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Finanz-Controlling

Vorwort

Ausreichend vorhandene Finanzmittel sind eine wesentliche Voraussetzung für die unternehmerische Tätigkeit. Während in der Vergangenheit in vielen Unternehmen Rentabilitäts- und Wachstumsziele im Vordergrund standen und die Liquidität oft nur als „notwendiges Übel“ betrachtet wurde, hat das strategische und operative Liquiditätsmanagement zuletzt (wieder) an Bedeutung gewonnen. So wurde vielen Unternehmen bewusst, dass die ausreichende Verfügbarkeit von Finanzmitteln nicht als gegeben angenommen werden kann, da sich die Rahmenbedingungen für die Finanzierung seit der Finanz- und Wirtschaftskrise zum Teil deutlich verschlechtert haben. Darüber hinaus haben die zur Umsetzung anstehende Verschärfung der Eigenkapitalrichtlinien (Basel III) für Banken sowie der Fokus auf cashorientierte Kennzahlen im externen Reporting zu einer höheren Bedeutung der Liquiditätssicht in Unternehmen geführt.

Somit ist die Planung, Steuerung und Kontrolle von Finanzmitteln eine eminent wichtige Aufgabe der Unternehmensführung. Das Finanz-Controlling hat dabei das Ziel, das Finanz-Management bei der Aufrechterhaltung und Optimierung des finanziellen Gleichgewichtes des Unternehmens unter Berücksichtigung von Rentabilitäts- und Risikozielen zu unterstützen.

In der Wissenschaft spiegelt sich die gestiegene Bedeutung des Finanz-Controllings in zahlreichen Veröffentlichungen wider. In der Literatur ist das Finanz-Controlling als eigenständiges Arbeitsgebiet anerkannt. In der Praxis stellt die effektive und effiziente Gestaltung des Finanz-Controllings jedoch viele Unternehmen vor Herausforderungen. Auch wenn Begriffe wie „Financial Supply Chain Management“ oder „Working Capital Management“ zunehmend diskutiert werden, sehen sich Unternehmen häufig mit der Problematik konfrontiert, dass nur wenige praxisrelevante Lösungsansätze bestehen.

Unser Herausgeberband „Finanz-Controlling“ greift dieses Manko auf und stellt das in der Praxis wichtige Thema in den Mittelpunkt. Hierzu haben wir das Buch in drei Abschnitte gegliedert, die neben den Grundlagen sowohl Beispiele aus der Unternehmenspraxis als auch zukünftige Tendenzen vermitteln sollen.

Im ersten Abschnitt wird der aktuelle Stand der Erkenntnisse zum Finanz-Controlling aus konzeptioneller Sicht vorgestellt und somit eine Fundierung des Themengebiets geschaffen.

In Abschnitt 2 fokussiert der Band umfassende und bewährte Beispiele aus der Unternehmenspraxis. Dabei wurden die einzelnen Beiträge praxisrelevanten Themenblöcken zugeordnet:

  • Kapitel 2.1 stellt die wichtigsten Finanzierungsalternativen, die einem Unternehmen zur Verfügung stehen, in den Vordergrund.

  • Die Beiträge in Kapitel 2.2 thematisieren die Verknüpfung von Erfolgs-, Bilanz- und Liquiditätsplanung.

  • Der Integration von Liquiditäts- und Investitionsplanung wird sich in Kapitel 2.3 gewidmet.

  • Praxisnahe Lösungen zum Working Capital Management werden in Kapitel 2.4 diskutiert.

  • Das Kapitel 2.5 „Key Performance Indicators und Reporting“ rundet den Abschnitt ab.

Den dritten und letzten Abschnitt des Buches bilden zukunftsweisende Beiträge, die aktuelle Entwicklungen und Perspektiven aufzeigen und deren Einfluss auf die künftige Bedeutung bzw. Weiterentwicklung des Finanz-Controllings diskutieren.

An dieser Stelle sei den Autoren dieses Bandes für ihre Mitarbeit gedankt. Dadurch, dass sie ihre Erfahrungen und Vorstellungen den Lesern zur Verfügung stellen, konnte dieses Buch erst entstehen. Nicht zu vergessen sei die tatkräftige Unterstützung durch die Redaktion in Person von Dr. Michael Müller, Dr. Peter Schentler und Dipl.-Kfm. Christoph Munck sowie von Haufe-Lexware.

Die vorliegende Sammlung von Beiträgen richtet sich vorwiegend an Praktiker aus den Bereichen Unternehmensführung, Finanzen und Controlling sowie an interessierte Wissenschaftler, die auf der Suche nach neuen Lösungen zum Steuern der Liquidität sind. Ihnen wünschen wir eine interessante und aufschlussreiche Lektüre.

Oestrich-Winkel und Stuttgart, im August 2011

Ronald Gleich, Péter Horváth und Uwe Michel

Grundlagen

Aufgaben und Organisation des Finanz-Controllings

Die finanzielle Unternehmensführung hat die Existenzfähigkeit des Unternehmens zu erhalten.

Das Finanzmanagement hat alle operativen und strategischen Planungs-, Steuerung- und Kontrollaufgaben zur Sicherstellung der Liquidität unter Beachtung der Rentabilität wahrzunehmen.

Das Finanz-Controlling dient der Unterstützung des Finanzmanagements.

Organisatorisch ist das Finanz-Controlling Teil des CFO-Bereichs. Die organisatorische Ausdifferenzierung ist jedoch stark kontextabhängig.

Finanzmanagement und Finanz-Controlling im Zusammenspiel

Basis für die nachhaltige Existenz

Die Zahlungsfähigkeit ist die Basis für die nachhaltige Existenz eines Unternehmens. Errichtung, Aufbau, Wachstum und laufende Aktivitäten eines Unternehmens haben die Verfügbarkeit von Finanzmitteln zur unerlässlichen Voraussetzung. Auch der Unternehmenserfolg ist in erster Linie finanzmittelbezogen. Die eingesetzten Finanzmittel sollen durch die Unternehmenstätigkeit vermehrt werden.

Folglich sind Planung, Steuerung und Kontrolle der Finanzmittel eminent wichtige Aufgaben der Unternehmensführung, die einer spezifischen Unterstützung durch das Controlling bedürfen. Es geht um das Zusammenspiel von Finanzmanagement und Finanz-Controlling. Im folgenden Beitrag werden die damit verbundenen Aufgabenstellungen aus der Controlling-Perspektive beschrieben. Drei Themen sind zu klären:1

  • Welche Aufgaben hat das Finanzmanagement?

  • Wobei unterstützt das Finanz-Controlling das Finanzmanagement?

  • Wie ist die Organisation des Finanz-Controllings zu gestalten?

Die zwei Dimensionen des Unternehmensprozesses

Der Unternehmensprozess besteht aus zwei Strömen, die in entgegengesetzter Richtung verlaufen (s. Abb. 1):

  • der Güterstrom (Input/Output) und

  • der Geldstrom (Einzahlungen/Auszahlungen).

Organisatorisch kann von Leistungsbereich und Finanzbereich gesprochen werden.

Liquidität als Grundvoraussetzung

Die beiden Ströme des Unternehmensprozesses sind untrennbar miteinander verbunden: Der Zahlungsstrom generiert den Güterstrom – und vice versa. Beide Ströme aufeinander abgestimmt ermöglichen die Erreichung der ökonomischen Ziele („Rentabilitätsstreben“) des Unternehmens. Für die Erreichung der ökonomischen Ziele ist Erhaltung der ständigen Zahlungsbereitschaft („Liquiditätssicherung“) des Unternehmens eine „strenge Nebenbedingung“.2 Weitere „Nebenbedingungen“ sind die Beachtung von Risiken und die Wahrung der Unabhängigkeit. Der Unternehmensprozess lässt sich als eine Abfolge finanzwirtschaftlicher und leistungswirtschaftlicher Teilprozesse darstellen (s. Abb. 2).

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Abb. 1: Der Unternehmensprozess3

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Abb. 2: Unternehmensprozess als Abfolge finanzwirtschaftlicher und leistungswirtschaftlicher Teilprozesse4

Der Cash Conversion Cycle

Die untrennbare Verbindung von Finanzbereich und Leistungsbereich wird in der Praxis aus dem „Cash Conversion Cycle“ klar (s. Abb. 3). Dauer und Volumen der leistungswirtschaftlichen Prozesse determinieren die Liquiditätssituation.

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Abb. 3: Cash Conversion Cycle5

Die finanzielle Führung des Unternehmensprozesses hat einerseits das Rentabilitätsziel mit Fokus auf den Leistungsbereich unter Berücksichtigung der Liquiditätsanforderungen zu verfolgen, andererseits die Liquidität mit dem Fokus auf den Finanzbereich unter Beachtung des Rentabilitätsgesamtziels sicherzustellen.

Ziele und Aufgaben des Finanzmanagements

Grundsatzaufgaben

Finanzmanagement sichert Ertrags- und Finanzkraft

Der Fokus der finanziellen Unternehmensführung lässt sich wie folgt prägnant beschreiben: „Aufgabe der finanziellen Unternehmensführung ist die Erhaltung der Existenzfähigkeit durch die Sicherstellung der Ertragskraft und der Finanzkraft.“6 Die Sicherstellung der Finanzkraft bedeutet im konkreten die dauerhafte Sicherstellung der Liquidität. „Sie stellt die Kernaufgabe des Finanzmanagements dar.“7 Aus ihr lassen sich drei Teilaufgaben ableiten.8

  • Situative Liquiditätssicherung: Hier geht es um die tägliche Sicherstellung der Zahlungsfähigkeit durch Abstimmung der Zahlungsströme.

  • Kurz- und mittelfristige Finanzierung: Auf dieser Ebene sind der Kapitalbedarf unter Berücksichtigung von Risiken zu ermitteln und die Finanzierung aus dem freien Innenfinanzierungsvolumen und aus Eigen- und Fremdkapital von außen zu realisieren.

  • Strukturelle Liquiditätssicherung: Sicherstellung der strategieadäquaten Finanzstruktur.

In der englischsprachigen Praxis bezeichnet man das Finanzmanagement als „Treasury Function“. Der Treasury-Begriff hat allerdings meist eine eher operative Konnotation.

Blazek und Eiselmayer definieren die Aufgaben des Finanzmanagements ähnlich, ergänzen sie aber um einen wichtigen vierten Punkt:

  • „Ausgleich des Spannungsfeldes zwischen Rentabilität und Liquidität.“9

Aus diesem vierten Punkt folgt:

„Finanzmanagement und damit Finanz-Controlling kann sich nicht auf eine Planung für den Finanzbereich als einen Teilbereich des Unternehmens konzentrieren, sondern muss eine Planung für das Gesamtunternehmen unter dem finanzwirtschaftlichen Aspekt der Zahlungsfähigkeit (Liquidität) sowie der Koordination bezüglich finanzwirtschaftlicher Interdependenzen betreiben.“10 Damit sind zwei funktionale Steuerungsaspekte verbunden:

  • Management des Finanzbereichs selbst und

  • finanzielle Koordination aller Prozesse im Unternehmen.

Es geht im zweiten Fall darum, die Einflüsse aus den leistungswirtschaftlichen Prozessen auf Zahlungen, auf die Kapitalbindung und auf den finanziellen Erfolg zu erfassen, zu koordinieren und zu steuern. In der Unternehmenspraxis ist das Aufgabenspektrum im Finanzmanagement in vielfacher Weise mit Managementaufgaben im Leistungsbereich verbunden (s. Abb. 4).

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Abb. 4: Aufgabenspektrum im Finanzmanagement11

Unternehmensspezifische Aufgaben

Weitere Aufgaben entsprechend Unternehmensgröße und -struktur

Die angesprochenen grundsätzlichen Aufgaben des Finanzmanagements erfahren spezifische Konkretisierungen, die durch die Größe und Struktur des Unternehmens, seine Branche sowie durch die geografische Ausdehnung seines Geschäfts bedingt sind.12 Beispiele hierfür sind:

  • Internationales Finanzmanagement,13

  • Finanzmanagement im Konzern,

  • Währungsmanagement im Auslandsgeschäft,

  • Übernahme von Finanzierungsaufgaben im Rahmen des Anlagengeschäfts,

  • Outsourcing von bestimmten operativen Prozessen im Finanzbereich und

  • Wahrnehmung von Bankaufgaben in Eigenregie.

Strategische und operative Tätigkeiten

Die Aufgaben des Finanzmanagements lassen Entwicklungsstufen erkennen (s. Abb. 5).

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Abb. 5: Entwicklungsstufen des Finanzmanagements

In einer engen kurzfristigen Sicht geht es um die laufende Sicherung der Liquidität.

In der mittel- und langfristigen operativen Sicht dominiert die Erkenntnis, dass die Liquidität als Folge von Entscheidungen mit Zahlungsfolgen zu sehen ist. Ansatzpunkte für das Finanzmanagement sind in allen Unternehmensbereichen zu verorten. Entsprechend ist die Finanzplanung mit den übrigen Bausteinen der Unternehmensplanung zu integrieren. Ein typischer Ausdruck dieser Sichtweise sind integrierte Finanz- und Erfolgspläne.

In der strategischen Ebene des Finanzmanagements dominiert das Ziel der nachhaltigen Unternehmenswertsteigerung. Damit verknüpft sind Themen der Kapitalstruktur, Beschaffung von Eigen- und Fremdkapital sowie Gestaltung der Unternehmensstrategie unter finanziellen Aspekten. Hier kommt zu der unternehmensinternen Orientierung der operativen Ebene die externe (Kapital-)Marktorientierung hinzu.14

Ziele und Aufgaben des Finanz-Controllings

Aufgabenteilung zwischen Management und Controlling

Zum Verständnis der Ziele und Aufgaben des Finanz-Controllings ist wichtig, die Aufgaben des Controllings generell in Erinnerung zu rufen:

Controlling ist der Prozess der Zielfindung, der Ausarbeitung von Plänen zur Realisierung dieser Ziele und der begleitenden korrektiven Steuerungsmaßnahmen auf der Basis von Soll-Ist-Vergleichen. Das gilt für alle Aufgabengebiete, also auch für die Finanzen.15

Es ist wesentlich, dass hier funktional Führung (Management) und Führungsunterstützung (Controlling) unterschieden werden (s. Abb. 6). Organisatorisch gesprochen geht es um die Unterscheidung zwischen inhaltlicher Verantwortung seitens des Managers und Informations- bzw. Transparenzverantwortung seitens des Controllers. Diese notwendige gedankliche Differenzierung wird in Literatur und Praxis nicht immer klar vorgenommen, Management- und Controlling-Funktionen werden funktional wie organisatorisch vermischt.

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Abb. 6: Zusammenspiel zwischen Finanzmanagement und Finanz-Controlling

Finanz-Controller als Unterstützung für das Finanzmanagement

Zum funktionalen Verständnis des Finanz-Controllings kann also ein „Analogieschluss“16 genutzt werden. „Er besteht in einer Übertragung des Controllingverständnisses für das gesamte Unternehmen auf einen bestimmten Bereich, im konkreten Kontext den Finanzbereich.“17 Die Funktion des Finanz-Controllings lässt sich damit – analog der Controlling-Funktion generell – wie folgt umreißen: Das Finanz-Controlling hat die Funktion, die Unternehmensführung bei der Wahrnehmung ihrer Liquiditätssicherungsaufgabe unter Beachtung der Anforderungen der Leistungsbereiche ergebniszielbezogen zu unterstützen (s. Abb. 7).

Finanzcontrolling ist der „Sammelbegriff für alle Aktivitäten, die darauf zielen, die Liquidität unter Einbeziehung der Erfordernisse des Leistungsbereichs zukunftsgerichtet zu steuern.“ (Steiner 2003, S. 235/236)
„Ein Finanzcontrolling-System ist damit das Zustandsbild eines zahlungsorientierten Planungs-, Durchführungs- und Kontrollgefüges eines Unternehmens.“ (Steiner 2003, S. 236)
„Das Finanzcontrolling hat demzufolge planenden, koordinierenden, kontrollierenden, informationsversorgenden und funktionsübergreifenden Charakter mit finanzwirtschaftlichen Inhalten. Es dient der Unterstützung des Finanzmanagements und somit letztlich auch des Managements.“ (Marx 1993, S. 85)
„Thema des Finanz-Controllings ist das Controlling der Finanzen. Das ist so zu verstehen, wie Vertriebs-, Produktions-, oder Logistik-Controlling.“ (Blazek, Eiselmayer 2007, S. 11)
„Finanzcontrolling ist ein Aufgabenbereich der die Unterstützung des Finanzmanagements beinhaltet. Die Unterstützung bezieht sich auf die Sicherstellung der Informationsströme, die entlastende Durchführung von Finanzplanungs- und Finanzkontrollarbeiten, sowie die Schaffung von geeigneten Systemen für Finanzplanung und -kontrolle sowie -berichtswesen.“ (Mensch 2008, S. 2)

Abb. 7: Ziel- und Aufgabenbeschreibung des Finanz-Controllings in der Literatur

Finanz-Controlling unterstützt das Management

Die Management-Unterstützungsaufgaben des Finanz-Controllings im Einzelnen sind:18

  • Koordinative Unterstützung bei der finanziellen Planung und Kontrolle. Diese Aufgabe umfasst sowohl die periodische als auch die fallweise (z. B. Investitionsprojekte) Mitwirkung. Sie bezieht sich sowohl auf die operative als auch auf die strategische Planung.

  • Sicherstellung der finanziellen Informationsversorgung. Hier geht es um alle Informationen an das Finanzmanagement und an die Unternehmensführung, die die Liquiditätssicherung, die finanzielle Bewertung aller Unternehmensprozesse sowie die Abstimmung des Liquiditätsziels mit dem Ergebnisziel betreffen.

  • Aufbau und Weiterentwicklung des Finanz-Controlling-Systems. Hierzu gehören alle Themen, die Aufgaben, Prozesse, Organisation, Instrumente sowie IT-Unterstützung zum Gegenstand haben.

  • Finanzielle Beratung bei Sonderfragen. Fallweise erfolgt die Unterstützung bei speziellen Sonderthemen, wie bei einer Unternehmensakquisition.

„Im Finanzbereich müssen die verschiedenen Planungs- und Kontrolltätigkeiten abgestimmt werden, während „extern“ Liquiditätsziele mit Erfolgszielen zu koordinieren sind.19“

Entsprechend dieser doppelten Ausrichtung des Finanzmanagements als Bereichsmanagement- und als Querschnittsfunktion hat das Finanz-Controlling ebenfalls diesen doppelten Fokus: bereichsbezogene Unterstützung des Finanzmanagements sowie Unterstützung bei der Wahrnehmung der finanziellen Querschnittsfunktion.

Finanz-Controlling unterstützt die Planung

Der Finanz-Controlling-Prozess ist – eingebettet in den Gesamtprozess der Unternehmensplanung – als Planungs- und Kontrollprozess zu gestalten. Die Planungshierarchie entspricht dabei den Hierarchiestufen des Gesamtplanungsprozesses:

  • langfristige/strategische Finanzplanung,

  • mittelfristige operative Finanzplanung,

  • kurzfristige operative Finanzplanung.

Ergänzt werden diese Planungsstufen durch die tägliche Liquiditätssteuerung und -kontrolle.

Der Prozess des Finanz-Controllings ist natürlich mit dem generellen Planungs- und Berichtsprozess abzustimmen. Eine besondere Koordinationsherausforderung stellt dabei die Abstimmung mit den Planungen des Leistungsbereichs dar. Hier liegt die zentrale Aufgabe der Budgetierung. Abbildung 8 verdeutlicht den Gesamtzusammenhang.

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Abb. 8: Der Finanz-Controlling-Zyklus21

Organisation des Finanz-Controllings

Organisatorische Ausgestaltung ist stark kontextabhängig

„Informationsfluss und Disposition sind im Unternehmen so zu organisieren, dass das Finanzwesen wie ein System der Blutversorgung funktioniert.“22 Es stellt sich die Frage: Wer übernimmt welche Aufgabe des Finanzmanagement- und ‐Controlling-Prozesses? Diese Frage nach der institutionellen Gestaltung lässt sich nicht allgemeingültig beantworten. Kontextfunktionen spielen dabei eine wesentliche Rolle. Hier sind die Größe und die Branche des Unternehmens von wesentlicher Bedeutung. Hinzu kommt der individuelle Entwicklungsstand des Controllings. Grundsätzlich lassen sich in größeren Unternehmen drei Organisationseinheiten unterscheiden, die sich mit dem Thema Finanzen befassen:

  • Unternehmensleitung (Vorstand, Geschäftsführung),

  • Bereich Controlling und

  • Bereich Finanzen.

Da das finanzielle Gleichgewicht eines Unternehmens nur einheitlich für das Gesamtunternehmen realisierbar ist, „tendiert selbst bei dezentraler Managementstruktur die Organisation der Finanzfunktion zur Zentralisation.“23

Hinzu kommt, dass die Aufrechterhaltung des finanziellen Gleichgewichts im weiteren Sinne sich auch auf die Ergebnissteuerung bzw. deren Überwachung erstrecken muss. Hieraus folgt, dass die eben genannten drei Organisationseinheiten in größeren Unternehmen neben Finanzen auch das Controlling allgemein, das interne und das externe Rechnungswesen sowie Bilanzen, Steuern, Versicherungen etc. umfassen.

In der Regel ist auf Vorstands- bzw. Geschäftsführungsebene der „Chief Financial Officer“ (CFO) für alle Aufgaben des Finanz-, Controllings- und Rechnungswesenbereiches zuständig (s. Abb. 9).

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Abb. 9: Grundschema Organisationsstruktur des CFO-Bereichs

CFO als New Value Integrator

Die Aufgabenstellung und Position des CFO hat in den letzten Jahren eine starke Aufwertung erfahren. Für die Zukunft ist ein weiterer Bedeutungszuwachs zu erwarten.24 Der CFO wird als „The New Value Integrator“25 gesehen, der die Integration von „financial efficiency“ und „business insight“ verkörpert (s. Abb. 10).

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Abb. 10: Entwicklungspfade im CFO-Bereich26

Eigene Stelle in Großunternehmen

Eine aktuelle Studie zu den Ressortzuständigkeiten des Finanzvorstandes von DAX- und MDAX-Konzernen27 zeigt, dass das Ressort des CFO einen zunehmend integrativen Charakter annimmt, der auch durchaus fachfremde Themen (wie z. B. Personal) beinhalten kann.

  • In Großunternehmen wird innerhalb des CFO-Bereichs die Controlling-Organisation häufig nach betrieblichen Funktionen strukturiert. Der Finanz-Controller hat dann dabei i. d. R. eine eigene Stelle bzw. Abteilung (s. Abb. 11 und 12).

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Abb. 11: Strukturierung des Controllings in Großunternehmen nach Einsatzbereichen

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Abb. 12: Beispiel der CFO-Organisation in einem Konzern mit der Differenzierung zwischen Mutter- und Tochterunternehmen28

  • Im Mittelstand ist die starke Differenzierung der CFO-Organisation natürlich nicht notwendig. In mittelständischen Unternehmen sind dem CFO – und dem CFO-Bereich – vielfach auch operative administrative Aufgaben zugeordnet (s. Abb. 13).29 In mittelständischen Unternehmen sind die Aufgaben des Finanz-Controllings i. d. R. organisatorisch nicht ausdifferenziert. Häufig ist Finanz-Controlling sogar Teil des Bereichs Finanzen und wird vom Leiter dieses Bereichs in Personalunion wahrgenommen.

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Abb. 13: Beispiel der CFO-Organisation in einem mittelständischen Unternehmen

Die Zuordnung der Aufgaben des Finanzmanagements auf die Grundbausteine der CFO-Organisation kann sehr differieren. Grundsätzlich lässt sich aber feststellen, dass die strategisch orientierten strukturellen Gestaltungsaufgaben vom CFO selbst wahrgenommen werden. Die eher operativen (mittel- und kurzfristigen) Aufgaben des liquiditätssteuernden Finanzmanagements liegen i. d. R. auf der zweiten Organisationsebene beim Leiter des Bereichs Finanzen.

Größenabhängige Ausgestaltung

Es hängt von der Größe und Komplexität eines Unternehmens ab, ob im Controlling-Bereich eine eigene Stelle für den Finanz-Controller vorgesehen wird. Wesentlich ist, dass der Controller-Bereich sowohl in Richtung des operativen Finanzmanagements als auch in Bezug auf die strategischen Finanzmanagementaufgaben beim CFO als „Business Partner“ seine koordinative Unterstützung gewährt.

Die integrative Verantwortung des CFO – als Mitglied der Unternehmensführung – für Finanzen und Rentabilität verlangt, dass alle Organisationseinheiten des CFO-Bereichs eng zusammenarbeiten, damit die Interdependenzen zwischen Ergebnis und Liquidität beachtet werden.

Eine besondere organisatorische Herausforderung stellt das Finanzmanagement und -Controlling in Konzernen dar. Hier sind die finanziellen Beziehungen unter Berücksichtigung der rechtlichen Selbstständigkeit der einzelnen Konzernunternehmen zu organisieren. Es spielt dabei eine wesentliche Rolle, welche Struktur die Konzernorganisation und -führung (Finanzholding oder Managementholding) hat.

Neue Organisationsformen

Klassischerweise ist das Finanzmanagement als Cost Center organisiert. Es sind in letzter Zeit auch Tendenzen erkennbar, die Bereiche im Finanzmanagement, die autonom, d. h. vom leistungswirtschaftlichen Bereich losgelöst, Finanzdispositionen vornehmen, als Profitcenter zu organisieren30.

In letzter Zeit führen die Internationalisierung und die Auslagerung von operativen Finanzmanagementaufgaben (Shared Services) zu einer Komplexitätszunahme in der Organisation des Finanzmanagements und -Controllings.

Zusammenfassung in Thesen

  1. Die finanzielle Unternehmensführung hat die Existenzfähigkeit des Unternehmens durch die Sicherstellung der Ertragskraft (Rentabilität) und der Finanzkraft (Liquidität) nachhaltig zu erhalten.

  2. Das Finanzmanagement als Teil der finanziellen Unternehmensführung hat alle operativen und strategischen Planungs-, Steuerung- und Kontrollaufgaben zur Sicherstellung der Liquidität unter Beachtung der Rentabilität wahrzunehmen.

  3. Das Finanz-Controlling dient der Unterstützung des Finanzmanagements. Die Unterstützung erstreckt sich auf die Informationsversorgung mit finanziellen Informationen, auf die laufende Koordination der Finanzplanung und -kontrolle sowie auf die Gestaltung des Finanz-Controlling-Systems.

  4. Organisatorisch ist das Finanz-Controlling Teil des CFO-Bereichs. Es ist i. d. R. zentralistisch ausgerichtet. Die organisatorische Ausdifferenzierung des Finanz-Controllings ist stark kontextabhängig. Insbesondere ist die Unternehmensgröße hierbei von großer Bedeutung.

Literaturtipps

Becker/Krämer/Staffel/Ulrich, Chief Financial Officers (CFO) im Mittelstand, 2011.

Blazek/Eiselmayer, Finanz-Controlling - Planung und Steuerung von Bilanzen und Finanzen, 8. Aufl. 2007.

Daum, Die Entwicklung der Rolle des CFO in europäischen Unternehmen, in: Zeitschrift für Controlling und Management, 52. Jg., H. 6/2008, S. 387 – 393.

Franke/Hax, Finanzwirtschaft des Unternehmens und Kapitalmarkt, 6. Aufl. 2009.

Franke, Finanz-Controlling, in Franke/Kötzle (Hrsg.), Controlling der Unternehmensbereiche, 1995, S. 207 – 227.

Gebhardt, Finanz-Controlling, in Gerke/Steiner (Hrsg.), Handwörterbuch des Bank- und Finanzwesens, 3. Aufl. 2001, S. 729 – 749.

Gebhardt/Gerke/Steiner (Hrsg.), Handbuch des Finanzmanagements, 1993.

Horváth, Controlling, 11. Aufl. 2009.

IBM (Hrsg.), The New Value Integrator - Insights from the Global Chief Financial Officer Study, 2010.

Keuper/Vocelka/Häfner (Hrsg.), Die moderne Finanzfunktion - Strategien, Organisation und Prozesse, 2008.

KPMG (Hrsg.), Finance of the Future - Looking forward to 2020, 2009.

Kunz, Ressortzuständigkeiten des Finanzvorstands von DAX- und MDAX-Konzernen, Zeitschrift für Controlling und Management, 54. Jg., Sonderheft 2/2010, S. 47 – 53.

Marx, Finanzmanagement und Finanz-Controlling im Mittelstand, 1993.

Mensch, Finanz-Controlling - Finanzplanung und -kontrolle - Controlling zur finanziellen Unternehmensführung, 2. Aufl. 2008.

Müller, Finanz-Controlling - Eine verhaltensorientierte Analyse der Rationalitätsdefizite und Rationalitätssicherung im Finanzmanagement, 2008.

Perridon/Steiner, Finanzwirtschaft der Unternehmung, 15. Aufl. 2009.

Pfaff/Skiera/Weiss, Financial Supply Chain Management, 2004.

Reichmann, Controlling mit Kennzahlen und Management-Tools, 7. Aufl. 2006.

Schäfer, Unternehmensfinanzen, 2. Aufl. 2002.

Scheffler, Finanzorganisation, in Horváth/Reichmann (Hrsg.), Vahlens Großes Controlling Lexikon, 2. Aufl. 2003, S. 245 – 246.

Sperber/Sprink, Finanzmanagement internationaler Unternehmen, Grundlagen - Strategien - Instrumente, 1999.

Steffens, Aus der Krise steuern - Differenziertes Finanz- und Liquiditätscontrolling für mittelständische Automobilzulieferer, 2009.

Steiner, Finanz-Controlling, in Horváth/Reichmann (Hrsg.), Vahlens Großes Controlling Lexikon, 2. Aufl. 2003, S. 235-236.

Weber, Organisation des Controllerbereichs – ein Überblick, Zeitschrift für Controlling und Management, 54. Jg., Sonderheft 2/2010, S. 39 – 46.

Wöhe, Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 24. Aufl. 2010.

Zeitschrift für Controlling und Management (ZfCM), Sonderheft 2: Der Finanzbereich im Fokus, 54. Jg., 2010.

1Ähnlich Mensch (2008), S. 1.

2Reichmann (2006), S. 245.

3Vgl. Wöhe (2010), S. 519.

4Vgl. Mensch (2008), S. 5.

5Vgl. Pfaff et al. (2004), S. 75.

6Blazek/Eiselmayer (2007), S. 24.

7Perridon/Steiner (2009), S. 8.

8Vgl. ebenda, S. 8 f.

9Blazek/Eiselmayer (2007), S. 25.

10Mensch (2008), S. 7.

11Vgl. Müller (2008), S. 33.

12Vgl. z. B. Keuper/Vocelka/Häfner (2008).

13Vgl. z. B. Sperber/Sprink (1999).

14Vgl. Gebhardt (2001).

15Blazek/Eiselmayer (2007), S. 1.

16Müller (2008), S. 45.

17Müller (2008), S. 45.

18Vgl. dazu z. B. Mensch (2008), S. 20 ff.

19Steiner (2003), S. 236.

21Steiner (2003), S. 247.

22Scheffler (2003), S. 245.

23Scheffler (2003), S. 245.

24Vgl. dazu z. B. IBM (2010), KPMG (2009) und ZfCM, Sonderheft 2: Der Finanzbereich im Fokus (2010).

25IBM (2010).

26Daum (2008), S. 389.

27Kunz (2010).

28Weber (2010), S. 40.

29Vgl. dazu Becker et al. (2011), S. 63 ff.

30Vgl. Franke (1995), S. 208.

Unternehmensfinanzierung strategisch steuern – Voraussetzungen schaffen für nachhaltigen Unternehmenserfolg

Vor dem Hintergrund der Finanzmarkt- und Wirtschaftskrise hat sich die Bedeutung einer soliden und nachhaltigen Unternehmensfinanzierung deutlich gezeigt. Um Unternehmensziele erfolgreich umsetzen und Marktchancen vollumfänglich nutzen zu können, ist eine aktive, strategische Steuerung der Unternehmensfinanzierung notwendig.

Der Beitrag verfolgt das Ziel, Grundsätze der Gestaltung und Umsetzung einer Finanz- und Liquiditätsstrategie darzustellen. Dazu werden die Kerninhalte einer Finanz- und Liquiditätsstrategie erläutert, der finanzwirtschaftliche Planungs- und Steuerungsprozess vorgestellt, die Regelung der organisatorischen Verantwortlichkeiten erklärt sowie die Umsetzung einer Finanz- und Liquiditätsstrategie im Rahmen des operativen Liquiditätsmanagements beschrieben.

Anhand des Beispieles Deutsche Telekom AG wird aufgezeigt, wie die wesentlichen Inhalte einer Finanz- und Liquiditätsstrategie in der Unternehmenspraxis konkret ausgestaltet sein können.

Relevanz und Nutzen für die Praxis

Finanzmanagement als Kernaufgabe der Betriebswirtschaftslehre

Eine der Kernaufgaben der Betriebswirtschaftslehre ist die Lösung finanzwirtschaftlicher Problemstellungen. Nicht nur die wachsende Internationalisierung sowie die ständigen Veränderungen der Finanzmärkte, sondern auch die Schaffung immer neuer Finanzinstrumente führen dazu, dass finanzwirtschaftlichen Aufgabenstellungen eine zunehmend größere Bedeutung zukommt. Zudem ist das Vorhandensein finanzieller Ressourcen infolge sich verkürzender Produktlebenszyklen, der fortschreitenden Technologieentwicklung und des stetig wachsenden Wettbewerbsdrucks entscheidend für die Wettbewerbsposition und nicht zuletzt für die Überlebensfähigkeit einer Unternehmung.

Finanz- und Liquiditätsstrategie als Voraussetzung für Unternehmenserfolg

Ein Unternehmen kann nur dann seinen unternehmenspolitischen Gestaltungsspielraum ausschöpfen und unternehmensstrategische Maßnahmen realisieren, wenn die dafür erforderlichen finanziellen Ressourcen vorhanden sind. Eine Finanz- und Liquiditätsstrategie als eine aus der Unternehmensstrategie abgeleitete funktionale Teilstrategie schafft die notwendigen finanziellen Voraussetzungen, um die Unternehmensziele erfolgreich umsetzen zu können.

Bedeutung deutlich gewachsen

Insbesondere vor dem Hintergrund der weltweiten Finanzmarkt- und Wirtschaftskrise hat das Bewusstsein des Managements für die zentrale Bedeutung der Unternehmensfinanzierung sowie des Risikomanagements noch einmal erheblich zugenommen. Aktuell gilt es allerdings, aus diesem Bewusstsein heraus auch konkrete Maßnahmen zu entwickeln und umzusetzen.

Anziehende Konjunktur bedingt aktive Maßnahmengestaltung

Die unveränderte Relevanz der Thematik unterstreicht eine aktuelle Studie von Creditreform und Roland Berger Strategy Consultants, in der Bilanzkennzahlen und Zahlungsdaten von rund 2.500 kleinen und mittleren Unternehmen aus den Jahren 2006 bis 2010 analysiert sowie zusätzlich Telefoninterviews mit mehr als 300 Führungskräften aus diesen Unternehmen geführt wurden. Sie zeigt, dass die Liquiditätsreserven insbesondere kleiner und mittlerer Unternehmen durch die Krise stark belastet wurden. Gleichzeitig, bedingt durch die derzeitige positive konjunkturelle Entwicklung und die anziehende industrielle Nachfrage, werden bis 2012 rund 60 Mrd. EUR zum Kauf von zusätzlichen Rohstoffen, Betriebsmitteln und Investitionsgütern im deutschen Mittelstand benötigt.1 Eine frühzeitige Anpassung und aktive Gestaltung der Finanz- und Liquiditätsstrategie werden daher für viele Unternehmen notwendig sein, um dem drohenden Liquiditätsengpass zu entgehen und die derzeitigen Marktchancen vollumfänglich nutzen zu können.

Der vorliegende Beitrag hat daher zum Ziel, die Grundsätze der Gestaltung und Umsetzung einer Finanz- und Liquiditätsstrategie zu erläutern. Dazu werden zunächst die festzulegenden Inhalte thematisiert sowie der finanzwirtschaftliche Planungs- und Steuerungsprozess vorgestellt. Weiterhin werden die Regelung der Verantwortlichkeiten innerhalb eines Unternehmens und die spezifische Rolle des Controllers erläutert sowie die Umsetzung einer Finanz- und Liquiditätsstrategie im Rahmen des operativen Liquiditätsmanagements beschrieben. Abschließend wird als Praxisbeispiel die Finanzstrategie der Deutschen Telekom AG vorgestellt.

Gestaltung und Umsetzung einer Finanz- und Liquiditätsstrategie

Beschreibung der Kerninhalte

Zusammenhang zwischen Unternehmens- und Finanz-/Liquiditäts-strategie

Zwischen der Unternehmensstrategie und den daraus abgeleiteten Finanzierungsentscheidungen im Rahmen einer Finanz- und Liquiditätsstrategie gibt es einen untrennbaren Zusammenhang. Für viele große Finanzierungsthemen sind strategische Entscheidungen eines Unternehmens ursächlich, die i. d. R. darauf abzielen, Ressourcen zu erweitern, zu reduzieren, zu konzentrieren oder neu auszurichten. Diese Maßnahmen entfalten damit direkte Auswirkungen auf den Kapitalbedarf. Als Beispiele lassen sich die strategische Akquisition eines anderen Unternehmens, große Investitionsprojekte, die Erschließung neuer Märkte im Rahmen einer Internationalisierung oder die Entwicklung neuer Produkte nennen. Strategische Maßnahmen führen allerdings nicht zwangsläufig zu einem erhöhten Finanzierungsbedarf. Im Zuge der Tendenz einer Konzentrierung auf die Kernkompetenzen von Unternehmen werden beispielsweise einzelne Geschäftsfelder oder Teilbereiche abgespalten (Desinvestition) oder ausgelagert (Outsourcing). Daher lassen sich kapitalbindende strategische Maßnahmen und kapitalfreisetzende strategische Maßnahmen unterscheiden. Diese Kategorisierung trifft auch auf das operative Tagesgeschäft zu (s. Abb. 1).2

Im Rahmen einer Finanz- und Liquiditätsstrategie gilt es, unter Berücksichtigung der unternehmensindividuellen Zielsetzungen und der geplanten Kapital bindenden und Kapital freisetzenden Maßnahmen der Unternehmensstrategie, Vorgaben in den folgenden finanziellen Teilbereichen zu entwickeln.

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Abb. 1: Übersicht Kapital bindender und Kapital freisetzender Maßnahmen3

Finanzstruktur

Gestaltung der Vermögensstruktur

Ein wesentliches Element einer Finanz- und Liquiditätsstrategie ist die Entscheidung über die bilanzielle Finanzstruktur, die sich sowohl in der Vermögens- als auch in der Kapitalstruktur widerspiegelt.4 Die Gestaltung der Vermögensstruktur, d. h. das anzustrebende Verhältnis zwischen Anlage- und Umlaufvermögen, hängt primär von der Art des Unternehmens ab und ist daher nur bedingt beeinflussbar. Verständlicherweise sind im produzierenden Gewerbe Sachanlagen (Grundstücke, Immobilien, Maschinen etc.), Vorräte, Lagerbestände an Halb- und/oder Fertigfabrikaten und Forderungen aus Lieferungen und Leistungen stärker in der Bilanz repräsentiert als bei Dienstleistungsunternehmen.5

Gestaltung der Kapitalstruktur

Eine größere Bedeutung hingegen hat die Gestaltung der Kapitalstruktur, d. h. das anzustrebende Verhältnis zwischen Eigen- und Fremdkapital. Hinsichtlich der Gestaltung einer optimalen Kapitalstruktur gilt es, die beiden gegenläufigen Kriterien „wirtschaftlicher Erfolg“ und „Sicherheit“ miteinander in Einklang zu bringen. Aufgrund der steuerlichen Abzugsfähigkeit von Fremdkapitalzinsen ist eine möglichst hohe Fremdkapitalaufnahme aus erfolgsorientierter Sicht sinnvoll, solange die Bedingung Gesamtkapitalrentabilität über dem Fremdkapitalzins erfüllt ist (positiver Leverage-Effekt). Im Gegensatz dazu ist allerdings insbesondere in unternehmerischen Schwäche- und Krisenperioden aufgrund der hohen Risiken des Fremdkapitals eine möglichst hohe Eigenkapitalausstattung wichtig.6

Dynamischer Verschuldungsgrad und Debt Multiple als Kennzahlen

Viele Unternehmen definieren daher im Rahmen ihrer Finanz- und Liquiditätsstrategie einen Zielwert für die Eigenkapitalquote. Eine weitere Möglichkeit besteht darin, den dynamischen Verschuldungsgrad als Zielgröße zu nutzen, der eine Beziehung zwischen Verschuldung (im Sinne von Fremdkapitalfinanzierung) und Cashflow herstellt. Der dynamische Verschuldungsgrad gibt dabei an, in welchem Zeitraum aus dem verfügbaren Cashflow die Netto-Verbindlichkeiten getilgt werden können. Andere Unternehmen nutzen eine Verschuldungskennzahl aus dem angloamerikanischen Raum, den Debt Multiple, die ein Verhältnis zwischen Fremdkapital und EBITDA darstellt.7

Gestaltung der horizontalen Finanzstruktur

Neben diesen vertikalen Gestaltungskriterien der Finanzstruktur gibt es darüber hinaus horizontale Finanzierungsregeln, die anzustrebende Beziehungen zwischen Vermögensgegenständen und Kapitalausstattung nach dem Kongruenzprinzip in Bezug auf ihre Fristigkeiten (lang-, mittel- und kurzfristig) formulieren, beispielsweise die Goldene Finanzierungsregel, die Goldene Bank- bzw. Bilanzregel oder die verschiedenen Liquiditätsgrade ersten bis dritten Grades.8

Kapitalbeschaffung

Instrumente und Zielratings definieren

Auf der Grundlage der vorher definierten Ziele im Bereich der Finanzstruktur gilt es, in diesem Teilbereich die unternehmensspezifischen Finanzierungsinstrumente zu konkretisieren. Ziel ist es dabei, den strategisch und operativ ermittelten Finanzierungsbedarf zu möglichst geringen Kapitalkosten zu decken. Neben den klassischen Instrumenten der Beteiligungsfinanzierung, der Kreditfinanzierung und der Gewinnthesaurierung werden dabei auch zunehmend innovative Instrumente wie mezzanine Finanzierungsformen, Private Equity, Forfaitierung und Asset Backed Securities (ABS) berücksichtigt.9

Von zunehmender Bedeutung für die Fremdkapitalbeschaffung großer, international tätiger und insbesondere börsennotierter Unternehmen ist die Definition eines Zielratings. Für die Ratingbeurteilung hat sich international ein System der Ratingklassen, beginnend mit einem AAA-Rating, der besten Einschätzung für ein Unternehmen, bis D, der schlechtesten Einschätzung für ein Unternehmen, etabliert. In der Praxis haben dabei insbesondere die drei großen Ratingagenturen Standard & Poor's, Moody's und Fitch eine große Relevanz. Je nach individueller Einschätzung der Bonität eines Unternehmens durch diese externen Ratingagenturen verändern sich die Finanzierungsmöglichkeiten und insbesondere die Konditionen, nach denen Fremdkapital beschafft werden kann.10

Kapitalverwendung

Mindestanforderungen an Rendite

Bei der Kapitalbudgetierung stehen dem Kapitalangebot die Investitions-/Akquisitionsvorschläge der Unternehmensbereiche gegenüber. In der Regel werden Projekte mit einem insgesamt höheren Volumen vorgeschlagen, als mit den verfügbaren Mitteln finanziert werden können. Die Projekte sind daher unter Berücksichtigung vordefinierter Entscheidungskriterien sowie der Mindestanforderungen in Bezug auf Investitionsrentabilitäten in eine Prioritätsreihenfolge zu bringen.11 Danach ist festzulegen, bis zu welchem Punkt die in eine Rangfolge gebrachten Projekte umgesetzt werden. Dieses Verfahren findet gleichermaßen Anwendung auf das Geschäftsportfolio eines Unternehmens.

Für die praktische Unternehmenssteuerung hat es sich als sinnvoll erwiesen, für die Geschäftseinheiten als Maßstäbe differenzierte Zielrenditen vorzugeben. Diese Differenzierung basiert vor allem auf der Einschätzung des strategischen Ertragspotenzials der verschiedenen Unternehmensbereiche.

Ausschüttungsquote berücksichtigen

Die Festlegung der Dividenden- bzw. Ausschüttungspolitik, d. h. die Entwicklung einer Zielvorgabe, welcher Anteil des Unternehmensgewinns an die Anteilseigner in Form der Dividende ausgezahlt werden soll, ist für börsennotierte Unternehmen ein weiterer wichtiger Aspekt innerhalb der Finanz- und Liquiditätsstrategie. Dafür wird eine sog. Zielausschüttungsquote (target payout ratio) festgelegt. Die Entrichtung von Dividenden stellt allerdings nicht die einzige mögliche Rückführung der im Unternehmen generierten Finanzmittel an die Aktionäre als Teil der Finanz- und Liquiditätsstrategie dar, daneben können auch Aktienrückkäufe eingeplant und getätigt werden.12

Risikomanagement

Identifizieren, analysieren, absichern

Risiko ist ein wesensimmanentes Element jeder unternehmerischen Betätigung. Die finanzielle Risikosteuerung umfasst alle Maßnahmen zur Vermeidung, Minderung, Umverteilung und Kompensation finanzieller Risiken. Zu den wesentlichen Risikoarten zählen dabei Kredit-, Währungs-, Zinsänderungs-, Preis-, Kurs- und Länderrisiken. Die Entscheidung über die Art der Risikogestaltung hängt von den Ergebnissen der kontinuierlichen Risikoanalyse und -beurteilung ab. Betrachtete Unsicherheitsfaktoren sind dabei i. d. R. stark branchen- und unternehmensspezifisch. Je nach den relevanten Risikoarten, dem erwarteten Grad der Eintrittswahrscheinlichkeit und dem Grad der Risikofreudigkeit des Unternehmens, sind im Rahmen der Finanz- und Liquiditätsstrategie konkrete Sicherungsinstrumente bzw. -maßnahmen zu benennen (s. Abb. 2).13

Angemessene Liquiditätsreserve festlegen

Ein weiteres wesentliches Element der Risikovorsorge eines Unternehmens ist die Definition einer Liquiditätsreserve. Um die Höhe der Liquiditätsreserve zu bestimmen, greift man in der Praxis häufig auf Szenarioanalysen zurück. In derartigen Analysen werden die wesentlichen Unsicherheitsfaktoren eines Unternehmens erfasst und im Rahmen von Szenarien variiert, um deren Auswirkungen auf die künftige Liquiditätssituation zu quantifizieren. Die Liquiditätsreserve ist dabei so festzulegen, dass der Fortbestand des Unternehmens in allen maßgeblichen Szenarien gewährleistet ist.14

Neben dieser eher operativen Komponente einer Liquiditätsreserve als Puffer für die originäre Geschäftstätigkeit in Krisensituationen gilt es, eine zusätzliche strategische Komponente („Kriegskasse“) zu definieren, die der Unternehmensstrategie gerecht wird und finanzielle Reserven beispielsweise für noch nicht vorhersehbare Akquisitionen einplant. Man spricht in diesem Zusammenhang auch vom sog. Financial Slack, einer finanziellen Handlungsfreiheit und -flexibilität für das Management im Zusammenhang mit der Realisierbarkeit von (kurzfristigen) Akquisitionen/Investitionen.15

Abbildung

Abb. 2: Handlungsoptionen im Umgang mit finanziellen Risiken16

Darstellung des finanzwirtschaftlichen Planungs- und Steuerungsprozesses

Strategische Finanzplanung als Ausgangspunkt

Der finanzwirtschaftliche Prozess hat die Unternehmensstrategie als Ausgangspunkt, die die Leitlinien für das unternehmerische Handeln definiert. Die dort formulierten Zielvorstellungen und Maßnahmen werden in eine strategische Finanzplanung für einen längerfristigen Zeitraum von drei bis fünf Jahren sowie darauf aufbauend in eine operative mittel- bis kurzfristige Finanzplanung umgesetzt. Ziel der langfristigen Finanzplanung ist dabei die Sicherung der Kreditwürdigkeit des Unternehmens, die Planung der Kapitalstruktur und die Abstimmung größerer Investitionsprogramme. Sie umfasst darüber hinaus auch die finanziellen Auswirkungen langfristiger Marketingstrategien. Die Finanzplanung basiert auf den erwarteten Geldzu- und -abflüssen innerhalb der Betrachtungsperiode und umfasst i. d. R. - neben Planbilanzen und Plan-GuV - Liquiditätsbetrachtungen zur operativen Tätigkeit, zur Investitionstätigkeit sowie zur Finanzierungstätigkeit eines Unternehmens.

Umsetzung einer rollierenden Planung

In der konkreten Umsetzung hat sich dabei eine rollierende Planung bewährt, d. h. eine Planung mit turnusmäßigem Wechsel zwischen Finanzplänen mit gleichem Zeithorizont. Je nach Länge des Gesamtplanungszeitraums ergeben sich Planperioden von drei, sechs oder zwölf Monaten, die Gliederungstiefe nimmt mit zunehmender Reichweite der Planung ab. Wird eine kurzfristige Finanzplanung, z. B. für einen Zeitraum von sechs Monaten erstellt, so beginnt die längerfristige Planung mit dem darauffolgenden Halbjahr. Zum Ende eines jeden Halbjahres wird dann die strategische Finanzplanung um eine weitere Halbjahresperiode verlängert. Dadurch entsteht ein überlappendes Planungssystem.

Bugetierung und Umsetzung in den Organisationsbereichen

Auf der Grundlage der erstellten Finanzplanung werden im Rahmen der Budgetierung nachfolgend Finanzbudgets für die einzelnen Organisationsbereiche bzw. Divisionen erstellt. Zusätzlich zu den finanziellen Sollgrößen, die oft in Form von Ober- und Untergrenzen angegeben sind, werden Maßnahmenkataloge definiert, die in der Planperiode zu erfüllen sind. Die jeweiligen Organisationsbereiche haben diese Vorgaben dann nach eigenem Ermessen und in eigener Zuständigkeit zu realisieren und umzusetzen.

Sicherstellung einer kontinuierlichen Finanzkontrolle und -steuerung

Durch eine kontinuierliche Finanzkontrolle und -steuerung wird die Einhaltung der finanzwirtschaftlichen Planung überwacht. Um Abweichungen frühzeitig festzustellen, ist dies in kurzen Periodenabständen, beispielsweise quartalsweise, durchzuführen. Ergeben sich Abweichungen, sind die Ursachen zu klären und mit den Verantwortlichen zu diskutieren, ggf. kann auch durch eine flexible Reallokation von Mitteln auf eine nachträgliche Änderung von Rahmenbedingungen reagiert werden.

Ein Praxisbeispiel eines integrierten finanzwirtschaftlichen Planungs- und Steuerungsprozesses skizziert Abb. 3.

Abbildung

Abb. 3: Praxisbeispiel für einen integrierten Planungs- und Steuerungsprozess17

Verankerung innerhalb der Unternehmensorganisation

Festlegung des Zentralisierungsgrades

Aufgrund der zentralen Bedeutung des Finanzmanagements für den Fortbestand eines Unternehmens ist diese Aufgabe organisatorisch in der Unternehmensleitung zu verankern. Je nach Organisationsform und Größe eines Unternehmens können der Zentralisierungsgrad und damit die Zuständigkeit für einzelne Aufgaben des Finanzmanagements unterschiedlich ausgeprägt sein. Man unterscheidet in diesem Zusammenhang ein zentrales Konzept mit ausschließlicher Aufgabenwahrnehmung im zentralen Finanzmanagement, ein gemischtes Konzept mit geteilter Aufgabenwahrnehmung zwischen zentralem und dezentralem Finanzmanagement in nachgelagerten Organisationseinheiten sowie ein Shared-Services-Konzept, bei dem gleichartige Prozesse des Finanzmanagements in einen wirtschaftlich und/oder rechtlich selbstständigen Organisationsbereich herausgelöst werden.18

Funktionsteilung in Controlling und Treasury

Ausgehend vom amerikanischen Raum hat sich darüber hinaus im Rechnungswesen eine Funktionsteilung in Controlling und Treasury durchgesetzt. Während die grundlegenden Aufgaben des Controllers darin liegen, finanzielle und ergebnisorientierte Steuerungsgrößen aufzuarbeiten und transparent zu machen, um die Entscheidungsträger mit adäquaten Informationen zur Unternehmensführung zu versorgen, obliegt dem Treasurer die Wahrnehmung aller Maßnahmen der Liquiditätssicherung und Steuerung der finanziellen Aktivitäten des Unternehmens. Bei kleineren Unternehmen werden vom Leiter des Bereiches Rechnungs- und Finanzwesen oft sowohl die Aufgaben eines Controllers als auch die eines Treasurers übernommen, bei großen Unternehmen werden die funktional und organisatorisch voneinander getrennten Aufgabenbereiche beim Finanzvorstand zusammengeführt.19

Prinzipiell lassen sich die Verantwortungsbereiche des Controllers und des Treasurers wie folgt voneinander abgrenzen:

Verantwortungsbereiche des Controllers:

  • Beschaffung und Bereitstellung der finanzwirtschaftlich relevanten Informationen aus allen Unternehmensteilbereichen,

  • Erstellung der Unternehmensplanung, insbesondere der lang-, mittel- und kurzfristigen Finanzplanung,

  • Durchführung des kontinuierlichen Soll-Ist-Abgleichs sowie der daraus resultierenden Aktualisierung der Finanzplanung,

  • regelmäßige Berichterstattung über die finanz- und leistungswirtschaftliche Unternehmenssituation und den Grad der Zielerreichung gegenüber der Unternehmensleitung.

Verantwortungsbereiche des Treasurers

  • Kapitalbeschaffung und Sicherheitenstellung,

  • Steuerung der Finanzstruktur,

  • Lenkung der Zahlungsströme durch die tägliche Finanzdisposition,

  • Sicherung der jederzeitigen Zahlungsfähigkeit des Unternehmens,

  • kurzfristige Anlage von Finanzüberschüssen und Sicherstellung der festgelegten Liquiditätsreserve,

  • Überwachung und Steuerung der Lieferantenkreditgewährung,

  • Etablierung eines finanziellen Risikomanagements.20

Etablierung eines übergreifenden Finanzgremiums

Im Rahmen des Prozesses zur Entwicklung und Fortschreibung einer Finanz- und Liquiditätsstrategie bietet sich zur Erhöhung der innerbetrieblichen Transparenz sowie zur objektiveren Entscheidungsfindung die Installation eines abteilungs- und funktionsübergreifenden Finanzgremiums innerhalb des Unternehmens an. Dieser innerbetriebliche „Experten“-Fachkreis trifft sich idealerweise in regelmäßigen Abständen und kann folgende Aufgabenbereiche haben:

  • gemeinsame Entscheidungsfindung im Hinblick auf finanzielle Strategien und Absicherungsmaßnahmen unter Berücksichtigung von unternehmensindividuellen Zielen, Vorgaben und Rahmenbedingungen,

  • Besprechung der aktuellen Berichte des Finanzbereichs,

  • Festlegung/Anpassung von finanziellen Vorgaben sowie

  • Festhalten der Ergebnisse in Protokollform und zeitnahe Information der Gesamtunternehmensleitung.

Die Zusammensetzung eines solchen Gremiums sollte zweckmäßigerweise nach unternehmensindividuellen Gesichtspunkten erfolgen. Sicherlich sollten ein verantwortliches Mitglied der Unternehmensleitung, der Leiter des Bereichs Treasury sowie der Leiter des Bereichs Controlling darin vertreten sein, nach Bedarf können Vertreter des Einkaufs, der Produktion, des Vertriebs, der internen Revision, externe Berater oder Vertreter von Banken mit einbezogen werden.21

Umsetzung der strategischen Vorgaben im Liquiditätsmanagement

Ziele und Aufgaben des Cash- und Liquiditätsmanagements

Die Umsetzung der strategischen Vorgaben einer Finanz- und Liquiditätsstrategie und der zugehörigen längerfristigen Finanzplanung erfolgt im Cash- und Liquiditätsmanagement. Dieses umfasst alle Maßnahmen der operativen Liquiditätsplanung sowie der kurzfristigen Finanzdisposition. Vorrangige Ziele des Cash- und Liquiditätsmanagements sind:

  • die Sicherstellung der jederzeitigen Zahlungsfähigkeit des Unternehmens,

  • die Erreichung größtmöglicher Effizienz im Zahlungsverkehr durch die Minimierung der Transaktions- und Finanzierungskosten sowie

  • die Maximierung der Finanzanlagenerlöse.

Sowohl Unter- als auch Überliquidität sollen dabei vermieden werden. Unterliquidität führt dazu, dass ein Unternehmen aufgrund fehlender finanzieller Ressourcen seine Marktchancen nicht vollumfänglich nutzen kann, Überliquidität als Ausdruck ungenutzter finanzieller Ressourcen schmälert die Rentabilität des Unternehmens. Der für Unternehmen anzustrebende strukturelle Optimalzustand ist daher eine finanzielle Gleichgewichtssituation, in der Finanzmittelbereitstellung und Finanzmittelbedarf sowohl der Höhe nach als auch unter Berücksichtigung der jeweiligen Fristigkeit miteinander im Einklang stehen. Das Cash- und Liquiditätsmanagement geht damit über einen rein verwaltenden Ansatz hinaus, da es auf eine aktive, zielorientierte Steuerung der Liquidität abzielt.

Die Aufgaben des Cash- und Liquiditätsmanagements umfassen im Einzelnen:

  • Erstellung und Fortschreibung der kurz- und mittelfristigen Liquiditätsplanung,

  • Durchführung des Zahlungsverkehrs,

  • Abwicklung des Kreditverkehrs,

  • bedarfsgerechte Anlage von Finanzmittelüberschüssen,

  • tagesaktuelle Ermittlung des Liquiditätsstatus,

  • kontinuierlicher Soll-Ist-Abgleich und Analyse von Abweichungen,

  • Vornahme notwendiger oder zweckmäßiger Anpassungsmaßnahmen,

  • Umsetzung konkreter risikopolitischer Maßnahmen.22

IT-technische Unterstützung

Cash-Management-Systeme zur Unterstützung

Zur Unterstützung und effizienteren Abwicklung der beschriebenen Aufgaben wird in Unternehmen häufig auf Cash-Management-Systeme zurückgegriffen. Darunter versteht man EDV-Systeme, die der besseren Kommunikation des tagesaktuellen Liquiditätsstatus innerhalb einer Unternehmensgruppe sowie zwischen dem Unternehmen und Finanzinstituten, dem Austausch von Informationen und der Durchführung finanzieller Transaktionen dienen. Ein wesentlicher Bestandteil derartiger Systeme ist ein ...

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