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Führen in stürmischen Zeiten – Pragmatismus statt Panik

Einleitung

In diesem Buch soll nicht die heile Welt erläutert werden, in der in wirtschaftlich schwierigen Zeiten warmherzige Unternehmer und verantwortungsbewusste Manager mit weitsichtigen Betriebs- und Personalräten für das Wohl hingebungsvoller Mitarbeiter konstruktiv zusammenarbeiten. Das wäre zu schön. Denn in der rauen Wirklichkeit können sich weder Mitarbeiter für Warmherzigkeit etwas kaufen, noch haben sich Manager in den letzten Jahren durchweg als besonders vertrauenswürdig erwiesen. Betriebs- und Personalräte neigen nicht immer zu Weitsichtigkeit, wenn es hart auf hart kommt, und Mitarbeiter würden – dafür gibt es Beispiele – sogar die Maschinen verkaufen, an denen sie arbeiten, wenn davon ihr Lohn bezahlt wird. Wirtschaftsleben ist auch Verteilungskampf, und der wird in der Krise härter.

In schwierigen Zeiten verfallen Führungskräfte in Unternehmen, ob sie nun von der Krise kalt erwischt wurden oder ob sie relativ gut da stehen, häufig in Panik. Reflexartig wird bei rückläufigen Auftragseingängen an der Personalschraube gedreht. Personalfachleute tauchen ab in die Administration von Kurzarbeit und Personalabbau. Förderprogramme werden abrupt gestoppt. Die Krise der Wirtschaft ist auch die Krise in den Köpfen der Eigner und Manager. Ansätze und Konzepte, die sowohl auf Personalkostensenkung als auch auf den Erhalt der Leistung und die Motivation der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zielen, sind in der Wirtschaft nur wenig verbreitet.

In diesem Buch beschreiben wir Schritt für Schritt, wie in stürmischen Zeiten pragmatisch statt panisch geführt werden kann. Es enthält ein Plädoyer dafür, trotz des „Abbaus“, den „Aufbau“ und den „Erhalt“ der Humanressourcen im Auge zu behalten und sie gezielt einzusetzen. Dabei geht es nicht um gefällige Personalprogramme, sondern um wirksame Maßnahmen zur Steigerung von Effizienz und Effektivität. Es werden Wege aufgezeigt, wie die Leistung des Unternehmens nicht gegen die Mitarbeiter, sondern mit ihnen optimiert werden kann. Weder das Spiel mit der Angst, noch die Schmusemasche stehen auf dem Programm.

Wir wenden uns mit diesem Buch an Unternehmer, die – ob warmherzig oder nicht – bereit sind, Durststrecken mit diversen Maßnahmen zu überstehen und notfalls auch das Privatvermögen einzusetzen, um das Überleben des Unternehmens zu ermöglichen. Wir wenden uns an Manager, auf die es ankommt, damit intelligente Personalprogramme umgesetzt werden können. Wir wenden uns auch an Betriebs- und Personalräte und an die Mitarbeiter, die bereit sind, Opfer zu bringen und mit maßgeschneiderten Programmen den Erhalt des Betriebes mitzugestalten und mit zu unternehmen.

Krisenprophylaxe

Personal wird allgemein als betrieblicher „Aufwand“ und nicht als „Investition“ verbucht. Das bringt eine Fixierung der Investoren und Entscheider auf das dort schlummernde Kostensenkungspotenzial mit sich. Zweifelsohne muss hier gerade in schwierigen Zeiten hart gespart werden. Zugleich muss aber auch der gesamte unternehmerische Aktionsradius der „Krisenprophylaxe“ in den Blick genommen werden, um schon jetzt dafür zu sorgen, dass beim nächsten Umsatzrückgang nicht wieder Panik um sich greift.

Um eine wirksame Krisenprophylaxe vorzunehmen, muss man die Symptome und die Ursachen kennen. Die folgenden Szenarien verdeutlichen die Wechselwirkungen zwischen konjunkturellen, zyklischen Einflüssen und „hausgemachten“ Problemen bei der Entstehung unternehmerischer Krisen. Um gegen diese Krisen gewappnet zu sein, wird eine integrierte Ziel- und Kostenplanung empfohlen, die sowohl den Markt mit den Möglichkeiten als auch die Kosten im Blick hat.

Krisenszenarien

Haben Unternehmen es versäumt, oder war es ihnen – aus welchen Gründen auch immer – nicht möglich, durch ein ausgewogenes Investitions- und Kostenmanagement und die Bildung einer auskömmlichen Eigenkapitaldecke den Betrieb für stürmische Zeiten wetterfest zu machen, dann werden sie von der Krise voll erwischt. Dabei sind Wirtschaftszyklen immer wiederkehrende Phänomene einzelner Volkswirtschaften und der Weltwirtschaft. Jede Krise zeigt eigene Ausformungen und Schwerpunkte. Zu den zyklischen Bewegungen gehört regelhaft auch, dass nach der Rezession, die von einigen Monaten bis zu drei Jahren dauern kann, ein Aufschwung erfolgt, wie die Abbildung 1 idealtypisch zeigt. Dabei schwanken die Wirtschaftsindikatoren Produktion, Preise, Löhne, Arbeitslosigkeit relativ gleichförmig in Abhängigkeit von der jeweiligen Phase des Zyklus (vgl. Abbildung 2).

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Abbildung 1: Idealtypischer Verlauf von Wirtschaftszyklen

Indikatoren

Phase 2 Boom

Phase 3 Ab-
schwung/
Rezession

Phase 4 Krise/
Depression

Phase 1
Auf-
schwung

Produktion

Hoch

Sinkend

Tiefstand

Steigend

Preise

Hoch

Sinkend

Tiefstand

Steigend

Löhne

Hoch

Sinkend

Tiefstand

Steigend

Arbeitslosigkeit

Niedrig

Steigend

Hoch

Sinkend

Abbildung 2: Veränderung der Wirtschaftsindikatoren in den einzelnen Phasen

Auch wenn Art, Umfang und Ursachen solcher Zyklen unterschiedlich sind und makroökonomische Prognosen schwanken, bedeutet die Zyklenbewegung der Wirtschaft für die Unternehmensführung, sich permanent auch für diesen Ernstfall zu rüsten. Dieses gilt in allen Lebensphasen eines Unternehmens. Auch Unternehmen haben einen Lebenszyklus – allerdings nicht biologisch bedingt. Idealtypisch beginnt der Lebenszyklus mit der „Gründung“, gefolgt von der „Wachstumsphase“ und der „Reifephase“. Das „Leben“ eines Unternehmens kann mit seinem „Niedergang“ und dem „Exitus“ enden. Allerdings droht in jeder Phase der Unternehmensentwicklung aus internen und externen Gründen der plötzliche Tod infolge mangelnder Liquidität – oder eine schleichende Agonie aufgrund von Überschuldung und fehlender Liquidität. Es hängt ganz entscheidend von der Lern- und Anpassungsfähigkeit der jeweiligen Unternehmen ab, ob sie interne Krisen und wirtschaftliche Zyklen überleben und ob sie fünf Jahre, 20 Jahre, 100 Jahre oder gar noch älter werden.

Wie anfällig Unternehmen in ihren unterschiedlichen Entwicklungsphasen für äußere, zyklische Einflüsse sind, kann exemplarisch an der Entwicklung des frei verfügbaren Kapitals (Cashflow) aufgezeigt werden (vgl. Abbildung 3).

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Abbildung 3: Unternehmenslebenszyklus und Cashflow-Entwicklung nach Paul 2004

In der Abbildung 3 wird die idealtypische Entwicklung des Cashflows innerhalb des gesamten Lebenszyklus eines Unternehmens abgebildet. Demnach ist die Gründungs- und Einführungsphase durch ein negatives Wachstum des Cashflows mit drohendem Niedergang und drohender Zwangsliquidation gekennzeichnet. Kehrt sich der Trend um, kann von einer beginnenden Wachstumsphase gesprochen werden – wenn auch noch mit einem negativen Cashflow. Setzt sich der Trend fort und wird über einen längeren Zeitraum ein positiver Cashflow erwirtschaftet, kann von einem nachhaltigen Wachstum gesprochen werden. Diese Phase kann jederzeit durch kürzere Wachstumsdellen unterbrochen werden, an deren Ende der Trend wieder in Richtung Wachstum gehen kann. Setzt sich der Abwärtstrend fort, droht der Niedergang, die Degeneration des gesamten Unternehmens und schließlich dessen „Tod“.

Neben den zyklisch bedingten Krisen kommen Unternehmen aber häufig auch durch eigenes „Verschulden“ – aufgrund von Führungsfehlern und menschlichen Unzulänglichkeiten – in den Sturm, wobei konjunkturelle Einflüsse oder größere Krisen den Problemdruck nur noch erhöhen und den Prozess abkürzen. Als unternehmerische Krisen lassen sich drei Typen unterscheiden, die sehr häufig einander bedingen und sich zeitlich aneinanderreihen:

  • strategische Krisen

  • Ertragskrisen

  • Liquiditätskrisen

Beispiel: AgfaPhoto GmbH

Am 20. Mai 2005 stellte die AgfaPhoto GmbH überraschend beim Amtsgericht Köln den Antrag auf Eröffnung des Insolvenzverfahrens. Bis dahin war das Unternehmen von externen Beobachtern stets als solide eingeschätzt worden. Laut Presseberichten war dem Film- und Fotopapierhersteller der Boom der Digitalfotografie und der damit verbundene Preisverfall im Filmbereich sowie die unzureichende Liquiditätsausstattung des übertragenen Geschäftsbereichs zum Verhängnis geworden.

Was sind nun mögliche Krisensymptome, auf die die Unternehmensführung reagieren muss bzw. deren Entstehung „prophylaktisch“ vermieden werden soll?

Typische Symptome einer „strategischen Krise“ können sein:

  • rückläufige Auftragseingänge/-bestände

  • unausgelastete Produktions-/Dienstleistungskapazitäten

  • dauerhafte Umsatzrückgänge

  • sinkende Marktanteile

Typische Symptome einer „Ertragskrise“ können sein:

  • Verschlechterungen im operativen Geschäftsergebnis

  • stetig wachsende Bank- und Lieferantenverbindlichkeiten

  • höhere Aufwendungen für Skonti und Boni zur Absatzstimulation

  • steigende Fluktuation von Fach- und Führungskräften

  • zunehmender Ressourcenmangel

Typische Symptome einer „Liquiditätskrise“ können sein:

  • dauerhaft überzogene Kreditlinien

  • häufiger Zahlungsverzug

  • steigender Informationsbedarf bei den Kreditgebern

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Abbildung 4: Entstehung und Symptome einer Unternehmenskrise, aus: Hölscher/Hornbach 2008

Je weiter die Unternehmenskrise vorangeschritten ist, desto geringer sind der Firmenwert und die Veräußerungschance und desto größer wird der erforderliche Restrukturierungsaufwand (vgl. Abbildung 4).

Integrierte Ziel- und Kostenplanung

Um Marktchancen nicht zu verpassen und gleichzeitig krisenbewusst die Kosten im Griff zu behalten, ist eine Doppelstrategie erforderlich:

  • eine offensive Suche nach Wettbewerbsvorteilen mit entsprechenden Investitionen

  • ein in die Zielplanung integriertes Kostenmanagement

Beides wird in deutschen Betrieben zu wenig systematisch betrieben.

Beispiel: Sparen am Kopierpapier

In einem mittelständischen Maschinenbauunternehmen läuten die Alarmglocken: Trotz guter Absatzzahlen, voller Auftragsbücher und einer gut ausgelasteten Produktion im Dreischichtbetrieb schreibt das Unternehmen im dritten Quartal in Folge rote Zahlen. Offensichtlich sind die Kosten aus dem Ruder gelaufen. Der geschäftsführende Hauptgesellschafter ist alarmiert und verkündet seinen leitenden Mitarbeitern ein Sparprogramm, das er über Nacht erarbeitet hat:

„Keine Personaleinstellungen – Stornierung aller Ersatz- und Neubeschaffungen – keine Dienstreisen – das geplante Betriebsfest fällt aus – Kopierpapier wird rationiert und zugeteilt – Die Deckenbeleuchtung wird teilweise ausgeschaltet – die Heizung wird in den Büros um 2° C abgesenkt usw.“

Unrealistisch und übertrieben? Weit gefehlt. Viele mittelständische Unternehmen in Deutschland verzichten sowohl auf ein kontinuierliches Kostenmanagement als auch auf temporäre Projekte, um Kostentreiber aufzustöbern und unschädlich zu machen. Vielmehr reagieren viele Unternehmensleiter auf die Hiobsbotschaften aus dem Rechnungswesen hektisch und kopflos mit zumeist unglaubwürdigen und unwirksamen „Kostensparprogrammen“, wie in dem oben angeführten Beispiel. Es werden kurzfristig irgendwelche Einsparungen vorgenommen, ohne die Ursachen zu kennen und die Kostentreiber wirklich an den Wurzeln zu packen.

Andere Unternehmen haben sich das „Kostenmanagement“ auf die Fahnen geschrieben und handeln auch danach:

  • Diese Unternehmen senken nicht die Kosten, weil sie kurzfristig auf eine Wirtschaftsflaute, eine Verschärfung des Wettbewerbs oder interne Krisen reagieren wollen, sondern sie betrachten die Kostenkontrolle als strategische und dauerhafte Aufgabe.

  • Diese Unternehmen überprüfen ihre interne Wertschöpfungskette und produzieren ihre Waren dann kostengünstiger als ihre Konkurrenten. Das schlägt sich in einer höheren Rentabilität und einem potenziell höheren Cashflow nieder.

Die Unternehmen mit systematischem Kostenmanagement konzentrieren sich nicht nur auf die Kostensenkung an sich, sondern sie überprüfen die betriebliche Wertschöpfungskette des Unternehmens. Sie nehmen sämtliche Aktivitäten unter die Lupe, die zur Herstellung ihrer Produkte oder Erbringung ihrer Dienstleistungen erforderlich sind:

  • Sie optimieren die Wirtschaftlichkeit der betrieblichen Einrichtungen und Ressourcen.

  • Sie erzielen Einsparungen durch eine strikte Kontrolle der Arbeitsabläufe und die Trennung von unwichtigen Kunden.

  • Sie schrauben die Ausgaben in vielen Bereichen zurück, ohne sie ganz zu streichen und steigern die Effizienz und Effektivität.

Wie das Kostenmanagement betrieben werden soll, richtet sich nach der Branche und der jeweiligen Wettbewerbssituation. Kostenmanagement wird auch deshalb immer wichtiger, weil immer mehr Produkte und Dienstleistungen als Massenware wahrgenommen werden.

Aktionsfeld Massenware

Bewegt sich das Unternehmen – als eines unter vielen – auf Absatzmärkten, auf denen die Waren als austauschbare Massenprodukte wahrgenommen werden, wie elektronische Geräte oder standardisierte Dienstleistungen, muss das Unternehmen konsequent nach Kostenführerschaft streben – andere Wettbewerbsvorteile sind nicht in Sicht.

Aktionsfeld Nischenmarkt

Bewegt sich ein Unternehmen mit einer spezifischen Kernkompetenz und besonderen Produkten in einem Nischenmarkt und steht dabei in einer überschaubaren Wettbewerbssituation, sollte systematisches Kostenmanagement als Daueraufgabe betrachtet und zum Beispiel im Controlling angesiedelt werden.

Dennoch setzen Unternehmen auch bei einer kostenbewussten Unternehmensführung unmerklich Fett an, beschäftigen sich mit vagabundierenden Aufgaben und werden in ihren Prozessen träge. Was hilft, sind thematisch und zeitlich begrenzte Projekte mit externer Beteiligung, um schnell und wirksam ohne Behinderung durch das interne organisatorische und personelle Beziehungs- und Gefälligkeitsgestrüpp Kosteneinsparungen zu erwirtschaften.

Integration von Zielplanung und Kostenmanagement

Kostenmanagement kann nicht losgelöst von den sonstigen Planungs- und Steuerungsprozessen eines Unternehmens funktionieren. Vielmehr müssen alle aus der Unternehmensstrategie abgeleiteten Teilziele und Maßnahmen jeweils auch unter Kostenoptimierungsgesichtspunkten in den Planungs- und Realisierungsprozess einbezogen werden – ein komplexer Vorgang also.

Ein Hilfsinstrument hierfür ist die „Balanced Scorecard“ („Ausgewogene Ergebnisdarstellung“). Dabei handelt es sich um ein Planungs- und Steuerungsmodell, in dem vor dem Hintergrund eines Leitbilds und einer Unternehmensstrategie Ziele und Messkennziffern in den Unternehmensperspektiven

  • Markt,

  • Organisation,

  • Personal, und

  • Finanzen

gebildet und aufeinander abgestimmt werden.

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Abbildung 5: Vier Perspektiven der Unternehmensführung nach Friedag/Schmidt 2002

Wie Unternehmensziele mit dem Kostenmanagement verbunden werden können, vermittelt der folgende Überblick:

Perspektiven

Unter-
nehmensziele

Kosten-
management

Markt

Marktforschung

Optimale
Marktpositionierung
durch Kundenbedarfs-
analyse und Wett-
bewerbervergleich

Schlankes Untersuchungs-
design, operativ
schnell verwertbare Markt-
kennzahlen, Bedarfstrends und Benchmarks

Geschäfts-
feldoptimierung

Ausgewogenes Produktportfolio
(Absatz,
DB, Entwicklungs-
potenzial)

Reduktion der Produkt- und Kundenvielfalt

Produkt-
entwicklung

Optimierung der
Marktposition durch
Produkt-
innovation, Sicherung
der Ertragssituation
durch Erneuerung
des Produktportfolios

Beschleunigung des
Zyklus von der Entwick-
lung bis zur
Markteinführung (Time to Market)

Vertriebs-
steuerung

Gewinnen und Halten lukrativer Kunden
über effiziente
Vertriebswege
mit möglichst geringen Vertriebskosten

Plan-Ist-Vergleich: Preis- und Mengeneffekte,
Umsatzab-
weichung, kunden-,
produkt- und vertriebs-
wegebezogene
Deckungs-
beiträge

Einkaufs-
steuerung

Schnelle, flexible, konstante
und fehlerfreie Bereitstellung von
Materialen und Waren
„just in time“ zu
möglichst geringen
Einstandspreisen

Senkung der Kapitalbindungs- und Betriebskosten

Organisation

Aufbau-
organisation

Effektive Aufgabenerfüllung (die richtigen Dinge tun)
bei minimaler
Gliederungsbreite
(horizontal) und
minimaler
Gliederungstiefe (vertikal)

Prüfung des Wertschöpfungs-
beitrags einzelner
Stellen und Einheiten, Kapazitäts-
steuerung über Mengen und Zeiten, Schnittstellen-
bereinigung

Ablauf-
organisation

Effiziente Aufgabenerfüllung (die Dinge richtig tun) – schnell,
störungsfrei und kundenorientiert

Kernprozesse identifizieren, Durchlaufzeiten reduzieren

Produktion

Optimierung der Personal- und Maschineneffizienz bei niedrigen
Beständen und niedrigem
Flächenbedarf, schnellen
Fertigungsdurch-
laufzeiten und geringem Ausschuss

Überprüfung von Kapital-
bindungskosten
und Liquidität, von
Mietkosten und Fehlerkosten

Qualitäts-
management

Nutzung eines wirksamen Qualitäts-
managementsystems

Feinjustierung des Aufwands für Personal, Schulung und Auditierung

Personal

Beschaffung

Das richtige Personal zur richtigen Zeit

Beschaffungs-
kosten minimieren, Fluktuations-
kosten vermeiden

Entwicklung

Potenziale fördern, wo möglich und nötig

ROI von Entwicklungs-
maßnahmen berechnen und realisieren

Personal-
wirtschaft

Effektiver Einsatz der Ressourcen Arbeit, Geld und Zeit

Vergütung flexibilisieren und variabilisieren, Arbeitszeit flexibilisieren

Finanzen

Liquiditäts-
steuerung

Sicherung der kurz- und mittelfristigen Zahlungsfähigkeit

Vermeidung von Finanzierungs-
kosten durch Planung und Überwachung
der Finanzströme und aktives Forderungs-
management

Fremd-
finanzierung

Sicherung der mittel- bis langfristigen Finanzierung zu günstigen Konditionen

Finanzierung unter Steuer- und
Kostenaspekten optimieren
(z. B. Mezzanine Finanzierungen), Kreditkosten senken durch Verbesserung des Ratings

Abbildung 6: Integrierte Ziel- und Kostenplanung nach dem Modell der Balanced Scorecard

Fokus Personal

In den folgenden Kapiteln werden wir darstellen, wie – bei aller Kostendisziplin – Führungskräfte und Mitarbeiter fit gemacht werden können, um gerade in stürmischen Zeiten zur Höchstform aufzulaufen. Dabei gehen wir immer von einer konkreten Problemstellung und ihrer krisenhaften Akzentuierung aus. Daran schließen sich Lösungsvorschläge an, die zum Teil mit einem speziellen Instrumentarium versehen sind. Wie man die Lösungsvorschläge pragmatisch umsetzt, wird dann jeweils zum Abschluss eines Kapitels erläutert.

Die Themen sind:

  • Neuaufstellung des Managements

  • konsequentes Management des Personalportfolios

  • Umgang mit dem Phänomen des „Präsentismus“

  • Restrukturierung und Produktivitätssteigerung mit Hilfe der Mitarbeiter

  • Entwicklung von Turboteams

  • Flexibilisierung von Zielen und Aufgaben

  • Flexibilisierung und Variabilisierung der Ressourcen Zeit und Entgelt

  • Gewinnung der Talente von morgen

Auf das Können kommt es an – Führung

Zusammenfassung

Führungskräfte sind in kritischen Phasen der Unternehmensentwicklung und in einem schwierigen wirtschaftlichen Umfeld besonders gefordert. Dabei kommt es bei Führungskräften darauf an, dass sie über ein generalistisches oder spezialisiertes Managementkönnen verfügen, das an konkreten Resultaten, die aus der Krise herausführen, gemessen werden kann. Mit dem „Management-Monitor“ wird ein Instrument vorgestellt, das es möglich macht, in einer einfachen Selbst- bzw. Fremdbewertung resultatsorientierte Verhaltensweisen in den wichtigen vier betriebswirtschaftlichen Handlungsfeldern einzuschätzen. Für die Unternehmensleitung dient das Instrument insbesondere dazu, mit Hilfe eines Führungskräfte-Portfolios ein Managementteam zusammenzustellen, das sich in seinen Stärken ergänzt.

Problemstellung

„Wie konnte es so weit kommen, dass die größten und schnellsten Schiffe, die jemals das Meer befuhren, von Kapitänen gesteuert werden, die plötzlich überrascht feststellen, dass das Meer launisch ist, mehr noch: dass sie eigentlich auf hoher See sind, statt dort, wo sie sich immer noch wähnen – in ruhigen Binnengewässern. Wie kamen all die Süßwasserkapitäne vom Steinhuder Meer in den stürmischen Atlantik?“ (Lotter 2006, S. 51).

In stürmischen Zeiten erweist sich, ob Führungskräfte nur für den Einsatz in Schönwetterperioden geeignet sind, oder ob sie auch bei rauer See Kurs halten und das Unternehmensschiff vor dem Untergang bewahren können. Gerade in Belastungsphasen zeigt sich, was sie wirklich können und welche Resultate dieses Können zeitigt.

Im Verlauf der Finanz- und Wirtschaftskrise wurden Manager in der Öffentlichkeit zunehmend als unfähig, gierig und verlogen beschimpft. Dieses ist an den Führungskräften nicht spurlos vorübergegangen. In einer Befragung von 1.000 Führungskräften aller Branchen im Frühjahr 2009 äußerte die Mehrheit der Befragten bekümmert, dass sich ihr Image drastisch verschlechtert habe, der Leistungsdruck wachse und die Kritik an ihnen von allen Seiten zunehme (Nienhaus 2009).

Vor wenigen Jahren haben sich einige junge Führungskräfte und Unternehmen zur „Initiative Werte – Bewusste Führung“ zusammengeschlossen, um eine neue Führungskultur in der deutschen Wirtschaft zu begründen und einem Verlust an Glaubwürdigkeit entgegenzuwirken. Diese „Wertekommission“ hat sechs „Kernwerte“ für ein neues Führungsverständnis definiert:

  • Nachhaltigkeit

  • Integrität

  • Vertrauen

  • Verantwortung

  • Mut

  • Respekt

Dieselbe Wertekommission hat im Frühjahr 2009 die Ergebnisse ihrer Führungskräftebefragung veröffentlicht – sie sind ernüchternd. Zwar geben 80 % der Befragten an, ihr Unternehmen verfüge über einen formal festgelegten internen Wertekanon, doch bei dessen Berücksichtigung im Betriebsalltag sei die Lücke zwischen Anspruch und Wirklichkeit sehr groß. Mehr als zwei Drittel der befragten jungen Führungskräfte geben an, keine werteorientierte Führung durch das Topmanagement zu erleben (Wertekommission 2009).

Leitbilder sind Schall und Rauch

Wertekonzepte und Leitbilder entpuppen sich bei näherem Hinsehen entweder als lästige Pflichtübung oder als Marketinggag. Diese Ansätze sind nicht dazu geeignet, ein krisenfestes Management zu installieren.

Die Führungskräfte sind verunsichert, die Öffentlichkeit ist ratlos – keine guten Startbedingungen, um aus der Krise herauszukommen.

Mit neuer Dringlichkeit stellt sich daher die altbekannte Frage, wie sich die „Krisenfestigkeit“ von Führungskräften, also ihr Handeln in einem komplexen Wirkungsfeld, überprüfen und bewerten lässt. Zahlreiche Ansätze der Management-Auditierung gehen von „Eigenschaften“ und „Kompetenzen“ aus und verwenden viel Energie darauf, diese bei der Auswahl bzw. Weiterentwicklung von Führungskräften durch Testverfahren zu ermitteln. Bei dieser Vorgehensweise lassen sich nach Henning Böhne (2007) sieben generelle Missverständnisse und Irrtümer identifizieren:

  • Es werden künstliche Situationen, praxisferne Simulationen oder gestellte Rollenspiele eingesetzt.

  • Es werden standardisierte Anforderungs- und Kompetenzprofile mit fragwürdigen Kriterien benutzt.

  • Es dominieren psychologische, eigenschafts- bzw. persönlichkeitsorientierte Ansätze.

  • Die Verfahren sind zumeist befragungs- und nicht beobachtungsorientiert.

  • Die Verfahren stellen wenig oder gar keinen Bezug zur konkreten Arbeitspraxis her.

  • In den Verfahren dominiert eine Orientierung an Schwächen statt an Stärken.

  • Eine gute Rhetorik der Kandidaten erhöht die Chance, auch gute Ergebnisse zu erzielen. Für die Prognose zukünftigen Verhaltens erweisen sie sich allerdings als ungeeignet.

Auf Verhalten und Resultate kommt es an

Wenn es darum geht, in einem Unternehmen das Management zu überprüfen und für stürmische Zeiten erfolgsorientiert aufzustellen, sind dagegen Ansätze gefragt, die das tatsächliche Managementverhalten und messbare Verhaltensergebnisse, also die Resultate des Managens, ins Auge nehmen.

Dazu eignen sich Ansätze aus der Entrepreneurshipforschung, wie das verhaltensorientierte Modell von H. G. Gemünden.

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Abbildung 7: Modell verhaltensorientierter Entrepreneurshipforschung nach Gemünden 2004

In diesem Modell wird der Zusammenhang zwischen personalen Einflussfaktoren („Input“), ausgelösten unternehmerischen Prozessen („Throughput“) und den betriebswirtschaftlichen Ergebnissen („Output“) verdeutlicht. Die Prozesse – der Throughput – sowie der Output lassen sich beobachten und messen und können daher gezielt gesteuert werden. Der Input – Kompetenzen, Persönlichkeit und Motivation – lässt sich zwar auch mit einer Vielzahl mehr oder weniger valider Instrumente messen, der Aussage- und Prognosewert für erfolgreiches Managementhandeln ist jedoch begrenzt.

Der im Folgenden dargestellte „Management-Monitor“ rückt konkret wahrnehmbares Verhalten in den Fokus. Er basiert auf dem Ansatz der verhaltensorientierten Entrepreneurshipforschung.

Der Management-Monitor

Verhaltensprofile in der Führung

Der Management-Monitor ist eine einfache, systematische Darstellung von vierzig beobachtbaren, günstigen Verhaltensmustern der Führung in den vier unternehmerischen Handlungsfeldern:

  • Führung und Organisation

  • Planung und Steuerung

  • Produkt- und Marktinnovation

  • Kundenmanagement und Vertrieb

Der Management-Monitor dient dem „Monitoring“, also der Beobachtung und (Selbst-)Bewertung von Führungskräften mit komplexer unternehmerischer Verantwortung über einen längeren Zeitraum. Er kommt also nur bedingt für die Personalauswahl infrage.

Der Management-Monitor ist dazu geeignet,

  • ein individuelles Führungsprofil zu erfassen,

  • entsprechend der ermittelten Talente Aufgaben zuzuordnen, anzureichern und zu erweitern und somit Führungskräfte anspruchsvoll weiterzuentwickeln sowie

  • ...

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