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Innovative Talentstrategien

Vorwort

Über Talentmanagement wird seit einigen Jahren viel geschrieben und geredet. Denn der Bedarf an gutem Fach- und Führungspersonal – das wissen viele Mittelständler bereits – wächst in den nächsten Jahren weiter – und wächst sich möglicherweise zu einem echten Mangel aus. Der Mittelstand bekommt hier deutlich die Auswirkungen verschiedener Entwicklungen wie demografischer Wandel und Globalisierung zu spüren.

Viele Aufsätze und Bücher über Talentmanagement, die in den letzten Jahren veröffentlicht wurden, sind allerdings nicht direkt für den Mittelstand bestimmt, sondern zeigen Möglichkeiten auf, die nur mit einem großen Budget, wie es im Konzern zur Verfügung steht, gestemmt werden können. Diese Lücke wollen wir mit diesem Buch schließen und haben es daher ganz gezielt für den Mittelstand konzipiert.

Von Praktikern für Praktiker: Umsetzungsorientiert, greifbar und mit zusätzlichen Arbeitshilfen

Unsere Autoren und wir geben Ihnen mit diesem Buch strategische Informationen, Beispiele erfolgreicher Projekte aus der Praxis und Lessons learned an die Hand – für die drei Bereiche „Talente finden”, „Talente entwickeln” und „Talente binden”. Alle Beiträge kommen aus dem Mittelstand und sind auf die Strukturen und Ressourcen eines mittelständischen Unternehmens ausgerichtet. Wir wollen Ihnen damit innovative und vielfältige Anregungen zukommen lassen, die Sie inspirieren, in Ihrem Unternehmen selbst eine innovative und unternehmensspezifische Talentstrategie zu entwickeln und zu implementieren.

Ob Sie dieses Buch als Personalleiter oder Personalentwickler, als Führungskraft oder als Vorstand lesen, wir wünschen Ihnen eine spannende Lektüre und natürlich, dass Sie die zukünftigen Herausforderungen erfolgreich meistern!

Last but noch least: Wir danken allen, die dieses Buchprojekt mit entwickelt und realisiert haben: Da sind zum einen die Autoren und Autorinnen, die Experten, die ihr Fachwissen und ihre reichen Erfahrungen mit uns in ihren Beiträgen teilen. Zum anderen der Haufe Verlag, der uns mit einem hochprofessionellen Team engagiert zur Seite stand. Schließlich danken wir ganz besonders unseren Ehepartnern Andrea Scharfenort-Athanas und Sebastian Graf, die uns mit sagenhafter Geduld und Motivation im Prozess begleitet haben. Herzlichen Dank!

Berlin & Braunschweig, August 2013

Christoph Athanas & Prof. Dr. Nele Graf

P.S.: Wir möchten hier bereits darauf hinweisen, dass im Buch zumeist die männliche Form verwendet wird. Dies soll ausschließlich der besseren Lesbarkeit dienen und Kolleginnen in den Personalabteilungen sowie Mitarbeiterinnen, Beraterinnen etc. mit einschließen.

Übersicht: Die Autoren der Beiträge
1Christoph AthanasProf. Dr. Nele GrafEinleitung: Das neue Interesse an Talenten
2Christoph AthanasEinleitung: Innovative Recruitment-Ansätze
3Wolf Reiner KrieglerEmployer Branding – Identitätskern und Klammer erfolgreicher Talentstrategien
4Christoph AthanasSocial Recruiting – als Arbeitgeber im Social Web
5Martin GaedtWencke BaggerTalentpools – Netzwerkbasiertes Empfehlungs-Recruiting
6Jannis TsalikisDie Karrierewebsite – die virtuelle Repräsentanz des Arbeitgebers
7Christian GimbelKai DeiningerActive-Sourcing – proaktive Kandidatensuche und -gewinnung
8Joachim DiercksDr. Kristof KupkaWebbasierte Assessmentverfahren zur Verbesserung von Selbst- und Fremdauswahl
9Prof. Dr. Nele GrafEinleitung: Innovative Personalentwicklungsstrategien
10Margot HeinWie viel Kompetenzmanagement braucht der Mittelstand?
11Prof. Dr. Nele GrafMarco GrohLernkompetenz von Mitarbeitern steigern und Weiterbildungsressourcen nutzen
12Dr. Frank EdelkrautJan DettweilerSoziale Lernformate: Wissenstransfer sichern, Erlerntes festigen
13Sandra Ebner-PagelerPraxisbericht: Entwicklung von Spezialisten bei Dräger
14Andreas GriegerPraxisbericht: Forschungskooperationen zwischen Industrie und Wissenschaft bei SICK AG
15Christoph AthanasProf. Dr. Nele GrafEinleitung – Innovative Retention Instrumente
16Felix BerghöferUnternehmenskultur – Entscheidender Faktor erfolgreicher Mitarbeiterbindung
17Prof. Dr. Nele GrafProf. Dr. Erich WitteSynergetische Führung und Talentbindung
18Siw HolsteinTalente binden im Verbund
19Jürgen T. KnaufGanzheitliches Gesundheitsmanagement
20Heiko FischerSabine TietzeMake Talent-Love, not Talent-War! Oder: Cal’s Weg zu den Sternen

1   Einleitung: Das neue Interesse an Talenten

Von Christoph Athanas und Prof. Dr. Nele Graf

1.1   Warum Menschen für Unternehmen immer wichtiger werden

Jede Funktion im Unternehmen leistet auf ihre Weise ihren Beitrag zum Erreichen der jeweiligen Unternehmensziele. Die Funktion des Personalmanagements bzw. Human-Ressource-Managements (HRM) macht dabei natürlich keine Ausnahme. Die Unternehmensfunktionen dienen letztlich stets der Absicherung der Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit des Unternehmens. Konkret gesprochen heißt das Ziel langfristig erfolgreich am Markt bestehen zu können. Für diesen zentralen Zweck wird der Beitrag des HRM immer bedeutender. Warum ist das so?

Technologische Innovationen rücken den Menschen ins Zentrum

Bei einem Blick auf die Innovationen der letzten zwei Dekaden fallen vor allem technologische Impulse ins Auge. Deren prominente Auswirkungen sind beispielsweise schnelle, weltweite Kommunikationsmöglichkeiten oder die einfache Informationsbeschaffung durch das Internet. Man könnte daraus schließen, dass durch die fortschreitende Technologisierung die Mitarbeiter für die Unternehmen unbedeutender werden. Doch genau das Gegenteil ist der Fall: Gerade weil fortgeschrittene Technologien, intelligente Prozesse, komplexe Produkte etc. in vorherrschende Wissensökonomie massiv Eingang finden, werden die Menschen dahinter bedeutender: Einerseits die Menschen, die solche Technologien herstellen, beherrschen und weiterentwickeln können. Andererseits aber auch alle anderen Menschen, die die Wissensinfrastruktur erst mit Leben füllen und wertschöpfend nutzen können.

Talente – bezeichnen wir in der Folge alle jene Menschen, die für die Wertschöpfung und für den Erfolg des Unternehmens ein sehr wichtiger Faktor sind. Das Verständnis von „Talent” ist in enger oder weiter gefassten Variationen anzutreffen. Wir möchten in diesem Band den eher offeneren, umfassenderen Talentbegriff verwenden. Denn Talente können sich prinzipiell in jedem Bereich eines Unternehmens befinden. Das impliziert, dass jedes Unternehmen ein eigenes Verständnis entwickeln muss, wer für das Unternehmen ein Talent ist, und wie der Begriff im eigenen Unternehmenskontext ausgelegt wird (Schaper; 2008). Damit wollen wir die Individualität jedes Unternehmens im konkreten Umgang mit dem Thema „Talent” respektieren, und trotzdem lassen sich gleichzeitig Verbindungslinien zwischen Unternehmen und der Bearbeitung dieses Themas herstellen.

Die neuen Herausforderungen für das Human-Ressource-Management

Um den für den Erfolg eines Unternehmens so wichtigen Faktor „Talent” kümmert sich in der Regel das Human-Ressource-Management im Unternehmen. Es tut dies – sehr fokussiert dargestellt – vor allen Dingen in drei Aktionsfeldern. Diese lauten:

  • Finden und Gewinnen der passenden Personen für das Unternehmen,

  • Schaffen der Voraussetzungen dafür, dass die Belegschaft sich weiterentwickeln kann, um fit für die Anforderungen der Gegenwart und Zukunft zu bleiben, und

  • Binden der wertvollen, leistungsstarken Mitarbeiter u. a. durch attraktive Arbeits- und Umgebungsgestaltung.

Die Boston Consulting Group (BCG) und die World Federation of People Management Associations (WFPMA) haben in ihrer 2012 erschienenen Studie „Realizing the Value of People Management: From Capability to Profitability” belegen können, dass einige Human-Ressource-Aufgaben große Auswirkungen auf das Umsatzwachstum und die Ertragslage des jeweiligen Unternehmens haben. Aus Wettbewerbssicht sind genau die oben genannten drei Human-Ressource-Aktionsfelder die bedeutendsten: Personalbeschaffung, Mitarbeiterintegration bzw. -bindung und die Talententwicklung. Dabei ist die Personalbeschaffung das Aktionsfeld mit dem stärksten Einfluss auf finanzielle Erfolge von Unternehmen. Hierzu berichtet die Studie bspw. von einem im Durchschnitt 3,5-fach höheren Umsatzwachstum und einem 2,0-fach höheren Ertrag derjenigen Unternehmen, die besonders leistungsfähig in der Personalbeschaffung sind, gegenüber den Vergleichsunternehmen, die in dieser Funktion weniger befähigt sind (Strack, R. et al.; BCG, 2012).

Der bedeutende Beitrag des Personalmanagements, Mitarbeiter zu finden, zu entwickeln und an das Unternehmen zu binden, hat sich nicht verändert. Was sich dagegen verändert und weiter verändern wird, sind die Rahmenbedingungen, innerhalb derer dieser Beitrag erbracht werden muss. Diese Rahmenbedingungen sind u. a. beeinflusst von Megatrends in Wirtschaft und Gesellschaft. Wir werden im nächsten Abschnitt darauf zu sprechen kommen, welche Megatrends dies genau sind und wie sie auf Unternehmen hinsichtlich Personalfragen und Talentmanagement einwirken. Fakt ist, dass Unternehmensleitungen und Human-Ressource-Manager die Entwicklungen dieser Rahmenbedingungen erkennen müssen, um adäquat handeln zu können. Nur diejenigen Unternehmen werden in Zukunft wirklich erfolgreich sein, deren Verantwortliche sich rechtzeitig aktiv mit den personalwirtschaftlichen Auswirkungen jener Megatrends auseinandersetzen und dementsprechend die passenden Maßnahmen ergreifen. Aus diesem Grund ist es unserer Meinung nach wichtig, das „big picture” dieser Megatrends und ihrer personalwirtschaftlichen Auswirkungen an dieser Stelle zu erläutern, bevor wir in den einzelnen Beiträgen auf hervorragende Aktivitäten zur gezielten Bearbeitung des Themas „Talent” eingehen.

Wir sprechen dann in der Folge von „Talentstrategien”: Sie bieten spezifische Antworten und Ansätze für den Umgang mit den Auswirkungen der Megatrends und den durch sie erzeugten Handlungserwartungen an die Personalarbeit. Talentstrategien sollen nach unserem Verständnis unternehmensindividuell zu einer Gesamtstrategie kombiniert werden, damit auch für die Zukunft sichergestellt ist, dass die Human-Ressource-Funktion im Unternehmen ihren Beitrag rund um den bedeutenden Erfolgsfaktor Talent liefern kann. Zuvor nun daher der Blick auf die wichtigsten Megatrends und ihre konkreten Auswirkungen im Human-Ressource-Kontext.

1.2   Auf welche Megatrends Unternehmen reagieren müssen

Unternehmen mussten schon immer auf Veränderungen in Wirtschaft und Gesellschaft reagieren. Jedoch waren viele Veränderungen von begrenzter Reichweite und hatten vordringlich Auswirkungen auf bestimmte Regionen, Branchen oder Märkte. Unsere heutige, weitgehend globalisierte Wirtschaft ist anders. Ihr Vernetzungsgrad erhöht sich stetig. Die Geschwindigkeit in der Entscheidungen gefällt werden, steigt. Und auch die Komplexität der Umstände in denen Entscheidungen getroffen und Transaktionen getätigt werden, nimmt weiter zu. So treten nun Megatrends auf den Plan, deren Auswirkungen sich kaum eine Organisation entziehen kann. Diese Trends und ihre Auswirkungen auf das eigene Unternehmen im Fokus zu haben, wird wichtiger, vielleicht sogar überlebenswichtig.

Das Zukunftsinstitut identifiziert dabei elf solcher Megatrends (vgl. http://www.zukunftsinstitut.de). Das international tätige Beratungsunternehmen für strategische Zukunftsfragen Z_punkt spricht sogar von 20 solcher Trends. Beide und auch andere Ergebnisse haben ihre Berechtigung. Aber anstatt nun die Gesamtzahl der Megatrends zu diskutieren, beziehen wir uns hier auf eine Auswahl jener Megatrends, die vordringliche Auswirkungen auf die Personalarbeit von Unternehmen haben. Damit prägen diese Megatrends ganz wesentlich die Rahmenbedingungen, unter welchen Personalarbeit in der Zukunft gestaltet wird. Letztlich determiniert der unternehmensspezifische Umgang mit diesen Trends zu einem guten Teil, wie zukunftsfähig das jeweilige Unternehmen sein wird.

Trend 1: Demografischer Wandel

Der demografische Wandel, verstanden als die Verschiebung in der Altersstruktur einer Gesellschaft hin zu mehr älteren Menschen und weniger jüngeren, ist ein Phänomen, das zahlreiche Industriegesellschaften betrifft. In Deutschland hat dieser Prozess bereits begonnen und wirft seine Schatten voraus. Eine detaillierte Erläuterung sparen wir hier aus und lassen stattdessen eine imposante Zahl sprechen: Die durch den demografischen Wandel eintretende Verringerung des Arbeitskräftepotenzials in der Bundesrepublik Deutschland bis zum Jahr 2025 beträgt rund 6,5 Millionen Personen (Bundesagentur für Arbeit, 2011).

Unter dem Human Resources-Blickwinkel lauten die Konsequenzen: Eine eklatante Reduktion potentiell verfügbarer Mitarbeiter führt am Arbeitsmarkt zu einem massiven Wettbewerb um diese Ressource. Dies spüren viele Unternehmen bereits heute bei der Personalgewinnung insbesondere hochqualifizierter Profile. So geben die Unternehmen an, dass mehr als ein Drittel der offenen Stellen nur mit großen Schwierigkeiten zu besetzen sind (Studie Recruiting Trends 2013, monster/ Universität Bamberg). Eine Folge dieser als Fachkräftemangel beschriebenen Verknappung von Arbeitskräften kann für Unternehmen nicht nur höheren Suchaufwand und eine längere Besetzungsdauer bedeuten. Vor allem bewirkt der vom demografischen Wandel ausgelöste Fachkräftemangel eine Verschiebung der Kräfteverhältnisse am Arbeitsmarkt. Wo früher Unternehmen unter vielen Bewerbern wählen konnten, sind nun Unternehmen vermehrt im Wettbewerb um wenige Kandidaten. Gerade Mittelständler spüren die Auswirkungen bereits sehr deutlich. Der sog. „war for talents” (Chambers et. al/ McKinsey, 1998) ist dort längst Realität. Diese Machtverschiebung zugunsten der Bewerber ist dennoch bei vielen Unternehmen immer noch nicht zur Genüge in der Ausrichtung der eigenen Personalaktivitäten angekommen. Während die Bedrohung durch den Fachkräftemangel im Segment der Hochqualifizierten sich langsam auch in HR-Maßnahmen widerspiegelt, wird dieselbe Entwicklung bei den Auszubildenden oder auch den Normalqualifizierten sträflich außer Acht gelassen. Es herrscht in der Personalfunktion noch häufig die Annahme vor, dass Fachkräftemangel allein ein Problem auf dem Feld der Akademiker-Gewinnung sei. Dies ist jedoch zu kurz gedacht, da die Auswirkungen des Mangels in der Breite erst in einigen Jahren richtig zu spüren sein werden. Dann nämlich, wenn die geburtenstarken Nachkriegsjahrgänge in Rente gehen und entsprechender Ersatz nicht ausreichend zu finden sein wird (Verschiebung in der demografischen Alterspyramide). Dieser Entwicklung aktiv entgegenzusteuern ist eine der zentralen Herausforderungen für die Personalfunktion. Eine Kernmaßnahme hierzu ist die Beschäftigung mit der eigenen Attraktivität als Arbeitgeber und dem Aufbau einer glaubwürdigen Arbeitgebermarke und deren Kommunikation gegenüber potentiellen Kandidaten.

Eine weitere Auswirkung des demografischen Wandels sind Belegschaften mit einem hohen Altersdurchschnitt, womit gesundheitliche Fragestellungen für die Erhaltung der Arbeitskraft oder die teilweise Reduktion der Arbeitszeit (siehe Megatrend Individualisierung) an Gewicht gewinnen. Durch deutlich mehr ältere Mitarbeiter im Unternehmen kann es unter Umständen auch zu größerer Skepsis gegenüber Veränderungen und Neuem kommen, was die Flexibilität von Organisationen und Unternehmen u. U. einschränken könnte oder die Zusammenarbeit erschwert. Schließlich sind Prozesse des Lernens und der Wissensvermittlung in vielen Organisationen noch nicht auf ältere Arbeitnehmer zugeschnitten und müssen ggf. angepasst werden.

Trend 2: Individualisierung und Wertewandel

Die Individualisierung moderner Gesellschaften und der vor allem bei jüngeren Personen stattfindende Wertewandel stellen einen weiteren Megatrend dar. Unser Konsumverhalten etwa dominiert die Prinzipien der Customisierung und des „do-it-your-way”. Fast jedes Produkt individuell anpassen und modifizieren zu können ist vielfach Normalität. Analog dazu werden auch Biographien und Lebensentwürfe immer individueller und vielfältiger (vgl. http://www.sinus-institut.de). Die Ausprägungen dieser Entwicklung haben verschiedene Gesichter, die Corporate Foresight-Berater von Z_punkt sprechen unter anderem sogar von Individualisierungen in unseren Beziehungsgeflechten: Wenige starke und viele lose Bindungen stellen eine neue Komponente sozialer Individualisierung dar. Arbeitgeber gehören hier perspektivisch eher zu den losen Bindungen, im Gegensatz zur meist starken Bindung an einen Arbeitgeber früherer Zeiten. Ein Faktor dabei spielt die ansteigende Mobilität in der Bevölkerung in Form von häufigeren Umzügen oder die höhere beruflich bedingte Reisebereitschaft und das damit verbundene Reiseaufkommen. Mobilität gilt manchen Autoren sogar als eigener Megatrend (vgl. Z_punkt, 2012).

Veränderte Bedeutungen von Werten wie etwa der Wunsch nach mehr Transparenz, Teilhabe und Einflussnahme auf Entscheidungen oder Autonomie über die eigene Lebensgestaltung sind zugleich Treiber dieser Individualisierungsprozesse als auch deren Folge. Besonders die sog. Generation Y, den nach 1980 Geborenen, wird attestiert, mehr Wert auf flexible Arbeitszeiten und Arbeitsorte zu legen, als dies die anderen Generationen tun. Selbstbestimmung ist Trumpf, wohingegen Hierarchien zunehmend skeptisch gesehen werden. Dazu gehört auch, dass die Vertreter der Generation-Y mehrheitlich den Wunsch nach konstantem Feedback im Beruf hegen, was wohl ebenfalls als Zeichen des Wunsches nach zeitnaher, aktiver Einflussnahme auf das eigene (Berufs-)Leben gewertet werden muss. Hohe Erwartungen stellen die Vertreter der Generation Y zudem an die Atmosphäre im Team bzw. Unternehmen. Ihre Bereitschaft, im Zweifel auch fragwürdige Rahmenbedingungen beim Arbeitgeber zu akzeptieren und „brav” ihren Teil beizutragen, um dann irgendwann vielleicht einmal dadurch karrieretechnisch zu profitieren, ist nicht sonderlich hoch ausgeprägt (Robert Half, 2010).

Für Unternehmen hat der Megatrend Individualisierung und Wertewandel z. B. zur Folge, dass Karriereerwartungen nicht länger mit einem für alle gültigen Standard-Modell bedient werden können. Fach-/Führungskarrieren, Auslandschancen oder Weiterbildungen werden immer spezieller nachgefragt und müssen im Zweifel geboten werden, um als Arbeitgeber mit der Zeit gehen zu können. Im wichtigen Feld der Arbeitsgestaltung und -organisation ist also Offenheit für individuelle Lösungen gefragt: Wünsche der Arbeitnehmer nach Sabbaticals oder Home-Office-Lösungen stehen hierfür beispielhaft. Im größeren Rahmen betrachtet geht es um Ausbalancierung der Kontexte „Work” und „Life”, während diese gleichzeitig immer mehr ineinandergreifen. Die Personalfunktion wird dabei eine zentrale Rolle spielen, individuelle, pragmatische Lösungen für das Wohl von Unternehmen und Mitarbeitern zu ermöglichen und damit als Arbeitgeber interessant zu sein.

Weitergehend ist der beschriebene Wertewandel eine Herausforderung für die Integration verschiedener Generationen im Unternehmen gerade im Hinblick auf die Führungskultur, die in vielen Firmen noch stark von traditionellen Wertevorstellungen geprägt ist und nun immer mehr in der Realität auf die Erwartungen der Generation Y trifft. Auch hier gilt es aus Sicht der Personalfunktion die Frage zu beantworten, wie man als Arbeitgeber attraktiv für Vertreter verschiedener Generationen und für Menschen in verschiedenen Lebensphasen (Stichwort Familienbetreuung) sein kann.

Eine weitere Auswirkung dieses Megatrends findet Eingang in Fragen der Personalgewinnung und -auswahl: Stromlinienförmige Lebensläufe werden seltener, Umbrüche und individuelle Karrierewege nehmen zu. Unternehmen sind hier angehalten, ihre Auswahlkriterien zu überdenken (weg von lebenslauforientierten Kriterien hin zu kompetenzorientierten Ansätzen), wollen sie nicht den ohnehin schon knappen Personalmarkt für sich künstlich weiter verkleinern.

Die Beziehung zwischen Talent und Unternehmen wird durch die Einflüsse dieses Megatrends vielleicht mehr redefiniert als durch andere Megatrends. Zum einen erkennen Unternehmen zwar seit einigen Jahren den hohen Wert von Talenten für die unternehmerische Wertschöpfung, zum anderen benötigen Unternehmen und die Personalverantwortlichen aber häufig noch Zeit und Erfahrung, wenn es darum geht, jene wertvollen Talente wirklich individuell zu begreifen und ihren Bedürfnissen gerecht zu werden. Noch zu häufig finden Kriterien und Werte in Unternehmen Anwendung, die im Widerspruch zu den Wünschen der stärker individuell sozialisierten Generationen stehen. Auch sind Unternehmen verleitet, im Anpassungsprozess an die Erwartungen der neuen Generationen auf dem Arbeitsmarkt (Generation Y) zu neuen Generalisierungen zu greifen (vgl. Grossrath, 2013).

Trend 3: Digitalisierung und Technisierung

Die digitale Durchdringung unseres Lebens ist in vollem Gange. Ähnlich wie nach Einführung der Computer in den Büros die Schreibmaschinen nicht wieder zurückkommen werden, wird sich auch diese Entwicklung nicht mehr rückgängig machen lassen. Es geht nur noch um die Geschwindigkeit und ggf. den teilweisen oder vollständigen Umfang der Technisierung und Digitalisierung auch unserer Arbeitswelten. Dank IT-Technik und deren Vernetzung weltweit, regional und in Unternehmen selbst sind ungezählte Anwendungen und vielfältige neue Nutzungsmöglichkeiten geschaffen worden. Business- bzw. Experten-Netzwerke oder webbasierte Lösungen zur kollaborativen Zusammenarbeit über Distanzen und Zeitzonen hinweg sind solche Beispiele. Die Erwartungen an Unternehmen gehen damit einher. Welche technischen Hilfs- und Arbeitsmittel bietet das Unternehmen? Welche davon nutzt es in der Kommunikation mit Märkten und Stakeholdern? Wie professionell ist die Umsetzung und auf welchem Stand der Technik ist das Unternehmen? Unter dem Stichwort „Big Data” wird sogar bereits über die nächste Evolutionsstufe dieses Megatrends berichtet, dessen Tenor ist: Alles wird zu Daten. Clevere Nutzer/Unternehmen führen diese zusammen und schaffen sich so unschätzbare Wettbewerbsvorteile.

Die Auswirkungen dieses Megatrends auf den Human Resources-Bereich scheinen auf den ersten Blick eher mäßig zu sein, sind aber bei näherer Betrachtung gewaltig: Mehrere Facetten dieses Trends kommen in den Einflussradius der Personalwirtschaft. Angefangen beim eher als klassisch zu bezeichnenden Learning- oder PE-Thema in der Form, dass sowohl Mitarbeiter als auch Personaler selber Kompetenzen für digitale Medien und Anwendungen erwerben müssen, um sich in diesen Umfeldern sicher und nutzbringend bewegen zu können. Darüber hinaus stellt sich aus HR-Perspektive das Problem der richtigen und zielführenden Auswahl derjenigen technischen Möglichkeiten, die in den HR-Fragestellungen dieses Unternehmens weiterhelfen. Eine formal gute Lösung, bspw. eine Kompetenzmanagement-Software, kann in einem Unternehmen sehr hilfreich sein, während es sich in einem anderen Unternehmen als falsch dimensioniert und im Einsatz als eher hinderlich erweist. Eine zentrale Anforderung vor allem an Personalleitungen ist es in dieser Hinsicht, den Überblick über die Zusammenhänge und Möglichkeiten digitaler Angebote im HR-Umfeld zu gewinnen. Oder anders gesagt: Um verstärkten Technologieeinsatz darf Personalarbeit in Zukunft keinen Bogen machen, es ist aber wichtig, die richtige Auswahl zu treffen. Dafür ist es sinnvoll, wenn Personaler zukünftig über ein Überblickswissen in IT/HR-Belangen verfügen, was ihnen die Einordnung und die Nutzung technischer Dienste erleichtert.

Viele digitale Anwendungen etwa stellen implizit Fragen nach dem Umgang mit den anfallenden Daten oder der Intensität und den gewährten Freiheitsgraden der Nutzung durch die Belegschaft. Was zunächst nach Datenschutz bzw. normativem Management klingt, ist in Wirklichkeit viel mehr: Es geht um Regeln, um Guidelines und um Unternehmenskultur. Wie, wozu und von wem dürfen soziale Medien im Unternehmen genutzt werden? Ergeben sich dabei Widersprüche zur vorherrschenden Kultur im Unternehmen? Das kann etwa bedeuten, eine passende Abwägung zwischen Kontrollmöglichkeiten und Transparenz treffen zu müssen. Wie bspw. wirkt es, wenn sich ein Unternehmen via Social Media potentiellen Bewerbern präsentiert, aber gleichzeitig den eigenen Mitarbeitern die Zugänge zu entsprechenden Netzwerken am Arbeitsplatz sperrt? Welche Erwartungen haben Bewerber an die Außendarstellung des Unternehmens und die hierzu verwendeten Technologien? Passende Antworten darauf zu finden, kann z. B. direkten Einfluss auf den Erfolg im Recruiting haben, etwa wenn die Karrierewebseite eines Unternehmens nicht in der Lage ist, Informationsanfragen oder Bewerbungen von mobilen Endgeräten entsprechend zu verarbeiten. Auch die Folgen dieser Megatrends wirken direkt auf die Personalfunktion im Unternehmen ein, denn Technik und Mensch sind kein Widerspruch. Im Gegenteil, sie können und müssen eine Einheit bilden!

Trend 4: Globale wissensbasierte Wirtschaft

Unsere Wirtschaft ist in weiten Teilen globalisiert. Dies gilt sowohl für Beschaffungs- als auch für Absatzmärkte. Diese Globalisierung der Wirtschaft ist alles andere als ein völlig neuer Megatrend. Doch im Verbund mit der zunehmenden Wissensbasiertheit der Wirtschaft und ihrem Niederschlag in Formen der Digitalisierung von Kommunikation, Produkten, Prozessen usw. (vgl. vorgenannten Megatrend) erfährt die globalisierte Wirtschaft einen weiteren Schub, dem sich nun auch mittelständische und selbst nur regional arbeitende Unternehmen nicht mehr entziehen können. Stete Vergleichbarkeit von Produkten und Konditionen und globalisierter Wettbewerb üben einen noch stärkeren Innovationsdruck auf die Unternehmen aus. Die Halbwertzeit von Wissen verkürzt sich weiter. Um unter diesen Bedingungen bestehen zu können, sind Unternehmen gezwungen, sich in ihrer Organisation weiter zu flexibilisieren, um reaktionsfähig und transformationsfähig zu bleiben. Gleichzeitig können sich Unternehmen – insbesondere wenn auch ihre Produkte letztlich nur transformiertes Wissen sind – nur mehr durch das in der Organisation verfügbare, angewendete und zur kulturellen Ressource verdichtete Wissen gegenüber dem Wettbewerb abgrenzen. Die eigene Nische auf dem Markt zu finden, zu definieren und zu verteidigen, wird herausfordernder. Die Tendenz, dies auf einer übergeordneten Ebene in Gestalt der Markenbildung für Produkte und für Unternehmen als Ganzes zu tun, ist Ausdruck hiervon.

Für die Human Resources-Funktion von Unternehmen hat dieser umfassende Megatrend zahlreiche Auswirkungen, die sich zum Teil im Verbund mit dem vorgenannten Megatrend zur Digitalisierung und Technisierung überlagern und verstärken. Zunächst einmal gilt es, Wissen im Unternehmen verfügbar und flexibel bearbeitbar zu machen. Das betrifft Fragen zur Arbeitsorganisation. Wenn bspw. Kooperations- oder Entwicklungspartner in einem anderen Land, in einem anderen Kulturkreis und in einer anderen Zeitzone sitzen, dann müssen kollaborative Arbeitsformen für eine solche Zusammenarbeit gefunden und etabliert werden. Dies berührt HR in mehrfacher Hinsicht: Unternehmenskulturelle und interkulturelle Aspekte sind zu klären und Spielregeln in der Zusammenarbeit zu vereinbaren. Selbstverständlich haben hierbei die betroffenen Fachabteilungen hohe Anteile zu leisten, doch die Personalfunktion gibt idealerweise „Change Support”. Solche neuen Arbeitsformen wie etwa Teamarbeit über Distanz bringen zahlreiche Verwerfungen mit sich gemessen an bekannten Standards. Im Verbund mit Auswirkungen der Megatrends Individualisierung und Wertewandel sowie Digitalisierung und Technisierung werden hier Fragen von Führung, Kultur, Kommunikation und Selbstverständnis radikal verändert eingefordert: Selbstorganisation statt Hierarchie, Dialog und Teilhabe an Stelle von Managementanweisungen, Vertrauen versus Kontrolle und Transparenz statt Verschlossenheit.

Diese organisationalen Fragen im Innenverhältnis von Unternehmen stellen nicht zuletzt Anforderungen an eine neue Führungskultur: Wie kann diese gefördert werden? Genügt klassische Personalentwicklung noch? Überhaupt: Wenn Innovation und Reaktionsfähigkeit von zentraler Bedeutung sind, dann müssen Mitarbeiter konstant lernen und dazulernen können. Strukturen und Methoden sollen dem entsprechen. Auch hier ist die Personalfunktion gefordert.

Die geschilderten Transformationen in der Arbeitsorganisation und im Selbstverständnis eines Unternehmens haben schließlich auch wieder eine Verknüpfung in die Außenwelt, vor allem im Hinblick auf potentielle Bewerber. Ob gewollt oder nicht, die Außenwahrnehmung als Arbeitgeber ist ein Thema, dem sich kein Unternehmen mehr entziehen kann. Wird das, was in Unternehmensbroschüren behauptet wird, auch wirklich gelebt? Die Arbeitgebermarke stellt einen kraftvollen, aber auch sensiblen Kernbereich der Personalarbeit jedes Unternehmens dar. Hieran ernsthaft und glaubwürdig zu arbeiten, ist alles andere als Luxus, sondern Notwendigkeit in der globalen, wissensbasierten Wirtschaft, um Unterscheidbarkeit und Wettbewerbsfähigkeit sicher zu stellen.

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Abb. 1: Talentstrategien als HR-Antwort auf Megatrends

1.3   Wie Innovationen in vier konkreten Dimensionen wirken

Viele Unternehmen reagieren bereits auf die zuvor dargestellten Megatrends – gerade auch in den drei genannten HR-Aktionsfeldern Finden, Entwickeln und Binden. Während international agierende Konzerne schon länger mit den Auswirkungen der Megatrends zu tun haben und häufig über mehr Erfahrung und sicherlich über mehr Ressourcen verfügen, treffen den Mittelstand die verschärften Umfeldbedingungen für den Erfolgsfaktor „Talent” erst seit kürzerer Zeit. In der Breite scheint der Mittelstand im Wettbewerb um Talente ins Hintertreffen geraten zu sein, auch wenn es positive Ausnahmen gibt (vgl. Studie Recruiting Trends 2013 und Studie Recruiting Trends im Mittelstand 2013). Doch wenn die Forderung nach mehr finanziellen und personellen Ressourcen, um ein innovatives Talentmanagement zu entwickeln, im Mittelstand meist zurückgewiesen wird, bleibt eine weitere Möglichkeit Innovationen voranzutreiben – nach dem Motto: Brain beats budget!

Dazu ist es wichtig, zu wissen, was eine Innovation ist und wie sie auf unterschiedlichen Unternehmensebenen wirksam werden kann. Innovationen zeichnen sich v.a. dadurch aus, dass sie wirklich andere Antworten bieten als die bestehenden Lösungen. Sie brechen mit den bisher gültigen Paradigmen sowie den bestehenden Denk- und Handlungsmustern des jeweiligen Kontextes. Doch wo setzen solche Innovationen an? Woher bekommt eine Innovation ihren Implus? Um dieser Frage nachzugehen, beschreiben wir hier vier Dimensionen der Innovation. In jeder dieser Ebenen kann eine Innovation ihren Anfang nehmen. Doch damit die Innovation erfolgreich werden kann, müssen sich in der Konsequenz auch die anderen Ebenen verändern, sodass die Innovation letztlich das ganze Unternehmen durchdringt. Die vier Dimensionen sind:

  • Strategische Einbettung und neue Perspektive: Ein Thema wird im Unternehmen mit entsprechender neuer Wichtigkeit verankert. Nur eine erfolgreiche Einbettung in den gesamten Unternehmenskontext verspricht eine erfolgreiche Einführung.

  • Aufgaben und Rollen: Mitarbeiter führen neue oder veränderte Aktivitäten aus bzw. deren Aktivitäten werden mit neuen Aspekten kombiniert. Die Akteure benötigen ein verändertes Selbstverständnis und beginnen es aufzubauen.

  • Kompetenzen: Die Mitarbeiter erlernen neue oder andere Fähigkeiten und nutzen diese. Handlungen werden in anderer Form vorgenommen.

  • Technologien und Methoden: Neue oder andere Wege werden nutzbar gemacht. Sie dienen der Zielverfolgung in neuer oder veränderter Art und Weise.

Wie eine Innovation implementiert wird –
Beispiel „Online-Bewerbung”

Anhand des (vormals innovativen) Beispiels Online-Bewerbung wollen wir Ihnen veranschaulichen, wie sich in diesen vier Dimensionen eine Talentinnovation entwickelt:

  1. Die technologische Entwicklung ist der Treiber der Innovation. Die technologische Entwicklung bietet die Möglichkeiten den Aufwand für HR zu minimieren, die Akzeptanz der Bewerber durch einen einfacheren Bewerbungsprozess zu erhöhen sowie das Unternehmen als modernen Arbeitgeber zu positionieren. Die Unternehmensleitung erkennt diese Vorteile, nimmt den Impuls auf und beschließt, das Verfahren der Online-Bewerbung einzusetzen. Damit ist das Vorhaben jedoch immer noch am Anfang. Um der Innovation zum Erfolg zu verhelfen, wird das Unternehmen auch die weiteren drei Innovationsdimensionen entwickeln müssen.

  2. Das Aufgaben-Setting der Recruiter wird neu definiert: Manche bestehenden Aktivitäten werden möglicherweise durch die neue Technologie verändert, andere entfallen und neue kommen hinzu. Z. B. könnte der erste Selektionsschritt nach klar messbaren Kriterien von der Technologie selbst erledigt werden, genauso wie das Versenden von Eingangsbestätigungen und anderer standartisierter Kommunikations-Elemente. Der Recruiter kann sich mehr auf die qualitativen Kriterien und Kompetenzen in der Auswahl konzentrieren und ggf. weitere Aufgaben übernehmen. Da jede Aufgabe implizit eine passende Haltung, die Einnahme einer adäquaten Rolle erfordert, kann hier ebenfalls eine Re-Definition der Aufgaben wichtig sein.

  3. Einige (oder alle) Mitarbeiter des Unternehmens werden die nötigen Kompetenzen erwerben, die zur Beherrschung der Technologie gebraucht werden – z. B. Veränderung der Standard-Eingangsbestätigung, neue Abfragefelder im Online-Formular einfügen etc. Dabei kann zum Teil ggf. auf bereits bestehende Kompetenzen zurückgegriffen werden, die nun nur in abgewandelter Form zum Einsatz kommen. Zudem werden sich die Aufgaben der Bewerbungsbegutachtung deutlich ändern.

  4. Schließlich werden alle vorgenannten Aspekte rund um unsere Beispiel-Innovation idealerweise strategisch eingebettet ins Handeln des Unternehmens. Manchmal ist es dazu auch erforderlich, dass normativ eine neue Perspektive auf das Thema festgelegt wird und entsprechende unternehmensweite Leitlinien ausgegeben werden. (Wie schnell werden Bewerbungen bearbeitet? Was sind juristische Aspekte wie z. B. Datenspeicherung? Welche nachliegenden Prozesse wie z. B. aktueller Stand der Bewerbung können dem Bewerber angezeigt werden? Hat die Fachabteilung Zugriff auf eintreffende Bewerbungen? Etc.)

Der Startpunkt einer Innovation für den Umgang mit dem Thema Talent ist letztlich unerheblich. Sehr viele Innovationen haben ihren Ursprung im Bereich neuer Technologien. Das weite Feld „Social Media” steht hierfür beispielhaft. Die Wirksamkeit einer solchen Innovation im Sinne der genannten HR-Aktionsfelder wird größer, wenn mehrere der angeführten vier Dimensionen erschlossen werden. Dadurch werden Innovationen für das Personalmanagement allerdings zu Beginn oft komplexer und von größerer Unsicherheit begleitet. Der Mittelstand mit seinen eher knappen Ressourcen ist in der Tendenz aber besonders auf Sicherheit ausgelegt, gerade auch im Personalmanagement. Dies kann eine Erklärung dafür sein, warum Mittelständler, die sog. hidden champions, die in Produktinnovationen oft sogar führend sind, im Bereich „Talente” häufig hinter Konzernen (und auch hinter Start-Ups) zurückbleiben. Dies zu ändern und die in anderen Unternehmensbereichen erprobte Innovationsfreudigkeit auch in die drei entscheidenden HR-Aktionsfelder (finden, entwickeln, binden) zu tragen, ist Chance, Herausforderung und Notwendigkeit zugleich.

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Abb. 2: Innovationsdimensionen von Talentstrategien

1.4   Die eigene Talentstrategie entwickeln und umsetzen

Wie können mittelständische Unternehmen im Talentwettbewerb entsprechend adäquat reagieren? Dieses Buch stellt verschiedene erfolgreiche Ansätze für das Finden, Entwickeln und Binden von Talenten vor. Wir nutzen dafür hier den Begriff Talentstrategie. Jede Talentstrategie ist als Beantwortung von einigen oder vielen der entstandenen Herausforderungen im Talentwettkampf zu verstehen. Einige davon setzen auf einer eher strategischen Ebene an, andere eher auf einer operativen. Jede dieser Talentstrategien liefert Innovationselemente, kann aber auch traditionelle Anteile beinhalten. Die Wirkungskraft bei der Umsetzung eines solches Ansatzes wird verstärkt, wenn er über möglichst alle vier genannten Innovationsbereiche hinweg implementiert wird: Strategische Einbettung, Aufgaben/Rollen, Kompetenzen und Technologie- bzw. Methodeneinsatz.

Wie bereits angedeutet sind innovative Ansätze bisher eher in Konzernen oder in Start-Ups zu finden. Beide haben insgesamt weniger Risikoscheu beim Ausprobieren von neuen Lösungen, wenn auch aus ganz unterschiedlichen Gründen. Eine Reihe innovativer Talentstrategien ist dort schon erfolgreich im Einsatz. Ebenso aber gibt es auch in mittelständischen Unternehmen innovative Talentansätze. Es ist uns gelungen, eine Vielzahl an Ansätzen darzustellen, die für den Mittelstand geeignet sind. Die Kombination aus mehreren passenden der hier vorgestellten innovativen Ansätze und zudem sicher noch einiger weiterer Maßnahmen, ergibt letztlich eine Blaupause für eine übergeordnete unternehmensspezifische Talentstrategie.

Eine solche spezifische, unternehmensweite Talentstrategie reflektiert und respektiert die Stärken und Schwächen und die aktuelle Positionierung des jeweiligen Unternehmens. Demnach besteht sie niemals darin, bestehende innovative Ansätze einfach zu kopieren. Insbesondere solche Ansätze, die aus den Konzern- oder Start-Up-Umfeldern kommen, benötigen eine „Mittelstands-Übersetzung”, sollen sie dort erfolgreich eingesetzt werden. Für die HR-Verantwortlichen bedeutet das auch, den „Mut zur Lücke” zu haben und sich nur auf die zur eigenen Unternehmenssituation passenden Talentansätze zu fokussieren anstatt möglichst allen Ansätzen nachzugehen. Das Human-Ressource-Management muss ein Sensorium für Innovationen entwickeln, um diese im Lichte der Talent-Fragestellungen im eigenen Unternehmenskontext bewerten zu können. Was „muss”, was „kann”? Es ist kaum ratsam, eine komplette neue Technologie zu ignorieren. Jedoch muss ein Unternehmen auch nicht jede mögliche Anwendung mitmachen. Den Trend zum Mobile Recruiting beispielsweise zu ignorieren, scheint kaum sinnvoll, doch muss deshalb nicht jedes mittelständische Unternehmen eine eigene Recruiting-App für Smartphones anbieten.

Für die Entwicklung solcher HR-Innovationssensorien soll dieser Band eine Hilfestellung geben. Die Auswahl, welche Ansätze im jeweiligen Unternehmen und dessen Umfeld wirksam sind, kann und soll hier aber nicht geleistet werden. Diese Auswahl obliegt dem kritischen Leser. Das Buch gibt einige Antworten auf die Herausforderungen im Talentwettbewerb. Die eine erfolgreiche Talentstrategie kann und wird es aber nicht geben, sondern es können unzählige verschiedene sein, auch wenn sich viele Elemente in ihnen ähneln können.

Managementforscher Henry Mintzberg definiert eine Strategie als „ein Muster in einem Strom von Entscheidungen” (Mintzberg, 1978). Genau so sind auch zeitgemäße Talentstrategien zu verstehen. Es geht nicht darum, einmalig eine Auswahl an neuen Ansätzen im Unternehmen zu implementieren. So würden die Veränderungen am Talentmarkt nicht wirklich zukunftsfähig beantwortet werden. Vielmehr sind HR-Verantwortliche in Unternehmen dazu aufgerufen, mehr Offenheit für die laufenden und noch anhaltenden Veränderungen rund um den Erfolgsfaktor Talent zu entwickeln. Es geht darum, die eigenen Entscheidungen dabei immer wieder zu überprüfen, eingeübte Verhaltensweisen im Umgang mit Talenten resp. Mitarbeitern produktiv in Frage zu stellen sowie die eigene Kultur zu hinterfragen.

1.5   Mit Talenten zum zukunftsfähigen Unternehmen werden

Fassen wir zusammen: Sich stark verändernde Rahmenbedingungen lösen viele ehemalige Gewissheiten für Unternehmen auf. Der Faktor Talent wird immer mehr zum entscheidenden und knappen Erfolgsfaktor. Damit werden gleichzeitig zentrale HR-Aktionsfelder, nämlich das Finden, das Entwickeln und das Binden von Talenten, zu Herausforderungen. Um im Talentwettbewerb bestehen zu können, ist eine unternehmensspezifische Zusammenstellung an Maßnahmen nötig, die dabei aber nicht einfach nur kopiert werden dürfen. Erfolgreich werden die Unternehmen sein, deren Personaler sich proaktiv mit innovativen Talentstrategien beschäftigen. Die Innovationen können ihre Ausgangspunkte in verschiedenen Bereich haben: Strategische Einbettung bzw. neue Perspektiven, die Übernahme neuer Aufgaben und ein damit einhergehendes verändertes Rollenverständnis, den Neuerwerb von Kompetenzen oder den Einsatz von (neuen) Technologien.

Die Kraft einer Innovation steigt dabei zunehmend mit dem Erschließen aller vier Innovationsdimensionen an. So wird aus dem innovativen Ansatz eine Teilantwort auf spezifische Aspekte der Herausforderungen am Talentmarkt. Mehrere solcher einzeln entwickelten Talentstrategien können schließlich eine unternehmensspezifische Talentstrategie ergeben, die die Agilität und Reaktionsfähigkeit des Unternehmens auf ein zukunftsfähiges, weil wettbewerbsfähiges, Niveau bringt. Der Mittelstand profitiert am meisten davon, wenn er sich die eigenen Stärken und Schwächen bewusst macht und nicht einfach sog. „Best Practices”, die in anderen Umfeldern (Konzerne/Start-Ups) oder anderen Mittelstandsunternehmen funktionieren, schlicht übernimmt. Mittelständler sollten zunächst ihre Sensibilität im Hinblick auf Notwendigkeiten von Veränderungen im Umgang mit dem Thema Talent erhöhen und dazu ihren Überblick hinsichtlich verschiedener existierender Talentstrategien und ihrer Funktionsweisen erweitern. Dazu möchte der vorliegende Band einen Beitrag leisten. Ausgehend davon kann dann ein Mix aus an die eigene Situation angepassten Ansätzen ausgewählt und schließlich zu einer unternehmenseigenen übergeordneten Talentstrategie kombiniert werden. Innovationsfreude im Personalmanagement ist dabei ein zentraler Erfolgsfaktor. Gelingt dies, kann die Personalfunktion auch in Zukunft ihren zunehmend wichtiger werdenden Beitrag rund um den Erfolgsfaktor Talent leisten und so zur Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit des Unternehmens beitragen.

Literatur

BA Bundesagentur für Arbeit (2011): Perspektive 2025: Fachkräfte für Deutschland

Chambers, E., Foulon, M., Handfield-Jones, H., Hankin, S., Michaels III, E., (1998): The war for talent. The McKinsey Quarterly 3, S.44-57

Mintzberg, Henry (1978), Patterns of Strategy Formulation, Management Science 24 (1978): 934-948;

Robert Half (2011): Booklet zur Studie - Viele Generationen ein Team
Online einsehbar unter: http://www.roberthalf.de/EMEA/Germany/Assets/eDMs/Viele_Generationen_ein_Team_RH_RHT_OT.pdf (Zugriff: 15.06.2013)

Schaper, N.; Universität Paderborn (2008): http://kw.uni-paderborn.de/fileadmin/psychologie/download/publikationen/Schaper_-_Talentmanagement_-_wozu_ueberhaupt_.pdf (Zugriff: 11.07.2013)

http://www.sinus-institut.de/ (Zugriff: 25.07.2013)

Strack, Rainer; Caye, Jean-Michel; Linden, Carsten von der; Quiros, Horacio; Haen, Pieter (2012): From Capability to Profitability: Realizing the Value of People
Management; Hg: The Boston Consulting Group (BCG) and the World Federation of People Management Associations (WFPMA)

Weitzel, T.; Eckhardt, A.; Maier, C.; Laumer, S.; Stetten, A. von (2013): Recruiting Trends 2013. Hg. v. Monster. Monster Worldwide Deutschland GmbH. Bamberg, Frankfurt am Main.
Siehe dazu auch: http://www.uni-bamberg.de/isdl/leistungen/transfer/e-recruiting/recruiting-trends/recruiting-trends-2013/ (Zugriff: 24.07.2013)

Zukunftsinstitut: http://www.zukunftsinstitut.de/megatrends (Zugriff: 01.06.2013)

Z_punkt GmbH, The foresight company (2012): Megatrends Update
Siehe dazu auch: http://www.z-punkt.de/fileadmin/be_user/D_Publikationen/D_Giveaways/Megatrends_Update_DE.pdf (Zugriff: 01.06.2013)
bzw.: http://www.srs-web.de/tl_files/files/wirtschaftskongress/2008/Megatrends.pdf (Zugriff: 26.07.2013)

Jan Grossrath, Kritik an der Generation Y. Und das soll ich sein?
http://www.faz.net/aktuell/beruf-chance/arbeitswelt/generation-y/kritik-an-der-generation-y-und-das-soll-ich-sein-12212629.html
(Zugriff am 30.07.2013)

Teil 1: Talente finden

2   Einleitung: Innovative Recruitment-Ansätze

Von Christoph Athanas

Wenn es um die Frage der Personalbeschaffung geht, befinden sich viele Unternehmen in einer angespannten Situation. Dies deuten nicht nur die in den letzten Jahren in Presse und Fachmedien immer häufiger gebrauchten Begrifflichkeiten an wie „Krieg um die Talente” oder „war for talents” (McKinsey, 1998). Auch harte Fakten bestätigen diesen Eindruck. „Unternehmen erwarten, dass mehr als jede zweite freie Stelle im Jahr 2013 schwer oder gar nicht besetzbar sein wird, weil es an geeigneten Kandidaten mangelt.” (Studie Recruiting Trends im Mittelstand 2013, monster/Universität Bamberg).

Viele Unternehmen, vor allem die der mittelständischen Wirtschaft, kennen also diese Situation und leiden darunter. Dennoch werden vielerorts nicht die wirklich passenden Konsequenzen gezogen. Statt in Größenordnungen umzudenken und anders zu handeln, d. h. Innovationen im Recruiting anzunehmen und diese konsequent zu implementieren, werden oftmals nur graduelle Anpassungen vorgenommen und ansonsten wird weitgehend so weitergemacht wie zuvor, nur eben mit steigendem Aufwand.

Die Strategie „Mehr vom Selben”

Stellen Sie sich bitte folgendes vor: Sie steigen in einem Bürogebäude in den Fahrstuhl ein. Sie drücken auf den Knopf ihrer gewünschten Etage und warten darauf, dass der Fahrstuhl abfährt. Da springt noch ein Mann herein, der offensichtlich in Eile ist. Er drückt rasch auf seinen Etagenknopf. Die Fahrstuhltüren aber schließen noch nicht. Da drückt der Mann den Etagenknopf erneut und dann noch mal und noch mal, schnell hintereinander unter erheblichem Krafteinsatz. Der Fahrstuhl fährt nicht sofort los, sondern erst nach zirka weiteren 15 Sekunden schließen die Türen. Der Mann wirkt angestrengt.

Vermutlich jeder von uns kennt diese oder ähnliche Situationen. Wir treffen auf Schwierigkeiten und reagieren mit der Strategie „mehr vom Selben”: Mehr Krafteinsatz, mehr Versuche, mehr Intensität etc. Was in einer Reihe von Situationen hilfreich sein kann bleibt in anderen Situationen wirkungslos. Und obwohl wir häufig recht sicher sogar vermuten können, dass die Strategie „mehr vom Selben” nicht die beste Lösung ist, ist sie doch intuitiv oft unsere erste und manchmal einzige Wahl. Dies kann Personen genauso wie Organisationen betreffen.

„Mehr vom Selben” als Sackgasse im Recruiting

Die von dem eingangs beschriebenen Phänomen des Bewerbermangels betroffenen mittelständischen Unternehmen reagieren unterschiedlich auf diese Situation. Eine typische und häufig zu beobachtende Reaktion besteht darin, dass mehr Energie aufs Recruiting und auf das vorgelagerte Personalmarketing verwendet wird. Das klingt vordergründig plausibel. Konkret jedoch führt das dazu, dass vor allem die Maßnahmen, die es in der Personalbeschaffung zuvor auch schon gab, intensiviert werden: Mehr Anzeigen schalten, weitere Jobportale für deren Schaltung nutzen, weitere Personalvermittler und Headhunter beauftragen ... (vgl. Index-Personalmarketing-Report, 2013, wonach insgesamt ca. zwei Drittel der Budgets allein für Stellenanzeigen, Personalberater und Karrieremessen verwendet werden).

Dieses Verhalten wird unter Umständen problematisch. Auch hier kommt die Strategie des „mehr vom Selben” zur Anwendung. Zwar scheint es im Recruiting-Kontext nicht ganz so hoffungslos wie in der geschilderten Fahrstuhlsituation zu sein, doch sind die so zu erzielenden Ergebnisverbesserungen oft nur noch durch einen erheblichen Mehraufwand an Ressourcen möglich. Es ist absehbar, dass die Grenze der Nützlichkeit bald erreicht sein wird. Eine weitere Steigerung ist wirtschaftlich kaum mehr vertretbar. Vor allem für den Mittelstand stellt diese Herangehensweise perspektivisch keine echte Option dar, will man dem Bewerber- und Fachkräftemangel entfliehen bzw. spürbar abmildern. Außerdem gilt: Wenn viele Unternehmen gleichzeitig „mehr vom Selben” tun, wird sich die Situation insgesamt für das einzelne Unternehmen nicht zwingend verbessern. Oder bildlich formuliert: Die Flut hebt alle Boote. So erklärt sich das Klagen vieler Mittelständler, dass Stellen schwer oder überhaupt nicht besetzbar sind, obwohl entsprechende Beschaffungsprioritäten bestehen (Studie Recruiting Trends im Mittelstand 2013, monster/Universität Bamberg). Man wird all diesen Unternehmen kaum unterstellen können, dass sie in der Zwischenzeit nicht entsprechende Aktivitäten entfaltet hätten.

Das Problem scheint somit weniger darin zu liegen, dass sich die Unternehmen nicht darüber bewusst wären, dass sie ihre Personalbeschaffungsaktivitäten optimieren müssen. Das Problem scheint vielmehr in der Art zu liegen, wie die Personalbeschaffung geschieht. Eine Vermutung, warum das so ist, lautet, dass viele Unternehmen Personalbeschaffung nur auf den operativen Ebenen den veränderten Anforderungen anpassen und nur graduelle Verbesserungen erzielen können. Ein Indiz hierfür sind bspw. die 56 Prozent der Unternehmen, die Budgets für die Personalbeschaffung nur situativ bereitstellen und nicht längerfristig planen (vgl. Index-Personalmarketing-Report, 2013). Ganzheitliche gedachte und umgesetzte Personalbeschaffung, hier synonym auch mit dem Begriff „Recruiting” gleichzusetzen, setzt jedoch auf Maßnahmen in lang-, mittel- und kurzfristigem Bereich. Dabei zielen langfristige Maßnahmen darauf ab als Arbeitgeber attraktiver zu werden, entsprechende Bekanntheit (bei der Zielgruppe) zu erlangen und Vorbedingungen für direkte Stellenbesetzungen zu verbessern. Kurzfristige Maßnahmen hingegen sind notwendig um aktuell offene Positionen zu besetzen. Aufeinander abgestimmte Maßnahmen können im Zusammenspiel wie ein Trichter verstanden werden. Am Eintritt, oben werden zunächst viele meist eher lose interessierte Kontakte generiert und an dessen schlanken Ende, unten, werden die passenden neuen Mitarbeiter geliefert. Die nachfolgende Grafik veranschaulicht dies.

Abbildung

Abb. 1: Der Recruiting-Trichter (eigene Darstellung)

Neue Spielregeln in der Personalgewinnung

Wie in der Einleitung zum diesem Band beschrieben generieren die verschiedenen Megatrends eine ganze Reihe von Auswirkungen für Unternehmen betreffend das Thema Talent. In der Personalbeschaffung treffen (mittelständische) Unternehmen dadurch vor allem auf diese Herausforderungen:

  • Mehr Unternehmen konkurrieren oft um weniger geeignete Kandidaten.

  • Die „Machtverhältnisse” zwischen Unternehmen und Bewerbern verändern sich zu Gunsten der (qualifizierten) Bewerber.

  • Unternehmen müssen mehr Wert darauf legen, attraktiv für Bewerber zu sein.

  • Bewerber möchten umworben zu werden, erwarten dabei aber Authentizität von Unternehmen und keine Broschüren-Sprache.

  • Bewerber erwarten eine professionelle Abwicklung ihrer Bewerbung und ein positives Bewerbungserlebnis als Kandidaten (Candidate Experience).

  • Transparenz und Vergleichbarkeit von Unternehmen und ihren Recruitingprozessen nimmt zu (z. B. durch Arbeitgeberbewertungsportale)

  • Proaktivität und Geschwindigkeit werden beim Wettbewerb um Talente wichtiger.

  • Der sozialen, digitalen Vernetzung kommt eine zunehmend wichtigere Rolle zu beim Finden und Gewinnen von Talenten (Social Media; Mitarbeiterempfehlungen).

  • Immer mehr für das Recruiting relevante Daten stehen potenziell zur Verfügung.

  • Recruitingmöglichkeiten und Kandidatenerwartungen werden multimedialer (z. B. Mobile Recruiting; Videoeinsatz).

  • Online-Jobbörsen bleiben wichtig, erreichen aber die vielen passiven Kandidaten nicht und reichen daher oft nicht mehr aus.

(vgl. u. a. die Studien Bewerbungspraxis 2013, Monster; Recruiting Trends im Mittelstand 2013, Monster; Social Media Recruiting Report 2012, ICR)

Alle diese Phänomene erhöhen den Handlungs- und Veränderungsdruck auf Recruitingabteilungen, wenn wir uns anschauen, wie das traditionelle Vorgehen diese Liste an zahlreichen Herausforderungen konterkariert. Ich erlaube mir an dieser Stelle ein wenig zuzuspitzen. Die traditionellen Spielregeln im Recruiting sehen ungefähr wie folgt aus (ohne Anspruch auf Vollständigkeit):

  • Viele geeignete Bewerber konkurrieren um wenige Positionen.

  • Die „Macht” am Bewerbermarkt liegt bei den Unternehmen.

  • Unternehmen bieten Jobs. Das reicht aus als Argument um attraktiv für Kandidaten zu sein, ggf. ergänzt um ein bezahltes Siegel über gewisse Top-Arbeitgeber-Qualitäten.

  • Unternehmen informieren sachlich und PR-typisch über Karrieremöglichkeiten und damit eher nicht authentisch.

  • Bewerber dürfen nicht zwingend mit einer professionellen Abwicklung ihrer Bewerbungen rechnen (z. B. sind Absagen oder Rückmeldungen nicht sicher).

  • Recruitingprozesse sind für Bewerber intransparent und es gibt kaum Vergleichbarkeit zwischen Unternehmen.

  • Recruiting erfolgt reaktiv. Geschwindigkeit spielt keine übergeordnete Rolle.

  • Soziale und digitale Vernetzung werden nicht zur Personalgewinnung genutzt.

  • Recruiting erfolgt über wenige Medien (insb. Print, Online-Jobbörsen), was die Kandidaten auch genauso erwarten.

  • Passive Kandidaten spielen so gut wie keine Rolle.

  • Suche nach perfekten Lösungen: Möglichst nur 100%-Kandidaten werden eingestellt.

Zugegeben, unter der letzten Auflistung fanden sich ggf. eine paar Übertreibungen. Dennoch wird beim Lesen dieser Aufstellungen klar, dass sich im Recruiting ganz offenbar nicht nur einige, sondern sehr viele Spielregeln verändert haben.

Die logische Antwort auf veränderte Spielregeln ist, die eigene Spielweise anzupassen. Kleineren Veränderungen der Spielregeln können dann durch graduelle Anpassungen bei Spielweise wettgemacht werden. Das wären die oben genannten operative Anpassungen oder Weiterentwicklungen von bereits genutzten Strategien. Wie wir gesehen haben, verändern sich jedoch im gesamten HR-Aktionsfeld „Talente finden” sehr viele Spielregeln, vor allem solche, die etwas über die Funktionsprinzipien dieses Aktionsfeldes aussagen. Konkret vor allem die partielle und noch zunehmende Umkehrung der Machtverhältnisse am Bewerbermarkt von den Unternehmen weg, hin zu den (qualifizierten) Kandidaten. Auch die Erwartungshaltungen von Bewerbern gegenüber den Unternehmen hinsichtlich Transparenz, Authentizität in der Außendarstellung und Professionalität in der Abwicklung von Bewerbungen stehen für ein neues Verständnis der Prinzipien dieses Marktes. Aus der Perspektive der Bewerber gesprochen lauten die Erwartungen ungefähr so:

  • Ich bin ein wertvolles Talent, Unternehmen werben um mich.

  • Ich möchte nur für attraktiver Arbeitgeber arbeiten.

  • Ich erwarte Transparenz und authentische Unternehmensdarstellungen.

  • Meine Bedürfnisse als Bewerber (und später als Mitarbeiter) müssen erkannt und befriedigt werden.

Innovative Talentfindungsstrategie ist erforderlich

In der Einleitung zu diesem Band haben wir vier Innovationsdimensionen benannt, an welchen Unternehmen ansetzen können, um Innovationen im Bereich des Erfolgsfaktors „Talent” ansetzen können. Sie lauten:

  • neue strategische Einbettung

  • neue Perspektive, neue Aufgaben

  • veränderte Rollen, neue Kompetenzen

  • neue Technologien und Methoden.

Wir wollen dieses Schema im Folgenden nutzen, um ausgehend von den genannten Veränderungen am Bewerbermarkt und den damit einhergehenden Erwartungen an Unternehmen darstellen und einordnen zu können, welche Anforderungen sich daraus an innovative Talentstrategien insgesamt im HR-Aktionsfeld „Talente binden” ergeben. Die Summe dieser Anforderungen sollte eine übergeordnete, unternehmensspezifische Talentfindungsstrategie weitgehend erfüllen. Jeder einzelne Ansatz, jede singuläre Talentstrategie, welche hier in der Folge in diesem Abschnitt vorgestellt wird, kann dazu spezifische Beiträge leisten und in der Reflektion dieser Anforderungen beurteilt werden.

InnovationsdimensionAnforderungen
Strategische Einbettung und
neue Perspektiven
(normativ)
Talente sind sehr wertvoll.Das Unternehmen steht im Wettbewerb um Talente.Attraktiver Arbeitgeber zu sein hat Priorität.Bewerber haben mehr Macht: Bewerberbedürfnissen müssen erkannt und befriedigt werden.
Neue Aufgaben und
veränderte Rollen
(strategisch und operativ)
Recruiter handeln proaktiv.Identifizieren, wo interessante Kandidaten zu finden sind und was diese im Kontext Beruf interessiert.Kommunizieren über andere, neue Medien.Talent-Relations: Dialog mit Interessenten führen.Neue Wege und Medien für Kandidatensuche und
Bewerberkommunikation müssen neben den klassischen Wegen integriert werden.
Recruiting wird Facilitator für die Talentakquise auch durch Fachabteilungen.
Neue Kompetenzen(strategisch und operativ)Recruiter erlernen den Umgang mit digitalen Medien.HR erwirbt mehr Anwenderwissen in technischen Tools und Netzwerken (bspw. Social Media Kompetenzen).HR lernt mit hoher Transparenz und Vergleichbarkeit am Markt umzugehen und zu überzeugen (analog Marketing oder Sales).Authentizität und Partnerschaftlichkeit im Umgang mit Kandidaten werden Normalität.
Neue Technologien und
Methoden
(strategisch und operativ)
Digitale Technologien werden erschlossen und genutzt.Technologien folgen den Bewerberbedürfnissen.Neue Technologien werden mit bestehenden in Verbindung gebracht (z. B. Karrierewebseite und Mobile Recruiting).Technologien oder Methoden werden vor ihrem Einsatz auf Widersprüche zur eigenen Unternehmenskultur untersucht.

Anforderungen an eine übergeordnete, unternehmensspezifische Talentfindungsstrategie

Die Bedeutung der normativen Innovationsdimension

Wie Sie anhand der Tabelle leicht erkennen können, liegt das Hauptgewicht bei den Anforderungen in den drei Innovationsdimensionen, in denen strategische und operative Handlungen gefragt sind. Dennoch: Diese drei Dimensionen entfalten ohne eine neue normative Managementhaltung zum Thema Talentfindung und Talentgewinnung nur begrenzt Wirksamkeit. Die normative Dimension, die strategischen Einbettung und die Neuausrichtung der Perspektive auf das Thema Talentfindung insgesamt im Unternehmen, verschafft allen einzelnen, neu implementierten Talentstrategien einen übergeordneten Zweck, nämlich die Sicherstellung der Wettbewerbs- und Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens. Sie leitet hin zu einer systematischen Personalgewinnung im Unternehmen. Systematisierung aber ist ein wichtiger Grund weshalb Konzerne und große Unternehmen bei der Personalgewinnung weniger Probleme haben als kleine und mittlere Unternehmen, welche weniger häufig über ein systematisches Rekrutierungsvorgehen verfügen (Jasper und Horn, 2009).

Das Topmanagement steht an erster Stelle

Hierzu benötigt HR nicht nur die Unterstützung des Topmanagements, sondern das Topmanagement sollte hierbei unbedingt vorangehen. HR sollte seinerseits diesen normativen Aspekt, die Entscheidung und die strategische Einbettung vom Topmanagement einfordern und kann dabei beratend zu Seite stehen. Das soll allerdings keinesfalls so verstanden werden, dass HR-Verantwortliche abwarten sollten bis ein entsprechendes Signal vom Topmanagement kommt. Im Gegenteil: Es ist ratsam dort, wo es möglich und hilfreich ist, baldmöglichst das eigene Handeln neu auszurichten und Erfahrungen mit innovativen Ansätzen zu sammeln. So kann ein produktiver bottom-up-Druck auf möglicherweise noch zögerliche Topmanager entstehen, endlich dem Thema „Talente finden” die Priorität und bedingt auch die Ressourcen einzuräumen, die zur Umsetzung nötig sind. Und sollten bereits verschiedene innovative Talentstrategieansätze nebeneinander im Unternehmen eingesetzt werden, so ist auch für diese der normative Überbau förderlich: Dies vermeidet Insellösungen, verhilft zur Systematisierung des Themas und gibt den Handelnden die tatsächlich nötige Legitimation.

Die folgenden Beiträge stellen verschiedene Ansätze für die innovative Beantwortung der genannten Herausforderungen im Aktionsfeld „Talente finden” vor. Einige machen den soeben beschriebenen normativen Überbau nicht zwingend zur Voraussetzung, eignen sich also auch zum Experimentieren und stellen für sich hilfreiche Innovationen dar. Langfristig gilt jedoch, dass (auch gute) Insellösungen zu vermeiden sind. Eine Verknüpfung mit anderen Talentstrategien und eine Systematisierung via strategischer Einbettung des Gesamtthemas „Talentfindung und -gewinnung” ist ratsam.

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