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Insolvenz

Vorwort

Insolvenzverfahren sind zu einem alltäglichen Bestandteil des Wirtschaftslebens geworden. Im Jahr 2012 wurden bundesweit 29.500 Unternehmensinsolvenzen erfasst. Die Zahl der Insolvenzen bei Verbrauchern und (ehemals) Selbstständigen betrug sogar rund 101.500. Für das Jahr 2013 erwartet der Verband der Insolvenzverwalter e. V. ähnliche Zahlen.

So lässt sich sagen, dass es kaum ein Unternehmen gibt, das nicht von Insolvenz betroffen ist – nicht unbedingt durch die eigene Insolvenz, sehr oft jedoch als Lieferant oder Kunde.

Umso wichtiger ist es, mit den wesentlichen Zügen des Insolvenzverfahrens vertraut zu sein. Nur wer über ausreichende Kenntnisse verfügt, kann seine Interessen wirksam durchzusetzen. Wirtschaftlich sinnvolle Ergebnisse lassen sich nur mit umfassendem Wissen über den Ablauf und die Mechanismen des Insolvenzverfahrens erzielen.

Fehler von Kunden und Lieferanten

Meistens sind weder Kunden noch Lieferanten über die genauen Vorgänge im (vorläufigen) Insolvenzverfahren informiert. So stornieren Kunden oft vorsorglich Aufträge aus Angst vor einer plötzlichen Betriebseinstellung. Lieferanten stellen die Lieferungen ein – trotz Zahlungszusage des Insolvenzverwalters. Die Angst vor Forderungsausfällen und weiteren Schäden beherrscht allenthalben das Denken. Die Folgen sind Verzögerungen, Irritationen zwischen den Verhandlungspartnern. Und nicht selten kommt es zur Beendigung der Geschäftsbeziehung.

Dabei ist es durchaus möglich, Geschäftsbeziehungen mit der Schuldnergesellschaft auch während eines Insolvenzverfahrens aufrecht zu erhalten, mit Vorteilen für beide Seiten. Hier kommt es darauf an, die Risiken und Chancen zu kennen und die richtigen Schlüsse daraus zu ziehen. Wussten Sie beispielsweise, dass ein Forderungsausfall während eines Insolvenzverfahrens viel unwahrscheinlicher ist als außerhalb der Insolvenz?

Fehler von Geschäftsführern

Unkenntnis ist aber nicht nur das Problem bei den Geschäftspartnern der insolventen Gesellschaften, sondern vor allem bei deren eigenen Geschäftsführungen. Der Ablauf des Insolvenzverfahrens ist den Betroffenen – wenn überhaupt – meist nur in groben und meist falschen Zügen bekannt. Die vielen Möglichkeiten, die eigenen Unternehmensinteressen bestmöglich durchzusetzen, kennen die Geschäftsführer fast nie. So weiß kaum ein Geschäftsführer, dass Insolvenzordnung (die seit 1999 gilt) nicht von der Zerschlagung des Unternehmens ausgeht, wie es zuvor bei der Konkursordnung der Fall war. Vielmehr steht die Sanierung im Vordergrund, wenn sie denn möglich ist.

Und genau hier finden sich die ersten Fehler. Zumeist wird bis zum letzten Moment gewartet, bevor die Geschäftsführung den Weg zum Insolvenzgericht antritt. Man hofft und hofft, weiß aber im Grunde genau, dass die Insolvenz längst nicht mehr abzuwenden ist. Die Probleme werden „auf Eis gelegt” und damit selbstverständlich nicht gelöst.

Ein gut informierter Geschäftsführer handelt schon jetzt und versucht „die Weichen zu stellen”, um das Insolvenzverfahren bestmöglichst zu durchlaufen. Er weiß, dass die Sanierung des Unternehmens im Wesentlichen von der rechtzeitigen Vorbereitung abhängig ist. Er wird die üblichen Fallen und Irrtümer vermeiden und damit das bestmögliche Ergebnis erzielen. Vor allem aber handelt er aktiv und versucht das Geschehen in seinem Sinne zu beeinflussen.

Ein schlecht informierter Geschäftsführer dagegen wird genau dies nicht tun und „den Kopf in den Sand stecken”, bis die Insolvenz unabwendbar ist. Er wird den Weg zum Insolvenzgericht antreten, ohne zu wissen, was ihn dort erwartet. So wird er alle Maßnahmen passiv über sich ergehen lassen oder – noch schlimmer – falsche Entscheidungen treffen. Weil er die Mechanismen nicht kennt, ist er unsicher und ratlos. Das sind die schlechtesten Voraussetzungen, um Entscheidungen im Sinne des Unternehmens zu beeinflussen.

Die Chancen nutzen

An dieser Stelle setzt das vorliegende Buch an. Wir werden Sie hier über die häufigsten Fallen, Irrtümer und Fehler rund um das Insolvenzverfahren aufklären. Unser Ziel ist die Vermittlung von Kenntnissen über die Insolvenz und ihren Ablauf, über die vielfältigen Mechanismen, die dieses Verfahren bestimmen. Dabei verwenden wir viele konkrete Beispiele, die sich in den üblichen Insolvenzverfahren wiederfinden. Dies wird Ihr Problembewusstsein als Leser schärfen, denn nur, wenn Sie wissen, wo Schwierigkeiten auftreten können, sind Sie auch in der Lage, diese von vornherein einzuplanen und adäquate Lösungswege zu finden.

Dabei ist es egal, ob Sie selbst Geschäftsführer, Lieferant oder Kunde eines insolventen Unternehmens sind. Am Beispiel der GmbH, der in Deutschland vorherrschenden Gesellschaftsform, zeigen wir in vielen einzelnen Beispielen, wie man sich richtig verhält und tückische Fallen umgehen kann. Darüber hinaus finden Sie einen konkreten Maßnahmenkatalog, Checklisten und viele praktische Tipps zum Thema Insolvenz.

Unter www.haufe.de/arbeitshilfen finden Sie nützliche Musterschreiben, den Fristenrechner für die wichtigsten Termine und Fristen im Insolvenzverfahren sowie zahlreiche hilfreiche Dokumente zum Ausdrucken.

Von Praktikern für Praktiker

In diesem Buch haben wir die verschiedenen Fallen und möglichen Probleme so klar und einfach wie möglich beschrieben. Sie benötigen also keine vertieften juristischen Kenntnisse, sondern lediglich ein grundlegendes Verständnis für wirtschaftliche Zusammenhänge, um den größten Nutzen aus diesem Buch zu ziehen. Mit dieser Herangehensweise können wir selbstverständlich nicht alle speziellen Fragen zum Insolvenzrecht, jedoch sehr viele grundlegende und wichtige Fragen klären. Wenn Sie Ihr Wissen weiter vertiefen möchten, finden Sie in unserem umfangreichen „Handbuch Insolvenz”, das ebenfalls bei Haufe erschienen ist, eine umfassende Darstellung des gesamten Insolvenzverfahrens.

1   Überblick: Ablauf und Protagonisten des Insolvenzverfahrens

1.1   Sinn und Zweck des Insolvenzverfahrens

Warum gibt es überhaupt ein Insolvenzverfahren? Was bringt ein solches Verfahren den Gläubigern und dem betroffenen Unternehmen? Kurz gesagt: Durch das Insolvenzverfahren soll eine ordentliche gerichtliche Abwicklung zugunsten aller Gläubiger eines insolventen Unternehmens sichergestellt werden. Was ohne ein solches gerichtliches Insolvenzverfahren passieren könnte, zeigt das folgende Beispiel der Sorglos GmbH.

1.2   Beispiel: Die Sorglos GmbH

Die Sorglos GmbH hat sich bei einer Investition in den vergangenen drei Jahren wirtschaftlich überhoben. Zwar läuft das Tagesgeschäft ordentlich, jedoch reichen die laufenden Gewinne nicht aus, um alle Verbindlichkeiten aus der Vergangenheit zeitnah zu begleichen. Dennoch sind die beiden Geschäftsführer König und Adler guten Mutes, innerhalb von zwei Jahren alle Verbindlichkeiten und Darlehensverpflichtungen der Firma zurückführen zu können.

Doch es kommt anders: Durch die eigentlich kleine Pfändung eines Gläubigers in Höhe von 110,00 Euro aufgeschreckt, verlangt die Hausbank der Sorglos GmbH die sofortige Zurückführung eines Kredits und verrechnet zu diesem Zweck bereits Geldeingänge auf dem Firmenkonto. In der Folge können die fälligen Sozialabgaben und die Lohnsteuer nicht fristgerecht gezahlt werden. Die ersten Gerüchte von Zahlungsschwierigkeiten der Sorglos GmbH tauchen im Marktumfeld auf. Ein Hauptlieferant weigert sich, ohne Vorkasse zu liefern. Dadurch geht der Firma ein wichtiger Auftrag verloren.

Eine Kontenpfändung eines Sozialversicherungsträgers schluckt schließlich die letzten Liquiditätsreserven. Löhne und Gehälter können nicht mehr gezahlt werden, der gesamte Geschäftsverkehr droht zusammenzubrechen. Allen Mut verlierend, legt der Geschäftsführer König die Geschäftsführung nieder, zahlt jedoch zuvor noch sich selbst sein Gehalt und eine kleine Abfindung aus. Ferner übereignet er seiner Ehefrau noch einen Firmenwagen zur Sicherung ihres kleinen Darlehens an die Sorglos GmbH. Daraufhin möchte auch Adler gerne seine Stellung als Geschäftsführer aufgeben. Schnell verschenkt er noch das Firmengrundstück an seinen Sohn, bevor er sich für einen sehr langen Urlaub nach Thailand absetzt – die Sorglos GmbH interessiert ihn nicht mehr.

Viele der Mitarbeiter, welche zum Teil seit Monaten kein Gehalt mehr bekommen haben, erscheinen daraufhin einfach nicht mehr zur Arbeit und einige nehmen sich Waren oder Werkzeuge „als Bezahlung” mit nach Hause. Zuletzt erklärt noch der Vermieter der Lagerhalle sein Vermieterpfandrecht und verwertet einfach alle im Lager verbliebenen Waren, ohne dabei Rücksicht auf fremdes Eigentum und Eigentumsvorbehalte von Lieferanten der Sorglos GmbH zu nehmen. Jetzt ist die Gesellschaft am Ende. Wütende Kunden und Lieferanten belagern noch für einige Tage die Geschäftsräume, bis Ruhe einkehrt. Für Sanierungsmaßnahmen ist es endgültig zu spät.

1.3   Wozu dient ein Insolvenzverfahren?

Unser Beispiel zeigt deutlich, was passieren könnte, wenn es kein gerichtliches Insolvenzverfahren gäbe: Es käme zu einem Wettlauf der Gläubiger, eine Sanierung des Unternehmens wäre von vornherein zum Scheitern verurteilt. Einige wenige Gläubiger würden zumindest zum Teil befriedigt, einzelne Gläubiger erhielten vielleicht sogar mehr, als ihnen zustünde, doch die allermeisten Gläubiger erhielten gar nichts.

Zudem fehlte für die Gläubiger ein Ansprechpartner, also jemand, der die Abwicklung des Unternehmens organisiert und sicherstellt, dass

  • kein Vermögen im Vorfeld zulasten der Gläubiger verschoben wird,

  • berechtigte Sicherungsrechte einzelner Gläubiger berücksichtigt werden und

  • am Schluss eine gleichmäßige Befriedigung aller Gläubiger aus dem vorhandenen Vermögen der insolventen Gesellschaft erfolgt.

Dieser Ansprechpartner ist der Insolvenzverwalter. Natürlich kann der Insolvenzverwalter oder ein Insolvenzverfahren keine Insolvenz verhindern, jedoch kann durch dieses Instrumentarium sehr wohl eine ordnungsgemäße Abwicklung sichergestellt werden. Nicht zuletzt ist es im Rahmen eines Insolvenzverfahrens möglich, einen funktionierenden Geschäftsbetrieb auch zu sanieren: Damit ist dann häufig den Gläubigern, Arbeitnehmern, Kunden, Lieferanten, sprich allen Betroffenen am meisten geholfen. Deshalb gibt es Insolvenzverfahren!

1.4   Verfahrensablauf

Vor jedem Insolvenzverfahren steht eine Unternehmenskrise: Ohne Krise besteht kein Grund für ein Insolvenzverfahren (Kapitel 2). Allerdings ist zwischen der Krise eines Geschäftspartners (Kapitel 3) und der Krise des eigenen Unternehmens (Kapitel 4) zu unterscheiden.

Das Insolvenzverfahren selbst beginnt stets mit einem Insolvenzantrag (Kapitel 5). Erst aufgrund dieses Insolvenzantrags wird das Insolvenzgericht tätig. Damit sich das Insolvenzgericht einen eigenen Eindruck von dem Unternehmen verschaffen kann, bestellt es einen Gutachter und leitet damit das vorläufige Insolvenzverfahren (Kapitel 6) ein. Der Gutachter erstellt für das Insolvenzgericht ein Gutachten über das insolvente Unternehmen. Zugleich prüft er die Möglichkeit einer Sanierung des Unternehmens und trifft gegebenenfalls erste Vorbereitungen zur Umsetzung von Sanierungsmaßnahmen (Kapitel 10). Unter Zuhilfenahme des Gutachtens entscheidet das Insolvenzgericht dann, ob das Insolvenzverfahren eröffnet wird oder ob die Eröffnung des Insolvenzverfahrens mangels Vorhandensein einer die Verfahrenskosten deckenden Insolvenzmasse zurückgewiesen wird.

Mit Eröffnung des Insolvenzverfahrens (Kapitel 7) wird der Insolvenzverwalter eingesetzt. Dieser übernimmt die Verwaltung des Vermögens des Unternehmens – der sogenannten „Insolvenzmasse”. Zu seinen Aufgaben gehören die Prüfung der Verbindlichkeiten des Unternehmens im Rahmen der Forderungsanmeldungen und die bestmöglichste Verwertung der Insolvenzmasse, die entweder im Wege der Sanierung oder durch Zerschlagung erfolgen kann. Ferner ist der Insolvenzverwalter im Fall der Insolvenz einer Gesellschaft auch damit betraut, mögliche Haftungsansprüche gegen die Gesellschafter (Kapitel 8) und die Geschäftsführung (Kapitel 9) geltend zu machen. Nachdem die Insolvenzmasse verwertet wurde, ermittelt der Insolvenzverwalter die auf jeden Gläubiger anfallende Insolvenzquote, verteilt die Insolvenzmasse gemäß der ermittelten Quote an die Gläubiger und beendet anschließend das Insolvenzverfahren.

Die Übersicht auf der nächsten Seite zeigt die einzelnen Phasen sowie die wichtigsten Termine und Fristen eines Insolvenzverfahrens.

1.5   Übersicht: Die Phasen eines Insolvenzverfahrens

Abbildung

2   Das Unternehmen in der Krise

Die Krise eines Unternehmens umfasst mehrere Stadien. Zwar ist ein Unternehmen beim Eintritt einer Krise noch nicht insolvenzreif. Aber woran erkennt man, dass dieser Zeitpunkt erreicht ist?

Stadien der Unternehmenskrise

Mit der Unternehmenskrise beginnt die Gefährdung des Fortbestands eines Unternehmens. Je fortgeschrittener die Krise ist, desto akuter die Gefährdung.

Kreditunwürdigkeit

Wenn ein Unternehmen kreditunwürdig geworden ist, hat die Unternehmenskrise bereits ein fortgeschrittenes Stadium erreicht. Kreditunwürdig ist ein Unternehmen dann, wenn es kein Darlehen mehr erhält, zumindest nicht zu marktüblichen Bedingungen.

Sobald erste Anzeichen einer Unternehmenskrise sichtbar werden, ist der Geschäftsführer verpflichtet, die Schwachstellen zu analysieren und Sanierungsmöglichkeiten zu prüfen. Unterlässt er dies, kann er gegenüber der Gesellschaft zum Ersatz des hierdurch entstandenen Schadens verpflichtet sein (§ 43 GmbHG).

Ergibt die Sanierungsprüfung, dass das Unternehmen noch sanierungsfähig und -würdig ist, sollte nach Möglichkeit eine außergerichtliche Sanierung durchgeführt werden. Dies wird jedoch ohne professionelle Hilfe kaum zu bewerkstelligen sein.

Insolvenzantrag

Wenn das Unternehmen zwar sanierungswürdig ist, aufgrund bestehender Altlasten eine außergerichtliche Sanierung aber nicht zu bewerkstelligen ist, kann ein Insolvenzantrag wegen „drohender Zahlungsunfähigkeit” (§ 18 InsO) sinnvoll sein. Dann kann die Sanierung erfolgen, indem im eröffneten Insolvenzverfahren der Geschäftsbetrieb des insolventen Unternehmens vom Insolvenzverwalter verkauft wird. Der Käufer übernimmt diesen Geschäftsbetrieb dann im Rahmen einer so genannten übertragenden Sanierung (vgl. Kapitel 10, Falle 1) ohne Altlasten. Diese werden vielmehr weiterhin vom Insolvenzverwalter abgewickelt.

Insolvenzplanverfahren

Das Insolvenzplanverfahren (vgl. Kapitel 10, Falle 6) wird als Sanierungsmaßnahme in der Praxis eher selten und nur dann angewandt, wenn der insolvente Rechtsträger unbedingt erhalten bleiben soll. Das Insolvenzplanverfahren ist nämlich deutlich komplizierter, zeitaufwändiger und teurer als eine übertragende Sanierung.

Ohne eine sogenannte Anschubfinanzierung, d. h. die Zufuhr von neuen liquiden Mitteln, kann keine Sanierung wirksam umgesetzt werden.

Liquidation

Sollte eine Sanierung keinen Sinn mehr machen, besteht auch die Möglichkeit, das Unternehmen zu liquidieren. Dies setzt allerdings voraus, dass kein Insolvenzgrund vorliegt, insbesondere müssen sämtliche Verbindlichkeiten durch die Liquidationsmasse ausgeglichen werden können.

Tipp: Unternehmensinsolvenzen kommen nicht von heute auf morgen. Sie kündigen sich in aller Regel vorher an. Mit geeigneten Kennzahlen und deren Beobachtung im zeitlichen Ablauf sollten Sie ein Frühwarnsystem einrichten. Dafür finden Sie auf der CD-ROM eine Übersicht mit verlässlichen Indikatoren für die Insolvenz. Sie können diese Kennzahlen in Ihr Risikomanagementsystem integrieren und regelmäßig messen, um das Insolvenzrisiko im Auge zu behalten.

2.1   Falle 1: Fehlende Kontrollen im Unternehmen

Beispiel: Die Sorglos GmbH hat seit Jahren volle Auftragsbücher. Mit ihren Angeboten unterbietet sie stets die Konkurrenz. Als gegen die Firma ein Umsatzsteuerbescheid ergeht, ist sie jedoch nicht in der Lage, die festgesetzten Steuern zu bezahlen. Geschäftsführer König versteht nicht, warum die Sorglos GmbH kein Geld mehr für die Umsatzsteuer hat, obwohl in der Firma rund um die Uhr gearbeitet wurde.

Beurteilung: Was hat das Unternehmen falsch gemacht? Die Annahme, mit einer Vollbeschäftigung werde sie stets auch eine Kostendeckung erreichen, hat sich für die Sorglos GmbH als fataler Irrtum entpuppt. Mit einem funktionierenden Kontrollsystem hätte die nun eingetretene Situation vermieden werden können.

In einem laufenden Geschäftsbetrieb sind nicht nur Einnahmen und Ausgaben zu kontrollieren, sondern insbesondere auch die einzelnen Aufträge zu kalkulieren. Wer ein Angebot abgibt, muss wissen, wie viel Zeit er für die Erledigung des Auftrags benötigt und wie hoch die Fremdkosten sind. Der Zeitaufwand ist wegen der (anteiligen) Fixkosten relevant – wie etwa Personal, Miete und Versorgungsleistungen. Diese Kosten fallen an, ganz gleich, ob im betrachteten Zeitraum etwas produziert wird oder nicht. Ein höherer Zeitaufwand verursacht also immer auch höhere Fixkosten. Fremdkosten sind insbesondere der Einsatz von Material und Subunternehmern. Sie fallen grundsätzlich nur dann an, wenn sie benötigt werden. Allerdings können durch Vorratskäufe nicht nur zusätzlich Lagerkosten entstehen, sondern es wird auch Liquidität gebunden.

Um die Konkurrenz in jedem Fall zu unterbieten und jeden Auftrag zu erhalten, hat die Sorglos GmbH ihre Angebote weder durch- noch nachkalkuliert. Vielmehr hat sie sich allein an den Preisen der Konkurrenz orientiert.

Achtung: Die Kalkulation eines Auftrags gehört zu den wichtigsten Kontrollmechanismen einer Firma. Damit hätte die Sorglos GmbH schon viel früher feststellen können, dass sie mit ihrer Vorgehensweise bei der Abgabe von Angeboten auf die Dauer zwangsläufig zahlungsunfähig werden wird.

Warum hat der Geschäftsführer König nicht viel früher bemerkt, dass die Kalkulation der Sorglos GmbH im Argen lag? Die mit der fehlenden Kostendeckung verbundenen Liquiditätsprobleme sind ihm lange nicht aufgefallen, weil die Firma mit Vorschuss- bzw. Abschlagszahlungen aus Neuaufträgen weiter arbeitete. Die Verluste aus den einzelnen Aufträgen haben sich dadurch unbemerkt aufaddiert und wurden immer größer. Das ganze Fiasko wurde schließlich durch den Steuerbescheid aufgedeckt. So hat die Sorglos GmbH die für die Steuerzahlungen erforderlichen Rückstellungen nicht gebildet. Aufgrund der laufenden Verluste wäre sie hierzu auch gar nicht in der Lage gewesen.

Fazit: Manchmal kann es gute Gründe dafür geben, den Geschäftsbetrieb vorübergehend auch ohne Kostendeckung laufen zu lassen. Wichtig ist aber, dass ein Unternehmen diesen Prozess bewusst steuert und das damit verbundene Risiko einer Zahlungsunfähigkeit im Blick behält. Nur dann können im Ernstfall rechtzeitig die erforderlichen Gegenmaßnahmen getroffen werden.

2.2   Checkliste: Liquidität verbessern

Nicht zahlende Kunden können ein Unternehmen in Liquiditätsschwierigkeiten bringen. Dies ist aber nur eine Ursache von vielen, die einem Unternehmen finanzielle Probleme bereiten können. Hier finden Sie eine Checkliste mit Tipps, um Ihre betriebliche Liquidität unter Kontrolle zu halten und zu verbessern.

Checkliste: So verbessern Sie Ihre Liquidität
Stellen Sie Ihre Lieferungen und Leistungen umgehend in Rechnung.
Vereinbaren Sie bei größeren Aufträgen Zahlungspläne oder Abschlagszahlungen.
Gewähren Sie Ihren Kunden möglichst kurze Zahlungsziele, räumen Sie gegebenenfalls Skonto ein.
Achtung: Das Skonto müssen Sie bei Ihrer Preiskalkulation berücksichtigen, sonst geht es zulasten Ihres Gewinns.
Bieten Sie bei Auftragsverhandlungen besser Skonto statt Nachlass an.
Halten Sie Vorräte nur in der Höhe vor, die nötig ist, um Ihre Produktionsfähigkeit zu gewährleisten. Übertriebene Vorratshaltung bindet oftmals unnötig Liquidität.
Überprüfen Sie Ihr Investitionsverhalten. Kaufen Sie Maschinen und Geräte nur, wenn die Kapazitätsauslastung weitgehend gewährleistet ist. (Bei Anschaffung von Großgeräten für einen einmaligen Bauauftrag oder im Fall von Auftragsspitzen unbedingt statt Kauf auch Miete oder Leasing prüfen.)
Sorgen Sie für ausreichenden Finanzierungsspielraum durch passende Kredit-Limits (laufende Kontokorrent-Kredite).
Informieren Sie Ihre Bank(en) ausreichend und laufend. Dann werden Banken Ihnen auch helfen, falls Sie wirklich einmal unverschuldet in eine vorübergehende Finanzierungsklemme geraten sollten.
Beantragen Sie eine Anpassung der Steuervorauszahlungen, falls Ihr Jahresüberschuss erkennbar niedriger ausfällt als im Vorjahr bzw. Ihr Vorjahresgewinn durch außerordentliche Einflüsse überdurchschnittlich hoch war.
Bilden Sie in Ihrer Bilanz durch zulässige Ausnutzung von Bewertungswahlrechten stille Reserven. Denn für nicht ausgewiesene Gewinne brauchen Sie auch keine Steuern zu zahlen.
Versuchen Sie Ihre Gewinnausweise über Jahre hinweg einigermaßen konstant zu halten, vermeiden Sie insbesondere größere Gewinnsprünge.
Bedenken Sie immer: Vorauszahlungen nach oben sind seitens des Finanzamtes schnell angepasst, eine Minderung durchzusetzen dauert meist länger.

2.3   Falle 2: Abwarten ohne zu handeln

Beispiel: Seit Monaten ist die Auftragslage der Sorglos GmbH wegen billiger Konkurrenzprodukte rückläufig. Nach Überzeugung des Geschäftsführers König ist das Produkt der Sorglos GmbH jedoch den Billigprodukten qualitativ überlegen und sein Geld wert. König ist sicher, dass der Markt dies bald erkennen wird und wieder die Produkte der Sorglos GmbH kaufen wird. Als sich die Situation aber nicht ändert, gerät die Sorglos GmbH in Zahlungsschwierigkeiten.

Beurteilung: Was hat das Unternehmen falsch gemacht? Bei rechtzeitiger Reaktion auf die geänderte Auftragslage wäre die Sorglos GmbH möglicherweise nicht in Zahlungsschwierigkeiten geraten. Um konkurrenzfähig zu bleiben, genügt es nicht, den Markt zu beobachten. Jedes Unternehmen muss auch agieren und reagieren, um sich Wettbewerbsvorteile zu verschaffen und diese zu seinen Gunsten zu nutzen.

Die Sorglos GmbH verfügt über ein Produkt, das denen der Konkurrenz qualitativ überlegen ist. Diesen Vorteil hätte sie gegenüber ihren Mitbewerbern nutzen müssen. Dabei genügt es nicht, lediglich darauf zu vertrauen, dass der Kunde schon vernünftig genug sein wird, um Vorteil und Wert des Produkts zu erkennen. Vielmehr ist aktives Handeln erforderlich. Dabei ist es nicht immer nötig, viel Geld für Werbung in die Hand zu nehmen: Besteht bereits ein Kundenkreis, ist es oft wirkungsvoller, diese Kunden direkt anzugehen.

Tipp: Sprechen Sie Ihre Kunden persönlich an. Während eines – vorher zu vereinbarenden – Termins können Sie Ihre Kunden von den Vorteilen Ihres Produkts überzeugen. Solche Besprechungen geben Ihnen als Hersteller gleichzeitig die Möglichkeit, sich ein unmittelbares Bild der Marktsituation zu verschaffen. Wenn Ihre Kunden dabei signalisieren, dass sie trotz der angepriesenen Vorteile weiterhin auf die Produkte der Billigkonkurrenz zurückgreifen werden, müssen Sie davon ausgehen, dass Ihre eigene Produktion mangels Absatzes zum Erliegen kommen wird. Es lohnt sich dann also für Sie nicht, bis zum letzten Cent zu produzieren. Vielmehr können Sie in einer solchen Situation lange vorher prüfen, ob das Unternehmen noch sanierungsfähig ist oder ob es besser liquidiert werden sollte.

Fazit: Wer abwartet, ohne zu handeln, dem sind letztlich die Entscheidungsmöglichkeiten genommen. Ihm bleibt am Ende nur noch der Gang zum Insolvenzgericht.

2.4   Falle 3: Sanierungsprüfung ohne Ursachenforschung

Beispiel: Geschäftsführer König stellt fest, dass sich die Sorglos GmbH in einer Unternehmenskrise befindet. Um die Sanierungsfähigkeit der Sorglos GmbH zu prüfen, beauftragt König einen Berater ohne diplomierte Qualifikation. Dieser besteht auf Vorauszahlung seines Honorars und kommt zu dem Ergebnis, die Sorglos GmbH könne saniert werden, wenn sie ihre Umsätze verdoppelt und die Ausgaben halbiert.

Beurteilung: Was hat das Unternehmen falsch gemacht? Mit dem Ergebnis dieses Beraters kann König nichts anfangen. Er hätte sich für die Sanierungsprüfung Hilfe von einem seriösen Berater holen sollen, etwa einem Wirtschaftsprüfer, Steuerberater oder einem Rechtsanwalt mit entsprechender Qualifikation (z. B. Fachanwalt für Steuerrecht oder Fachanwalt für Insolvenzrecht). In Betracht kommen auch Unternehmensberater, die über einschlägige Erfahrungen im Sanierungsbereich verfügen. Falls später ein Schutzschirmverfahren mit Eigenverwaltung zur Sanierung des Unternehmens notwendig ist, können Berater mit dieser Qualifikation auch die notwendige Bescheinigung darüber erstellen, dass Zahlungsunfähigkeit nur droht und noch nicht besteht (hierzu mehr in Kapitel 4, Falle 2).

Tipp: Bevor Sie als Geschäftsführer oder Inhaber eines Unternehmens externe Hilfe in Anspruch nehmen, sollten Sie zunächst selbst die Stärken und Schwächen Ihres Unternehmens analysieren. Zu hinterfragen sind hierbei vor allem die Umsätze und das Ergebnis, das Produkt, die Arbeitsabläufe, die Personalstruktur, die Kunden, die Kostenstruktur sowie die Produktionsmittel.

Des Weiteren sollte der Geschäftsführer auf der Grundlage seiner Erfahrungen den Markt mit seinen Vor- und Nachteilen be- und auswerten. Aus den Ergebnissen der Unternehmensanalyse und der Marktbeobachtung sollte er sodann ein Fazit für die Unternehmenskrise ziehen können. Die Bedeutung dieser Vorgehensweise sollte nicht unterschätzt werden, da eine Sanierung ohne Ursachenforschung nicht möglich ist. Erst, wenn der Geschäftsführer selbst eine Vorstellung davon gewonnen hat, warum das Unternehmen in die Krise geraten ist und wie es nun weitergehen könnte, sollte er mit professioneller Hilfe klären, ob seine Zielvorstellungen auch umsetzbar sind. Die angestrebten Lösungen sollten dabei individuell auf das Unternehmen zugeschnitten und von diesem auch umsetzbar sein.

Fazit: Ein allgemeiner Rat, der für sich genommen zwar richtig, für das betroffene Unternehmen aber nicht umsetzbar ist, nutzt überhaupt nichts.

2.5   Falle 4: Den Insolvenzantrag zu früh stellen

Beispiel: Die Sorglos GmbH erzielt mit ihrem Geschäftsbetrieb stets Gewinne. Eines Tages macht ihr größter Kunde berechtigte Mängel geltend und verweigert die Zahlung der Schlussrechnung. Für die Mängel verantwortlich war ein leitender Mitarbeiter der Sorglos GmbH, der inzwischen entlassen ist. Die Mängelbeseitigung wird etwa acht Wochen in Anspruch nehmen, während der der Kunde nicht zu zahlen bereit ist. Aus diesem Grund ist die Sorglos GmbH nicht mehr in der Lage, sämtliche im kommenden Monat fällig werdenden Verbindlichkeiten zu begleichen. Um das Unternehmen zur retten, stellt Geschäftsführer König Insolvenzantrag wegen drohender Zahlungsunfähigkeit.

Beurteilung: Was hat das Unternehmen falsch gemacht? Die Voraussetzungen der drohenden Zahlungsunfähigkeit (vgl. Kapitel 4, Falle 2) liegen zwar vor. Dennoch hätte König zunächst einmal prüfen müssen, ob es für die Sorglos GmbH nicht wirksame Sanierungsmöglichkeiten außerhalb eines Insolvenzverfahrens gibt. Sobald die Firma die von ihrem Kunden geltend gemachten Mängel beseitigt hat, ist dieser bereit, die noch offene Schlussrechnung zu begleichen. Zur Sanierung benötigt die Sorglos GmbH daher lediglich einen kurzfristigen Kredit, mit dem sie die Zeit bis zum Ausgleich ihrer Schlussrechnung überbrücken kann. Um einen solchen Kredit hätte sich König beim Gesellschafter oder bei der Geschäftsbank bemühen müssen. Möglicherweise hätte er auch mit dem Kunden unter Schilderung der konkreten Umstände eine weitere Abschlagszahlung vereinbaren können.

Sanierungsmaßnahmen außerhalb des Insolvenzverfahrens

Die wirkungsvollste (langfristige) Sanierungsmaßnahme auf Seiten des Unternehmens ist die Zufuhr von Liquidität in Form von Eigenkapital durch Gesellschafter oder Inhaber.

Weitere (kurzfristig umsetzbare) Sanierungsmaßnahmen im Unternehmen können folgende Maßnahmen der Gesellschafter bzw. Inhaber sein:

  • Gewährung eines Darlehens mit Rangrücktritt,

  • Vereinbarung von Rangrücktritten für bereits gewährte Darlehen oder

  • der Verzicht,

  • die Herabsetzung sowie

  • die Stundung des Ausgleichs von Leistungen (z. B. Gehälter, Miete, Pacht, Nutzungsvergütung), die sie dem Unternehmen zur Verfügung gestellt haben.

Sanierungsbeiträge der Gläubiger: Auf Seiten der Gläubiger sind mögliche Sanierungsbeiträge vor allem:

  • Forderungsverzicht

  • Rangrücktritt

  • Stundung

Einbeziehung der beteiligten Banken: Bei der Umsetzung von Sanierungsmaßnahmen sollten auch die beteiligten Banken mit einbezogen werden. Neben den bereits beschriebenen allgemeinen Sanierungsmaßnahmen auf Gläubigerseite kommen hier noch folgende Möglichkeiten hinzu:

  • Umschuldung

  • Gewährung weiterer (Sanierungs-)Kredite

Anpassung der Unternehmensstruktur: Sanierungsmaßnahmen können auch in Anpassungen der Unternehmensstruktur bestehen. Dabei sind möglicherweise nicht nur bei den Arbeitsabläufen Änderungen zielführend, sondern auch im Personalbereich. Bei ihrer Umsetzung muss gegebenenfalls der Betriebsrat beteiligt sowie das Tarifrecht berücksichtigt werden.

2.6   Maßnahmenkatalog zur Unternehmenssanierung

Die folgende Tabelle enthält eine umfangreiche Zusammenstellung von Sanierungsmöglichkeiten außerhalb des Insolvenzverfahrens.

Maßnahmenkatalog: So sanieren Sie Ihr Unternehmen, bevor es zur Insolvenz kommt
I. Kurzfristige Sanierungsmöglichkeiten
Überprüfen Sie alle laufenden Kosten und nehmen Sie Anpassungen vor (z. B. Versicherungen, Telekommunikation, Leasingverträge).
Veräußern Sie nicht betriebsnotwendige Anlagegüter.
Vereinbaren Sie feste Ratenzahlungen.
Die Gesellschafter bzw. Inhaber gewähren ein Darlehen.
Die Gesellschafter bzw. Inhaber erklären, im Insolvenzfall mit ihrer Forderung hinter die anderen Gläubiger zurückzutreten (Rangrücktritt).
Die Gesellschafter bzw. Inhaber verzichten oder stunden den Ausgleich von Leistungen, die sie dem Unternehmen zur Verfügung gestellt haben (z. B. Gehälter, Miete, Pacht, Nutzungsvergütung).
II. Langfristige Sanierungsmöglichkeiten
Führen Sie (als Gesellschafter oder Inhaber) dem Unternehmen durch Eigenkapital Liquidität zu.
Suchen Sie gegebenenfalls nach einem Investor.
Verkaufen Sie gegebenenfalls Beteiligungen.
Nutzen Sie öffentliche Fördermittel (z. B. KfW-Darlehen).
Senken Sie die langfristigen Fixkosten, z. B. durch Umzug in günstigere Geschäftsräume.
Lagern Sie einzelne Arbeitsprozesse an Dienstleistungsunternehmen aus (z. B. Lager, EDV).
Passen Sie die Arbeitnehmerbezüge nach leistungsbezogenen Kriterien an.
III. Sanierungsbeiträge der Gläubiger
Aussetzung von Tilgung oder Zinszahlung für einen bestimmten Sanierungszeitraum.
Die Gläubiger verzichten auf ihre Forderungen. Vorsicht: Sanierungsgewinne müssen versteuert werden!
Die Gläubiger vereinbaren, im Insolvenzfall mit ihren Forderungen hinter die anderen Gläubiger zurückzutreten (Rangrücktritt).
Die Gläubiger stunden ihre Forderungen.
IV. Sanierungsbeiträge der beteiligten Banken
Aussetzung von Tilgung und Zinszahlung für einen festgelegten Sanierungszeitraum.
Die Banken gewähren bzw. unterstützen eine Umschuldung.
Die Banken gewähren Sanierungskredite.
Bildung eines so genannten Bankenpools zur besseren Ausnutzung gewährter Sicherheiten.

3   Der Geschäftspartner in der Krise

Die Krise eines Geschäftspartners, die letztlich eine Insolvenz nach sich zieht, erfolgt in der Regel nicht ohne Vorzeichen.

Warnzeichen

Ein erheblicher Teil der deutschen Wirtschaft, insbesondere Kleinst- und Kleinunternehmen sowie die meisten Betriebe des Mittelstands, verfügt über kein funktionierendes Frühwarnsystem. Wird ein Geschäftspartner insolvent, ist oft nicht klar, welche Maßnahmen nun einzuleiten sind.

Auch wenn Insolvenzen von Geschäftspartnern zum allgemeinen unternehmerischen Risiko gehören, sollte dieses Risiko stets minimiert werden – insbesondere bei größeren Geschäftspartnern.

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