsein des Ver-triebs für die Bedeutung des Projekts zu schärfen. Die Vorgesetzten von Dr. Schuler belassen es leider beim Beglückwünschen.

  • Motivation: In der Sitzung bleibt unklar, welche Motivationen zu dem Projekt geführt haben. Das Einsparpotenzial aufgrund von standardisierten Abläufen war die Motivation des Vorstandes. Was aber motiviert diejenigen, die nun mit dem neuen Tool arbeiten sollen? Welche Vorteile haben sie? Vereinfachen sich deren Bearbeitungswege? Verkürzen sich die Eingabezeiten? Wird die Lagerhaltung sicherer? Ein paar Hinweise hierzu wären nicht nur hilfreich, sondern würden den Einstieg in das Projekt vereinfachen: Die Einführung neuer Tools ohne Erläuterungen führt bei Usern oftmals eher zu Widerständen als zu kooperativem Verhalten.

  • Verhalten / Einstellung: Damit ist eine weitere, zentrale Größe angesprochen, die über den Erfolg des Projekts entscheidet. Die Auftraggeber sind die Entscheider und wesentlichen Unterstützer des Projekts im Unternehmen. Daher ist die Analyse ihrer Einstellungen und Verhaltensweisen für den Projektleiter von großer Bedeutung: Wie sehen die Einzelnen das Projekt? Gibt es unterschiedliche Meinungen, vielleicht sogar Interessengegensätze oder Konflikte unter den Sponsoren?

Um in internationalen Projekten erfolgreich zu sein, sollte Dr. Schuler sich darauf konzentrieren, zunächst die Ausgangslage genau zu analysieren, d. h., er sollte die expliziten und impliziten Erwartungen an sein Projekt erkennen, insbesondere die der Auftraggeber – sie stehen an erster Stelle: Zu deren Klärung empfiehlt sich die Anwendung der KANO-Methode. Mithilfe dieses Verfahrens werden die verschiedenen Erwartungen erfasst. Es dient als Vorarbeit sowohl für die Zielerreichungsplanung als auch für das Risikomanagement):

  1. Zunächst werden die ausdrücklich formulierten und von beiden Seiten (Auftraggeber und -nehmer) akzeptierten Erwartungen erhoben. Typischerweise schlagen diese sich in einem schriftlichen Angebot, den Spezifikationen, einem Pflichtenheft, einem Projektauftrag o. Ä. nieder. Manchmal sind es aber auch einzelne Punkte, die mühsam aus den Unterlagen (z. B. Sitzungsprotokollen, E-Mails) zusammen getragen werden müssen. Das Ergebnis seiner Recherche legt der Projektleiter dann den Auftraggebern zur Bestätigung vor, um Fehler und Missverständnisse zu vermeiden.

  2. Als nächstes befragt der Projektleiter die Auftraggeber nach etwaigen noch nicht ausgesprochenen Erwartungen. Wenn das Projekt insgesamt kontrovers beurteilt wird, können Einzelgespräche sinnvoll sein. Oft sind es Erwartungen, welche die Auftraggeber für selbstverständlich halten und sie deshalb gar nicht erwähnen. Aber was der eine als Selbstverständlichkeit sieht, hält der andere möglicherweise für eine Zusatzleistung!

    Nur wenn die Leistungs- sowie die Basiserwartungen durch das Projekt erfüllt werden, ist der Kunde / Auftraggeber zufrieden, denn er bekommt, was er erwartet hatte.

  3. Der dritte Bereich sind die im Projekt möglicherweise realisierbaren Zusatznutzen oder Sonderleistungen. Dies sind im engeren Sinne keine Erwartungen der Auftraggeber. Wenn das Projekt jedoch zusätzliche Leistungen erbringt, führt das zu einer deutlich höheren Zufriedenheit bei den Sponsoren und ist insofern wünschenswert. Hierzu sollte sich der Projektleiter überlegen: Gibt es solche Zusatzleistungen, die im Rahmen des gegebenen finanziellen und zeitlichen Budgets erbracht werden können?

    Vorsicht Bombe!

    Als Projektleiter sollten Sie auf folgende Tabus achten, wenn Sie Zusatznutzen schaffen möchten: Budgetüberschreitung und Zeitüberschreitung. Der Zusatznutzen muss aus Sicht der Kunden / Auftraggeber auch ein wirklicher Nutzen sein.

    So entschärfen Sie die Bombe
    1. Versprechen Sie einen Zusatznutzen nicht gleich zu Beginn des Projekts, sondern setzen Sie ihn später als Bonus ein.

    2. Lassen Sie Ihrem Kunden die Wahl, ob er die Zusatzleistung wirklich haben möchte.

  4. Der vierte Bereich des KANO-Modells und damit der Planung durch den Projektleiter ist die so genannte Un-Qualität. Hier wird alles gesammelt, was den Kunden so richtig unzufrieden machen würde, also alles, was im Projekt nicht passieren darf.

Mit dieser ersten Brainstorming-Liste haben Sie nebenbei eine gute Basis für Ihr Risikomanagement gelegt, das sich als eine weitere Aufgabe an die Auftragsklärung anschließt.

PRO

Termine, Kosten und Qualität: Wenn Sie die Erwartungen Ihrer Auftraggeber en detail klären, liegen Sie fast immer richtig. Diese Erwartungen sind nicht nur die Grundlage Ihrer Planung, sondern auch der Maßstab Ihres Erfolgs – bezüglich der Termintreue, des Kostenrahmens und Ergebnisqualität.

CONTRA

Termine: Zeitdruck ist der beherrschende Faktor vieler Auftraggeber. So versuchen Sie diesen Druck an den Projektleiter weiter zu geben, mit dem Ergebnis, dass nicht genügend Zeit für eine gründliche Auftragsklärung bleibt. Häufig steht auch die Befürchtung dahinter, dass die verlängerte Planungszeit zu einer insgesamt längeren Projektlaufzeit führt.

Fazit: Wann dieser Weg Erfolg verspricht

Der mit Hilfe des KANO-Modells zu bewerkstelligende Weg der ausführlichen Auftragsklärung ist grundsätzlich immer sinnvoll – allerdings dann oft schwierig, wenn Vorgesetzte oder Sponsoren sehr ungeduldig sind. Da eine Auftragsklärung im Detail fast nie in einer kurzen Sitzung machbar ist, müssen Sie als Projektleiter einen Teil der Arbeit alleine tun und Ihre Ergebnisse den Sponsoren zur Bestätigung vorlegen. Dieser Weg klappt auf keinen Fall, wenn das Projekt eines von denen ist, die scheitern sollen. Allerdings haben Sie bei Anwendung des KANO-Modells eine gute Chance, dies frühzeitig zu erkennen. Dann können Sie überlegen, ob Sie ein solches „Himmelfahrtskommando“ überhaupt übernehmen möchten.

1.1.2   Unser Weg: Eine klärende Sitzung – so sind wir vorgegangen

Dr. Schuler hat sich – nach einem kurzen Coaching – dazu entschlossen, ein Protokoll der Sitzung zu schreiben. Dies hat er allen Teilnehmern des Meetings gemailt. Danach führte er Einzelgespräche mit allen Teilnehmern, um deren Sicht des Projekts zu klären. Hierzu legte er sich einen Interviewleitfaden zurecht, der seine wichtigsten Fragen umfasste. Nach den Gesprächen trug er alle Aspekte in seinem KANO-Modell ein und präsentierte die Ergebnisse den Auftraggebern. Zwar waren diese über eine weitere Sitzung nicht sehr erfreut, konnten sich den Argumenten von Dr. Schuler aber nicht entziehen: Da er das liefern soll, wofür sie ihn beauftragen, müssen sie ihm zunächst die Chance geben, den Auftrag richtig zu verstehen. Das spart im Projektverlauf Nachbesserungen und Zusatzarbeit.

Klartext: Was Sie Brauchen, um Loszulegen
  1. Bei einem Arztbesuch erwartet kein Mensch eine Spritze, bevor nicht die Diagnose vorliegt. Warum sollte das in einem Projekt anders sein?

  2. Auftraggeber haben immer eine eigene Agenda – manchmal ist sie machtpolitisch begründet und kalkuliert ein Bauernopfer ein. Dieses könnten Sie sein. Achten Sie also darauf, dass Ihr Projekt auch machtpolitisch abgesichert ist: Sorgen Sie für sichtbare Unterstützung durch Repräsentanten höherer Hierarchieebenen.

  3. Verhandeln Sie! Nehmen Sie Aufträge nicht als naturgegeben. Zwar gehen Sie dann das Risiko ein, als nervig angesehen zu werden. Wenn Sie aber in der Lage sind, diese Penetranz fachlich zu begründen, gewinnen Sie.

1.2   Weltweit in einem Boot: Stakeholder einbeziehen

DAS SZENARIO

Für einen deutsch-britischen Nahrungsmittelhersteller soll Marlene Ley die Effizienz der Produktionsstandorte Manchester und Lyon verbessern. In Großbritannien hat sie es dem Standortleiter überlassen, das Projekt und seine Ziele darzustellen, sie selbst hat in einer dortigen Sitzung den Zeitplan des Projekts und die Details der Planung vorgestellt. So konnten die Produktionsleiter nachvollziehen, wie sich das Projekt auswirkt und was im Einzelnen zu tun sein wird. Das Meeting in Lyon empfindet sie allerdings als deutlich unproduktiver: Es beginnt mit einer längeren Phase der Vorstellung, gefolgt von einer Grundsatzdiskussion über den Sinn des Vorhabens, in der klar wird, dass die französischen Partner dem Projekt eher negativ gegenüberstehen. Die von ihr vorbereiteten Details über Ziele und Aufgaben werden nur zur Kenntnis genommen. Die Atmosphäre verbessert sich auch beim anschließenden ausführlichen Mittagessen nicht. Da diese „Freizeitaktivität“ für Marlene Ley deutlich zu lange dauert, versucht sie das Gespräch auf berufliche Themen und das Projekt zu lenken, woraufhin jede weitere Unterhaltung versiegt. Kann Marlene Ley unter diesen Umständen das Projekt in den Griff bekommen? Was kann sie tun, um den wichtigen französischen Stakeholder ins Boot zu holen?

1.2.1   Wege zur Lösung

Abbildung

1.2.1.1   1 Der strukturelle Weg: Die Aufbauorganisation

Mit dem Begriff Aufbau- oder Projektorganisation sind die Personen und ihre strukturellen Beziehungen gemeint, die mit direkt für die Projektdurchführung relevanten Aufgaben betraut sind. Dazu gehören auch die unternehmensspezifischen Anforderungen: die Sicherung des Projektablaufs und des Ergebnisses. Es ist besonders wichtig – so hat es Marlene Ley in einem Projektmanagementseminar gelernt – alle Aufgaben, Kompetenzen (Rechte) und Verantwortungen (Pflichten) im Rahmen der Projektdefinition explizit zu regeln.

Dies versucht sie mittels einer gründlichen Vorbereitung ihrer Vorschläge und im Rahmen von Sitzungen mit den beiden Teams in Frankreich bzw. Großbritannien umzusetzen. Sie möchte die Steuerfähigkeit im Projekt herstellen, damit klar geregelt ist, wer den Projektfortschritt bezüglich Ergebnissen, Terminen und Budget überprüft und verantwortet bzw. wer Änderungen (Change Requests) entscheidet.

In internationalen Projekten existieren typischerweise fünf Aufgabengruppen:

  • Sicherung der Kundenzufriedenheit

  • Gesamtunternehmerische Verantwortung

  • Durchführungsverantwortung

  • Aufgabenverantwortung

  • Spezialverantwortung

Dies schlägt sich zumeist in vier Projektgremien nieder:

  • dem Lenkungsausschuss (auch: Review Board oder Steering Committee genannt)

  • dem Projektleiter (auch: Projektmanager)

  • dem Projektteam

  • Gruppen mit besonderer Verantwortung, z. B. Qualitätszirkel, Arbeitsgruppen, Task Force

Die wesentlichen Aufgaben bzw. die Zusammensetzung dieser Gremien sind:

Projektgremien und ihre Aufgaben
Projektlenkungsausschuss
Projektverantwortung
  • Kontakt zum (externen) Projektkunden
  • Erstellung der Ziele und Aufgaben
  • Zusammenstellen des Projektteams
  • Einsetzen der Projektleitung
  • Überwachung des Projektfortschritts
  • Genehmigung der Projektplanung
  • Durchsetzung und Verfolgung der Projektergebnisse
  • Unterstützung des Projektleiters bei Konflikten mit anderen Unternehmensbereichen
  • Klärung strategischer Fragen (z. B. Zeit- oder Budgetüberschreitung, grundlegende Change Requests)
Mitglieder
  • Unternehmensleitung
  • Entscheidungsträger unterschiedlicher Bereiche
  • Betriebsrat
  • Projektleiter
  • Kundenrepräsentanten
Projektleitung
Projektverantwortung
  • Sachliche und methodische Projektführung
  • Planung, Steuerung und fachliche Führung des Projekts
  • Finale Verantwortung für das Einhalten des Zeit- und Kostenbudgets sowie der Qualitätsanforderungen des Produktes
  • Fachliche Führung des Projektteams
  • Operative Zusammenarbeit mit der Kundenseite
  • Entscheidung über Change Requests
Mitglieder
  • Projektleiter
  • Projektverantwortliche für Unterprojekte
Projektteam
Projektverantwortung
  • Durchführung der Projektarbeiten
  • Verantwortung für die unter Zeit-, Kosten- und Qualitätsgesichtspunkten zu sehende Realisierung der Aktivitäten
Mitglieder Alle Personen mit Umsetzungsverantwortung
Arbeitsgruppen
Projektverantwortung
  • Analyse besonderer Problemstellungen
  • Sachliche und methodische Erarbeitung von Lösungsvorschlägen
  • Koordination besonderer Aufgaben bzw. unterschiedlicher Bereiche
Mitglieder Alle Personen, die entweder sachlich oder durch hierarchische Unterstützung einen Beitrag leisten können

Indem Frau Ley die oben genannte Struktur etabliert, schafft sie zunächst Klarheit über die internen Beziehungen und Zuständigkeiten. Damit ist ein wesentlicher Grundstein des weiteren Vorgehens gelegt. Nun kann sie Kontakt zu den Unterteams an den Standorten aufnehmen und die weitere Zusammenarbeit besprechen.

Allerdings hat sie dabei die entscheidende Besonderheit des internationalen Projektmanagements übersehen. Die wesentliche Frage in allen Projektgremien ist: Wer ist drin? Das bedeutet, es ist zu Beginn nicht entscheidend, die exakte sachliche Zuständigkeit zu klären. Entscheidend ist zunächst die personelle Zusammensetzung. Aufgrund der Besonderheiten unterschiedlicher Arbeits- und Geschäftskulturen kann es sein, dass:

  • auch Mitglieder bestellt werden müssen, die nicht im funktionalen Zusammenhang zum Projekt stehen (z. B. der Neffe des Niederlassungsleiters), oder

  • eine hierarchisch durchmischte Zusammensetzung die Arbeitsfähigkeit verhindert, weil einzelne Mitglieder „unter ihrer Würde“ eingesetzt sind bzw. andere nicht freimütig mit höher Gestellten zusammenarbeiten wollen / können.

Was Frau Ley u. a. nach dem Besuch in Lyon gelernt hat, ist, dass die Strukturierung der Aufbauorganisation, der Verantwortlichkeiten und Weisungsbefugnisse eine wesentliche Aufgabe ist – allerdings sollte diese Aufgabe nicht die erste sein, mit der sie sich als neue Projektleiterin beschäftigt. Sie muss ihren Blick weiten ….

PRO

Termine: Eine klare Organisation ist in kurzer Zeit zu schaffen. So ergeben sich keine großen Verzögerungen beim Start des Projekts. Außerdem haben Sie so die wesentlichen (offiziellen) Entscheidungsstrukturen dokumentiert und abrufbereit parat.

Karriere: Im Hinblick auf Ihre Karriere zeigen Sie, dass Sie die Klaviatur des Prozessmanagements beherrschen, und Sie empfehlen sich so für weitere Aufgaben.

CONTRA

Termine und Kosten: Gegen das Arbeiten mit Aufbauorganisationen spricht in der Regel relativ wenig, da die finanziellen und zeitlichen Kosten zumeist gering sind. Ausnahmen sind diejenigen Projekte, bei denen die Stakeholder aus sehr unterschiedlichen Organisationen stammen und diese womöglich in der Projektorganisation repräsentieren oder aus unterschiedlichen, vielleicht sogar verfeindeten (Arbeits-)Kulturen stammen. Auch können Terminverzögerungen auftreten, die Sie nicht vorhergesehen haben. So gibt es immer wieder Abstimmungsbedarfe, die sich nicht aus der Logik der Aufbauorganisation oder den offiziellen Zuständigkeiten ergeben, sondern z. B. aus interner Machtpolitik oder verletzten Eitelkeiten.

Fazit: Wann dieser Weg Erfolg verspricht

Dieser Weg ist bei nationalen Projekten oft zu bevorzugen, insbesondere im Rahmen einer reinen Projektorganisation und wenn sich alle Beteiligten bereits seit langem kennen und bereits miteinander gearbeitet haben. Dieser Ansatz kann auch gewählt werden, wenn die Zuständigkeiten besonders komplex sind und es für die operativen Fragen des Projektverlaufes keine klare Entscheidungsbefugnis gibt. Dann ist es umso wichtiger eine klare Aufbauorganisation zu haben, um nicht in endlosen, ergebnislosen Sitzungen zu versinken. Der Weg hilft auch dann, wenn eine Organisation zum ersten Mal Projekte durchführt, da dann strukturelle Grundsatzfragen ...

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