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Führen

Vorwort des Herausgebers

Herzlichen Glückwunsch! Sie haben zum ersten Mal eine Position mit Führungsverantwortung übertragen bekommen? Sie sind als Führungskraft befördert worden und dürfen jetzt eine noch größere Mitarbeitergruppe leiten? Oder Sie führen schon seit einiger Zeit und sind mit neuen Situationen konfrontiert? Na dann, herzlichen Glückwunsch! Sie wissen doch: Es gibt keine Probleme, es gibt nur Herausforderungen. Nun gilt: „Ärmel hoch und ran an die Arbeit“! Das ist es, was wir in der wohlfeilen Managementrhetorik unter „Hands-on-Mentalität“ verstehen. Oder etwa nicht?

Schlaue Köpfe behaupten, dass ein „Weiter so“ in Führungspositionen äußerst gefährlich sein kann. Denn das, was Sie in der Vergangenheit getan haben, um befördert zu werden, wird Ihnen in der neuen Funktion nicht mehr unbedingt Erfolg bringen. Anders formuliert: Ihre Erfolgsmuster der Vergangenheit gehören auf den Prüfstand. Natürlich können, wollen und dürfen Sie (wahrscheinlich) kein völlig anderer Mensch werden. Trotzdem lohnen die regelmäßige Reflexion und die bewusste Erweiterung der eigenen Handlungsmöglichkeiten. Viele erfahrene Manager berichten davon, dass sie sich in der Führungsarbeit nie absolut sicher sind, das Richtige zu tun. Auch nach Jahrzehnten des Umgangs mit Mitarbeitern werden sie von Verhaltensweisen der Geführten noch überrascht, orakeln mit Kollegen über das Wesen der Mitarbeitermotivation oder vergleichen Konflikte um die Bürositzordnung mit Streitereien in Kita-Gruppen. Führungsarbeit ist und bleibt Arbeit mit und an Menschen.

Frei nach Erich Fromm formuliert: Der Führungskraft ist nichts Menschliches fremd. In Mitarbeitergesprächen gehen schon mal die emotionalen Wogen hoch, private Sorgen und Probleme strahlen in den betrieblichen Alltag hinein, Liebschaften im Team bahnen sich an, Reorganisationen wird mit Widerstand begegnet, und vieles andere mehr. Wenig davon ist komplett vorhersehbar und damit planbar. Daher ist jede Führungskraft gut beraten, einen persönlichen Kompass zu entwickeln. Er gibt die Richtungen für das persönliche Führungshandeln an und liefert Orientierung auch im Sturm, bei schlechter Sicht und unfreundlichem Wetter. Dementsprechend soll das Bild des „Führungskompasses“ auch Ihr Begleiter in diesem Buch sein. Sie werden hier zahlreiche Instrumente finden, mit denen Sie Ihr persönliches Führungshandeln hinterfragen und schärfen können. Das Buch ist das Ergebnis von über zwanzig Jahren Beratungserfahrung in Profit- und Non-Profit-Organisationen in Fragen der wirkungsvollen Mitarbeiterführung. Alle Autoren sind erfahrene Führungskräfte oder trainieren diese seit mehreren Jahren. Sie setzen diese Publikation in ihren Seminaren zur Führungskräfteentwicklung als Basisliteratur ein.

Das Herzstück dieses Buches bilden die Kapitel 2 bis 5: Sich selbst führen – Mitarbeiter führen – Teams führen – Organisationen führen. Am Beginn dieser Kapitel werden Sie den Kompass, den Sie schon auf der Titelseite und im Umschlag des Buches entdeckt haben, wiederfinden. Die Autoren haben ihre Erfahrung genutzt, um den theoretischen Grundlagen des Führens Leben einzuhauchen: Viele Praxisbeispiele, Expertentipps, kleine und größere (Selbst-)Tests, Checklisten, Leitfragen sowie wichtige Werkzeuge für Ihre Führungsarbeit werden Ihnen die praktische Anwendung der verschiedenen Strategien leicht machen.

Aber zurück zu Ihnen: Herzlichen Glückwunsch – Sie haben sich entschieden, an Ihrem Führungsverhalten zu arbeiten. Warum beglückwünschen wir Sie dazu? Immer wieder stellen wir fest, dass es gerade für Führungskräfte nicht selbstverständlich ist, das eigene Handeln zu reflektieren und an sich selbst zu arbeiten. Aber ist es nicht genau das, was wir von unseren Mitarbeitern tagtäglich erwarten? Sollten wir dann nicht bei uns selbst anfangen? Offensichtlich haben Sie dies erkannt und stellen sich dem Probl … Verzeihung!, der Herausforderung. Möge dieses Buch Ihnen wertvolle Impulse und Hinweise liefern.

Matthias T. Meifert

Mitglied der Geschäftsleitung & Partner Herausgeber der Reihe Kienbaum bei Haufe

Hinweis der Autoren

Sie werden feststellen, dass wir uns beim Verfassen dieses Buches an die männliche Schreibweise gehalten haben. Dies soll ausdrücklich keine Geringschätzung weiblicher Führungskräfte, Mitarbeiter und anderer Personengruppen bedeuten. Entschieden haben wir uns für diese Schreibweise lediglich aufgrund der besseren Lesbarkeit. Wir hoffen, Sie werden uns dies nachsehen.

Dank der Autoren

Ganz herzlich bedanken möchten wir uns bei allen Lesern der ersten Auflage von „Führen“. Sie haben dafür gesorgt, dass wir innerhalb eines halben Jahres schon die erste Überarbeitung dieses Buches durchführen konnten. Wir haben dies zum Anlass genommen und die zweite Auflage mit zahlreichen wichtigen Tipps und Empfehlungen für die Führungspraxis erweitert. Und sicherlich liegen wir nicht ganz falsch, wenn wir Ihr großes Leseengagement auch so deuten, dass Ihnen, die sie wahrscheinlich schon teilweise viele Jahre als Führungskräfte tätig sind, Offenheit wichtig ist: sowohl für methodische Neuerungen als auch für persönliche Weiterentwicklung im Führungsalltag. Auch dafür ein herzliches Dankeschön, denn solche Führungskräfte erleichtern einem Trainer seine Arbeit und den Spaß daran ganz erheblich.

Apropos Trainings und deren Teilnehmer: Nach wie vor haben wir das Glück, sowohl mit unseren Trainingsteilnehmern als auch mit unseren Kunden viele fruchtbare und konstruktiv-kritische Gespräche zu führen. Nur so war es möglich, die alten und neuen Inhalte dieses Buches in der Breite auf Praxistauglichkeit zu prüfen. Herzlichen Dank für viele spannende Diskussionen!

Wieder gilt unser Dank auch der professionellen Unterstützung durch unsere Ansprechpartnerin im Haufe-Verlag, Kathrin Menzel-Salpietro, sowie durch den Redakteur, Ulrich Leinz. Ein herzliches Dankeschön für die gute Zusammenarbeit.

1   In Führung gehen

Die meisten Bücher zum Thema Führung beginnen mit einem Kapitel über theoretische und historische Grundlagen. Und dies nicht ohne Grund, denn ein wenig theoretisches Grundlagenwissen kann sicher nicht schaden. Oder würden Sie Gleitschirmfliegen lernen wollen, ohne sich Gedanken über die Grundlagen von Aerodynamik und Meteorologie sowie über die Beschaffenheit Ihrer Ausrüstung gemacht zu haben? Bestimmt nicht. Trotzdem soll dieser „Führungskompass“ in erster Linie ein praktischer Begleiter in Ihrem Führungsalltag sein. Im Folgenden werden wir daher nur auf diejenigen Aspekte der Grundlagen eingehen, die Ihnen wirklich nützlich sind: Sie werden Ihnen dabei helfen, größere Zusammenhänge zu verstehen, die im späteren Verlauf dieses Buches noch einmal wichtig sein werden. Sie finden hier Inhalte, die entweder besonders zentral für das Verständnis sind oder von denen bekannt ist, dass mehr falsche als richtige Annahmen kursieren.

Auf diesem „Ritt“ durch die Grundlagen werden wir folgende Themenbereiche und Fragen diskutieren:

Historischer Abriss der Führung

Welche Menschenbilder haben die Mitarbeiterführung beeinflusst und welche Forschungsergebnisse haben zu einem Wandel von Menschenbild und Führungsverständnis beigetragen?

Führungstheorien

Welche gängigen Führungstheorien werden heute diskutiert und in der Praxis angewandt?

Rollenbild und Erwartungen

Die Rolle der Führungskraft ist wie jede Rolle an bestimmte Erwartungen geknüpft. Welche Erwartungen werden damit gemeinhin verbunden? Treffen diese Erwartungen auch auf Sie zu? Oder haben Sie es lediglich mit Erwartungserwartungen zu tun? Was sind eigentlich Erwartungserwartungen?

Führungsambivalenzen

Kann sich eine Führungskraft in jeder Situation richtig verhalten? Sind Unsicherheiten im Führungsalltag normal?

Wertesystem und Führung

Welche Rolle spielen die eigenen Werte im Führungskontext? Welchen Werten sollte sich eine Führungskraft verpflichtet fühlen?

Außenwahrnehmung der Führungskraft

Was entscheidet darüber, ob Sie als gute Führungskraft beurteilt werden? Wie zutreffend sind die Urteile bezüglich der Qualität von Führungsarbeit eigentlich?

Persönliche SWOT-Analyse

Welche Stärken und welche Schwächen liegen in Ihrem Führungshandeln? Wo sehen Sie Chancen, wo verbergen sich Risiken, die Sie im Blick behalten sollten?

Dieser Führungskompass wird, wie Sie an den oben genannten Schwerpunkten leicht erkennen können, also anders beginnen als andere gängige Werke zum Thema Führung. Tatsächlich werden hier grundlegende Fragen thematisiert, die sich jede Führungskraft irgendwann einmal gestellt haben sollte.

Sollten Sie dennoch der Meinung sein, dass Sie dieses Kapitel überspringen möchten, können Sie auch problemlos in die praxisorientierten Kapitel einsteigen, ohne Gefahr zu laufen, später irgendwo nicht „mitzukommen“. Querverweise werden Sie an vielen Stellen zu den Informationen führen, die grundlegend für die jeweiligen Themen sind.

1.1   Historischer Abriss der Führung

Beispiel: Wie führe ich meinen Mitarbeiter?

Frau Meier und Herrn Friedrich verbindet seit etwa fünf Jahren eine tiefe Freundschaft. Kennengelernt hatten sie sich auf einem „Onboarding-Seminar“ ihres neuen Arbeitgebers, einem Stuttgarter Automobilkonzern. In ihrem Team im Bereich Forschung und Entwicklung erproben beide aktuell einen neuen Bremsassistenten, der den Bremsweg um ca. 20 % reduzieren soll. An diesem Projekt sind neben der Psychologin Meier und dem Maschinenbauer Friedrich noch diverse andere Experten unterschiedlicher Fachrichtungen beteiligt. Dies führt nicht selten zu unterschiedlichen Ansichten, die jedoch meist sehr fruchtbar sind. Frau Meier und Herrn Friedrich sind in ihrer Arbeit teilweise dieselben Mitarbeiter unterstellt, die „gemeinsam“ geführt werden sollen. Derzeit arbeiten Frau Meier und Herr Friedrich gerade mit dem Psychologen Hoffmann und der Mathematikerin MacKenzie zusammen.

Während eines Mittagessens in der Kantine unterhalten sich Frau Meier und Herr Friedrich über ihre Mitarbeiter und stellen überrascht fest, dass sie deren Leistungen sehr unterschiedlich wahrnehmen: Frau Meier ist darüber begeistert, wie viel Verantwortung sie Herrn Hoffmann übertragen kann und wie eigenverantwortlich er arbeitet. Herr Friedrich zeigt sich dagegen wenig begeistert von den vielen Fragen, die Herr Hoffman zu den Auswirkungen auf das Sicherheitsgefühl des Autofahrers durch den neuen Bremsassistenten und ähnlichen Themen aufwirft. Er hat das Gefühl, Herr Hoffmann wolle ständig von den eigentlichen Aufgaben ablenken und sich lieber in seinen „geistigen Sphären tummeln“. Viel konstruktiver findet er die „sehr problemfokussierten und digital getakteten Fragen“ zu den konkreten Aufgaben, die Frau MacKenzie stellt. Dass sie dabei manchmal etwas lustlos erscheint, stört Herrn Friedrich überhaupt nicht. Er ist sicher, dass im Zweifel die gute Bezahlung für ausreichend Motivation sorgt. Dies wiederum kann Frau Meier gar nicht nachvollziehen. „Frau MacKenzie hat sich noch nie eigene Gedanken gemacht! Wenn ich ihr sage, sie soll sich überlegen, wie unser Berechnungsmodell die Wirklichkeit am besten abbildet und mir einen Vorschlag zur Diskussion vorlegen, stellt sie mir so lange Fragen, bis ich die Antwort selbst geliefert habe. Wie kann man gedanklich nur so faul sein?“

Das Beispiel von Frau Meier und Herrn Friedrich ist sicherlich ein wenig übertrieben. Und doch stellt es ganz unterschiedliche Überzeugungen dar, die dem Führungsverständnis unserer Protagonisten zugrunde liegen.

1.1.1   Douglas McGregor: Theorie X und Theorie Y

Die beiden Positionen, die Frau Meier und Herr Friedrich hier vertreten, beschreibt Douglas McGregor in seinem Modell „Theory X and Theory Y“ (vgl. D. McGregor, 1960). Die teilweise gegensätzlichen Theorien beschreiben jeweils unterschiedlich das Verhältnis von Menschen zu ihrer Arbeit. Mit beiden Theorien sind grundsätzliche Hypothesen verbunden.

Hypothesen der Theorie X
  • Aufgrund ihrer grundsätzlichen Abneigung gegen Arbeit müssen die meisten Menschen kontrolliert werden, damit sie hart genug arbeiten.

  • Der „Durchschnittsmensch“ möchte geleitet werden, mag keine Verantwortung, strebt nach Eindeutigkeit und liebt Sicherheit über alles.

Laut McGregor stellten diese Annahmen noch im Jahre 1960 die Grundprinzipien vieler Organisationen dar. In vielen Betrieben dienten sie darüber hinaus zur Rechtfertigung eines harten Managements unter Einsatz von Bestrafungen und engmaschigen Kontrollen.

Dies ist vor allem deshalb interessant, da diese Annahmen zum Menschenbild der 1960er-Jahre eigentlich nicht mehr passten. Spätestens seit Aufstellen der Bedürfnispyramide durch Maslow (vgl. Kapitel 1.1: Die Veränderung des Menschenbilds seit Anfang des 19. Jahrhunderts) wusste man, dass der Mensch zur Motivation nicht nur finanzielle Belohnungen, sondern auch die Möglichkeit zur Selbstverwirklichung benötigte.

Auch heute funktioniert Führung in vielen Unternehmen oder Unternehmensteilen noch nach der Theorie X. Möglichkeiten zur Selbstverwirklichung sind in solchen Gefügen sicherlich kaum gegeben. Wahrscheinlich werden Sie das Gefühl haben, dass Sie sich in solchen Strukturen nicht wohlfühlen könnten.

Vorteilhaft an einer Führung entsprechend der Theorie X ist jedoch, dass vieles einfach zu verstehen ist. Der Mitarbeiter wird eng angeleitet und weiß daher sehr genau, welche seine Aufgabe ist. Verantwortung muss er in der Regel nicht übernehmen. Dies kann bequem sein, kann aber ebenso dazu führen, dass sich die Mitarbeiter genau so verhalten werden, wie es Theorie X vorhersagt.

Hypothesen der Theorie Y
  • Kontrolle und Bestrafung sind nicht die einzigen Möglichkeiten, Menschen zum Arbeiten zu bewegen. Der Mensch führt sich selbst, wenn er sich mit den Zielen der Organisation identifiziert, also ein starkes Commitment empfindet.

  • Ein starkes Commitment zur Organisation resultiert aus der Zufriedenheit mit der eigenen Tätigkeit.

  • Unter geeigneten Bedingungen lernt der „Durchschnittsmensch“ nicht nur, Verantwortung zu akzeptieren, er wird sie sogar suchen.

  • Viele Mitarbeiter sind in der Lage, durch Vorstellungskraft, Kreativität und Einfallsreichtum Probleme zu lösen, die sich an ihrem Arbeitsplatz stellen.

  • Unter den Bedingungen des modernen industriellen Lebens werden die Möglichkeiten des „Durchschnittsmenschen“ nur teilweise ausgeschöpft.

Kienbaum Expertentipp: Was ist Commitment?

Organisationales Commitment beschreibt die Identifikation und Verbundenheit einer Person mit einer Organisation (vgl. S. Ammon, 2005).

Ein starkes Commitment bedeutet also die Identifikation des Mitarbeiters mit dem eigenen Unternehmen und dessen Zielen. Dementsprechend zeigt er eine hohe Anstrengungsbereitschaft, um den Unternehmenszielen gerecht zu werden. Das wirkt sich nachweislich positiv auf die Arbeitsqualität und Produktivität des Mitarbeiters aus. Zudem ist mit hohem Commitment eines Mitarbeiters generell die geringe Neigung verbunden, das Unternehmen zu verlassen.

Commitment stellt daher eine wichtige organisationale Ressource dar und leistet einen bedeutenden Beitrag zur Effektivität und Effizienz eines Unternehmens (vgl. C. Ofenloch & V. Madukanya, 2007).

Theorie X und Theorie Y bilden sehr unterschiedliche Einstellungen ab, die in verschiedenen Arbeitskontexten besser oder schlechter funktionieren. In einer Massenproduktion ist es sicherlich schwieriger, Mitarbeiter über die in Theorie Y vertretenen Einstellungen zu führen, als in einer Marketingagentur. Zudem sind die einzelnen Mitarbeiter verschieden. Sie werden daher auch unterschiedliche Präferenzen gegenüber dem Führungsstil ihrer Führungskraft haben. Jeder Einzelne hat über seine Sozialisation und die verschiedenen Vorgesetzten, mit denen er im Laufe seines Berufslebens zusammengearbeitet hat, ein individuelles Verständnis dafür entwickelt, wie Führungskraft und Mitarbeiter zusammenarbeiten sollten.

Theorie X und Theorie Y: Praktische Anwendung

Die beiden Theorien beschreiben grundsätzliche Menschenbilder. Eine Führungskraft, die einem mit Theorie X übereinstimmenden Menschenbild folgt, wird ihre Mitarbeiter vollkommen anders führen als eine Führungskraft, die von einem Menschenbild im Sinne der Theorie Y überzeugt ist. Die Frage, welche Führungskraft das richtige und welche das falsche Menschenbild hat, ist nicht eindeutig zu beantworten. Klar ist lediglich, dass sich das Menschenbild über die Zeit verändert hat, sodass sich auch die Annahmen darüber verändert haben, wie Mitarbeiter zu führen sind. Trotzdem gibt es noch immer Arbeitsbereiche, in denen ein Menschenbild der Theorie X angebracht oder auch von einer Führungskraft gefordert ist. Schwierig wird es allerdings, wenn von einer Organisation ein Menschenbild und damit eine Art der Führung gefordert ist, welche die Führungskraft nicht mit ihrem eigenen Menschenbild vereinbaren kann. So kann es zu Problemen kommen, wenn eine Führungskraft aus einem familiengeführten Betrieb (hier wird häufig patriarchalisch geführt) in ein Startup-Unternehmen einsteigt, in dem das Führungsverständnis eher freundschaftlich-partnerschaftlich geprägt ist. Vertiefende Informationen zu dieser Problematik finden Sie im Kapitel 1.5: Das eigene Wertesystem und Führung.

Ein wichtiger Gedanke an dieser Stelle resultiert daraus, dass, wie oben beschrieben, auch die einzelnen Mitarbeiter unterschiedliche Vorstellungen über das „richtige“ Menschenbild der Führungskraft haben. Die Führungskraft benötigt daher eine große Flexibilität, um fremde und eigene Vorstellungen miteinander zu vereinbaren. Hier können die beiden Theorien als Pole eines Kontinuums aufgefasst werden. Das Kontinuum lässt sich verbildlichen, indem man sich die Pole als tatsächliche Positionen in zwei Ecken eines Raumes vorstellt. Auf der imaginären Linie zwischen den Polen liegen unendlich viele Positionen, die entweder eher dem Menschenbild der Theorie X oder dem der Theorie Y ähneln, aber auch Merkmale der jeweils anderen Theorie enthalten (weitere Gedanken zum Thema fremder und eigener Vorstellungen von Führung finden Sie im Kapitel 1.6).

Im Führungsalltag muss sich die Führungskraft je nach Mitarbeiter, aber auch entsprechend der Situation, immer wieder entscheiden, in welchem Verhältnis sie die Anteile der Theorien miteinander mischt. Sie muss sich demnach entscheiden, wo Sie zwischen den beiden Ecken des Raumes Position beziehen möchte. Sie muss sich also ständig fragen: Ist in der Situation A mit Mitarbeiter B ein rigides, strenges, autoritäres Führen verlangt, oder sollte kooperativ, individuell und zunächst ergebnisoffen diskutiert werden?

Die Bedeutung von Flexibilität und Verhaltensvariabilität bei der Mitarbeiterführung wird in diesem Buch noch mehrfach vertieft werden.

Kienbaum Expertentipp: Ihre Führungsleitlinie

Sie sind schon von vielen Führungskräften geführt worden und haben unterschiedliche Erfahrungen mit diesen Führungskräften gemacht. Auch im Rahmen Ihrer Sozialisation haben Sie eine generelle Einstellung zu Arbeit und Arbeitsmotivation erworben. Haben Sie sich einmal gefragt, welches Führungsverständnis Sie aus all diesen Erfahrungen gewonnen haben? Mithilfe folgender Fragen können Sie Ihre eigene Führungsleitlinie erarbeiten:

  • Wo bzw. wie habe ich in meinem Leben bisher Führung erlebt/erlernt?

    • Positive Erfahrungen/Lernfelder

    • Negative Erfahrungen/Lernfelder

  • Welche Konsequenzen ergeben sich für mich aus den positiven und aus den negativen Erfahrungen?

  • Wie haben diese Erfahrungen meinen eigenen Führungsstil geprägt und wie führe ich heute?

  • In welchen Situationen funktioniert meine heutige Art zu führen gut?

  • In welchen Situationen bereitet sie mir Schwierigkeiten?

  • Welche Führungsleitlinie kann ich aus diesen Erfahrungen synthetisieren?

Die erste Frage lässt sich gut alleine beantworten. Die anderen lassen sich auch hervorragend mit einem Kollegen oder guten Bekannten thematisieren – dies erweitert den eigenen Gedankenraum.

Sie haben Ihre Leitlinie gefunden und können diese in einem Satz auf den Punkt bringen?

Meine Leitlinie lautet:

Kennen Ihre Mitarbeiter Ihre Führungsleitlinie schon? Wir empfehlen Ihnen, Ihre Führungsleitlinie mit Ihren Mitarbeitern zu diskutieren und für sie erkennbar zu machen, dass Sie dieser Leitlinie folgen. Außerdem sollten Sie Möglichkeiten vereinbaren, mit denen Ihre Mitarbeiter Sie darauf hinweisen können, wenn Sie nicht mehr im Rahmen Ihrer Leitlinie handeln. Die genaue Ausgestaltung des Gesprächs hängt von der konkreten Situation Ihres Teams ab. In jedem Fall trägt die Kommunikation Ihrer Leitlinie aber zum Aufbau von Vertrauen und zu Ihrer Transparenz als Führungskraft bei.

1.1.2   Die Veränderung des Menschenbildes seit Anfang des 19. Jahrhunderts

Dass unser Menschenbild Einfluss darauf hat, ob wir Führung als richtig oder als falsch empfinden, haben die Theorien von Douglas McGregor gezeigt. Menschenbilder aber ändern sich von Zeit zu Zeit. Meist sind hierfür gesellschaftliche Ereignisse, Forschungsergebnisse oder die Politik verantwortlich.

Homo oeconomicus (= Wirtschaftsmensch)

Den Begriff „Homo oecomomicus“ hat wahrscheinlich der italienische Ingenieur, Ökonom und Soziologe Vilfredo Federico Pareto um 1906 geprägt. Er setzte sich zu Beginn des 20. Jahrhunderts nach und nach als Fachbegriff für das zu dieser Zeit vorherrschende Menschenbild durch, bis er vom „Social Man“ abgelöst wurde. Der Homo oeconomicus beschreibt einen Menschen, der an der eigenen Nutzenmaximierung interessiert ist und sich zu diesem Zweck absolut rational verhält. Das Menschenbild des Homo oeconomicus wird heute oft mit dem Begriff des Taylorismus (auch bekannt unter dem Begriff Scientific Management) in Verbindung gebracht. Anfang des 20. Jahrhunderts wurde der Mensch aus wirtschaftswissenschaftlicher Perspektive als Produktionsfaktor gesehen. Arbeitsabläufe wurden akribisch genau mit wissenschaftlichen Methoden untersucht, um Optimierungspotenziale herauszuarbeiten. So wurde beispielsweise der Einfluss der Lohnhöhe auf die Leistungserbringung untersucht. Der US-Amerikaner Frederick Winslow Taylor wies mit dieser Untersuchung einen Leistungsanstieg von über 350 % bei einer Lohnerhöhung von 60 % nach. Was dies für den Menschen bedeutete, wurde – dabei allerdings nicht betrachtet. Im Vordergrund stand lediglich die Optimierung des Produktionsergebnisses. Das entsprechende Menschenbild ähnelt dem Bild, das McGregor in seiner Theorie X beschreibt.

Kritisiert wurde der Taylorismus unter anderem wegen

  • sehr detaillierter Vorgaben zu den Arbeitsabläufen,

  • sehr detaillierter Vorgaben der Arbeitsmethoden,

  • detaillierter Zielvorgaben für den Einzelnen ohne erkennbaren Zusammenhang mit dem Unternehmensziel oder dem Gesamtprodukt,

  • exakter Festlegungen von Ort und Zeit der Leistungserbringung,

  • der Gefahr der Entfremdung von der Arbeit.

Auch wenn der Taylorismus aus heutiger Sicht häufig negativ bewertet wird, bieten die Untersuchungen zur Arbeitseffektivität und Produktivität doch wichtige Ausgangspunkte für die Führungsforschung.

Social Man (= Sozialer Mensch)

Den Anstoß zum neuen Menschenbild des „Social Man“ gab eine berühmte Versuchsreihe, welche von 1924 bis 1932 in den Hawthorne-Werken der Western Electric Company in Chicago durchgeführt wurde (vgl. E. Mayo, 1933). Der ursprüngliche Zweck des Experiments war, die Auswirkungen bestimmter Arbeitsbedingungen, in diesem Falle der Lichtverhältnisse, auf die Produktivität der Mitarbeiter zu untersuchen. Die Konzeption des Experiments reiht sich also in die Untersuchungen des Taylorismus ein.

Im Ergebnis zeigte sich, dass sich in einer sogenannten Experimentalgruppe mit der Erhöhung der Lichtintensität tatsächlich auch die Produktivität steigern ließ. Überraschend war jedoch, dass sich auch die Produktivität einer Kontrollgruppe, die bei unveränderten Beleuchtungsbedingungen arbeitete, verbesserte. Nachdem in der Experimentalgruppe die ursprünglichen Lichtverhältnisse wieder hergestellt wurden, blieb die erhöhte Produktivität ebenfalls erhalten.

Die Erklärung für diesen Effekt fand man darin, dass die Leistungssteigerung durch die bloße Anwesenheit der beobachtenden Versuchsleiter und deren Anerkennung der Leistung der Mitarbeiter hervorgerufen wurde. Diese Hypothese konnte durch Interviews mit den Teilnehmern der Versuche bestätigt werden.

Das Experiment löste in verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen starke Veränderungen in der Denkweise aus. In der Psychologie gelangte man zu der Erkenntnis, dass das Bewusstsein, Teilnehmer einer Untersuchung zu sein, das natürliche Verhalten beeinflussen kann. In der Betriebswirtschaftslehre musste man einsehen, dass die Arbeitsleistung nicht allein von objektiven Bedingungen, sondern auch von sozialen Faktoren beeinflusst wird. Die durch den sogenannten Hawthorne-Effekt ausgelöste Human-Relations-Bewegung sorgte dafür, dass sich die Forschung künftig stärker auf soziale Beziehungen, Interaktionen, Gruppenphänomene etc. fokussierte. In der Folge erstarkten Disziplinen wie Marketing, Organisationsund Personallehre, die bis dahin kaum Beachtung gefunden hatten.

Self-Actualizing Man (= Sich selbst verwirklichender Mensch)

Den Aufbruch zu einem weiteren Menschenbild, dem des „Self-Actualizing Man“, läutete der amerikanische Psychologe Abraham Maslow 1943 ein. Mit seiner Bedürfnispyramide beschrieb er die Motivation des Menschen als Stufenmodell. Dabei ging Maslow davon aus, dass der Mensch zunächst versucht, die Bedürfnisse der untersten Stufe zu befriedigen, bevor er sich um die Bedürfnisse der nächsten Stufe kümmert. Ein Bedürfnis ist nach Maslow erst dann vorhanden, wenn die darunter angeordneten Bedürfnisse erfüllt sind. Ein befriedigtes Bedürfnis verstärkt demnach die Motivation, weitere Bedürfnisse zu befriedigen.

Abbildung

Bedürfnispyramide nach Maslow (1943)

Die Arbeit von Abraham Maslow wurde vielfach kritisiert und zum Teil auch missverstanden. Dies soll hier jedoch nicht vertieft werden (weiterführende Informationen finden Sie bei P. G. Zimbardo, 1999 oder bei A. H. Maslow, 1943). Interessant ist allerdings, dass die Anerkennung sozialer Bedürfnisse in Maslows Modell nur einen mittleren Rang einnimmt: Maslow ging davon aus, dass Menschen nach Höherem als nach sozialem Austausch streben, nämlich nach Selbstverwirklichung. Dies bedeutet, dass sich der Mensch weiterentwickeln will, dass er nach einem höheren Sinn seiner Tätigkeiten sucht und danach strebt, seine Tätigkeit als Teil seiner Identität anzusehen.

Generell weist das Menschenbild des Self-Actualizing Man starke Parallelen zur Theorie Y nach Douglas McGregor auf.

Complex Man (= Komplexer Mensch)

Wenn Sie sich ehrlich danach befragen, ob alle Ihre Mitarbeiter und auch Sie selbst stets nach Selbstverwirklichung streben, so werden Sie diese Frage wohl mit einem „Nein“ beantworten müssen. Spätestens die Arbeiten von Edgar Schein, der um die 1980er-Jahren mit seinen „Karriereankern“ die Bedingungen für die Karriere im 21. Jahrhundert darlegte, verdeutlichen, dass sich das Bild des Arbeitnehmers verändern muss. Nach Schein sind Karriereanker bei sich selbst wahrgenommene Fähigkeiten und Talente, Werte und Motive, welche die eigenen (Karriere-)Entscheidungen beeinflussen. Er definiert die Karriereanker als Schlüsselelemente des Selbstkonzepts. Die acht Karriereanker drücken aus, was ein Arbeitnehmer durch seine Karriere anstrebt. Gleichzeitig können sie als Instrumente zur Bestimmung geeigneter Berufsperspektiven genutzt werden.

Die acht Karriereanker

  • Autonomie und Unabhängigkeit

  • Sicherheit und Stabilität

  • Technisch-funktionale Kompetenz

  • General Management

  • Unternehmerische Kreativität

  • Dienst oder Hingabe für eine Idee oder Sache

  • Totale Herausforderung

  • Lebensstilintegration

Auf eine genauere Erklärung der Karriereanker soll hier verzichtet werden (weitere Informationen finden Sie bei E. H. Schein, 1996). Wichtiger ist an dieser Stelle die Frage, welches Menschenbild des Arbeitnehmers hinter diesen Ankern steckt.

Selbst wenn die acht Karriereanker eine erschöpfende Auflistung aller die Karriere beeinflussenden Faktoren darstellten, müsste man jeden einzelnen Mitarbeiter trotzdem als ausgesprochen komplexes Wesen wahrnehmen. Die Einstellung zur Arbeit und die Motivation zu arbeiten sind von vielen Faktoren abhängig, die nicht nur die Persönlichkeit eines Menschen, sondern auch seine Situation und sein Umfeld als relevante Variablen betreffen.

Führen nach dem Menschenbild des Complex Man

Führung nach dem Verständnis des Complex Man kann nur dann funktionieren, wenn die Führungskraft eine (angemessene) Vorstellung davon hat, in welchem Ausmaß die verschiedenen Karriereanker beim einzelnen Mitarbeiter ausgeprägt sind. Dies aber bedeutet, dass man Führung nicht allgemein darauf ausrichten kann, Möglichkeiten zum sozialen Austausch zu schaffen oder die Selbstverwirklichung zu fördern. Vielmehr muss Führung die individuellen Bedürfnisse eines jeden Mitarbeiters berücksichtigen. Wir werden auf diesen Gedanken noch genauer eingehen, wenn wir uns im Kapitel 3.1 der Dyadischen Führung widmen. An dieser Stelle sei jedoch schon einmal angemerkt, dass Führung damit zur Dienstleistung wird. Wir laden Sie ein, sich Zeit zu nehmen, die Implikationen dieser Aussage einmal zu durchdenken.

1.2   Aktuelle Führungstheorien und Konzepte

Beispiel: Eine Geschichte aus dem Steinbruch …

Stellen Sie sich einen großen Steinbruch vor, in dem zwei Steinmetze damit beschäftigt sind, Steinquader zu schlagen.

Sie gehen auf den ersten Steinmetz zu und fragen ihn, was er da mache. Dieser brummt: „Na, das sehen Sie doch! Ich schlage Steinquader aus dem Steinbruch!“

Sie fragen den zweiten Steinmetz nach seiner Beschäftigung. Dieser antwortet Ihnen lächelnd: „Ich bin ein Teil des Teams, das eine Kathedrale errichtet!“

Welche Schlüsse können wir aus dieser Geschichte ziehen? In Führungskräftetrainings erhalten wir auf diese Frage meist eine der folgenden Antworten:

  • Der zweite Steinmetz ist motivierter.

  • Der zweite Steinmetz hat mehr Freude an seiner Arbeit.

  • Der erste Steinmetz ist realistischer.

  • Der erste Steinmetz hat eine negativere Einstellung zu seiner Arbeit.

  • Der zweite Steinmetz hat sich mit den übergeordneten Zielen seiner Arbeit auseinandergesetzt.

  • Der zweite Steinmetz wird wahrscheinlich mehr Leistung erbringen.

Sicherlich sind all diese Antworten stimmig. Interessant ist aber auch die Frage, warum die beiden Steinmetze so offensichtlich unterschiedlich an ihre Aufgabe herangehen. Vielleicht liegt es an einer positiveren Grundeinstellung des zweiten Steinmetzes, vielleicht sind hier also Unterschiede in der Persönlichkeit vorhanden. Vielleicht ist der erste Steinmetz auch einfach nur mit dem falschen Fuß zuerst aufgestanden. In beiden Fällen könnte die Führungskraft die Situation wohl kaum ändern, zumindest wäre es nicht ihre primäre Aufgabe.

Gehen wir aber davon aus, dass auch der Führungsstil einen Einfluss auf die Aussagen der Steinmetze haben könnte, so erscheint die Verantwortlichkeit der Führungskraft in neuem Licht.

1.2.1   Transaktionale Führung

Die Transaktionale Führung propagiert ein rationales Tauschkonzept zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter. Der Mitarbeiter tauscht seine Arbeitskraft, seine Zeit und seine Energie gegen eine Entlohnung finanzieller oder sonstiger Art ein. Ein klassisches Beispiel für einen transaktionalen Austausch ist das Zielvereinbarungsgespräch. Hier wird ausgehandelt, welche Ziele der Mitarbeiter zu erreichen hat. Im Gegenzug erhält er bei Erreichung des Ziels eine besondere Entlohnung bzw. wird bei Nichterreichung seines Ziels sanktioniert.

Belohnungen sind im Rahmen der Transaktionalen Führung grundsätzlich extrinsischer Art. Darunter fällt zum Beispiel die Bezahlung des Mitarbeiters. Aber auch eine Beförderung oder die Möglichkeit zur Weiterbildung kann eine extrinsische Belohnung darstellen.

Zurück zu unserem Beispiel: Der erste Steinmetz wurde mit großer Wahrscheinlichkeit transaktional geführt. Steine gegen Bezahlung, so lautet die Vereinbarung zwischen ihm und seiner Führungskraft (oder seinem Auftraggeber).

  • Ist die Bezahlung motivierend? Vielleicht – wenn man betrachtet, was der Steinmetz mit seinem Geld alles anstellen kann.

  • Ist die Arbeit selbst motivierend? Wahrscheinlich nicht – zumindest in diesem Beispiel klingt der Steinmetz doch eher sachlich nüchtern als begeistert. Aber wer weiß, vielleicht hat er bei der Arbeit die Gelegenheit, seinen eigenen Gedanken nachzuhängen, die für ihn wiederum motivierend sind.

  • Ist die Arbeit effizient? Wahrscheinlich schon – denn der erste Steinmetz verbringt seine Zeit nicht damit, den Sinn seiner Tätigkeit zu hinterfragen und hiermit Zeit zu „vergeuden“. Auch läuft er nicht Gefahr, enttäuscht zu werden, weil er etwa feststellt, dass er nur einen winzigen Beitrag zum Bau der Kathedrale beisteuert.

Die Transaktionale Führung spricht vor allem den Homo oeconomicus an, den Sie im Kapitel 1.1 kennengelernt haben. Dementsprechend bietet sich diese Art der Führung hervorragend für Routinetätigkeiten an. Durch Transaktionale Führung kann bei einfacheren Tätigkeiten Handlungssicherheit durch klare Ziele vermittelt werden.

Ist es schwierig, transaktional zu führen? Nein, eigentlich nicht – nach kurzer Verhandlung sollte klar sein, welche Belohnung der Mitarbeiter benötigt, um seine Aufgabe mit genügend Hingabe auszuführen. Jedoch müssen die organisationalen Rahmenbedingungen stimmen. Bei Weitem nicht jede Führungskraft einer mittleren Ebene kann selbstständig über Beförderungen, Gehaltserhöhungen oder Weiterbildungsmöglichkeiten entscheiden.

Kienbaum Expertentipp: Extrinsische und intrinsische Anreize

Die Psychologie unterscheidet zwei verschiedene Arten von Anreizen: die extrinsischen und die intrinsischen Anreize.

Extrinsische Anreize beschreiben eine Belohnung „von außen“. Jemand anderes belohnt also dafür, dass man etwas tut. Die extrinsische Belo-hung kann sehr unterschiedliche Formen annehmen (Geld, Anerkennung, Status, Titel etc.). Allen extrinsischen Anreizen gemein ist jedoch, dass sie zeitlich nicht stabil sind. Sie nutzen sich gewissermaßen ab, wenn ihre Intensität nicht gesteigert wird. Selbst, wenn Sie heute mit Ihrem Gehalt oder mit dem täglichen Schulterklopfen Ihres Chefs absolut zufrieden sein sollten, werden Sie dies in zehn Jahren wahrscheinlich nicht mehr sein.

Verspüren Sie hingegen intrinsische Anreize, so kommen diese aus Ihnen selbst heraus. Hobby-Marathonläufer wissen, was für ein erhebendes Gefühl es ist, in der erhofften Zeit über die Ziellinie gekommen zu sein. In diesem Moment ist es völlig unerheblich, dass sie Unmengen von Zeit, Energie und Geld in das Training gesteckt haben. Eine Belohnung von außen gibt es in der Regel nicht (es sei denn, sie rechnen sich bei der nächsten Bewerbung bessere Chancen aus, weil sie in ihren Lebenslauf schreiben können, dass sie sich durch einen Marathon gebissen haben …). Und trotzdem wird der Marathonläufer den Lauf als motivierend empfinden.

1.2.2   Transformationale Führung

Bei der Transformationalen Führung wird der Geführte laut Theorie durch die Führungskraft „verwandelt“, sodass er sich höhere eigene Ziele setzt und seine Aufgabe mit einem stärkeren Eigeninteresse verfolgt. Wie eine solche Transformation genau abläuft, ist bis heute nicht eindeutig belegt worden. Studien (z. B. M. B. Bass und B. Avolio, 1994) zeigen aber, dass hierbei vor allem Einstellungen, Wünsche und Emotionen des Geführten angesprochen werden. Außerdem wird dem Geführten in der Regel ein höheres Maß an Mitverantwortung zugebilligt, sodass er sich leichter mit der Aufgabe identifizieren kann.

Als wichtige Elemente aufseiten der Führungskraft nennen die Studien Begriffe wie Charisma, Inspiration, intellektuelle Stimulierung und Transparenz. Einige Eigenschaften, wie z. B. Transparenz, sind relativ leicht herzustellen. Bei anderen, z. B. Charisma, fällt schon die Definition schwer, was genau damit gemeint ist – und auch, ob Führungskräfte dies erlernen können.

Noch einmal zu unserem Beispiel: Der zweite Steinmetz wurde vermutlich transformational geführt. Er sieht in seiner Tätigkeit einen höheren Sinn und wirkt weniger wie ein einfacher Steinmetz – vielmehr scheint er in einen Visionär verwandelt oder transformiert worden zu sein.

  • Ist diese Transformation motivierend? Wahrscheinlich schon -denn der Steinmetz wird am Ende des Tages das Gefühl haben, er habe erneut einen wichtigen Beitrag zum Erreichen des Ziels geleistet.

  • Ist die Arbeit motivierend? Das ist wahrscheinlich – denn der Steinmetz weiß, dass die Qualität seiner Steine zur Schönheit der Kathedrale beitragen wird. Und dieses Ziel ist für ihn ein hohes Gut.

  • Ist die Arbeit effizient? Vielleicht – denn der Steinmetz könnte sich besonders anstrengen, um sehr gute oder sehr schnelle Resultate zu erzielen. Vielleicht aber auch nicht – denn es besteht die Gefahr, dass er sich durch seine Gedanken von der eigentlichen Tätigkeit ablenken lässt. Auch könnte die Motivation des zweiten Steinmetzes bei einer eventuellen Bauverzögerung erheblich leiden.

Der Erfolg der Transformationalen Führung hängt maßgeblich von den Bemühungen beider Parteien (der Führungskraft und des Mitarbeiters) ab. So sind zwei weitere Aspekte Voraussetzungen dafür, dass Transformationale Führung entstehen kann:

  • Der Mitarbeiter muss Vertrauen zu seiner Führungskraft haben. Vertrauen ermöglicht es dem Mitarbeiter, mit seiner Arbeit in Vorleistung zu gehen und sich besonders anzustrengen. Vertraut der Mitarbeiter seiner Führungskraft, so wird er auch nicht für jede Einzelleistung explizit belohnt werden müssen. Vielmehr wird er darauf vertrauen, dass ihm Gerechtigkeit widerfährt und dass seine Bemühungen wahrgenommen werden. Die Bedeutung extrinsischer Motivation tritt damit in den Hintergrund.

  • Die Führungskraft hingegen muss dafür sorgen, dass ein vertrauensvolles Verhältnis überhaupt entstehen kann. Eine Grundvoraussetzung hierfür ist die Authentizität der Führungskraft. Authentizität reicht in diesem Kontext noch über das Thema Vertrauen hinaus. Nur, wenn der Mitarbeiter seiner Führungskraft glaubt, dass die vermittelten Ziele und Werte auch für die Führungskraft selbst von großer Bedeutung sind, wird er sich darauf einlassen, diese für sich selbst zu akzeptieren.

Ist es schwierig, transformational zu führen? Ja, definitiv – die Transformationale Führung liegt nicht jedem. Nicht jeder kann seine Mitarbeiter „verwandeln“ und ist selbst in der Lage, die höheren Ziele hinter einer Tätigkeit zu erkennen und zu benennen. Die Transformationale Führung erfordert außerdem gute kommunikative Fähigkeiten, um die Bedürfnisse des einzelnen Mitarbeiters zu ermitteln, und eine starke Sensibilität für den Fall, dass die Aufgaben nicht „nach Plan“ verlaufen, um den Mitarbeiter aufzufangen, bevor er demotiviert wird.

Transformationale Führung erscheint oft in einem glorifizierten Licht. Leider hat jedoch nicht jede transformationale Führungsperson positive Absichten. Die fatalen Folgen, die erfolgreiche transformationale Führung haben kann, werden an vielen Diktatoren deutlich.

1.2.3   Dyadische Führung

Die Dyadische Führung steht nicht auf der gleichen Ebene wie die Transaktionale und die Transformationale Führung. Vielmehr vereint sie verschiedene Führungskonzepte und Führungsstile. Der Begriff Dyade ist von dem griechischen Wort dýas (= Zweiheit) abgeleitet. In der Sozialpsychologie wird er für eine Zweiergruppe verwendet. In der Dyadischen Führung geht es dementsprechend darum, dass die Führungskraft zu jedem ihrer Mitarbeiter eine Zweierbeziehung aufbaut.

Diese Vorstellung entbindet viele Führungskräfte von der selbst aufgestellten und häufig quälenden Anforderung, alle Mitarbeiter gleich behandeln zu müssen. Im Konzept der Dyadischen Führung ist gerade dies nicht erwünscht. Im Gegenteil – jeder Mitarbeiter soll anders behandelt werden. Diese Vorstellung mag auf der einen Seite zwar erleichternd sein, auf der anderen Seite bringt sie jedoch auch einige Verantwortung mit sich. Denn nun sieht sich die Führungskraft vor der Aufgabe, einen eigenen Führungsstil für jeden einzelnen Mitarbeiter auszubilden.

Wie kann man eine solche Führungsbeziehung aufbauen? Diese Frage stellen die Teilnehmer von Führungskräftetrainings häufig. Leider gibt es auf diese Frage keine einfache Antwort. Unsere Erfahrungen haben aber gezeigt, dass die folgenden drei Aspekte besonders wichtig sind.

1. Kommunizieren Sie!

Kommunikation ist die Grundlage jeder Führung. Studien belegen, dass der Anteil der verbalen Kommunikation an den Aufgaben einer Führungskraft bei 40 % bis 80 % liegt (vgl. z. B. H.-D. Ganter & P. Walgenbach, 1995). Eine Führungskraft, die dyadische Beziehungen aufbaut, erreicht allerdings tendenziell eher einen Wert von 80 %. Dabei ist wichtig, dass Sie nicht nur über fachliche Themen sprechen, sondern Ihre Mitarbeiter auch „privat“ verstehen. Es ist also relevant, welche Entwicklungsziele ein Mitarbeiter hat, wie es seiner Familie geht, welche Sorgen ihn gerade plagen etc. Wenn Sie immer nur dann mit Ihrem Mitarbeiter sprechen, wenn Sie fachliche Inhalte zu diskutieren haben, werden Sie auch nur das „Arbeits-Ich“ des Mitarbeiters kennenlernen.

2. Seien Sie sichtbar und menschlich!

Wenn Sie Ihre Mitarbeiter näher kennenlernen wollen, müssen Sie Nähe aufbauen. Das ist schwierig, wenn man Sie nur aus der Mitarbeiterzeitschrift und vom Hörensagen her kennt: Nähe entsteht durch persönlichen Kontakt. Dabei sollten Sie besonders zu denjenigen Mitarbeitern, die Sie direkt führen, große Nähe aufbauen und damit die Hürden für informelle Gespräche so weit wie möglich abbauen. (Mehr dazu finden Sie im Kapitel 3.2: Aufgaben der Führungskraft.) Doch auch über Ihr direktes Umfeld hinaus sollten Sie sichtbar sein. Das schaffen Sie natürlich nicht, indem Sie jeden Morgen durch alle Büros gehen, um Hände zu schütteln. Hier ist planvolles Handeln gefragt! Das können Sie auf vielen Ebenen angehen: Beteiligen Sie sich an Besprechungen Ihrer Mitarbeiter, stellen Sie sich den Fragen und Sorgen der Mitarbeiter, erläutern Sie Ihre Sicht der aktuellen Situation oder bestimmter Probleme, sprechen Sie darüber, wie Sie Zusammenarbeit verstehen und was Ihnen persönlich wichtig ist. Mit anderen Worten: Gehen Sie dahin, wo viele Menschen sind, und präsentieren Sie sich als Mensch.

3. Erfüllen Sie bewusst Ihre Vorbildrolle!

Als Führungskraft sind Sie Identifikationsfigur. In Trainings sind die Teilnehmer regelmäßig davon überrascht, wie viele Situationen sie finden, in denen sie selbst als Vorbild fungieren. Hierzu gehören Arbeitsdisziplin, Arbeitsmethodik, Einsatz, Kommunikation, Lösungsorientierung, Loyalität, Authentizität, Menschenbild und Grundhaltung, Umgang mit Feedback, Umgang mit der eigenen Gesundheit etc. – die Liste lässt sich beinahe endlos fortsetzen. Die Führungskraft stellt neben dem eigenen Lebenspartner möglicherweise die wichtigste Bezugsperson im Leben eines Arbeitnehmers dar. Die Quintessenz ist also, dass Ihre Mitarbeiter versuchen werden, sich ähnlich zu verhalten, wie Sie es tun. Bauen Sie Nähe auf und begegnen Sie Ihren Mitarbeitern mit Offenheit. Dann werden Ihre Mitarbeiter auch offen auf Sie zugehen.

Das Engagement des Mitarbeiters wird benötigt

Dyadische Führung baut selbstverständlich nicht nur auf den Einsatz der Führungskraft auf, sie benötigt ebenso das Engagement des Mitarbeiters: In einer dyadischen Beziehung ist er gefordert, sich einzubringen und der Führungskraft einen Vertrauensvorschuss zu geben. Dieser Aspekt wird im Kapitel 3.1 zur Dyadischen Führung weiter beleuchtet. Schon an dieser Stelle wollen wir jedoch auf ein häufiges Missverständnis in Bezug auf die Dyadische Führung hinweisen: Das Kennenlernen und Aufbauen einer persönlichen Beziehung zu Mitarbeitern bedeutet keineswegs „Basisdemokratie“, nachlässiges, kumpelhaftes Führungsverhalten oder die Umkehr der Führungsbeziehung. Selbstverständlich sind beim Aufbau einer Führungsdyade nach wie vor der Reifegrad, die Motivationslage und die Qualifikation des einzelnen Mitarbeiters zu betrachten. Kennt die Führungskraft jedoch die Einstellungen, Motive, Vorlieben, Zuwendungskanäle, Qualifikationen und Arbeitsmethodiken ihrer Mitarbeiter, so kann sie auch in schwierigen Führungssituationen gezielter eingreifen, als wenn sie keine Führungsdyade aufgebaut hätte.

Kienbaum Expertentipp: Ist Führung Manipulation?

Ja, das ist es, definitiv. Ist das aber schlecht? – Nein, nicht per se. In unserem Sprachgebrauch hat Manipulation einen negativen Beigeschmack. Das liegt wohl daran, dass der Begriff in den Sozialwissenschaften häufig als „gezielte und verdeckte Einflussnahme“ (Wikipedia) gebraucht wird. Gerade an dem Wörtchen „verdeckt“ mag man sich hier stoßen. Im ursprünglichen Wortsinn bedeutet Manipulation aber nichts anderes als „Handgriff“ oder „Handhabung“. So betrachtet, gewinnt der Begriff Manipulation an Neutralität. Wichtig ist also nicht, ob etwas oder jemand manipuliert wird, sondern, mit welchem Ziel und mit welchen Mitteln dies geschieht. So stellt Führung immer eine Form der Manipulation dar. Schauen Sie sich einmal gängige Definitionen von Führung an. Letztlich werden Sie die häufig unhandlichen Definitionen auf die Basis einer „zielgerichteten Einflussnahme auf andere Personen“ zurückführen können. Ist Führung schlecht? Manchmal schon – je nachdem, mit welchem Ziel und mit welchen Mitteln geführt wird.

Des Weiteren muss gesagt werden, dass das manipulative Element der Führung nicht nur einseitig ist. Auch Mitarbeiter werden sich Ihnen gegenüber häufig instrumentell verhalten. So wird Ihnen kaum ein Mitarbeiter sein vernichtendes Urteil über Ihre letzte Rede in der Mitarbeiterversammlung mitteilen oder Ihnen berichten, dass er momentan keine Lust auf seine Arbeit hat. Tatsächlich hat Führung in beide Richtungen fast immer auch einen politisch-instrumentellen Charakter.

1.3   Die Rolle der Führungskraft

Beispiel: Pappa ante Portas

Wer kennt ihn nicht, den deutschen Filmklassiker „Pappa ante Portas“? Wegen seines beruflichen Übereifers wird in diesem Film Herr Lohse, alias Loriot, frühzeitig in Pension geschickt und beschließt daraufhin, seine „Anstrengungen ganz dem Häuslichen zu widmen“. In seiner neuen Rolle als Frührentner geht Herr Lohse nicht nur seiner Familie gehörig auf die Nerven; immer wieder blitzen auch Verhaltensweisen aus seiner früheren Tätigkeit als Einkäufer durch, z. B. bei der Bestellung mehrerer hundert Gläser Senf im „Tante-Emma-Laden“, bei der Herr Lohse einen ordentlichen Mengenrabatt aushandeln möchte. Als sich schließlich in einer Aussprache die entnervte Gattin beschwert und sagt, dass sie sich so seinen Ruhestand nicht vorgestellt habe, antwortet Herr Lohse: „Entschuldigung, das ist mein erster Ruhestand – ich übe noch …“

Was Loriot in Pappa ante Portas schildert, ist vielen Führungskräften bereits widerfahren. Die Einnahme einer neuen beruflichen Rolle ist stets mit der Notwendigkeit verbunden, die eigenen Verhaltensweisen zu überprüfen und sich an die neue Situation und an neue Erwartungen der Kollegen, Kunden, Vorgesetzten oder Mitarbeiter anzupassen.

Aber was ist eine „Rolle“ eigentlich genau? Kann man korrekterweise sagen: „Ich habe jetzt die Rolle des Bereichsleiters inne?“ Oder ist eine Funktion immer mit mehreren Rollen verknüpft?

Ursprünglich ist der Begriff „Rolle“ aus dem Lateinischen abgeleitet, wo „rotula“ eine Schriftrolle war, auf der der antike Schauspieler seinen Text stehen hatte. Die Metapher aus dem Theaterleben ist aber beim Verständnis dessen, was eine Rolle bedeutet, in der Tat sehr hilfreich. Wer eine Rolle spielt, steht auf einer Art Bühne (sei es die Bühne „Vorstandssitzung“ oder die Bühne „Treffen des Sportvereins“), und es gibt im sozialen System immer andere Personen (die anderen „Schauspieler“ und die „Zuschauer“), die alle gewisse Erwartungen an den Rolleninhaber haben. Dieser muss seine Rolle nach bestimmten Regeln spielen, d. h. seinen Text beherrschen, um diesen Erwartungen gerecht zu werden.

Was ist eine „Rolle“?

Rollen sind Erwartungsbündel, die von anderen Mitgliedern des jeweiligen Systems („Rollensender“) an die Inhaber bestimmter Positionen („Rollenempfänger“) gerichtet werden. Sie sind positionsspezifisch und mehr oder weniger verbindlich und eindeutig. Jeder Mensch ist gleichzeitig Inhaber verschiedener Rollen.

Eine Rolle setzt sich immer aus fünf Elementen zusammen:

  • Verhaltensweisen

  • Wirkungslogiken

  • Gefühle

  • Wirklichkeitsvorstellungen

  • Beziehungen

Man kann sich diese Elemente sehr gut am Rollenbeispiel einer Mutter verdeutlichen, die gleichzeitig als Vertriebsleiterin eines Unternehmens arbeitet und zwei Kinder erzieht. In der Rolle der Mutter wird sie sich komplett anders verhalten, andere Beziehungen pflegen, oft auch andere Gefühle durchleben und die Welt anders wahrnehmen, als in ihrer Rolle als Vertriebsleiterin. Dazu gehört auch eine andere Wirkungslogik: Je nachdem, welche Rolle sie gerade einnimmt, glaubt sie daran, auf verschiedene eigene Verhaltensweisen verschiedene Reaktionen der Umwelt zu erhalten.

Sind für das Einnehmen einer Rolle immer andere Personen notwendig, oder geht es auch ohne Rollensender? Wenn der Kellner alleine im Restaurant ist, ohne Gäste, ohne Chef, ohne Barkeeper und Küchenpersonal, dann kann er ganz „er selbst“ sein. Er muss keine Rolle spielen, weil keinerlei Erwartungen an ihn gestellt werden. Die Bühne ist sozusagen nicht öffentlich zugänglich. Vielleicht wird jedoch der Kellner schon jetzt daran denken, dass zu Hause sein Hund wartet und dass er seiner Mutter versprochen hat, sie heute anzurufen. Schon werden die Rollen des „Herrchens“ und des „Sohnes“ präsent. Ganz ohne Rolle ist man also fast niemals. Wir spielen beinahe immer verschiedene Rollen, da von verschiedenen Personen(-gruppen) Erwartungen bewusst oder unbewusst an uns herangetragen werden, manchmal parallel zueinander, manchmal nacheinander.

Wer stellt an Führungskräfte Erwartungen, welche Rollen haben sie inne? Die Mitarbeiter sind eine starke Gruppe, die Erwartungen stellt, dazu kommen die Vorgesetzten und die Kollegen. Sollten Sie mehrere Führungsebenen unter sich haben, dann werden die Erwartungen sich von Ebene zu Ebene unterscheiden, und Sie dazu zwingen, verschiedene Rollen zu spielen – je nachdem, mit wem Sie gerade interagieren. Zu diesen Rollensendern gesellen sich oft noch weitere:

  • Andere Abteilungen

  • Nebenhierarchien, z. B. Personalrat, Betriebsrat

  • Geschäftsführung

  • Kunden

  • Behörden

  • Lieferanten

  • Familie

  • Freunde, Vereine, Ehrenämter …

Es existieren also zahlreiche Erwartungsträger und ebenso viele Rollen, die Sie auszufüllen haben. Und daneben formen auch organisationale Rahmenbedingungen etc. jede Rolle. Erschreckend? Fluch oder Segen? Ein wichtiger Faktor dabei ist mit Sicherheit, wie gut Sie in der Lage sind, den Rollenerwartungen gerecht zu werden. Dazu gehört zum einen Ihre Fähigkeit, eine bestimmte Rolle auszufüllen. Wer äußerst introvertiert ist oder eine sehr leise Stimme hat, wird es schwer haben, der Rolle eines Redners bei Großveranstaltungen gerecht zu werden. Zum anderen benötigen Sie dazu aber auch ein geschärftes Rollenbewusstsein. Mit anderen Worten: Um eine Rolle ausfüllen zu können, müssen Sie zunächst genau wissen, welche Erwartungen überhaupt an Sie gestellt werden.

Kienbaum Expertentipp: Reflektieren Sie die Erwartungen, die mit Ihrer Rolle verbunden sind.

Nehmen Sie sich 10 Minuten Zeit, um diese Fragen zu beantworten:

  1. Welche Erwartungen haben meine Mitarbeiter (direkt oder über mehrere Ebenen) an mich in meiner Rolle als Führungskraft?

  2. Welche Erwartungen hat mein Vorgesetzter an mich in meiner Rolle als Führungskraft?

Wie schwer ist es Ihnen gefallen, diese Fragen zu beantworten?

Viele Führungskräfte haben relativ wenig Mühe damit, die Erwartungen ihrer Mitarbeiter niederzuschreiben. Schließlich hatten sie in der Regel früher selbst diese Rolle inne und hatten bestimmte Erwartungen an ihren Vorgesetzten. Gleichzeitig erkennen die meisten Führungskräfte auch, dass sich die Erwartungen von Mitarbeiter zu Mitarbeiter unterscheiden – auch dies ist ein Faktor der Dyadischen Führung, die im Kapitel 3.1 umfassend behandelt wird. Um die Rolle der Führungskraft gut ausfüllen zu können, müssen Sie sich bewusst sein, dass sich diese Rolle in ihrer Ausgestaltung von Mitarbeiter zu Mitarbeiter unterscheiden kann.

Ist es Ihnen schwergefallen, die genauen Erwartungen Ihrer Vorgesetzten an Sie herauszuarbeiten?

Dann befinden Sie sich in guter Gesellschaft. Denn die Erwartungen, die Vorgesetzte an ihre Führungskräfte stellen, sind nicht immer klar formuliert – ...

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