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Vorwort

Human Resources (HR) ist das am schnellsten wachsende Segment des Business Process Outsourcing (BPO). Durch die Fremdvergabe von Personalservices, durch die Zusammenarbeit mit spezialisierten Dienstleistern sollen die Ressourcen auf strategische Aufgaben fokussiert und der Wertbeitrag der Personalfunktion gesteigert werden.

Doch während in anderen Unternehmensbereichen angesichts des anhaltenden Kosten- und Wettbewerbsdrucks die Auslagerung von Leistungen an externe Dienstleister selbstverständlich wurde, ist gerade die Externalisierung von Personalleistungen nicht unumstritten. Das hängt nicht zuletzt eng mit der unterschiedlichen strategischen Bedeutung zusammen, die dem Personalwesen in den Unternehmen beigemessen wird. Prinzipiell eignet es sich aufgrund der hohen Standardisierbarkeit, der Bearbeitungsmengen und der Webaffinität gut für ein erfolgreiches Outsourcing. Aber damit sind vor allem die administrativen Prozesse der Personalarbeit gemeint. Wer das Personalwesen ohnehin darauf beschränkt sieht, diese Prozesse effizient und kostengünstig zu erledigen, tut sich mit einer auch vollständigen Auslagerung auf externe Dienstleister leicht.

Doch was ist – gerade angesichts der aufgrund demografischer Entwicklung und Fachkräftemangel steigenden Bedeutung des Humanfaktors – mit den programmatischen, den konzeptionellen, den planerischen, den qualifizierenden Aspekten der Personalarbeit? Lassen sich auch diese, den Begriff Personalmanagement erst rechtfertigenden Funktionen an externe Dienstleister outsourcen, ohne wichtige strategische Optionen aufzugeben?

Der Begriff „Business Process Outsourcing“ trägt dies durchaus und schließt die Auslagerung der kompletten Personalfunktion ein. Und auch der Anbietermarkt hat sich in den letzten Jahren so ausdifferenziert und eine derartige Reife erlangt, dass sich für nahezu jede Personalfunktion auch ein Dienstleister findet, der sie qualifiziert ausüben kann. Das Leistungsspektrum hat sich verbreitert, die Kooperationsmodelle sind flexibler und vielfältiger geworden.

Für den Personalmanager ist die Entscheidung, welche Aufgaben und Prozesse ausgelagert werden sollen, damit nicht einfacher geworden. Denn BPO darf keinesfalls als ein bequemes Wegdelegieren von HR-Funktionen missverstanden werden. Wenn die gewünschten Freiräume für strategische Entscheidungen nicht zum freien Fall werden sollen, muss genau überlegt werden, welche Aufgaben in welchem Umfang nach welchem Kooperationsmodell an welchen Dienstleister ausgelagert werden. Und das gilt umso mehr, wenn es nicht nur um die einfachen Funktionen wie Entgeltabrechnung, Bewerbermanagement und Arbeitsunfähigkeitsmeldung geht.

Die neue Arbeitsteilung in der Personalarbeit durch BPO entlastet den Personalmanager, aber sie beschert ihm auch neue Aufgaben: Dazu zählt das Netzwerkmanagement ebenso wie die Entwicklung und Pflege von Qualitätskriterien für Fremdleistungsbezug. Vor allem aber zählt die Entscheidung dazu, welche Aktivitäten zu dem nicht auslagerungsfähigen Kern seines Human-Resources-Managements gehören. Das muss jeder Personalentscheider für sich bewerten und beurteilen.

Dieses Buch gibt dafür Handlungsempfehlungen, es beschreibt Möglichkeiten und Grenzen des Outsourcings von HR-Aufgaben, es analysiert die verschiedenen Kooperationsmodelle und gibt einen Überblick über die angebotenen Services. Mit einem Satz: Es will ein guter Ratgeber sein.

Joachim Gutmann, Sven Kilian

Hamburg, im September 2011

Abkürzungsverzeichnis

AGGAllgemeines Gleichstellungsgesetz
ASPApplication Service Provider
AÜGArbeitnehmerüberlassungsgesetz
BAOBusiness Application Outsourcing
bAVbetriebliche Altersversorgung
BDSGBundesdatenschutzgesetz
BGBBürgerliches Gesetzbuch
BGHBundesgerichtshof
BSCBusiness Scorecard
BTOBusiness Transformation Outsourcing
BPOBusiness Process Outsourcing
DGFPDeutsche Gesellschaft für Personalführung
DVDatenverarbeitung
ERPEnterprise Resource Planning
EUEuropäische Union
GfdSGesellschaft für deutsche Sprache
HRHuman Resources/Humanressourcen
HROHuman Resource Outsourcing
ITInformationstechnik/Informationstechnologie
KfzKraftfahrzeug
KMUKlein- und Mittelunternehmen
KPIKey Performance Indicator
KPOKnowledge Process Outsourcing
LANLocal Area Network
PCPersonal Computer
RFIRequest for Information
RFPRequest for Proposal
RFQRequest for Quote
ROIReturn on Investment
RPORecruitment Process Outsourcing
SaaSSoftware as a Service
SLService Level
SLAService Level Agreement
SSCShared Service Center
TKTelekommunikation
WANWide Area Network

Verzeichnis der Arbeitshilfen

Checkliste:Kennen Sie die wichtigsten Erfolgsparameter für die Outsourcing-Entscheidung?
Checkliste:So analysieren Sie den Nutzen von HR-Outsourcing-Maßnahmen
Checkliste:So analysieren Sie die Risiken von HR-Outsourcing-Maßnahmen
Checkliste:Worauf Sie bei Analyse der Ausgangssituation achten sollten
Checkliste:Worauf Sie bei der Zielsetzung für ein HR-Outsourcing achten sollten
Checkliste:Worauf Sie bei der Migration der zu übertragenden HR-Dienstleistungen achten sollten
Checkliste:Haben Sie alle für die erfolgreiche Umsetzung wichtigen Faktoren berücksichtigt?
Checkliste:Eignen sich Ihr Personalmarketing und Ihre Personalgewinnung für ein Outsourcing?
Checkliste:Verbessert Outsourcing Ihren Personaleinsatz und Ihre Personalbetreuung?
Checkliste:Können Sie diese Kriterien für ein gelungenes Outsourcing der Entgeltabrechnung erfüllen?
Checkliste:So rechnet sich das Reisemanagement für ein Outsourcing
Checkliste:Wie gut eignet sich Ihre Personalentwicklung für ein Outsourcing?
Checkliste:Eignet sich Ihr Personalcontrolling für ein Outsourcing?
Checkliste:Kann sich Ihr Trennungsmanagement durch ein Outsourcing verbessern?
Checkliste:Welcher Outsourcing-Dienstleister passt zu Ihrem Unternehmen?
Checkliste:Welcher Outsourcing-Dienstleister passt zu Ihrem Unternehmen?
Checkliste:Wie finde ich den richtigen Dienstleister?
Checkliste:Sind die Standardklauseln eines Outsourcing-Vertrages erfüllt?
Checkliste:Haben Sie rechtliche Fallstricke bei der Planung des HR-Outsourcings vermieden?
Checkliste:Haben Sie die wichtigen Punkte bei der Aufstellung eines SLA beachtet?
Checkliste:Was Sie bei SaaS, ASP und Cloud Computing beachten sollten

Formen und Vorteile des HR-Outsourcings

Als Outsourcing (Auslagerung) bezeichnet man die Abgabe von bislang intern wahrgenommenen Unternehmensaufgaben und/oder Betriebsteilen an Dritte. Dauer und Gegenstand der Outsourcing-Leistung werden durch Verträge festgelegt. Die seit den 1990er Jahren vor allem im angelsächsischen Raum populäre Vorgehensweise soll vor allem:

  • Geschäftsprozesse rationalisieren,

  • Prozesskomplexität reduzieren,

  • Managementkapazitäten freisetzen,

  • die Fokussierung auf das Kerngeschäft befördern und

  • das Unternehmen flexibilisieren.

Die Auslagerung kann aus bilanztechnischen oder Effizienzgründen erfolgen. Auch Qualitäts-, Sicherheits- und Know-how-Aspekte oder ein schnelles Wachstum, bei dem das Unternehmen nicht in den zeitraubenden Aufbau eigener Infrastruktur oder Prozesse investieren will, können Motive für ein Outsourcing sein. Outsourcing ist dann eine Make-or-buy-Entscheidung. Nur in wenigen Fällen sind es ausschließlich Kostengründe, die den Ausschlag geben, dieses intelligente, aber auch komplexe Managementinstrument einzusetzen.

In Deutschland wird mit dem Begriff „Outsourcing“ allerdings oft ein Kostensenkungsprogramm assoziiert, bei dem Arbeitsplätze in kostengünstigere (weil häufig nicht tarifgebundene) Dienstleistungsgesellschaften (als Tochter- oder Servicegesellschaft) verlagert werden.

Dieses (Fehl-)Verständnis reicht bis in die deutschsprachige Literatur, in dem der Begriff „Outsourcing“ als Zusammensetzung der englischen Begriffe „Outside Resource Using“ erklärt wird. In der englischsprachigen Literatur hingegen wird das Wort „Outsourcing“ aus den englischen Begriffen „out“ und „source“ abgeleitet.

Diese spezifisch deutsche, negative Konnotation des Outsourcings als Managementinstrument führte dazu, dass die Gesellschaft für deutsche Sprache (GfdS) 1996 bei der Wahl des „Unwortes des Jahres“ den Begriff „Outsourcing“ auf den dritten Platz setzte. Es sei ein „Imponierwort, das der Auslagerung bzw. Vernichtung von Arbeitsplätzen einen seriösen Anstrich zu geben“ versuche.

Ursprünglich wurde der Begriff „Outsourcing“ auf die Auslagerung der IT-Infrastruktur oder von IT-intensiven Prozessen angewendet. In der Folge allerdings wurde er – wie das ihn kennzeichnende Verfahren – auch auf andere Unternehmensbereiche und -prozesse übertragen. Bis heute wird der Begriff aber uneinheitlich benutzt, auch in der Literatur.

So verstehen einige Autoren jeglichen Fremdbezug von Leistungen als Outsourcing, andere wiederum nur den Fremdbezug von Leistungen, die einst unternehmensintern erstellt wurden. Ebenso wird Outsourcing auch teilweise nach dem sachlichen Inhalt definiert und nur der Fremdbezug von Dienstleistungen als Outsourcing betrachtet.

Und da der Übergang von Prozessen auch die Übernahme von Personal und/oder Unternehmenswerten („Assets“) einschließt, ist selbst die begriffliche und tatsächliche Grenze zu einer Unternehmensübernahme (Mergers & Acquisitions) fließend, insbesondere, wenn der übernommene Unternehmensteil eine eigene Rechtsform hat (siehe Abb. 1).

Abbildung

Abb. 1: Die facettenreiche Welt des Sourcings

Eine Variante des Outsourcings in Konzernen ist die Gründung einer „Shared-Services-Organisation“. Von „Shared Services“ spricht man bei der Bereitstellung gleichartiger Leistungen für mehrere Geschäftsbereiche oder Gesellschaften eines Unternehmens. Die Organisation dieser Dienstleistungen erfolgt in einem wirtschaftlich und/oder rechtlich selbstständigen Verantwortungsbereich, sei es in Form einer Tochtergesellschaft oder als internes Profitcenter. Dieses „Shared Service Center“ (SSC) tritt im Unternehmen als interner Service-Provider auf, kann seine Dienstleistungen aber auch externen Dritten anbieten. „Shared Services“ werden daher auch als „Internes Outsourcing“ oder „Captive Outsourcing“ bezeichnet. Diese Varianten des Outsourcings werden aus Gründen der Systematisierung und Abgrenzung in diesem Buch nicht behandelt.

HR-Outsourcing

Auch die Personalmanager beschäftigt das Thema Outsourcing schon lange. Immer wieder stellen sie sich die berechtigte Frage, ob es effizienter ist, einzelne Personalaufgaben selbst zu erbringen oder sie durch externe spezialisierte Dienstleister erledigen zu lassen. Sie stellen sich diese Frage nicht nur aufgrund des ständig zunehmenden Drucks, sondern auch vor dem Hintergrund gewandelter Anforderungen an die eigene Arbeit.

Zu den Druckfaktoren gehört natürlich der Kostendruck, aber auch die Erwartung der Unternehmensleitung, nicht direkt wertschöpfende Bereiche personell abzubauen, die Forderung operativer Einheiten, ihre Personalangelegenheiten selbst regeln zu wollen, die Forderung des Controllings nach aktuellen personalwirtschaftlichen Kennzahlen und die Erwartung der Mitarbeiter nach transparenten, motivierenden und marktgerechten Personalleistungen und besseren Servicequalitäten.

Die gewandelten Anforderungen haben zunächst einmal viel mit den aus der zunehmenden Virtualisierung administrativer Prozesse resultierenden neuen Freiräumen für konzeptionelle und qualitative Aufgaben zu tun, aber auch mit der ständig wachsenden Abhängigkeit der Unternehmen von einer auf dem Arbeitsmarkt kaum mehr ausreichend zu findenden qualifizierten Workforce. Die Notwendigkeit einer Neuausrichtung der HR-Funktion liegt also auf der Hand.

Vor diesem Hintergrund sind die Personalverantwortlichen ständig auf der Suche nach Modellen und Konzepten, die einerseits diesen Transformationsprozess unterstützen und zum anderen dazu beitra-gen können, dem Personalbereich eine dem neuen Selbstverständnis angemessene gewichtige Rolle im Unternehmenskontext zu sichern. Dabei spielt das HR-Outsourcing eine gewichtige Rolle. Spätestens seitdem große Unternehmen wie Procter & Gamble (an IBM) und Unilever (an Accenture) einen Großteil ihrer HR-Funktionen an externe Dienstleister ausgelagert haben, hat diese Form der Externalisierung von Aufgaben eine mehr als marginale Bedeutung bekommen. Sicher ist die Teilverlagerung von HR-Prozessen und -Funktionen unter Make-or-buy-Überlegungen oder der Konzentration auf Kernkompetenzen nicht neu. Payroll Services, Rekrutierung, Teile der Personalverwaltung und/oder Funktionen der Aus- und Weiterbildung gehören zu den Klassikern des Outsourcings.

Aber mit der Auslagerung nicht nur einzelner Personalaktivitäten, sondern ganzer Personalprozesse und -abteilungen, also auch von sogenannten „Kernfunktionen“, wird eine neue Dimension erreicht. Die Verlagerung komplexer Personalaufgaben an Dritte erscheint für viele als möglicher Königsweg für die notwendige und oft überfällige Transformation von Personalbereichen. Doch dies bringt neue Herausforderungen und Aufgaben für das auftraggebende Unternehmen und den Dienstleister mit sich. Und es stellt sich die Frage neu, wie Personalarbeit in Unternehmen, gerade vor dem Hintergrund der eigenen Wertschöpfungstiefe, gestaltet werden soll.

Formen des HR-Outsourcings

Der lange Vorlauf, den das Outsourcing im IT-Bereich gegenüber anderen Unternehmensbereichen hat, führt zu einer interessanten „Schieflage“ auch beim HR-Outsourcing. Ein neues Thema trifft auf einen Markt mit den unterschiedlichsten Definitionen und einer Vielzahl von Konzepten. Das Spektrum der angebotenen Dienstleistungen reicht von der Übernahme von Einzelleistungen oder Teilprozessen bis hin zur Übernahme der Gesamtverantwortung von Geschäftsprozessen. Bevor daher die Vorteile und Risiken des HR-Outsourcings dargestellt werden, sollen zunächst einmal einige Begriffe geklärt werden. Dabei wird es nicht zu vermeiden sein, auch allgemeinere Outsourcing-Begriffe zu erläutern und ihre Bedeutung für das HR-Outsourcing zu verdeutlichen.

Totales Outsourcing

Die Grundidee des totalen Outsourcings besteht darin, dass Unternehmen oder Organisationen komplette Geschäftsprozesse, die nicht zu ihren Kernaufgaben zählen, an einen Spezialisten vergeben. Dabei lassen sich je nach Umfang und Aufgabenbereich drei Grundformen unterscheiden:

  • Business Process Outsourcing (BPO),

  • Business Application Outsourcing (BAO),

  • Business Transformation Outsourcing (BTO).

Business Process Outsourcing bezeichnet die Abgabe ganzer Geschäftsprozesse an externe Dienstleistungsunternehmen. Dabei geht es vor allem um die Auslagerung sogenannter sekundärer, nicht zum eigentlichen Kerngeschäft bzw. zu den Kernkompetenzen gehörender Prozesse wie Finanz- und Rechnungswesen, Personalwesen (HR), Transport/Logistik oder Einkauf. Durch die Auslagerung kann sich das Unternehmen auf seinen Kernbereich konzentrieren und seine Wettbewerbsfähigkeit erhöhen.

Was für das auslagernde Unternehmen eine Nebensache ist, stellt die besondere Kompetenz des Dienstleisters dar. Er erbringt die Leistungen nach vorher definierten Kriterien und auf eigenes Risiko. Die Gesamtprozessstrategie verbleibt beim Kunden. Die Kontrolle über die Steuerung der ausgelagerten Prozesse liegt beim Dienstleister. Als Spezialist optimiert er seine Leistungserbringung und kümmert sich um Innovationen.

Unter Business Application Outsourcing versteht man das Management von Software Anwendungen durch externe Spezialisten wie einen Application Service Provider (ASP). Sie stellen genau auf das Unternehmen abgestimmte Software zur Verfügung. Bei solchen Anwendungen handelt es sich häufig um Enterprise-Resource-Planning-Systeme (ERP-Systeme). Das Application Service Providing kann in zwei Kategorien unterteilt werden:

  • Bereitstellen von Software und Dienstleistungen, die durch den Anwender personalisiert werden können,

  • Bereitstellen von Software und Dienstleistungen, die zur Implementierung sowohl IT- als auch Prozess-Know-how benötigen (klassische Transaktionssysteme).

Soweit sich diese Anwendungen auf IT-basierte HR-Aufgaben beziehen (beispielsweise SAP R/3 HR), können BAO-Services auch im Personalbereich angesiedelt sein.

Eine Erweiterung des BPO-Konzeptes ist das Business Transformation Outsourcing (BTO). Sein Ansatz ist, Outsourcing zu einem strategischen Element der Unternehmenstransformation werden zu lassen: In einer singulären und strategischen Allianz kümmert sich der Dienstleister um die Geschäftsprozesse, Anwendungen und die Infrastruktur von Unternehmen, damit sich diese ganz auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren und neue Geschäftschancen verfolgen, neue Geschäftsmodelle entwickeln und Innovationen einsetzen können. BTO-Services setzen eine langfristige Partnerschaft zwischen Kunde und Dienstleister voraus. Da auch dies sehr weiche Kriterien sind, könnten sicherlich auch zahlreiche langfristige und umfassende BPO-Vorhaben diesem Begriff subsumiert werden. Im deutschsprachigen Raum sind bisher erst wenige BTO-Projekte bekannt geworden.

Partielles Outsourcing

Unter diesem Begriff werden alle Outsourcing-Formen zusammengefasst, bei denen Teilaufgaben, Teilprozesse oder Teile eines Geschäftsbereiches ausgelagert werden. Dazu zählen:

  • Selektives Outsourcing,

  • Outtasking,

  • Managed Services.

Allerdings ist die Trennschärfe dieser Begriffe gering; viele werden synonym oder überlappend verwendet, auch abhängig vom jeweiligen Outsourcing-Bereich.

Von selektivem Outsourcing (Outtasking, Processing Services) wird gesprochen, wenn einzelne Teile eines Geschäftsbereiches an einen oder mehrere Dienstleister ausgelagert werden. Hier geht es oft um hochgradig standardisierte Transaktionen, die nur wenig branchenspezifisch sind und in einer sehr großen Zahl abgewickelt werden. Der Dienstleister agiert mit seinen speziell ausgebildeten Fachkräften als „verlängerte Werkbank“ und hat nur einen geringen Einblick in die prozessualen Zusammenhänge. Das Ziel dieser Auslagerung ist neben der Kostensenkung die Personalreduzierung. Desktop Services, Netzwerkmanagement sowie die Lohn- und Gehaltsbuchhaltung oder Zahlungsabwicklung sind Beispiele für selektives Outsourcing. Durch die hohe Zahl der standardisierten Aufgaben (z. B. Payroll Services) spielt das selektive Outsourcing im HR-Bereich eine nennenswerte Rolle.

Beim Outtasking werden Teilaufgaben von externen Dienstleistern übernommen. Anders als beim Outsourcing gibt es keinen Übergang von Personal oder Assets an den Dienstleister. Im Gegensatz zum Business Process Outsourcing werden nicht ganze Prozesse – wie die Personalgewinnung – ausgelagert, sondern lediglich einzelne Teilaufgaben, wie beispielsweise die Besetzung einer bestimmten Stelle oder die Suche nach Führungskräften. Outtasking eignet sich vor allem für weitgehend standardisierte Aufgaben. Da nur einzelne Funktionen (tasks, engl.: „Aufgaben“) nach außen vergeben werden, behält das Unternehmen die Kontrolle über die Prozesse. Es hat somit einen besseren Überblick über die Dienstleister und ist von ihnen weniger abhängig als beim klassischen Outsourcing.

Managed Services (häufig synonym zu Outtasking verwendet) sind Leistungen vorrangig aus den Bereichen Informationstechnik und Kommunikation, die dem Unternehmen von einem spezialisierten Anbieter für einen bestimmten Zeitraum zur Verfügung gestellt werden. Während dieses Zeitraums kann das Unternehmen sie jederzeit abrufen, aber auch kündigen. Beim IT-Outsourcing wird als Managed Services auch eine IT/TK-Gesamtdienstleistung (LAN-, WAN-, TK-Management) unter Berücksichtigung aller kundenspezifischen Schnittstellen bezeichnet. Im HR-Bereich spielen sie eine untergeordnete Rolle.

Shoring

Auch der Standort ist ein Differenzierungsmerkmal des Outsourcings. Im Zuge der Globalisierung wachsen die Möglichkeiten, Dienstleistungen bzw. deren Komponenten dort zu erbringen, wo sie in notwendiger Qualität besonders günstig bereitgestellt werden können. Eine leistungsfähige elektronische Vernetzung und globalisierte Strukturen auf Unternehmensseite haben zu verschiedenen „Shoring“-Konzepten (engl.: „Stütze“) geführt, die sich durch ihre geografische Entfernung zum auftraggebenden Unternehmen unterscheiden. Diese sogenannten Stufen des Shorings sind (siehe auch Abb. 2):

  • Onshoring,

  • Nearshoring,

  • Offshoring,

  • Noshoring Selfservices.

Abbildung

Abb. 2: Die vier Shoring-Stufen

Beim Nearshoring (engl.: „Nahverlagerung“) werden Geschäftsbereiche und Services in (osteuropäische) Länder bzw. Standorte verlegt, die nicht weit vom auslagernden Unternehmen entfernt sind. Ziel der Auslagerung ist es in der Regel, die Arbeitskosten zu senken, aber die Vorteile kurzer Wegstrecken durch die geringe räumliche Entfernung, geringer Zeitunterschiede und kultureller Ähnlichkeiten mitzunehmen. Ausgelagert werden zumeist einfach BPO-Services, Call-Center-Dienste und IT-Support, sehr selten auch HR-Dienstleistungen.

Beim Offshoring (engl.: „Auslandsverlagerung“) werden Dienstleistungen oder Prozesse ins Ausland transferiert. Dabei muss es sich nicht immer um Outsourcing im klassischen Sinn handeln, da auch die Verlagerung unternehmenseigener Niederlassungen oder Produktionsstätten ins Ausland als Offshoring bezeichnet wird. Im Gegensatz zum Nearshoring wird in hoch entwickelte Niedriglohnländer wie China oder Indien verlagert. In diesen Ländern sind die Arbeitskosten weit geringer und man findet teilweise hoch qualifizierte Arbeitskräfte vor. Für den Dienstleister sind die Standortbedingungen damit ganz anders als für den Kunden. Ausgelagert werden vor allem IT-Entwicklungen und -Services, aber kaum HR-Aufgaben, häufig in der Multi-Client-Variante, um Größenvorteile zu erzielen.

Unter Onshoring (engl.: „Inlandsverlagerung“) wird die Auslagerung von Dienstleistungen an Drittunternehmen vor Ort auf dem Werksgelände oder in unmittelbarer Nähe des Unternehmensstandortes verstanden, und zwar im eigenen Land. Diese Variante wird aus Gründen geringer Transportkosten und des im Inland in der Regel höheren Qualitätsstandards gewählt.

Beim (begrifflich nicht sehr gebräuchlichen) Noshoring schließlich spielt der Standort der zuarbeitenden Mitarbeiter keine Rolle. Der betreffende Geschäftsprozess wird virtuell auf einer IT-Plattform angeboten; die Prozessleistung wird durch ein IT-System erbracht, das vom Leistungsempfänger selbst bedient wird.

Durch die geschickte Mischung der Shoring-Modelle lassen sich für den Auftraggeber administrative und unterstützende Prozesse für die unternehmerischen Kernaktivitäten hinsichtlich Effizienz und Effektivität optimieren. Politische, soziale und kulturelle Aspekte sollten bei der Entscheidungsfindung jedoch nicht unterschätzt werden.

Make-or-buy-Entscheidung

Die Globalisierung zwingt die Unternehmen, Geschäftsprozesse und Organisationsstrukturen praktisch kontinuierlich neu auszurichten. Mit technischen Innovationen und grenzüberschreitender Vernetzung stärken sie ihre Wettbewerbsfähigkeit. Das reicht jedoch nicht mehr aus. Produktinnovationen müssen durch Prozessinnovationen ergänzt werden. Mit Prozessinnovationen optimieren Unternehmen ihre Aufbau- und Ablauforganisation und erhöhen ihre Produktivität sowie Flexibilität. Auch durch klar abgegrenzte und nach „Best Practices“ standardisierte ausgelagerte Geschäftsprozesse kann die Wirtschaftlichkeit erheblich erhöht werden.

Motive für eine Outsourcing-Entscheidung

In zahlreichen betriebswirtschaftlichen Studien (siehe auch Literaturliste in diesem Buch) ist die Motivstruktur, die Unternehmen zu einer Outsourcing-Entscheidung bringt, intensiv untersucht worden. Als zentrale Motive werden dabei immer genannt:

  • Kostenvorteile durch Kostenreduzierung und Effizienzsteigerung (Teilhabe an den Economies of Scale),

  • Konzentration auf das Kerngeschäft und strategische Ausrichtung (Teilhabe an den Economies of Scope),

  • Möglichkeit der Teilhabe an prozessualer und technologischer Verbesserung und Innovation (Economies of Innovation),

  • Steigerung der Flexibilität und

  • Risikoverlagerung.

Es gibt zwar keine vergleichbar umfassenden und wissenschaftlichen Untersuchungen zum BPO oder speziell zum HR-Outsourcing, aber es kann aufgrund zahlreicher Anwender- und Kundenbefragungen davon ausgegangen werden, dass die Motivstruktur in diesem Bereich nicht grundlegend andersgeartet ist. Allerdings spielt gerade beim BPO die erwartete größere Prozesseffizienz eine gewichtige Rolle.

Kostenreduzierung und Effizienzsteigerung

Das zentrale Ziel des HR-Outsourcings ist zumeist die Kostensenkung. Kostenvorteile entstehen, weil der Outsourcing-Anbieter die Leistung aufgrund seiner Größe (Economies of Scale) oder Erfahrung kostengünstiger erbringen kann. Outsourcing-Anbieter spezialisieren sich auf die angebotenen Leistungen und stellen diese meist in weitaus höheren Volumina als die auslagernden Unternehmen her. Sie sind daher in der Lage, ihre Ressourcen effizienter auszunutzen und von einem stetigen Erfahrungszuwachs zu profitieren. Daraus resultiert eine Senkung der Stückkosten pro Einheit.

Bei interner Leistungserstellung sind die meisten Kosten für Personal und Betriebsmittel mittelfristig als fix anzusehen, bei externer Leistungserstellung entstehen sie lediglich in Form eines volumenabhängigen Entgelts, das den variablen Kosten zuzurechnen ist. Zudem entfallen hohe Anfangsinvestitionen bei der Implementierung einer eigenen Infrastruktur. Ein weiterer Vorteil sind die oft geringeren Personalkosten spezialisierter HR-Outsourcing-Anbieter, die im Wesentlichen aus optimierten Personalstrukturen sowie einer höheren Produktivität und Auslastung ihrer Ressourcen resultieren. Neben der Kostenreduzierung ist auch die Effizienzsteigerung ein wichtiges Motiv. Um eine HR-Aufgabe intern durchführen zu können, muss das konzeptionell, administrativ, juristisch und technologisch erforderliche Know-how vorgehalten und stetig weiterentwickelt werden. Dies kann entweder dazu führen, dass die Erledigung dieser Aufgabe immer mehr hinter dem „State of the Art“ zurückbleibt, oder zu einem unverhältnismäßig hohen Kostenfaktor aufgrund der Beschäftigung hoch spezialisierter Mitarbeiter wird.

Ein professioneller HR-Outsourcing-Anbieter, der diese Tätigkeit übernimmt, verfügt hingegen über eine spezialisierte Wissensbasis auf seinem Fachgebiet und kann den ausgelagerten Prozess somit effizienter und rationeller bearbeiten. Ferner ermöglicht ihm die Spezialisierung, am technischen Fortschritt seines Fachbereichs teilzuhaben. Das auslagernde Unternehmen kann so aktiv vom Wissen des Outsourcing-Partners profitieren und ohne Aufbau eigener Ressourcen den Fortschritt nutzen.

Konzentration auf das Kerngeschäft

Neben den Kostenvorteilen kristallisiert sich in den letzten Jahren immer mehr die Konzentration auf die Kernkompetenzen als ein zentrales Motiv für das Outsourcing heraus. Durch das Outsourcing von Funktionen und Prozessen werden Ressourcen frei, die für die Erhaltung und den Ausbau der Kernkompetenzen eines Unternehmens verwendet werden können.

Die Kernfrage für jedes Unternehmen mit Outsourcing-Bestrebungen lautet daher, welche Wertschöpfungstiefe wirtschaftlich sinnvoll ist und eine profitable Entwicklung ermöglicht. Dabei muss neben der Fertigungstiefe und der Wertschöpfungsstruktur auch die Leistungstiefe einer kritischen Analyse unterzogen werden. Das Unternehmen muss vorurteilsfrei und traditionslos entscheiden, welche Funktionen, Projekte und Prozesse aus strategischer Sicht zum Kerngeschäft gehören und daher mit eigenen Ressourcen erbracht werden oder welche an externe Dienstleister übergeben werden können (Make-or-Buy-Entscheidung). Diese Frage ist komplex und sollte gerade beim Outsourcing von Prozessen, die nahe am Kerngeschäft liegen, nicht allein mit Kostenvorteilen beantwortet werden. Erst wenn sichergestellt ist, dass eine Kostensenkung durch HR-Outsourcing nicht strategische Wettbewerbsvorteile der Differenzierung schmälert, sollte dieser Weg gegangen werden.

Achtung

Gerade bei wissensintensiven Unternehmensaktivitäten mit hoch qualifizierten Beschäftigten, deren Position und Erfolg im Markt in hohem Maße durch die Kreativität, Motivation und Loyalität der Mitarbeiter bestimmt wird – z. B. Beratungsunternehmen, Kreativagenturen – liegen die HR-Prozesse sehr nahe am Kerngeschäft. Ein Outsourcing kann hier zu einer Demotivierung und Bindungslockerung führen.

Ergänzende Fragen, die bei dieser Make-or-buy-Entscheidung eine Rolle spielen sollten, sind beispielsweise:

  • Für welches Geschäft wird das Wertschöpfungssystem definiert?

  • Welche Aktivitäten gehören zur Wertschöpfungskette der Branche?

  • Was sind die Schlüsselerfolgsfaktoren?

  • Welche Trends bzw. Konfigurationen der Wertschöpfungskette gibt es?

  • Welche Optionen stehen für die Wertschöpfungsstrategie zur Verfügung?

  • Welche Schnittstellenprobleme sind zu lösen?

  • Wie sind die Kosten über die Wertschöpfungskette verteilt?

Natürlich verringert die geringere Anzahl der selbst erstellten Prozesse die interne Komplexität. Die geringere Fertigungstiefe bzw. die Konzentration auf wenige zentrale Kernprozesse führen zu vergleichsweise einfachen internen Strukturen und damit zu einer größeren Flexibilität mit Blick auf Umwelt- und Marktdynamik.

Strategische Ausrichtung und Innovation im Personalmanagement

Nicht zuletzt aufgrund des gewandelten Selbstverständnisses der Personalmanager ist es immer auch ein Ziel gerade des HR-Outsourcings, die Personalorganisation selbst zu transformieren und Raum für die Bewältigung neuer Aufgaben und Anforderungen zu schaffen (siehe dazu auch Kapitel „Outsourcing-Eignung der HR-Aufgaben“). Das kann erreicht werden durch:

  • eine Organisationsoptimierung (interne oder externe Servicecenter bündeln administrative Aufgaben, Kompetenzcenter liefern Konzeptionen),

  • eine Verbesserung der operativen Leistungen (Qualitätsmanagement, Zertifizierung),

  • eine Erweiterung des Dienstleistungsangebotes (Beratung, wertschöpfende Leistungen),

  • eine Verlagerung von einzelnen Aufgaben auf Basis entsprechender HR-IT-Anwendungen in Selfservice-Systeme.

Auf diese Weise entsteht ein arbeitsteiliges Personalmanagement, in dessen Kontext der Outsourcing-Dienstleister eine zentrale Rolle spielt. Er bringt sein Prozess-Know-how, seine Branchenkenntnisse, seine Erfahrungen und seine Expertise ein. Die wissensbasierten Ressourcen des Outsourcers sind ein erheblicher Beitrag für die Umsetzung der Tranformation.

Achtung

Personalmanager oder Unternehmensleitungen, die einen derartigen Transformationsprozess angehen wollen, sollten vorher ein klares Bild entwickelt haben, wie sie ihre zukünftige Personalorganisation gestalten wollen. Nur dann wird HR-Outsourcing ein sinnvoller Bestandteil eines ganzheitlichen Konzepts und nicht nur ein Versuch sein, alle Probleme der Transformation durch Dritte lösen zu lassen.

Eine erfolgreiche Transformation des HR-Bereichs in der geschilderten Weise ist aber auch ohne Outsourcing möglich. Sie kann die Kosten für diesen Bereich um rund ein Drittel reduzieren und hat den positiven Nebeneffekt, dass keine (neuen) Abhängigkeiten von externen Dienstleistern aufgebaut werden. Außerdem entsteht eine hohe interne Akzeptanz der Personalabteilung.

Checkliste: Kennen Sie die wichtigsten Erfolgsparameter für die Outsourcing-Entscheidung?

Die Rahmenbedingungen des Outsourcing-Projektes sind möglichst konkret bestimmt worden.

Die mit dem Outsourcing verfolgten strategischen Ziele sind definiert und formuliert.

Die mit dem Outsourcing verfolgten operativen (taktischen) Ziele sind definiert und formuliert.

Es existiert eine Fallback-Strategie, wenn das Outsourcing-Projekt wider Erwarten scheitern sollte.

Die outzusourcenden Bereiche können ggf. schnell und unproblematisch wieder ingesourct werden.

Es sind redundante Systeme vorhanden, um eine hohe Verfügbarkeit der Prozesse und Leistungen sicherzustellen.

Die Bedeutung der auszulagernden Prozesse für das Unternehmen und seine Strategie ist analysiert und geklärt.

Der Aufwand für das Management des Outsourcing-Projekts kann zeitlich, personell und finanziell geleistet werden.

Der geografische Ort für das Outsourcing ist bestimmt und passt zu den kulturellen Rahmenbedingungen des Unternehmens.

Die Form und der Umfang des Outsourcing-Projekts sind bestimmt und mit allen Beteiligten mithilfe eines Projekt- und Zeitplans abgestimmt.

Nutzen von HR-Outsourcing

Mit einem Outsourcing von HR-Leistungen, insbesondere ganzer Personalprozesse im Rahmen eines BPO, erhofft sich das auftraggebende Unternehmen nicht nur einen taktisch kurzfristigen, sondern auch einen strategisch langfristigen Nutzen. Differenziert man also die zuvor genannten vier Motive entlang ihrer zeitlichen Wirksamkeit, spielt das dominante Kostenmotiv vor allem unter taktisch kurzfristigen Gesichtspunkten eine Rolle. Je langfristiger die Beziehung zum HR-Outsourcing-Dienstleister angelegt ist, desto mehr gewinnen strategische Elemente und Faktoren an Bedeutung.

Qualität und Transparenz

In Best-Practice-Beispielen wird immer wieder deutlich, dass bereits die Ist-Analyse bei einem geplanten Outsourcing-Projekt (siehe auch Kapitel „Implementierung von HR-Outsourcing“) zu einer Revision bei über die Jahre gewachsenen komplizierten internen Prozessen führt. Denn ob Gehaltsabrechnung, Personalbetreuung oder Seminarverwaltung: In vielen Unternehmen haben sich über die Zeit ungewollte und unbeabsichtigte „Shared Services“ herausgebildet. In vielen Fällen handelt es sich dabei um personengebundene organisatorische Lösungen, die es schwer machen, Prozesse zu vereinheitlichen. Oft werden ganz unterschiedliche Aufgaben von einer Person wahrgenommen. Diese aus der Sicht des Einzelnen durchaus sinnvollen Lösungen verhindern aber, dass das Gesamtunternehmen sein höchstmögliches Leistungsvermögen abrufen kann. Gewachsene Prozesse sind selten transparent, qualitativ oft nicht optimal und nur schwer aus eigener Kraft zu ändern.

Im Rahmen des Outsourcings gelingt es nicht nur, interne Verkrustungen zu lösen, sondern die Prozesse können neu und verschlankt gestaltet und auf eine einheitliche neue Basis gestellt werden. Zudem wird die Dienstleistung messbar gemacht, dadurch steigt die Transparenz der Leistungserbringung. Die Mitarbeiter des externen Dienstleisters agieren nicht aus einer unterstützenden Funktion heraus, sondern als selbstverantwortliche Akteure mit klarem Kundenbild. Die vertraglich vereinbarten Service Levels mit Bonus- und Malusregelungen (siehe Kapitel „Rahmenbedingungen“) sorgen für eine definierte Qualität. Erst diese einheitlichen Dienstleistungen mit klar definierten Leistungsindikatoren erlauben es, das Leistungsniveau in Prozessen bewusst zu steuern.

Prozesseffizienz

Neben der Optimierung der Qualität steht die Prozessoptimierung im Fokus der langfristigen Nutzenerwägung beim HR-Outsourcing. Dieser Effekt wird sich aber nur einstellen, wenn nach klaren und messbaren Kriterien entschieden wurde, auf welche Prozesse besonderes Gewicht zu legen ist, welche Prozesse standardisiert oder ausgelagert werden können und auf welche Prozesse allenfalls verzichtet werden kann (siehe dazu Kapitel „Implementierung von HR-Outsourcing“).

Durch das Outsourcing kommt es – wie bereits dargestellt – in der Regel zu qualitativen Verbesserungen der Dienstleistungen in den Geschäftsprozessen. Die Standardisierung von Prozessen erlaubt es zudem, sich auf die Erbringung der prozessrelevanten Leistungen zu konzentrieren. Nebenbeschäftigungen können entfallen. Standardisierte Prozesse lassen sich auch in der Regel viel einfacher technologisch unterstützen als individualisierte Prozesse. Die verbesserte Prozesstransparenz mobilisiert das Effizienzstreben jedes Einzelnen und führt zu einer weiteren Prozessoptimierung.

Hinzu kommt die Prozessinnovation. Durch den hohen Spezialisierungsgrad des HR-Outsourcing-Dienstleisters und des damit verbundenen Know-hows kann er betriebswirtschaftlich oder technisch sinnvolle Änderungen in seiner Leistungserbringung oder gesetzlich geforderte Anpassungen viel schneller vornehmen als ein Unternehmen, dessen Kerngeschäft ein ganz anderes ist.

Beispiel: Kompetenzgewinn

Ein großes mittelständisches Unternehmen lagert die gesamte Mitarbeiterrekrutierung an einen spezialisierten Dienstleister aus. Er schlägt vor, neben den bisherigen Rekrutierungswegen auch die Onlinesuche zu forcieren, eine Facebook-Seite des Unternehmens aufzubauen und verstärkt die sozialen Netzwerke zu nutzen. Damit übernimmt das Unternehmen eine regionale Führungsrolle.

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