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Führen mit dem Omega-Prinzip

Vorwort

Führung ist vielleicht das Themenfeld, zu dem es „gefühltermaßen” die meisten Bücher gibt. Zahlreiche Autoren haben zu diesem anspruchsvollen Themengebiet vielfältige und hilfreiche Thesen und Modelle entwickelt. Und viele Autoren versuchen die Vielfalt der Meinungen und Ansichten in einem neuen Werk zusammenzufassen und mit ihren eigenen Gedanken zu verbinden.

Ich möchte mit diesem Buch ganz bewusst einen eigenständigen Weg gehen, ohne den Anspruch zu erheben, die neue Theorie zu postulieren.

Es bietet vielmehr ein in sich geschlossenes Konzept an, dass von keiner Meinung anderer Autoren abhängig ist. Das Besondere an dem zugrunde gelegten Führungs-Omega-Prinzip ist die Verbindung von zwei in Unternehmen häufig zu wenig verzahnten Bereichen: der Mitarbeiterführung und dem Personalmanagement.

Inspiriert durch den HR-Experten Prof. Dave Ulrich (University of Michigan) hat HR in den letzten Jahren versucht, die Idee der HR-Business-Partnerschaft umzusetzen – also sich stärker an seinen Kunden, den Managern im Business, zu orientieren und auf diese Weise mehr zur Wertschöpfung der Unternehmen beizutragen. Aber in vielen Fällen ist die Verbindung nur oberflächlich gelungen und nicht ausreichend wirksam. Dies ist nicht nur für das Personalmanagement frustrierend, viel schlimmer ist es, dass die Führungskräfte nicht ihre notwendigen und zum Teil versprochenen Supportleistungen erhalten, was für den Erfolg von Unternehmen ein begrenzender Faktor ist.

In Unternehmen, in denen die Personalorganisation noch dem „klassischen” Rollenbild von Verwaltung und Administration entspricht, leben Führungskräfte und Personaler nebeneinander her. In der Regel gibt es zwischen ihnen nur im Rahmen von administrativen Prozessen Schnittstellen, z. B. dann, wenn es um die Vertragserstellung für einen Bewerber geht.

Als Autor möchte ich Ihnen meine langjährigen Erfahrungen in der Menschenführung und im Personalmanagement zu Verfügung stellen – und zwar mit Hilfe des Prinzips „Führungs-Omega”. Alle Inhalte repräsentieren meine praktischen Erfahrungen, die ich im Bereich der Führung und Führungskräfteentwicklung sowie im Rahmen meines Einsatzes im Personalmanagement gemacht habe. Dabei habe ich auch gelernt, dass mancher Gedanke richtig und gut sein mag, wenn man lange darüber nachdenkt, aber leider nicht praktikabel, weil er dem tatsächlichen Geschehen in Unternehmen, der Gedankenwelt der Lernenden und der täglichen Führungspraxis zu fern ist.

Bitte verstehen Sie dieses Buch nicht nur als ein Werk, das man lediglich einmal liest. Es soll vielmehr eine begleitende Lektüre für Ihr ganzes Berufsleben als Führungskraft sein und Ihnen für die unterschiedlichen Situationen und Phasen der Führung Inspiration, Lern- und Arbeitshilfen bieten.

Zu vielen meiner Kapitel könnte man auch ganze Bücher lesen, in denen die komplexen Sachverhalte tief und breit erörtert werden. Aber ich habe während der Jahre, in denen ich im Bereich der Personalentwicklung tätig war, eines gelernt: Es ist besser nur fünf einzelne Sachverhalte zu begreifen und umzusetzen als fünf Bücher zu jedem einzelnen Sachverhalt im Schrank zu haben, aber sie aufgrund ihres großen Umfangs nie zu lesen.

Ich befürchte, es steht den Führungskräften heute nicht zu wenig Wissen zur Verfügung, sondern viel zu viel und sie müssen sich bemühen, sich auf das Wesentliche zu beschränken. Deshalb habe ich entlang des zugrunde liegenden Führungs-Omega-Prinzips alle Themen so beschrieben, dass sie kompakte, aber in die Praxis transferierbare Bausteine sind. Deswegen werden sicher manche Leser, die selbst zu bestimmten Bausteinen meines Buches viel ausführlichere Werke erstellt haben, denken: „Das ist mir zu dünn, da weiß ich mehr”. Aber für diese Fachexperten habe ich dieses Buch nicht geschrieben. Ich möchte den Führungskräften einen kompakten aber hinsichtlich der Aspekte moderner Führung vollständigen Leitfaden anbieten. Und dieser soll bewusst nur so ausführlich sein, wie es nötig ist. Selbst wenn dieses Buch nur einige wichtige Impulse geben würde, die dann in die Praxis übertragen werden, hätte ich um die Professionalität der Führung keine Sorgen mehr.

Das Buch richtet sich aber nicht nur an Führungskräfte, sondern auch an interessierte Personalmanager, die meine Vision von einer festen und nachhaltigen Partnerschaft zwischen Führungskräften und HR-Management in ihrem Verantwortungsbereich verwirklichen wollen. Diese bezeichne ich nachfolgend zumeist ganz neutral als HR-Partner (andere Funktionsbezeichnungen wie HR-Business-Partner, Personalreferent oder Personalleiter sind zu spezifisch und treffen eben nicht alle Leser).

Mit einem Hinweisfeld wird jeweils deutlich gemacht, für welche der Führungsaufgaben die Personalabteilung Instrumente, Prozesse oder Konzepte zur Verfügung stellen kann und sollte. Nutzen Sie als Führungskraft diese Hinweise und fragen Sie im Unternehmen bei den HR-Mitarbeitern nach. Falls Sie aber Personaler sind, könnten Sie sich die Frage stellen, ob in Ihrem Unternehmen bereits die entsprechenden Hilfestellungen geleistet werden.

HR

Hier finden Sie Hinweise auf HR-Instrumente, Prozesse oder Konzepte.

Um bewährte Erkenntnisse und Methoden der Mitarbeiterführung mit neuesten Erkenntnissen aus der Neurowissenschaft zu verbinden, habe ich mit Dr. Sebastian Spörer einen Co-Autor gewonnen, in dessen Kapiteln der für dieses Buch relevante neurowissenschaftliche Background gegeben wird. Zudem finden Sie entlang des Buchs eine Reihe von Hinweisen, die eine Verbindung zwischen Führungswissen und den Neurowissenschaften herstellen. Diese Hinweise sind folgendermaßen gekennzeichnet:

Neuro

Hier finden Sie Hinweise auf wertvolle Erkenntnisse aus der Gehirnforschung.

Obwohl manches im Zusammenhang mit Führung arbeitsrechtliche Konsequenzen hat, ist dieses Buch keine arbeitsrechtliche Anleitung. Es liefert aber an den entsprechenden Stellen grundlegendes Basiswissen. Für die rechtliche Durchsicht bedanke ich mich bei einem befreundeten Arbeitsrechtler, Frank Albach aus Taufkirchen, ganz herzlich. Er steht mir seit vielen Jahren mit seiner juristischen Fachexpertise zur Seite, wenn die Projekte es erfordern.

Gemeinsam mit meinem Co-Autor Dr. Sebastian Spörer hoffe ich, fernab von allen akademischen Ehren, mit diesem Buch Nutzen zu stiften – einzig und allein dem Erfolg von Führung in der Praxis, von Personalmanagement und damit letzten Endes einem erfolgreichen und motivierenden Arbeitsleben der Mitarbeiter verpflichtet. So hoffe ich auch, den vielen Führungskräften, die nicht Teilnehmer eines von mir gestalteten Führungskräfte-Entwicklungsprogramms sein können, Inspiration und Hilfestellungen zu geben. Frei nach dem Motto von Moshé Feldenkrais: „Du kannst nur tun, was du willst, wenn du weißt, was du tust!”

Bereits an dieser Stelle entschuldige ich mich für meine vielleicht etwas lockere Ausdrucksweise. Ich schreibe, wie mir der „norddeutsche Schnabel gewachsen ist”. Das prägt meine Trainings und als Autor fühle ich mich eben nicht recht authentisch, wenn ein fachlich-trockener Staub meine Ausführungen vernebelt.

Abschließend möchte ich Ihnen noch einen Hinweis geben: Im Buch verwenden wir für Begriffe wie Mitarbeiter oder Führungskraft durchgängig die männliche Form. Selbstverständlich sind immer beide Geschlechter angesprochen. Wenn also von „er” geschrieben wird, bitten wir die Leserinnen um Verständnis und hoffen, dass das flüssigere Lesen für diese einseitige Geschlechterbenennung entschädigt.

Beste Grüße

Arne Prieß

Widmung

Ich widme dieses Buch meiner viel zu früh gestorbenen Mutter, meinen drei Jungs und meiner Frau. Viele Stunden verbrachte ich am Laptop, vertieft in die Themen, die mir Spaß machen, da kam so manches andere zu kurz. Wenn meine Jungs irgendwann einmal Führungspositionen innehaben sollten, werden sie dieses Buch vielleicht immer noch als Hilfestellung empfinden. Denn der geführte Mensch verändert sich beileibe nicht so schnell, wie es unser technischer Schnickschnack glauben lassen möchte.

Bis dahin!
Arne Prieß

1   Führungsverständnis und Grundlagenwissen

Bevor ich ein so viel beschriebenes Themengebiet wie Mitarbeiterführung betrete, sollte ich sicher etwas über grundlegende Dinge aussagen. Hilfreich ist es gewiss, Definitionen zu den wichtigen Begriffen Führung, Autorität und Führungsstil, aber auch zu Coaching in der Führung und zu dem grundsätzlichen Verständnis von Rollen, die sowohl von der Führungskraft als auch vom Personalmanagement eingenommen werden, zu formulieren. Auf diese Weise entsteht eine Basis, auf die man im Nachfolgenden aufbauen kann.

1.1   Definition von „Führung”

In meinen Trainings biete ich den Teilnehmern gerne eine Auswahl unterschiedlicher Definitionen für Führung aus verschiedenen Quellen an. Aufgefordert, sich eine auszusuchen, die ihnen am besten gefällt, fällt die Wahl zumeist auf folgende:

Führung ist richtungsweisendes und steuerndes Einwirken auf das Verhalten anderer Menschen, um eine Zielvorstellung zu verwirklichen.

Ohne vorher die Quelle zu kennen, empfinden die Führungskräfte diese Definition als gut und insbesondere aufgrund des Bezugs zu Zielen als die passendste. Ein Einwirken auf Mitarbeiter im Sinne von vorher gesteckten Zielen scheint als grundlegender Bestandteil von Führung völlig akzeptiert zu sein.

Dass diese Definition aus der Dienstvorschrift der Bundeswehr stammt, verwundert dann regelmäßig etwas. Das mag daran liegen, dass es noch immer eine Reihe von Vorurteilen im Hinblick auf das dort herrschende Menschenbild oder auf die Modernität des Führungsverständnisses gibt. Aus eigener Erfahrung kann ich berichten, dass ich keine Organisation kenne, die ihre Führungskräfte derart umfänglich und vorausschauend auf die anspruchsvolle Rolle als Führungskraft vorbereitet.

Weiterhin ist bei Definitionen des Begriffs Führung interessant, dass jene, die aus Werken der 1970er Jahre stammen, als voll akzeptabel ausgewählt werden. Das weist daraufhin, dass sich der Mensch, der geführt werden soll und die Menschen die führen wollen, über Jahrzehnte nicht grundlegend verändert haben. Natürlich gilt es, die Besonderheiten der verschiedenen Generationen nicht außer Acht zu lassen; so sind die Erwartungen eines „Generation Y”-Mitarbeiters sicher anders als die eines „Baby Boomers”, aber die fundamentalen Mechanismen von Führen und Geführt-Werden sind meines Erachtens die gleichen geblieben.

Hierzu eine Anmerkung: Ich habe einmal den Versuch unternommen, die einzelnen Generationen dahin gehend zu beschreiben, welche Anforderung sie an Führung stellen. Betrachtet man ergänzend zu den allgemeinen Koordinaten die jeweiligen beruflichen und familiären Phasen, in denen sich der Mitarbeiter befindet, und ferner die für ihn geltenden individuellen Werte, ergibt sich ein mehrdimensionales Bild, das sich nicht mehr als allgemeines Führungsraster eignet. Aus diesem Grund funktioniert die einfache Formel „Führe den Y-Mitarbeiter so, dann passt es für ihn” nach meiner Erfahrung nicht. Deshalb habe ich mich am Ende dafür entschieden, lieber jeden einzelnen Mitarbeiter für sich kennenzulernen.

Kollektive Generationsbetrachtungen helfen aus meiner Sicht eher beim Employer Branding oder bei kollektiv wirksamen Konzepten, weil man in diesem Zusammenhang eine bestimmte Gruppe erreichen will, ohne den Einzelnen kennen zu müssen. Deshalb gehe ich an dieser Stelle auf die Generationen und ihre allgemein erwarteten Bedürfnissen nicht weiter ein.

Vorausgreifend auf das nachfolgend ausführlich beschriebene Verständnis von Führung nach dem „Führungs-Omega” möchte ich folgende Definition anbieten:

Führung bedeutet, die ganzheitliche Verantwortung dafür zu tragen, Menschen für eine Organisation zu gewinnen, sie erfolgreich in diese zu integrieren, ihnen Aufgaben und Verantwortung anzuvertrauen, ihnen Ziele für ihr Handeln und Streben zu geben, sie bei der Entwicklung ihrer Kompetenzen zu unterstützen, sie für ihre Leistungen zu belohnen, aber auch für ihr Fehlverhalten zu sanktionieren.

Führung erstreckt sich also über ein weites Feld: von der Mitarbeitergewinnung über deren Entwicklung und deren steuernden Einsatz bis hin zu Bereichen wie Konflikte und Trennung.

Eine gute Führungskraft

  • unterstützt den Mitarbeiter dabei, erfolgreich die vereinbarten Leistungen zu erbringen,

  • setzt bei seinen Mitarbeitern die Freude daran frei, am Erreichen von Zielen und an den Erfolgen des Unternehmens und der jeweiligen Teams mitzuwirken,

  • ist ein aktiver Konfliktlöser,

  • setzt, wo nötig, auch disziplinarische Maßnahmen bis hin zur fairen professionellen Trennung ein, um die Ernsthaftigkeit seines Führungsanspruches konsequent aber fair und gerecht durchzusetzen.

Natürlich werden noch viele Teilaspekte zu benennen sein, wenn man das Thema vollständig beleuchten will, aber zunächst ist eine Kurzfassung ausreichend für den Einstieg.

Mir ist an meinen Definitionen wichtig: Führungskräfte sollen erkennen, dass sie eine breite Verantwortung tragen, die sich von der Mitarbeitergewinnung bis hin zur Trennung von ihnen erstreckt. Und die Verantwortung können sie nicht an die Personalabteilung abgeben. Diese explizit geforderte Breite zollt der Erfahrung Rechnung, dass manche Führungskräfte insbesondere das Gewinnen neuer Mitarbeiter gerne an die Personalabteilung delegieren und sich aus schwierigen Themen wie z. B. aus Konflikten und Trennungen heraushalten. Ich bezeichne diese eingeschränkte Verantwortungsannahme als „Sonnenschein-Management”. Aber Führungskräfte sollten ihrem erhöhten Status gerecht werden, indem sie gerade dann, wenn es anstrengend wird, selbst das Ruder in der Hand haben.

In diesem Zusammenhang ist es sicher wichtig, eine Rollenklärung vorzunehmen. Nach meiner festen Auffassung ist das Personalmanagement ein „Subsystem der Führung”, und das sage ich als langjährig aktiver Personaler, der sowohl operativ als auch als HR-Consultant und Trainer tätig war bzw. ist. Selbst die oft eingenommene Funktion als „Ordnungshüter”, mit der Aufgabe, das Einhalten von Gesetzen und sonstigen kollektiven Regelungen sicherzustellen, füllt HR nur aus, um den Erfolg von Unternehmens- und Mitarbeiterführung nachhaltig zu sichern.

Erst die Ganzheitlichkeit der Verantwortung der Führungskräfte vervollständigt die eingangs zitierte Partnerschaft zwischen Führungskräften und HR.

Wichtig ist es, dass in Unternehmen früher oder später, je nach Reifegrad der Führung, eine einheitliche Definition des Führungsverständnisses vorliegt. Ein Führungsleitbild, richtigerweise von innen entwickelt und nicht von außen oder von oben plakativ übergestülpt, ist das beste Mittel, dieses einheitliche Verständnis zu formulieren und zu etablieren. Dazu mehr im Kapitel „An Werten orientierte Führung”.

Betrachtet man den immer noch häufig verwendeten Begriff „Vorgesetzter” genauer, erschließt sich schnell, welche Auffassung sich dahinter verbirgt, auch wenn manche ihn einfach aus Gewohnheit oder unbedacht verwenden.

Stellen Sie sich bildlich vor, wie man Ihnen einen Kollegen vorsetzt, der wie Sie in Richtung Geschäftsführung schaut. Sie betrachten seinen Rücken und müssen akzeptieren, dass Ihnen nun jemand vorgesetzt wurde. Solange er sich Ihnen nicht zuwendet und aktiv Aspekte verwirklicht, die in der Definition oben formuliert wurden bzw. in den folgenden Kapiteln erklärt werden, behält er seinen Status des „Vorgesetzt-worden-zu-sein”.

Streichen Sie diesen veralteten Begriff aus Ihrem Wortschatz und verwenden Sie „Führungskraft”, denn bereits in der Bedeutung des Begriffs selbst zeigt sich, worum es geht: Es geht um Führung und die reichliche persönliche Kraft, die es dafür aufzuwenden gilt.

Nach meiner Philosophie ist Führung eine sehr aktive und engagierte Tätigkeit. Sie hat viel damit zu tun, dass Energie aufgewendet und zum Wohle des Mitarbeiters und seines individuellen Beitrags zum erfolgreichen Unternehmensgeschehen eingesetzt wird. Überspitzt formuliert ist „Führung die höchste Form des Dienens”. Nach meinen Quellen geht diese Formulierung auf eine mexikanische Hausfrau (Christina Sousa) zurück. So, wie der Trainer der Mannschaft oder der Lehrer den Schülern dient, so hat sie die dienende Rolle der Führungskraft benannt. Diese Auffassung wurde auch 1977 von Robert Greenleaf im Essay „Essentials of Servant Leadership” beschrieben.

Wem die eingangs von mir formulierte ganzheitlich beschreibende Definition zu lang ist, der sollte sich diese merken, die mit dem „Diener-Prinzip” arbeitet:

Führung heißt, dem Mitarbeiter so zu dienen, dass er seinen Unternehmensbeitrag leisten kann.

Wenn man jahrelang an seiner Karriere gearbeitet und mit dem Erreichen einer Führungsposition den verdienten Lohn erhalten hat und täglich den Habitus mancher Top Manager als Vorbild nimmt, mag einem diese bescheidende Definition befremdlich erscheinen. Aber es geht dabei nicht darum, dass man nur ein bescheidener Diener im Hintergrund ist. Es geht vielmehr darum, zu erkennen, dass man erst durch den Erfolg der einem anvertrauten Mitarbeiter selbst erfolgreich sein kann. Denn ein Bereichsleiter wird nur durch die Erfolge seines Bereichs „glänzen” – und die werden naturgemäß durch die Mitarbeiter des Bereichs erarbeitet. Also ist das „Diesen-Mitarbeitern-Dienen” im Sinne von „alles leisten, was sie für besonders erfolgreiche Arbeit benötigen” die Grundlage für den eigenen Erfolg als Führungskraft. Das Ziel bleibt also das gleiche, nur die Grundeinstellung und die Inhalte des Handelns sind andere.

Spaßeshalber möchte ich Ihnen eine Definition, die in die gegenteilige Richtung geht und aus dem Zitateschatz für Manager stammt, nicht vorenthalten:

„Personalführung ist die Kunst, den Mitarbeiter so schnell über den Tisch zu ziehen, dass er die Reibungshitze als Nestwärme empfindet.”

Auch wenn sich diese Vorgehensweise für den Mitarbeiter kurzfristig und zumeist nur erstmalig als sehr mitarbeiterorientiert anfühlt, so darf man davon ausgehen, dass Unternehmen i. d. R. intelligentere Mitarbeiter haben, als manche Führungskräfte vermuten. Sie werden spätestens beim zweiten oder dritten Mal erkennen, wie der Hase läuft und der Führungskraft die Gefolgschaft und/oder das Vertrauen aufkündigen.

1.2   Definition von „Führungsstil”

Die Art und Weise des eigenen Führungsverhaltens wird mit dem Begriff „Führungsstil” beschrieben. Dieser wichtige Begriff beschreibt zunächst „die durch regelmäßige Anwendung nachvollziehbare und persönliche Führungsweise”.

Das in der folgenden Abbildung dargestellte Führungsstil-Kontinuum bietet eine gute Hilfestellung dafür, das eigenen Verhaltens im Umgang mit dem Mitarbeiter – also den eigenen Führungsstil – einzuschätzen und zu optimieren. Es zeigt auf, wie es um das Verhältnis zwischen der Entscheidungsfreiheit des Mitarbeiters und der durch die Führungskraft getroffenen Entscheidungen bestellt ist. Legt man eine 0 bis 100 Skala zugrunde, so kann man jeweils den eigenen Führungsstil in einer bestimmten Situation anhand einer Zahl oder eines Korridors einordnen.

Das Kontinuum beschreibt die drei Hauptausprägungen des Führungsstils mit folgenden Begriffen:

  • demokratisch

  • kooperativ bzw. partizipativ und

  • autoritär bzw. patriarchaisch

Die moderne Führungstheorie geht davon aus, dass man als Führungskraft mit einem situativen Führungsstil flexibel, d. h. auf eine dem Mitarbeiter und der Situation angemessene Weise, führen und sich auf der gesamten Skala bewegen sollte.

Während ein unerfahrener Mitarbeiter richtigerweise an der „kurzen Leine” mit klaren Anweisungen und wenig Entscheidungsspielraum geführt wird, muss einem erfahrenen und nachweislich erfolgreich selbstständig arbeitenden Mitarbeiter mehr Entscheidungsspielraum eingeräumt werden, damit er sein ganzes Potenzial entfalten kann und zufrieden ist.

Ergänzen Sie die folgende Abbildung gedanklich gerne mit einer an der rechten Kante fixierten Verbindungsleine (vergleichbar mit dem Sicherungsseil beim Bergsteigen), die sie entsprechend der Situation und Kompetenzen des betroffenen Mitarbeiters entweder lang oder eben kürzer gestalten. Ist ein Mitarbeiter in einer Situation gescheitert, in der Sie ihm „viel Leine” im Sinne von eigenverantwortlichem Entscheiden und Handeln gegeben haben, so haben Sie etwas über seine Grenzen erfahren. Sie sollten ihm beim nächsten Mal weniger Freiraum geben und mehr Führungsimpulse setzen. Auf diese Weise kann man ausloten, welcher Führungsstil in der individuellen Situation jeweils angemessen ist und ihn sukzessive anpassen.

Grundlegend ist bei diesem Modell, anzuerkennen, dass jeder Führungsstil seine Berechtigung hat. Manche Führungskräfte empfinden den autoritären Führungsstil als veraltet – als ein Führungsverhalten, das man heutzutage nicht mehr anwendet. Von einer solchen Wertung sollte man sich verabschieden. Jeder Stil kann effektiv sein, wenn er für den geführten Menschen und die gegebene Situation angemessen ist.

Das heißt im Fazit: Man sollte das eigene Verhalten unter dem Blickwinkel betrachten, ob es im Hinblick auf den Mitarbeiter und die Situation richtig war, und nicht umgekehrt nach dem Motto „ich bin eben die autoritäre Führungskraft, das müssen meine Mitarbeiter aushalten! Sie können sich ja einen anderen suchen, wenn es ihnen nicht passt”.

Abbildung

Abb. 1: Führungsstil-Kontinuum

Auch die beste Führungskraft kann sich auf der oben gezeigten Skala nicht völlig flexibel zwischen 0 und 100 hin und her bewegen – eine solche Einschätzung wäre unrealistisch. Es wird immer Bereiche innerhalb des Führungs-Kontinuums geben, die sie lieber für sich in Anspruch nimmt als andere. Gleichwohl muss sich eine Führungskraft bemühen, ihr Verhalten dem Mitarbeiter und der Situation anzupassen – sofern sie sich gemäß der oben beschriebenen „Philosophie” dem höchstmöglichen Erfolg des Mitarbeiters verschreiben möchte.

Ich schlage Ihnen daher vor, darüber nachzudenken, innerhalb welchen Korridors Sie zumeist agieren. Streichen Sie dann die Extreme und legen Sie Ihren persönlichen Korridor auf der Skala von 0 – 100 fest.

Für Mitarbeiter ist es wichtig, eine gewisse Verhaltensstabilität ihrer Führungskräfte zu erleben. Wenn Sie in einer wiederkehrenden Situation üblicherweise die „lange Leine” lassen, irritiert es den Mitarbeiter, wenn er in einer ähnlichen Situation plötzlich „kurz gehalten” wird. Das kann ihn so sehr verärgern, dass ein Hauptteil seiner Energie in Frust übergeht, anstatt in die Arbeit zu fließen.

Neuro

Ideal ist, wenn sich Ihr persönlicher Führungsstil gegenüber dem einzelnen Mitarbeiter nach links also grundsätzlich in Richtung Kooperation bzw. hin zu demokratisch bewegt – also wenn Sie Ihrem Mitarbeiter im Laufe der Zeit mehr Kontrolle und mehr Entscheidungsräume lassen können. In den Neurowissenschaften konnte nachgewiesen werden, dass das Maß an gefühlter Kontrolle Stress reduziert (unter anderem durch Seligman: Prinzip der erlernten Hilflosigkeit). Daher ist es eine gute Idee, sich auf der Skala nach links zu bewegen, also dem Mitarbeiter im Laufe der Zeit mehr Kontrolle über seine Tätigkeit zu geben.

Bewegt sich die Führungskraft im Bereich des „Laissez faire”, hält sie sich aus der Entscheidungsfindung ihres Mitarbeiters völlig heraus. Sicher gibt es Situationen, in denen auch diese „Abwesenheit von Führung” für das Gelingen einer Aufgabe sinnvoll sein kann. Meiner Erfahrung nach handelt es sich dabei aber nicht um einen echten Führungsstil, da dieser etwas Wiedererkennbares beinhalten muss, was bei Abwesenheit von Führungsverhalten schwerlich möglich ist. Mir klingen da eher Aussagen von Mitarbeitern in den Ohren: „Mal wieder typisch, wenn man ihn braucht, ist er nicht da. Und wenn ich dann entscheide und es schief geht, stehe ich im Regen!” Man sollte hier aber „typisch” nicht mit wiedererkennbarem Stil verwechseln.

Führungskräfte, die diesen Bereich des Führungs-Kontinuums als „ihre Verhaltens-Heimat” empfinden, sollten sich aus meiner Sicht zumindest die Frage stellen, ob dies wirklich dem Erfolg ihrer Mitarbeiter dienlich ist, oder ob sie nicht lieber einen anderen Führungsstil vorziehen würden.

In meinen Führungstrainings stoße ich regelmäßig auf Teilnehmer, die sich hinter dem Argument verstecken, sie hätten so viel Arbeit, dass eben für die Führung keine Zeit bleibt. Ich nenne dies gerne das „Edelfacharbeiter-Syndrom”.

Wenn die Führungsaufgabe zu kurz kommt oder wochen- und monatelang mit „laissez faire” wahrgenommen wird, dann ist die eigentliche Berufung des Betroffenen die oft in der Funktionsbeschreibung auch aufgeführte anteilige Facharbeit, die eben als die eigentliche wichtige Aufgabe empfunden wird. Eine solche Fehlauffassung hat häufig ihren Ursprung darin, dass Unternehmen keine Fachlaufbahnen als Karrierewege anbieten, sondern die Führungslaufbahn für alle, die weiter kommen wollen, zwangsläufig eingeschlagen werden muss.

1.3   Das „Peter-Prinzip”

Wenn man eine Fachkraft ohne Führungsfähigkeiten mangels eines Angebots an Fachlaufbahnen in eine Führungsaufgabe befördert, passiert klassischerweise häufig das, was als „Peter-Prinzip” bezeichnet wird. Es geht zurück auf eine These von Laurence J. Peter und ist zusammen mit Raymond Hull in „The Peter Principle” 1969 bei William Morrow in New York erschienen.

Dieses Prinzip stellt die These auf, dass jedes Mitglied einer komplexen Hierarchie so lange befördert wird, bis es die Stufe seiner absoluten Unfähigkeit erreicht hat. Das ist in der Regel der Zenit der persönlichen Karriereleiter. In der Praxis erlebt man das häufig, wenn der beste Fachmann zur Führungskraft eines Bereiches ernannt wird. Das Problem ist, dass für Führung eben eine andere Kompetenz erforderlich ist als für fachliches Expertentum. Auf diese Weise beförderte „Edelfacharbeiter” erreichen dann das sogenannte „Peter-Plateau”; dies ist die erste Ebene ihrer Unfähigkeit bzw. Überforderung, die eben häufig die erste Führungsebene ist.

Wie bereits erwähnt resultiert dies oft aus Fehlern, die im Rahmen der Personalentwicklungsprozesse gemacht werden, und das ist den betroffenen Führungskräften nicht anzulasten. In unserer Gesellschaft aber ist es allzu schwer, innerhalb einer Organisation ohne Gesichtsverlust einen Schritt zurückzugehen. Es wäre wünschenswert, wenn man, nachdem man den Schritt nach vorne „einmal ausprobiert” und dann festgestellt hat, dass Führung nichts für einen ist, einfach zurück in seine vorherige Rolle geht. Aber leider können solche überforderten Mitarbeiter häufig nur wieder Grund unter den Füßen bekommen, wenn sie das Unternehmen wechseln. So verbrennt man seine guten Fachleute und treibt sie zur Konkurrenz.

An dieser Stelle ist es wichtig, einen weiteren Teil meiner Führungsphilosophie zu beschreiben: Ich glaube fest daran, dass „Führung ein Handwerk ist”!

Neuro

Führung lernt das Gehirn genau wie alles andere: Indem Sie gern und häufig führen. So bilden sich viele neue Vernetzungen für die einzelnen Aspekte der Führung. Die Botenstoffe, die für das Lernen zuständig sind (u. a. Dopamin), werden bei Tätigkeiten ausgeschüttet, die uns begeistern. So lernen wir diese Tätigkeiten schnell. Ohne Freude wird Lernen schwer, das gilt für Führung genauso wie für sehr viele andere Tätigkeiten.

Aus meiner Sicht kann jeder die handwerklichen Grundzüge der Mitarbeiterführung erlernen, sofern er es nur will – auch wenn bestimmte Bereiche der Führung schwerer erlernbar sind, wie z. B. erfolgreiches Kommunizieren. Es gibt auch Führungsaspekte, für die persönliches Talent sehr förderlich ist. Das betrifft z. B. die Ko-Orientierungsfähigkeit: Sie setzt voraus, dass man sich in die Gedanken und Gefühle eines Menschen gut hineinversetzen kann, wofür manche Menschen eben begabter sind als andere.

Der Begriff Ko-Orientierungsfähigkeit ist in diesem Zusammenhang sehr gut gewählt. Er beschreibt die Fähigkeit, sich in den Mitarbeiter so hineinzuversetzen, dass man die Welt aus seinen Augen betrachtet. Sie ist im Vergleich zu Empathie und emotionaler Intelligenz viel mechanischer, dadurch aber auch besser erlernbar: Man fragt nach dem Hintergrund des Mitarbeiters, seinen Erfahrungen, seiner Ausbildung und seinem Platz innerhalb der bestehenden Situation – wodurch man sich besser vorstellen kann, wie der Mitarbeiter auf die Welt blickt. Vorausgesetzt, eine Führungskraft eignet sich dies an, kann sie ko-orientierter handeln.

Ich habe es in vielen Projekten, in denen Führungsleistung durch ein valides Messverfahren im Rahmen eines Managementfeedbacks gemessen wurden, erlebt, wie die Führungskräfte die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit ihrer Führungsleistung durch einfaches handwerkliches Vorgehen signifikant verbessert haben. Damit ist Führung nicht in erster Linie auf Talent zurück zu führen, nichts was einem in die Gene gelegt wurde und anderen eben nicht. Man kann zu einer guten Führungskraft werden, wenn man die richtigen Dinge erlernt und umsetzt. Wenn auch im Rahmen bestimmter Grenzen, glaube ich also an eine erfolgreiche persönliche Führungskräfteentwicklung und nicht an das „Mandat des Talents”.

1.4   Definition „Autorität”

Ein weitere für den Führungserfolg wichtige Eigenschaft ist, „Autorität” zu besitzen. Autorität entsteht durch das:

Vertrauen der Mitarbeiter in das Vorhandensein verschiedener persönlicher und fachlicher Kompetenzen sowie von Entscheidungskompetenz!

Dies muss von Dritten anerkannt bzw. bestätigt werden; Autorität wird einem also von anderen verliehen!

Warum ist dieses Element so wichtig? Es hilft der Führungskraft, Gefolgschaft zu entwickeln und schon aus der Physik wissen wir „Ziehen ist leichter als schieben”. Anders ausgedrückt: „Autorität ist das Vermögen, die Zustimmung anderer zu gewinnen” (Bertrand de Jouvenel, französischer Schriftsteller, 1903-1979).

Und darum geht es in der Führung täglich. Die Mitarbeiter für ein Ziel zu begeistern, für ein Projekt die überzeugte und engagierte Mitarbeit freizusetzen, für einen schmerzhaften Einschnitt die Veränderungsbereitschaft zu erwirken u. v. a. m.

Wie entsteht dieses Vermögen nun? Autorität unterteilt sich in die drei nachfolgend aufgezeigten Bausteine, die es gilt, durch aktives Verhalten als Führungskraft für die Mitarbeiter erlebbar zu machen:

  • Amtsautorität: Sie resultiert aus der Führungsfunktion und den mit ihr verbundenen Befugnissen, im Verantwortungsbereich die notwendigen Entscheidungen treffen zu dürfen.

  • Fachautorität: Sie resultiert aus der vorhandenen Fach-Kompetenz, um innerhalb der wichtigsten Prozesse des Verantwortungsbereiches mit Erfahrungen und Wissen einen Beitrag leisten zu können.

  • Persönliche Autorität: Sie ist begründet im Auftreten, der Sprache und den persönlichen Werten wie Gerechtigkeit, Wahrhaftigkeit und Loyalität sowie vielen anderen Eigenschaften, die helfen, eine mitreissende und überzeugende Persönlichkeit zu sein.

Die 3 Bausteine haben unterschiedlich große Auswirkungen auf die Gesamtautorität. So hat die Amtsautorität nur eine kleine Wirkung, die Fachautorität eine mittlere und die persönliche die größte.

Wie so häufig gilt auch im Zusammenhang mit Autorität, dass die ersten Kontakte mit einem Menschen entscheidend dafür sind, wie er beurteilt wird. Und eine neue Führungskraft wird zunächst als Persönlichkeit wahrgenommen, bevor Momente der fachlichen Kompetenz oder eines guten „Führungsjobs” erlebbar werden.

Mit dem Aufsteigen in der Führungshierarchie müsste eine Führungskraft seinen Mitarbeitern verdeutlichen, dass ihr Hauptfach nun Führung ist und dass sie akzeptiert, nicht mehr die beste Fachkraft im Team zu sein.

Ein solches Eingeständnis sollte aber erst mit dem Anwachsen der Führungskompetenz und dem Ausbau der führungsrelevanteren Aufgaben gemacht werden. Mitarbeiter erwarten erfahrungsgemäß, dass ihre Führungskraft mitreden kann und sich nicht hinter einer „Ich bin General Manager”-Attitüde versteckt.

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Abb. 2: Autorität und ihre Bausteine

Mit folgender Reflexionsaufgabe habe ich „angeschlagenen” Führungskräften im Rahmen von Coachings den Bereich der Autorität analysieren lassen:

Was tun Sie, das die von Ihnen geführten Mitarbeiter so erleben, dass sie es als Zeichen Ihrer Amts-, Fach- und persönlichen Autorität verstehen?

Verwenden Sie für diese Selbstreflexion am besten eine kleine Tabelle, wie sie in der folgenden Abbildung dargestellt ist. Seien Sie aber selbstkritisch!

Abbildung

Abb. 3: Reflexion zur Autorität

Oft führte diese Reflexion auch dann, wenn konstruktive Anregungen gegeben wurden, nur zu wenigen glaubhaften Verhaltensbeschreibungen. Daraus ist zu schließen, dass die Mitarbeiter der Führungskraft wenig Autorität zubilligen, bzw. gemäß der Definition oben wenig Vertrauen haben in das Vorhandensein von persönlichen, fachlichen und Entscheidungskompetenzen. Entsprechend ist der Wille zur Gefolgschaft bei den Mitarbeitern meist nur gering ausgeprägt.

Insbesondere im Hinblick auf die Amtsautorität gibt es häufig Störfeuer aus der Organisation und von übergeordneten Chefs. So fehlen im Rahmen von Handlungsbefugnissen die entsprechenden Rechte, als Führungskraft auch Dinge durchzusetzen, Chefs hebeln Entscheidungen nachträglich aus und lassen so ihre unterstellten Führungskräfte wie zahnlose Tiger erscheinen.

1.5   Motivation – Mythos oder Basis erfolgreicher Unternehmen

Unabdingbar ist es, sich im Rahmen des Grundlagenwissens Gedanken darüber zu machen, wie eigentlich Motivation beim Mitarbeiter entsteht. Dazu gibt es zahlreiche Erklärungsversuche und provokante Thesen. Mit dem „Mythos Motivation” hat Spengler stark verkürzt aufgezeigt, dass man im Rahmen der Führung eigentlich nicht motivieren kann, dass Motivation nur intrinsisch beim Mitarbeiter selbst entstehen kann. Der Führungskraft kommt daher eher die Aufgabe zu, der Selbstmotivation nicht im Weg zu stehen.

Diese (von mir sicher sehr vereinfacht beschriebene) These bestätigte sich in meinen Beobachtungen zumindest für mich nicht. Ich glaube fest daran, dass eine Führungskraft zahlreiche Dinge aktiv tun kann, die zum Entstehen von Motivation bei Mitarbeitern führen. Natürlich sollte sie auch zahlreiche Dinge unterlassen, um Demotivation nicht zu fördern. Und natürlich haben Unternehmen auch ein Anrecht darauf, dass ein Mitarbeiter für sein Gehalt im Rahmen seiner arbeitsvertraglichen Pflichten dem Arbeitgeber eine grundsätzliche Selbstmotivation schuldet.

Wenn man es stark vereinfacht, kann man der Führungskraft folgende Hinweise zur Mitarbeitermotivation geben:

  1. Finden und gewinnen Sie Mitarbeiter, die mit innerer Leidenschaft genau diesen Job machen wollen!

  2. Sorgen Sie dafür, dass die Versprechen aus dem Recruitment-Prozess eingehalten werden!

  3. Tun Sie das Gegenteil von dem was demotiviert!

  4. Verlangen Sie von sich und Ihren Mitarbeitern, sich stetig selbst zu motivieren!

  5. Trennen Sie sich von Mitarbeitern, die von innen und außen nicht zu motivieren sind!

Neuro

Aus neurowissenschaftlicher Sicht kann die Liste um einen Punkt erweitert werden: Achten Sie darauf, dass Mitarbeiter durch ihren Lebensstil eigene Motivation fördern. Motivation ist aus Gehirnsicht von Dopamin – und das wiederum von Eiweiß und Vitaminen – abhängig. Rauchen bremst z. B. Dopamin auf lange Sicht. So legt der Lebensstil die Grundlage für Motivation. Je mehr Sie Mitarbeiter im Hinblick auf ihren Lebenstill fördern, desto leichter erreichen diese biochemisch Motivation.

Es ist sicher hilfreich, sich neben rein praktischen Tipps an einem grundlegenden Modell hinsichtlich dem Phänomen der Motivation orientieren zu können. Dazu verwende ich die Motivationspyramide, die in ihrer Darstellungsweise zwar an Maslows Bedürfnispyramide angelehnt ist, inhaltlich aber zugeschnitten wurde auf die Situation von Mitarbeitern in Unternehmen.

Dieses Modell veranschaulicht, dass es mehrere Ebenen gibt, die wie bei einer Pyramide von unten nach oben aufeinander aufbauen. Auf jeder Ebene sind Elemente bzw. Motivatoren geclustert, die eine positive Wirkung auf die Motivation des Mitarbeiters haben können. Die Ebenen sind von unten nach oben folgendermaßen benannt:

  • Hygiene-Faktoren: Dies sind Elemente, die erfüllt sein müssen, damit überhaupt Motivation entwickelt werden kann. Ein Fehlen würde dem Mitarbeiter so viele Sorgen bereiten, dass Motivation „im Keim erstickt wird”. Ein Beispiel: Wenn ein Mitarbeiter die Gewissheit hat, für seine Aufgabenerfüllung und im Vergleich zu anderen Kollegen ein ungerechtes Gehalt zu bekommen, dann muss dies erst bereinigt werden, bevor eine Basis vorhanden ist, auf der er richtig motiviert werden kann.

  • Unternehmen: Hier geht es um Faktoren, die das Unternehmen in seiner Strategie, Infrastruktur, Arbeitgebermarke u. v. a. m. sicherstellen muss.

  • Führung: Hierzu gehört das gesamte professionelle Führungsverhalten.

  • Persönliche Motivatoren: Das sind ganz individuelle „Treiber” jedes einzelnen Mitarbeiters.

Die Motivationseffekte nehmen nach oben hin zu, jedoch können die Faktoren in der Spitze nicht wirksam werden, wenn Faktoren auf den unteren Ebenen nicht ausreichend vorhanden sind. So ist es z. B. äußerst schwierig, während einer wirtschaftlichen Krise eines Unternehmens in Zeiten des Personalabbaus durch ein Lob nennenswerte Motivation freizusetzen, da der Mitarbeiter gerade existenzielle Sorgen hat. Wenn sich das Unternehmen aber auf der Erfolgsspur befinden würde, hätte das gleiche Lob große motivierende Wirkung.

Die oberste Ebene, also die Spitze der Pyramide, wird von den ganz persönlichen Motivatoren jedes einzelnen Mitarbeiters geprägt. Und hier herrschen, je nach Mitarbeiter, verschiedene Prioritäten, da eben jeder seine ganz eigenen Bedürfnisse und Wünsche hat. Viel Geld wirkt bei manchen, ein gutes Team bei anderen, Status und Macht wieder bei anderen. Immer hilfreich sind ganz persönliche individuelle Treiber, die man z. B. im Rahmen von Persönlichkeitsverfahren wie MBTI (Myers Briggs Typenindikator), DISC, INSIGHTS, Identity Compass etc. herausfinden kann.

Mit der Führungstechnik „Management by Motivation” wird diese Erkenntnis in eine Technik umgewandelt:

Finden Sie die individuellen Motivatoren Ihrer Mitarbeiter und drehen Sie an diesen Schrauben!

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Abb. 4: Motivationspyramide

1.6   Das Magische Dreieck der Führung

Im Projektmanagement gibt es ein Magisches Dreieck, das sich aus Leistung, Zeit und Kosten zusammensetzt. Dieses hilft einem, sich an 3 Planungsparametern zu orientieren, um ständig zu wissen, ob das Projekt auf Kurs ist. Das „Magische” an dem Dreieck ist die Abhängigkeit der einzelnen Parameter voneinander. Will man ein Projekt z. B. früher abschließen (Zeit), so muss man i. d. R. die erwartete Leistung herunterschrauben und/oder mehr Mittel in Ressourcen stecken, um die Arbeit zu beschleunigen.

Dieses einfache Modell habe ich auf die Mitarbeiterführung adaptiert. Auch hier kann man sich an 3 Parametern orientieren, die man sich mit den 3 großen M’s oder W’s merken kann – verwenden Sie, was sich bei Ihnen besser einprägt.

Abbildung

Abb. 5: Magisches Dreieck der Führung

Die praktische Umsetzung des Modells beginnt mit „Mensch” bzw. „Wer”. Das Modell wird dann gegen den Uhrzeigersinn abgearbeitet. Aus diesem Vorgehen ergibt sich ein einfacher Prozess, der der Führungsarbeit jederzeit Stabilität gibt:

Schritt 1: Mensch – wer?

Man muss seine Mitarbeiter kennen lernen, um sich auf sie einzustellen. Es ist eben ein Unterschied, ob ich einen jungen unerfahrenen und frisch von der Uni kommenden Menschen vor mir habe oder eine langjährig erfahrene und erfolgreich arbeitende Fachkraft. Ich empfehle, Erkenntnisse, die man im Laufe der Zusammenarbeit einsammelt, mitzuschreiben. Eine Excel-Tabelle mit Tabellenblättern für jeden Mitarbeitern mit den Spalten Name, Ausbildungsabschluss, Alter, Stärken, Schwächen, erlebte positive und negative Situationen, individuelle Motivatoren reicht dafür schon aus. Mindestens aber ein Blatt pro Mitarbeiter mit den nachfolgend aufgezeigten Erkenntnissen (siehe nächste Abbildung) sollte es schon sein. Jede neue Erkenntnis wird mitgeschrieben und verbessert die Möglichkeit, den Mitarbeiter so zu führen, wie er es benötigt, um seinen Unternehmensbeitrag erfolgreich leisten zu können. So kann man im Übrigen auch ein konkretes, auf die eigenen Wahrnehmungen basierendes hilfreiches Feedback geben und der Mitarbeiter erfährt Wertschätzung, weil die Führungskraft sich mit ihm und seinen Leistungen auseinandersetzt.

Idealerweise haben Sie ein persönliches Profil mit einem standardisierten Persönlichkeitsverfahren wie z. B. dem MBTI (Myers Briggs Typenindikator), DISG oder etwas Vergleichbarem erhoben. Dann hätten Sie ein ausführliches Persönlichkeitsprofil mit vielen hilfreichen Hinweisen, z. B. wie man mit dem Mitarbeiter kommunizieren sollte, was ihn motiviert und was eben nicht. Wenn dies nicht möglich ist, sammeln Sie erlebte und auch vermutete persönliche Eigenschaften. Die Annahmen, die Sie über den Mitarbeiter getroffen haben, müssen Sie im Laufe der Zusammenarbeit immer wieder auf den Prüfstand stellen. Erleben Sie eine neue Situation, die neue Annahmen begründet, müssen die Aufzeichnungen aktualisiert werden. Durch dieses Verfahren entsteht mit der Zeit ein sehr genaues Bild vom Mitarbeiter, was dabei hilft, ihn so zu führen, wie es für ihn am hilfreichsten ist.

HR

Eine solche Tabelle könnten HR-Mitarbeiter für alle Führungskräfte als Musterinstrument erstellen und zentral auf einem Server bereitstellen. Bei einem Kunden habe ich zusammen mit der Personalleitung eine Excel-basierte Datei entwickelt und in einem Training zum Ausprobieren übergeben. Genannt haben wir es das „dynamische Mitarbeiter-Profil”. Die Führungskräfte haben es gut angenommen und „plotten” seitdem ihre Erkenntnisse mit.

Falls ein Beurteilungssystem existiert, sollten die Ergebnisse im Zusammenhang mit den Beurteilungskriterien protokolliert werden, damit man dann zu einem erforderlichen Zeitpunkt stichhaltige Einschätzungen abgeben kann.

Die beschriebene Tabelle könnte folgendermaßen aussehen:

Erkenntnisse über den Mitarbeiter, um mitarbeiterorientiert führen zu können
StärkenPersönliche
Eigenschaften
SchwächenIndividuelle
Motivatoren
IdealerAktuelle
FührungsstilMotivationslage
1 = gering
5 = sehr hoch

Neuro

Schützen Sie sich vor eigenen Verzerrungen. Haben wir einen Mitarbeiter erstmal bewertet, fällt uns oft nur noch auf, was in dieses Bild passt. Unser Gehirn sucht Bestätigung der These über den Mitarbeiter. Nutzen Sie Feedback von anderen oder Persönlichkeitsverfahren.

Schritt 2: Materie – was?

Mit welchem Thema kommt der Mitarbeiter zur Führungskraft? Will er z. B. Hilfe, Rat oder benötigt er eine Entscheidung? Hat er private Sorgen oder wünscht er sich Feedback zu einem missglückten Arbeitsvorgang? Wichtig ist, wirklich zu wissen, um was es geht und nicht vorschnell Annahmen zu treffen. Nehmen Sie sich Zeit, um zu verstehen und zu fragen, damit Sie das Anliegen des Mitarbeiters erfassen können. Erst dann kann der nächste Schritt effektiv gemanaged werden. In diesem zweiten Schritt muss man dem Mitarbeiter häufig dabei helfen, zu verstehen, was wirklich sein Problem ist. Wenn man das Gefühl hat, der Mitarbeiter hat das gar nicht richtig erfasst, kann man zum dritten Schritt gehen und ihm z. B. mit Problemlösungstechniken dabei helfen, sein eigentliches Problem zu durchdringen.

Schritt 3: Methode – wie?

Handeln Sie nicht sofort intuitiv und auf Basis Ihres gesunden Menschenverstandes (GMV) und verlassen Sie sich nicht allein auf die Kraft des Gespräches. Ein Gespräch hilft zwar häufig, aber es reicht nicht immer. Nutzen Sie auch erlernte Methoden und Techniken, wie z. B. Frage-, Management by, Feedback-, Moderations-, Kreativitäts- oder Visualisierungstechniken. Eine Führungskraft muss mehr sein als ein Gesprächspartner, sie muss als Katalysator dienen, um dem Mitarbeiter zu Erkenntnis und Meinungsbildung zu verhelfen. Für diesen Zweck gibt es ausreichend bewährte Methoden, man muss sie nur erlernen und anwenden.

Dieser kurze Dreiklang, den Sie sich als eine Art Mantra immer in Erinnerung bringen können (Halt: wer, was, wie) gibt Ihrer Führung Effektivität und Effizienz. Ihr Führen ist näher am betroffenen Mitarbeiter und der jeweiligen Situation und Sie erzielen damit eine höhere Wirkung, versprochen!

Ich empfehle als schnelle und pragmatische Vorbereitung für anstehende Führungssituationen, dass Sie sich auf einem Schmierzettel folgendes Bild skizzieren und es mit Stichworten abarbeiten:

Abbildung

Abb. 6: Vorbereitung einer Führungssituation

2   Neuro-Wissenschaft – Grundlagenwissen über die Organisation des Gehirns

Dieses Kapitel gibt einen kurzen Überblick über die Funktions- und Organisationsweise des Gehirns und den praktischen Nutzen, den das Thema Neuro-Leadership bieten kann. Es bildet die Grundlage für die in Kapitel 3 beschrieben „Neuro-Prinzipien” sowie die Neuro-Tipps, die über das gesamte Buch verteilt sind. Wir laden Sie auf eine spannende Reise in die Welt der „Führungs-Neuro-Biologie” ein.

2.1   Biologie bestimmt Verhalten – Verhalten bestimmt Biologie: Stand der Forschung

Neuro-Leadership ist kein eigenes Forschungsgebiet, sondern nutzt die Erkenntnisse der Neuro-Wissenschaften zur Qualitätssteigerung von Führung. Es erscheinen jährlich ca. 100.000 Studien, die sich mit dem Gehirn im weitesten Sinne beschäftigen, doch nur ein Bruchteil davon ist für das Thema Führung interessant. Die meisten Studien beschäftigen sich mit Krankheiten wie Demenz oder Epilepsie. Aber es gibt inzwischen immer mehr Untersuchungen dazu, wie ein gesundes Gehirn funktioniert. Dadurch können wir lernen, was unsere Mitarbeiter brauchen, um Topleistungen zu bringen. Vor diesem Hintergrund werden folgende Fragestellungen immer häufiger und tiefgründiger untersucht: Welche Gehirnareale werden bei wahrgenommener Unfairness aktiviert, wie wird sozialer Ausschluss im Gehirn verarbeitet und wie funktioniert im bio-chemischen Sinne Begeisterung? Im Folgenden werden wir die wichtigsten Organisationsprinzipien des Gehirns, die für das Thema dieses Buchs praktische Relevanz besitzen, aufzeigen.

Organisationsprinzip 1:

Es besteht eine gegenseitige Beeinflussung zwischen der Bio-Chemie des Gehirns und unserem Verhalten.

Diese Erkenntnis haben wir uns an unserem Institut, dem Ersten Deutschen Zentrum für Leistungsmanagement und Burnout-Prävention, zu Nutze gemacht und daraus eine Schlüsselprämisse für die Trainings entwickelt.

Abbildung

Abb. 7: Wechselseitige Beeinflussung von Neuro-Biologie und Verhalten

Für jede Führungssituation wurde eine neurobiologische Entsprechung identifiziert. Das kann z. B. anhand des Zusammenhangs von Dopamin und Veränderungsbereitschaft verdeutlicht werden. Dopamin ist ein Botenstoff im Gehirn, der für Antrieb, Motivation, Neugierde und Begeisterung zuständig ist. Je mehr Dopamin sich im Gehirn findet, desto neugieriger und veränderungsbereiter sind wir, je weniger, desto ängstlicher agieren wir – ein Beispiel dafür, wie Verhalten von der Biologie bestimmt wird. In einem Tierversuch, der an Ratten durchgeführt wurde, konnte man bereits nachweisen, dass eine unnatürlich geschaffene Veränderung der Lichtverhältnisse zu einer Abnahme von Dopamin im Gehirn führt (Dulcis 2013). Die Tiere wurden deutlich ängstlicher, als ihr Biorhythmus durcheinander gebracht wurde. Verhalten hat also eine biologische Entsprechung!

Ratten und Mäuse eignen sich als Versuchstiere deshalb besonders, weil sich Ihr Hirnaufbau nur wenig vom menschlichen unterscheidet, die verhaltensrelevanten Strukturen sind ähnlich. Eine 100 %ige Ableitung aus Tierversuchen ist zwar nicht möglich, doch die Hinweise, die wir aus Tierversuchen in Bezug auf unser Gehirn gewinnen, sind sehr wertvoll.

Umgekehrt führen Verhaltens-Trainings, die Neugierde wecken, auch zu einer Zunahme des Dopamins. Der Weg geht also auch umgekehrt, Verhalten bestimmt Biologie. Diese Erkenntnis macht sich die Psychologie zu nutze. Verhaltenstherapie kann die Bio-Chemie positiv beeinflussen. Durch eine Therapie steigt der Spiegel der positiv wirkenden Neurotransmitter wie Dopamin und Serotonin an und es kommt zu einer Verbesserung des Zustandes.

So kann geschlussfolgert werden, dass eine solche wechselseitig Beeinflussung auch im Bereich Neuro-Leadership existiert: Führungsverhalten beeinflusst die Neurobiologie. Die Fortschritte von Wissenschaft und Technik bieten uns heute den Vorteil, dass wir beim Denken „zusehen” können. Es haben sich in den letzten 20 Jahren die bildgeben Verfahren immer weiter verbessert. Mithilfe der funktionellen Magnetresonanz Tomografie finden Gehirnforscher im Gehirn Nervenverbände, die z. B. bei einer Angstsituation „feuern”. Mit Feuern ist gemeint: Diese Nervenzellen werden besonders aktiv, wenn sich jemand im Zustand von Angst befindet. Andere Nervenzellen werden beim Fahrradfahren besonders aktiv, wieder andere beim Musikhören. So können wir inzwischen für sehr vielen Tätigkeiten die entsprechenden Gehirnregionen zuordnen.

Ein anderes Verfahren ist das EEG (Elektroenzephalografie). Damit können die Zeitpunkte der Aktivität in verschiedenen Nervenzellen untersucht werden. So führt dies einige Neuro-Wissenschaftlern, z. B. den Bremer Neurowissenschaftler Roth, zu der Annahme, dass es nur bedingt einen freien Willen gibt, weil die Entschlussregion im Gehirn erst nach der neuronalen Ausführung der Aktivität aktiv wurde. Im Klartext: Unser Gehirn gibt zuerst das Signal, dass wir unsere Hand bewegen, aber erst einige Millisekunden später entschließt es sich dazu. Vom Großteil der wissenschaftlichen Gemeinde werden Roths Thesen aber abgelehnt: Egal, welche Nerven zuerst feuern, wir können uns frei entscheiden, es gibt einen freien Willen.

Psychologie und Pädagogik sind angereichert worden – mit bildgebenden Verfahren, durch die Gehirnforschung und durch clevere Versuche der empirischen Sozialwissenschaftler. Was bislang oft Beobachtung von Verhalten und Erfahrungswissen war, ist nun durch die Komponente Biologie messbarer geworden. Dadurch haben sich einige Thesen der Geisteswissenschaften bewahrheitet (z. B., dass Ziele für Motivation eine wesentliche Rolle spielen), andere können verworfen werden. So können wir aus neurobiologischer Sicht ziemlich sicher sagen, dass eine „Einordnung” oder ein „Auf-Spur-bringen” nicht zu einer Leistungssteigerung des Mitarbeiters führen wird.

Unsere Trainings finden oft besonderen Anklang in technikgeprägten Unternehmen und bei „rationalen” Menschen (wir sehen in Kapitel 3, dass es solche Menschen nicht gibt), weil die Biologie Zahlen, Daten und Fakten liefert und Verhalten verstehbar macht.

Organisationsprinzip 2:

Mithilfe von Softskills, wie z. B. der Fähigkeit, gut zu kommunizieren, lässt sich die Biologie des Mitarbeitergehirns beeinflussen.

Modernen Führungstheorien werden stets von der aktuellen Forschung auf den Prüfstand gestellt. Die reine Beobachtung von Verhalten reicht nicht mehr, um gute Führungsaussagen zu treffen. Dies ist bislang kaum in den Führungskräfteausbildungen angekommen. Neuro-Leadership schließt diese Lücke.

So haben die Neurowissenschaften z. B. das sogenannte „Belohnungssystem” im Gehirn identifiziert:

Abbildung

Abb. 8: Nukleus accumbens, das Belohnungssystem im Gehirn

Die dunklen Stellen im Bild entsprechen dem Nukleus accumbens, dem Belohnungssystem. Die Grafik zeigt eine Situation, in der für den Menschen gerade etwas Angenehmes stattfindet. Sein Gehirn „belohnt” ihn.

Geht es also um Belohnungsaktivitäten, wird der Nukleus accumbens farbig dargestellt, weil sich die Durchblutung in diesem Areal ändert, da dort eben eine besondere Aktivität stattfindet.. Wenn man nun weiß, wofür die Areale zuständig sind und deren Aktivität messen kann, kann man Rückschlüsse auf den Zusammenhang zwischen Reizen, Gehirnaktivität und Verhalten ziehen.

Für die Führungskräfte birgt die Beschäftigung mit diesem Thema zwei große Chancen:

  1. Zunächst wird die eigene Leistungsfähigkeit stark erhöht. Indem Sie verstehen, was Ihr Gehirn braucht, um Sie erfolgreich zu machen, wird Ihnen eine zielführende Selbstorganisation leichter fallen.

  2. Der zweite Punkt schließt sich daran an. Wenn Sie verstehen, was Ihr Mitarbeiter braucht, wird es Ihnen leicht fallen, ihm dies zu geben. Daher sind die Neurowissenschaften für Führungskräfte so spannend.

Daraus lassen sich Anforderungen für die Führungskräfte ableiten: In Zukunft müssen sie verstärkt die kontinuierliche Veränderungsbereitschaft beim Mitarbeiter im Blick haben. Die Welt verändert sich, genauso verändert sich auch das Unternehmen. Die Führungsaufgabe ist es, dem Mitarbeiter die Veränderung möglich zu machen. Für diese Führungsaufgabe ist die Neuro-Biologie enorm hilfreich.

Einer der zentralen Leitsätze der Gehirnwissenschaften ist:

Organisationsprinzip 3:

Unser Gehirn liebt Sicherheit!

Eine der zentralen Aufgaben unseres Gehirns ist es, uns sichere Prognosen über die Welt zu stellen. Insofern haben die Gehirnwissenschaften u. a. die Aufgabe, den scheinbaren Widerspruch zwischen Sicherheit und einer sich ständig verändernden Welt zu lösen. Dafür gibt es im Gehirn verschiedene Regionen und Funktionen. Das Gehirn ist ein komplexes modulares Netzwerk mit vielen Sicherungen und Backup-Möglichkeiten, daher ist eine Darstellung immer eine Vereinfachung. Eine gelungene Darstellung liefert Manfred Spitzers Buch „Geist im Netz”.

Die folgende Grafik zeigt wichtigsten Gehirnregionen:

Abbildung

Abb. 9: Aufbau des Gehirns

In der Abbildung sehen Sie einen Querschnitt des Gehirns. Je tiefer die Regionen im Gehirn liegen, desto weniger sind die dort angesiedelten Funktionen durch unseren Willen (Präfrontale Cortex) zu steuern.

RegionFunktion
Präfrontaler Cortex (vorderer Bereich der Großhirnrinde)Verstand, Arbeitsspeicher, Hemmung von Impulsen
AmygdalaEine Schaltstelle der emotionalen Verarbeitung, besonders der Angst
HypothalamusSteuerung der unwillkürlichen Prozesse wie Körpertemperatur oder Stressreaktion. Das können wir nur sehr begrenzt beeinflussen
Nukleus AccumbensZentrum von Begeisterung und Motivation
Limbisches SystemDiese Struktur aus verschiedenen Regionen steuert unsere Emotionen.
HippocampusFür die Stresssteuerung und für das Erinnern hat der Hippocampus eine zentrale Funktion.

2.2   Milliarden von Neuronen

Unser Verständnis für die Veränderung des Gehirns (Plastizität) wächst immer weiter. Es gibt im Gehirn ca. 100 Milliarden Nervenzellen, jede dieser Nervenzellen hat bis zu 15.000 Verbindungen zu anderen Nervenzellen, die sogenannten Synapsen. Über diese Synapsen werden die Impulse übertragen. Je mehr Impulse über eine Synapse laufen, desto stärker wird diese und desto leichter hat es der nächste Impuls, weitergeleitet zu werden. Die Weiterleitung innerhalb der Nervenzelle funktioniert elektrisch. Deshalb gibt es Geschichten von Menschen, die vom Blitz getroffen wurden und plötzlich musikalisch waren (Sacks 2008). Der Mechanismus dahinter ist noch nicht geklärt, aber es scheint durch den Blitzschlag eine elektrische Neuverschaltung gegeben zu haben.

Da sich das Gehirn durch Benutzung verändert, müssen sich auch Synapsen verändern. Das passiert ständig. Wir können den Synapsen beim Neuaufbau und bei der Rückbildung inzwischen zusehen (Toni 1999). Die Übertragung zwischen zwei Nervenzellen erfolgt chemisch über Neurotransmitter.

Abbildung

Abb. 10: Die Synapse wächst mit ihren Aufgaben, nach Nature neuroscience Vol. No 6, S. 45, Lüscher et al., 2000

Die Vorgänge im Gehirn laufen auf der Ebene der Nervenzellen folgendermaßen ab:

  1. Ein Aktionspotenzial erreicht das Ende einer Nervenzelle.

  2. Dort werden chemische Botenstoffe freigesetzt, die Neurotransmitter.

  3. Diese Neurotransmitter erreichen die nächste Zelle und lösen dort ein Aktionspotenzial aus.

  4. Durch den häufigen Gebrauch verändert sich der Übergang, die Synapse und die nächsten Aktionspotenziale haben es leichter, ein neues Aktionspotenzial in der zweiten Zelle auszulösen.

Das ist der Mechanismus, der Lernen zugrunde liegt. Wäre alles elektrisch im Gehirn, könnte es sich nicht verändern. Da aber die Übergänge zwischen Nervenzellen über Neurotransmitter gesteuert werden, können sie immer wieder neu gebildet und gebrauchsabhängig eingestellt werden. So geschieht Lernen.

Auch Führungshandlungen resultieren letztlich aus Verschaltungen zwischen Synapsen – und diese können ebenfalls neu geschaltet werden. Die Fähigkeit, Führungshandwerk oder jede andere Fertigkeit zu lernen, ist bis ins höchste Alter gegeben. Die gute Nachricht: Bei gesunden Menschen nimmt die Lernfähigkeit im erwachsenen Alter kaum ab. Der gesunde 80-Jährige kann fast genauso gut das Personalrecht lernen wie der 20-Jährige. Was im Weg steht, ist nicht die Biologie, sondern die Soziologie mit Glaubenssätzen wie „Einen alten Baum verpflanzt man nicht”. Auf neuronaler Ebene kann bei gesunden Menschen immer neu verschaltet werden.

Darüber hinaus existieren biologische Schalter, die sogar die Funktion einer Nervenzelle verändern können, indem der Botenstoff verändert wird. Das ist eine sehr neue Erkenntnis, da man bislang dachte, die Zellen würden Ihre ursprüngliche Funktion beibehalten. So kann aus einer Dopamin-ausschüttenden Zelle eine Somatostatin-Zelle werden und umgekehrt (Somatostatin ist ein Botenstoff im Gehirn, der bestimmte Wachstumsvorgänge hemmt). Entsprechend können wir uns z. B. Neugierde und Begeisterungsfähigkeit sprichwörtlich abtrainieren. In dem oben beschriebenen Tierexperiment mit den Ratten verlief das Abtrainieren durch eine simple Veränderung des Biorhythmus (Dulcis 2013). Wenn die Ratten aus dem Tag-/Nacht-Rhythmus gebracht werden, verlieren sie ihre Neugierde und an deren Stelle tritt Ängstlichkeit. Die richtigen Schalter und damit eine Art Bedienungsanleitung für die Schalter zu finden, ist die faszinierende Aufgabe der Neuro-Biologie. Neuro-Leadership ist die Übersetzung dieser biologischen Erkenntnisse, mit dem Ziel, die Qualität von Führung zu steigern.

Wenn Sie Ihre Schalter für Dopamin, also für Begeisterung, finden, dann wecken Sie in sich Begeisterung und Neugierde für Veränderungen. Die Veränderungsbereitschaft einer Führungskraft ist die Voraussetzung dafür, andere bei Veränderungen „mitzunehmen”.

2.3   Gebrauchsabhängige Spuren – Das Gehirn ändert sich durch Benutzung

Für den Gebrauch des Gehirns gelten zwei Grundregeln:

Organisationsprinzip 4

Je häufiger wir etwas tun, desto stärker „brennt es sich ein”!

Organisationsprinzip 5

Je emotional beteiligter wir etwas tun, desto stärker „brennt es sich ein”!

„Einbrennen” bedeutet biologisch korrekt: Mehr Impulse, sogenannte Aktionspotenziale, laufen den neuronalen Weg und bilden so einen Schaltkreis im Hinblick auf das Ereignis. Das Ereignis wird dadurch im Gehirn „abgespeichert”.

Sehen wir uns das recht bekannte und gut untersuchte Phänomen des Geigespiels an:

Je mehr wir Geige üben, desto größer wird das Gehirnareal, das für unser Geigenspiel zuständig ist (Elbert 2007). Das wird in diesem Fall besonders offenkundig, weil die für das Geigenspiel entscheidende linke Hand häufig filigrane Aufgaben ausführen muss. Aus diesem Grund entsteht im Gehirn professioneller Geigenspieler eine ausgeprägte Repräsentation für diese Tätigkeit der linken Hand. Mit Repräsentation ist gemeint: Es gibt im Gehirn besonders viele Nervenzellen, die dieses Verhalten steuern.

Sehen Sie sich zunächst die Abbildung des sogenannten „Homunkulus” der Neuroanatomie an. Die dargestellte Verzerrung des Körpers repräsentiert die Anzahl der Nervenzellen im Gehirn, die für die einzelnen Körperteile zuständig sind.