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Exzellenz im Personalmanagement

1   Einleitung: Warum ein Buch zum trockenen Thema Personalforschung?

von Heiko Weckmüller

1.1   Zwei persönliche Erfahrungen zum Zusammenspiel von Personalpraxis und -forschung

Anfang 2012 veranstaltete ich mit befreundeten Kollegen eine Filmvorführung mit Diskussion in einem Bonner Kino. Wir nutzen den Kinostart von „Moneyball” zum Gespräch zwischen Personalpraktikern und -forschern sowie Studierenden und Bonner Bürgern. Der Film zeigt den Nutzen statistischer Verfahren im professionellen Sport und dient als Analogie für das Management, doch dazu später mehr. Persönlich spannend wurde die anschließende Diskussion mit einem Teilnehmer über die Verwendung wissenschaftlicher Erkenntnisse in der betrieblichen Praxis. Er hat vor ca. 15 Jahren Betriebswirtschaftslehre studiert und ist sowohl in personalwirtschaftlichen Theorien als auch in den statistischen und empirischen Methoden sehr gut ausgebildet. Er hat eine glänzende empirisch ausgerichtete personalwirtschaftliche Doktorarbeit abgeschlossen und ist heute langjährige Führungskraft im Personalmanagement eines großen deutschen Unternehmens. Man sollte meinen, dass es ebenso relevant ist, dieses mühsam erlernte Wissen auf dem aktuellen Stand zu halten. Auf meine Frage, wie viele wissenschaftliche Artikel er nach seinem Studium noch gelesen hat, antwortete er entwaffnend: „Keine”. Warum ignorieren wir aktuelle wissenschaftliche Erkenntnisse bei Entscheidungen in der personalwirtschaftlichen Praxis?

Ein akademischer Abschluss ist in Deutschland in der Regel bedeutsam für die Karriere und zumindest für Führungspositionen meist Zugangsvoraussetzung. Bei der Einstellung werden Noten, Fachrichtung und Hochschule berücksichtigt. Die Vor- und Nachteile der Abschaffung der Diplomstudiengänge im Rahmen des Bologna-Prozesses wurden auch unter Personalpraktikern breit diskutiert. Manche Unternehmen tun sich schwer, Bachelorabsolventen zu akzeptieren, und erwarten einen „richtigen Abschluss”, einen Master, der ein ca. 5-jähriges Studium voraussetzt. Warum legen wir so viel Wert auf akademisch erworbenes Wissen und Kompetenzen beim Berufseinstieg, suchen aber selbst kaum mehr Berührungspunkte zur Wissenschaft, wenn wir einmal in der Praxis angekommen sind?

Bei der Suche nach einer Antwort erinnerte ich mich an ein prägendes Ereignis vor fast zehn Jahren. Damals war ich selbst zu 100 % Personalpraktiker und als Zentralbereichsleiter im Personalmanagement eines Großkonzerns beschäftigt. Zuständig unter anderem für Personalplanung und Personalstrategie, war ich auch an der Konzeption eines Personalabbauprogramms beteiligt. Das Gesamtthema war insgesamt hoch komplex und von vielen Unsicherheiten geprägt. Eine der strategischen Kernfragen bestand im Abwägen zwischen einem reinen Personalabbau- gegenüber einem Personalumbauprogramm: Ist es besser, die Beschäftigtenzahl über freiwillige Abbauinstrumente unter striktem Einstellungsstopp zu reduzieren oder sollten zeitgleich zum Abbau neue junge Nachwuchskräfte eingestellt werden? Der Business Case war kostenseitig leicht zu rechnen, die Nutzenkomponente aus dem Zufluss von neuem Wissen, altersgemischten Teams, veränderten Lohnstrukturen usw. war hingegen weitaus schwerer zu fassen. Die Entscheidung wurde letztlich zugunsten eines Umbauprogramms getroffen.

Einige Zeit später besuchte ich als Praxisvertreter eine Tagung zur Humankapitalmessung. Für mich war klar: Wenn diese Konzepte einen praktischen Nutzen haben, müsste sich dieser in einer wissenschaftlich fundierten Beantwortung der obigen Kernfrage zum Personalumbauprogramm zeigen. Die Reaktionen waren jedoch ernüchternd. Es gab keinen auch nur halbwegs praktikablen und plausiblen Vorschlag. Die Reaktionen der Wissenschaftsvertreter reichten von Leugnung der Relevanz der Fragestellung bis hin zur offenen Ablehnung, sich mit diesem Problem überhaupt beschäftigen zu wollen. Wahrscheinlich gingen die rein hypothetischen Rechnungen einfach besser auf.

1.2   Worum es geht: Exzellenz im Personalmanagement

Kernthese dieses Buches ist, dass die empirische Personalforschung in den letzten Jahren in vielen Bereichen Ergebnisse hervorgebracht hat, die gewinnbringend in die betrieblichen Entscheidungsprozesse eingebunden werden können. Belastbare Fakten statt Mythen oder Intuition! Im englischsprachigen Raum wird dieser Ansatz als Evidence-based Management bezeichnet, d. h. Entscheidungen sollten auf der Basis der besten verfügbaren Fakten getroffen werden. Die hier gewählte Übersetzung ist „Faktenbasiertes Management”, da „Evidenz” im deutschen Sprachgebrauch eine andere Bedeutung besitzt.

Trends und (vorübergehende) Modethemen bestimmen allzu häufig die Diskussion in den Medien und auf Tagungen. Mit zum Teil reißerischer Aufmachung werden ganz unterschiedliche Themen wie Big Data, Burnout, Generation Y oder Enterprise 2.0 als gleichermaßen wichtig und dringend dargeboten, die umgehend in die Praxis umzusetzen sind. Die damit verbundene Vielfalt und Geschwindigkeit führt einerseits zu der häufig empfundenen zunehmenden Beschleunigung der Arbeitswelt. Zudem ist die Fokussierung auf Lösungen sicherlich pragmatisch und in einer wettbewerbsorientierten Welt die einzig angemessene Haltung. Vor der Implementierung weitreichender personalstrategischer Programme, besser noch vor der Entscheidungsfindung lohnt sich allerdings in der Regel ein kurzes Innehalten mit der Frage: Was sind die belastbaren Fakten, auf denen die Entscheidung basiert?

An dieser Stelle können die Ergebnisse der Personalforschung helfen, Mythen zu überwinden, Moden von echten Problemfeldern zu trennen, um diesen dann die volle Aufmerksamkeit zu schenken. Das klingt trocken, wenig kreativ und stellt den individuellen produktiven Beitrag des Personalmanagers in den Hintergrund. Und das ist zum Teil auch richtig! Sich mit der konkreten Beschreibung des Entscheidungsproblems zu beschäftigen und anschließend wissenschaftliche Studien inklusive der damit verbundenen Statistik zu suchen und auszuwerten ist weniger „sexy” als sich eine farbenfrohe, anschauliche und bildhafte Präsentation eines erfolgreichen Personalpraktikers, Experten oder besser noch „Thought Leaders” anzuhören. Allerdings liefert die Auswertung wissenschaftlicher Studien häufig die besseren Fakten, mit denen Sie im Zweifel auch beim Finanzvorstand oder dem Vorstandsvorsitzenden punkten können.

1.3   Und worum es nicht geht: Keine Verwissenschaftlichung der Praxis

Es geht explizit nicht darum, die gesamte betriebliche Personalarbeit zu verwissenschaftlichen. Vielleicht sind mehr als 95 % der Personalforschung nicht praxisrelevant und in den allermeisten Fragen des Tagesgeschäftes ist Wissenschaft unnütz. Darüber hinaus würde ich mich nicht blind auf Forschungsergebnisse verlassen, wenn meine persönliche Berufserfahrung oder der Austausch mit Kollegen eine andere Sprache spricht und ich mir diese Unterschiede nicht erklären kann. Vielmehr geht es um die komplementäre Nutzung der Ergebnisse der Personalforschung bei strategischen Entscheidungen.

Ein persönliches Beispiel: Als ich vor einigen Jahren aus der Personalpraxis in die Hochschule wechselte, stellte ich mir die Frage, wie ich Lehrveranstaltungen didaktisch aufbereiten sollte, oder allgemeiner, was eigentlich gute Lehre ausmacht. Ich hatte schon einige Erfahrungen als Lehrbeauftragter und Gastredner und wusste aus dieser Zeit, was ankommt und was nicht. Ich fragte erfahrene Kolleginnen und Kollegen und besuchte deren Veranstaltungen. Ich erinnerte mich an Professoren aus meiner Studienzeit, die mich nachhaltig geprägt haben, und grübelte über deren Erfolgsrezepte. Ich wurde konfrontiert mit eher philosophisch anmutenden Fragen, ob ein Hochschullehrer nicht nur Lernbegleiter ist und die Studierenden sich selbst steuern sollten.

Ergänzend gab ich bei GoogleScholar, einer auf wissenschaftliche Literatur spezialisierten Suchmaschine, die Begriffe „gute” „Hochschullehre” ein. Schon der erste Treffer führt zu einem Artikel von Adi Winteler und Peter Forster aus dem Jahr 2007 mit dem Titel: „Wer sagt, was gute Hochschullehre ist? Evidenzbasiertes Lehren und Lernen” (Winteler und Forster 2007). Auf einer extrem breiten Datenbasis sind dort die effektivsten didaktischen Elemente aufgeführt, die in der Praxis tatsächlich zu einem höheren Lernerfolg geführt haben. Ohne auf die Details genauer einzugehen, ist unter den Top 3 ein ebenso verblüffendes wie einfaches Instrument „Zeit zum Überlegen”: Der Lerneffekt wird nachweislich gefördert, wenn man im interaktiven Lehrgespräch nicht auf spontane Antworten setzt, sondern die Studierenden dazu ermutigt, vor einer Antwort zunächst 30 Sekunden nachzudenken. Nicht alle dort aufgeführten Ratschläge habe ich eins-zu-eins umgesetzt, da sie mir vor dem Hintergrund meiner Persönlichkeit oder der besonderen Rahmenbedingungen eines berufsbegleitenden Studiums nicht angemessen erschienen. Ich habe aber zumindest alle Vorschläge kritisch geprüft und erst dann verworfen, wenn ich tragfähige Gegenargumente finden konnte, warum das, was allgemein gilt, bei mir nicht funktioniert. Dieses Prinzip wird später als „Umkehr der Beweislast” aufgegriffen.

1.4   Hätten Sie’s gewusst? Ein kurzer Test vor dem Einstieg

Halten Sie die wissenschaftliche Forschung im Bereich Personal für sinnvoll und praktisch relevant? Falls Sie Zweifel haben, nehmen Sie sich doch fünf Minuten Zeit und beantworten Sie die folgenden Fragen, bevor Sie dieses Buch weiterlesen:

Test: Kennen Sie aktuelle Ergebnisse der Personalforschung?
1.Einstellungsinterviews, die spezifisch auf den einzelnen Bewerber zugeschnitten sind, liefern exaktere Informationen über die Eignung als strukturierte Interviews.
□ Richtig□ Falsch□ Weiß nicht
2.Im Durchschnitt sind allgemeine Intelligenztests in der Personalauswahl sehr gut geeignet, um den späteren Berufserfolg zu prognostizieren.
□ Richtig□ Falsch□ Weiß nicht
3.Arbeitnehmer der Generation Y (nach ca. 1980 geboren) haben grundlegend andere arbeits-bezogene Einstellungen und Wertvorstellungen als Arbeitnehmer der Vorgängergeneration (Generation X, zwischen ca. 1965 und 1979 geboren).
□ Richtig□ Falsch□ Weiß nicht
4.Bewerber, die sich auf eine Stellenausschreibung beworben haben, weisen nach der Einstellung eine höhere Wahrscheinlichkeit auf, das Unternehmen wieder zu verlassen, als Bewerber, die auf Basis einer Empfehlung von Mitarbeitern eingestellt wurden.
□ Richtig□ Falsch□ Weiß nicht
5.Die Stabilität von Beschäftigungsverhältnissen (gemessen an der durchschnittlichen Betriebszugehörigkeit) hat sich in den letzten 20 Jahren kaum verändert.
□ Richtig□ Falsch□ Weiß nicht
6.Bei Fach- und Führungskräften weisen Frauen eine höhere Kündigungswahrscheinlichkeit auf als Männer.
□ Richtig□ Falsch□ Weiß nicht
7.Geschlechtergemischte Teams zeigen bessere Leistungen als homogene Teams.
□ Richtig□ Falsch□ Weiß nicht
8.Teams, deren Mitglieder aus unterschiedlichen Funktionsbereichen kommen, zeigen bessere Leistungen als homogene Teams.
□ Richtig□ Falsch□ Weiß nicht
9.Leistungsorientierte Vergütungssysteme bergen so viele Probleme in sich, dass Unternehmen besser darauf verzichten sollten.
□ Richtig□ Falsch□ Weiß nicht
10.Finanzielle Anreize bleiben in Unternehmen weitgehend wirkungslos, weil sie die intrinsische Motivation zerstören.
□ Richtig□ Falsch□ Weiß nicht
11.Die meisten Beschäftigten überschätzen die Leistung, die sie im Beruf erbringen.
□ Richtig□ Falsch□ Weiß nicht
12.Bei variablen Vergütungssystemen bevorzugen die meisten Beschäftigten individuelle Leistungsindikatoren gegenüber gruppen- oder organisationsbezogenen Indikatoren.
□ Richtig□ Falsch□ Weiß nicht
13.Führungstrainings sind weitgehend wirkungslos, da sie die Qualität der Führung nicht verbessern.
□ Richtig□ Falsch□ Weiß nicht
14.Klassische präsenzorientierte Bildungsmaßnahmen sind effektiver als online-basierte Bildungsmaßnahmen.
□ Richtig□ Falsch□ Weiß nicht
15.Die Ankündigung von Personalabbauprogrammen wird von Investoren positiv aufgenommen, der Aktienkurs steigt zumindest kurzfristig.
□ Richtig□ Falsch□ Weiß nicht
16.Die rechtliche Bewertung einer außerordentlichen Kündigung bei Diebstahl ist unabhängig vom Wert des gestohlenen Gegenstandes.
□ Richtig□ Falsch□ Weiß nicht
17.Auslandsentsendungen scheitern – gemessen an der ungewollten frühzeitigen Rückkehr der Entsendeten – in mehr als 40 % der Fälle.
□ Richtig□ Falsch□ Weiß nicht
18.Die Beteiligung der Mitarbeiter an Entscheidungsprozessen hat einen stärkeren Einfluss auf den Organisationserfolg als Zielvereinbarungssysteme.
□ Richtig□ Falsch□ Weiß nicht
19.Unternehmen, deren Arbeitsbedingungen von den Mitarbeitern positiv bewertet werden, weisen eine bessere Unternehmensperformance auf.
□ Richtig□ Falsch□ Weiß nicht
20.Unternehmen, die in kulturell sehr verschiedenen Ländern tätig sind, haben eine geringere Unternehmensperformance.
□ Richtig□ Falsch□ Weiß nicht

Näheres zu den wissenschaftlichen Hintergründen und die Testauflösung inklusive einer kurzen Erläuterung der korrespondierenden Forschungsergebnisse finden Sie im Anhang.

1.5   Warum jetzt? Personalmanager als Taktgeber für andere betriebliche Funktionen

Beispiele aus anderen Bereichen zeigen, dass sich eine faktenbasierte Problemlösung gegenüber rein theoretischen Gedankengebäuden oder tradierten gemeinschaftlichen Überzeugungen letztlich durchsetzt, wenn erst einmal genügend Fakten zur Verfügung stehen. Die Entwicklung der Medizin wird häufig als Paradebeispiel eines faktenbasierten Vorgehens herangezogen, das auch als Muster für das Management dienen kann. Im Rahmen der medizinischen Praxis ist es für Ärzte heute zum selbstverständlichen Standard geworden, sich auf Therapie- und Behandlungsrichtlinien zu stützen, die sich wissenschaftlich nachweisbar als vorteilhaft erwiesen haben.

Viel anschaulicher und näher an der Personalarbeit scheint mir die aktuelle Entwicklung im Bildungssektor zu sein. Gerade schulische Bildung ist stark von politischen oder ideologischen Grundüberlegungen sowie persönlichen Erfahrungen geprägt. Durch international vergleichende Studien wie PISA oder TIMMS, medial aufbereitet in Form von Rankings, wurde die Diskussion nach dem „richtigen Unterricht” angeheizt; nicht zuletzt weil es sich um ein zumindest auf Länderebene politisch relevantes Thema handelt. An guten Ratschlägen und Reformvorschlägen mangelte es nicht.

Aufsehen zunächst innerhalb der Bildungsforscher erregte das Bemühen des neuseeländischen Wissenschaftlers John Hattie, der systematisch die vorliegenden Einzel- und Metastudien zusammenfasste und damit die umfassendste empirische Datenbasis zur Effektivität bildungspolitischer Maßnahmen erzeugte, die mittlerweile ca. 250 Millionen untersuchte Lernende umfasst. Diese veröffentlichte er in seinem 2008 erschienenen Buch „Visible Learning: A Synthesis Of Over 800 Meta-Analyses Relating To Achievement”. Die Ergebnisse sind zum Teil überraschend, kontraintuitiv und widersprechen einigen lange geglaubten Mythen der Bildungsforschung und Bildungspolitik. Eines der verblüffendsten Ergebnisse ist die vergleichsweise geringe Qualitätsverbesserung, die durch kleine Klassen (von 25 auf 15 Schüler) erzeugt wird. Spannend für Personalpraktiker ist zudem, dass die „Verwissenschaftlichung” der Diskussion nicht etwa dazu führt, dass Praktiker im Bildungswesen zu Umsetzungssklaven mutieren. Das Gegenteil ist der Fall: Der einzelne Lehrer und dessen zentrale Bedeutung für den Lernerfolg treten in den Vordergrund gegenüber alternativen Einflussfaktoren: Der Mensch im Mittelpunkt.

Die Metaanalysen von Hattie haben mittlerweise ein breiteres Publikum erreicht und waren unter anderem Anfang 2013 mehrfach Gegenstand der Berichterstattung in der Wochenzeitschrift „Die Zeit”. Die Kontroversen um die Studie und deren Implikationen sind vielfältig und zum Teil polemisch. Hattie hat sicherlich nicht die allgemeingültige Patentlösung gefunden, was er auch nicht behauptet. Zentral ist, dass man an dieser Sammlung der „besten verfügbaren Fakten” nicht vorbeikommt, wenn man Reformvorschläge im Bildungswesen unterbreitet oder auch „nur” als Lehrer oder Direktor tätig ist. Die Fakten zählen. Auf das Personalmanagement übertragen würde dies bedeuten, vor personalstrategischen Entscheidungen nach dem aktuellen wissenschaftlichen Forschungsstand zu fragen; quasi als Standardfeld in unternehmensinternen Entscheidungsvorlagen neben dem Feld „net present value”.

Da inzwischen auch zu betriebswirtschaftlichen Fragestellungen viele und belastbare empirische Forschungsergebnisse vorliegen, ist es aus meiner Sicht nur eine Frage der Zeit, bis eine zum Bildungswesen analoge Diskussion in den Unternehmen zum flächendeckenden Phänomen wird. Offen hingegen erscheint mir heute noch, von welcher Unternehmensfunktion aus der Startschuss gegeben wird. Im Vergleich zu anderen Funktionsbereichen wie Vertrieb, Markenmanagement und insbesondere Finanzen hat HR diesmal einen Startvorteil: Nicht einzelne Forschungsergebnisse, sondern deren Zusammenführung zu wirklich belastbaren und differenzierten Aussagen ist ein Kerntreiber eines faktenbasierten Managements. Hier hat sich in der empirischen Forschung das Instrument der Metaanalysen, d. h. der systematischen quantitativen Zusammenfassung von Einzelstudien durchgesetzt. Und diese Metaanalysen liegen vor allem für personalwirtschaftliche Fragen vor. Martin Eisend ermittelte bereits 2004 insgesamt über 300 Metaanalysen zu betriebswirtschaftlichen Fragestellungen, von denen mehr als die Hälfte dem Bereich Human Resource Management zugeordnet werden kann (Eisend 2004, S. 4). Ursache hierfür dürften die vielen Psychologen sein, die sich mit personalwirtschaftlichen Fragen beschäftigen und die eine traditionelle Affinität zu empirischen Forschungsmethoden und der medizinischen Forschung aufweisen.

Personalmanager beklagen regelmäßig, in der zweiten Reihe zu sitzen und an wesentlichen Entscheidungen und Entwicklungen nicht gleichberechtigt beteiligt zu sein. Hier können sie ihren Wettbewerbsvorteil nutzen und sich an die Spitze einer Bewegung setzen.

1.6   Aufbau und Nutzen des Buches: Vom Praktiker für Praktiker

Das Buch richtet sich an Praktiker, die Ergebnisse der Personalforschung im Unternehmen nutzen wollen. Ich selbst habe ca. 1/3 meines Berufslebens an Hochschulen verbracht, überwiegend mit berufsbegleitenden Studierenden. Die restlichen 2/3 war ich in Unternehmen oder in der Beratung tätig. Mein Grundangang ist immer das praktische Problem und dessen Lösung gewesen. Durchgängig ist deshalb die Perspektive des Praktikers gewählt, selbst wenn es um Statistik und Methoden geht. Handlungsleitend ist immer die Frage: „Was muss der Praktiker verstehen, um Forschungsergebnisse für sich nutzbar zu machen?”

An Stellen, an denen es einen Konflikt zwischen Verständlichkeit und Genauigkeit gibt, habe ich in der Regel der Genauigkeit den Vorzug gegeben. Das mag für ein praxisorientiertes Buch überraschend erscheinen. Managementliteratur, die vereinfachend auch komplexe Zusammenhänge auf ein griffiges Bild zusammendampft, gibt es meiner Ansicht nach genug. Ich hoffe, dass an schwierigen Stellen ergänzende Beispiele das Verständnis fördern. Durchgängig ist das wissenschaftliche Prinzip der Nachvollziehbarkeit gewahrt. Sie werden auf Quellennachweise und ein ausführliches Literaturverzeichnis im Anhang stoßen, die Ihnen helfen sollen, an den Stellen zu vertiefen, wo Sie es genauer wissen wollen.

Ich freue mich über jeden Leser, der das Buch an einem Stück von Anfang bis Ende liest. Allerdings ist auch eine gezielte Nutzung einzelner Kapitel möglich, abhängig von Ihrer konkreten Fragestellung. Deshalb lassen sich die einzelnen Kapitel oder Unterabschnitte auch isoliert lesen, was notwendigerweise gelegentliche Überschneidungen nach sich zieht. Klassische Problemstellungen sind die folgenden:

Zunächst möchte ich Nutzen, Anwendungsmöglichkeiten und Vorgehen eines faktenbasierten Managements tiefer verstehen.

„Warum?”, „Wann?”, „Wie?” und „Wer?” sind die Kernfragen von Kapitel 2. Dort werden die Grundgedanken des faktenbasierten Personalmanagements vertieft und in den Zusammenhang mit alternativen verbreiteten Problemlösungsmechanismen in der Personalpraxis gestellt. Falls Ihnen einiges des bisher in der Einleitung Gesagten zweifelhaft erscheint, helfen die Ausführungen in Kapitel 2 für ein tieferes Verständnis.

Ich möchte wissen, was die Personalforschung zu aktuellen Trendthemen sagt.

Kapitel 3 fasst den aktuellen Stand der Forschung zu einigen relevanten Trendthemen zusammen. Die Auswahl ist notwendigerweise selektiv, die Darstellung ist bewusst kurz und prägnant gewählt und konzentriert sich auf die durchschnittlichen, nicht die unternehmensspezifischen Ergebnisse. Es wurde hier nicht das Format eines umfassenden wissenschaftsorientierten Handbuchs gewählt. Kapitel 3 hilft, mit einigen Mythen und weit verbreiteten Überzeugungen aufzuräumen. Gleichzeitig bildet es den Ausgangspunkt für die Übertragung in das eigene Unternehmen.

Ich möchte für ein konkretes Problem die belastbaren Fakten selbst zusammentragen, weiß aber nicht wie. Oder:

Ich habe schon einen konkreten wissenschaftlichen Artikel, verstehe den Inhalt aber nicht.

Wissenschaftliche Literatur gilt als schwer zugänglich, praxisfern und unverständlich. Dies sind zum Teil Vorurteile, zum Teil gibt es tatsächlich Barrieren, die Kapitel 4 überwinden helfen soll. Wissenschaftliche Studien kann man finden, ohne den eigenen Arbeitsplatz oder den heimischen Schreibtisch zu verlassen und ohne auf den Komfort moderner Suchmaschinen zu verzichten. Um wissenschaftliche Artikel zu verstehen, kritisch zu beurteilen und anzuwenden sind Grundkenntnisse in Statistik und empirischen Methoden unerlässlich. Beides wird in Kapitel 4 erläutert. Allerdings nicht in Form der klassischen Lehrbuchdarstellungen, sondern praxisorientiert, ausgehend von einem konkreten Artikel, den Sie verstehen möchten: Was muss ich wirklich lesen? Was ist „akademische Show”? Wie konzentriere ich mich auf das Wesentliche? In diesem Sinne ist Kapitel 4 für viele vermutlich eher ein Nachschlagewerk, das bei konkreten Fragestellungen zurate gezogen wird.

Ich möchte Beispiele sehen, ob und wie es wirklich funktioniert.

Kapitel 5 zeigt mit Hilfe einiger ausführlicher Projektbeschreibungen, wie die Nutzung von Forschungsergebnissen oder die Anwendung von wissenschaftlichen Methoden in der betrieblichen Praxis aussehen kann. Die Autoren dieses Kapitels kommen aus beiden Welten, Wissenschaft und Praxis.

Der Anhang liefert weiterführende und unterstützende Hilfestellungen und umfasst zunächst die Auswertung des Tests aus Kapitel 1.4. Falls Sie Interesse am faktenbasierten Management gefunden haben und sich tiefer einarbeiten wollen, liefert der Anhang eine kurze Beschreibung weiterführender Literatur in Form von Kurzrezensionen. Abschließend enthält der Anhang ein umfangreiches Glossar. Dieses bezieht sich weniger auf die in diesem Buch verwendeten Begriffe. Vielmehr trägt auch das Glossar den Charakter eines Nachschlagewerks, wenn Sie bei der eigenständigen Recherche auf unverständliche Begriffe stoßen. Auch hier ist der Gedanke der Praxisorientierung konsequent umgesetzt: Es werden keine Lehrbuchdefinitionen zitiert, sondern praxistaugliche Formulierungen gewählt.

Im Anschluss an den Anhang finden Sie ein ausführliches Literatur- und Stichwortverzeichnis, ein Verzeichnis der verwendeten Abkürzungen sowie ein Verzeichnis aller im Buch abgedruckten Abbildungen.

Abbildung

Abb. 1.1: Auswahl gängiger (Vor-)Urteile zur Personalforschung

1.7   Zielgruppen: Personalpraktiker, Quereinsteiger und Masterstudierende

Kernzielgruppe sind gestandene Personalpraktiker, deren akademische Erstausbildung unter Umständen schon viele Jahre zurückliegt und die – auch im Sinne des „lebenslangen Lernens” – ihre Grundlagenkenntnisse systematisch auffrischen wollen. Ähnlich dürfte die Ausgangslage für Quereinsteiger sein, die keinen originären personalwirtschaftlichen Hintergrund in ihrer Ausbildung oder im Berufsleben haben. Das Buch eignet sich hervorragend zur Einarbeitung, ohne dabei den für die Personalprofession so wertvollen „Blick von außen” zu verlieren.

Auch wenn es sich nicht um ein Lehrbuch im klassischen Sinne handelt, kann es eine hilfreiche Unterstützung im Laufe eines HR-Masterstudiums, Executive Master- und MBA-Programms oder in der inhaltlichen Vertiefung im Rahmen eines Bachelorstudiums sein. Für berufsbegleitende Studierende sind die Inhalte umfangreich erprobt. Aber auch wer „klassisch” studiert und den Blick auf die praktischen Probleme nicht aus den Augen verlieren will, kann das Buch gewinnbringend nutzen.

Zugegebenermaßen habe ich persönlich eine kritische Einstellung zur Kommunikation personalwirtschaftlicher Themen in der populären Wirtschaftspresse. Viele der vorhandenen Missverständnisse und Mythen scheinen mir erst durch die Verbreitung in den entsprechenden Medien ihre volle Wirkung zu entfalten. Die mag in gewissem Maße in der „Erfolgslogik des Systems Presse” begründet liegen. Wenn (Print-)Medien zukünftig wettbewerbsfähig bleiben wollen, müssen sie meines Erachtens Inhalte liefern, die qualitativ fundiert sind und deren Recherche wissenschaftliche Literatur systematisch berücksichtigt. In diesem Sinne freue ich mich über jeden Fachjournalisten als Leser.

Für zahlreiche Abschnitte dieses Buches konnten Spezialisten als Autoren oder Co-Autoren aus Wissenschaft und Praxis gewonnen werden. Aber auch der Rest des Buches ist nicht im Alleingang entstanden. So basieren einige der programmatischen Überlegungen des zweiten Kapitels aus Diskussionen mit Torsten Biemann und Dirk Sliwka (verkürzt veröffentlicht unter Biemann, Sliwka und Weckmüller 2012). Die thematischen Kurzzusammenfassungen wissenschaftlicher Forschungsergebnisse sind zum Teil bereits in der Reihe „State of the Art” des Wissenschaftsjournals PERSONALquarterly erschienen, das freundlicherweise dem Wiederabdruck zugestimmt hat. Zahlreiche Kommentare der Studierenden insbesondere aus Lehrveranstaltungen in den berufsbegleitenden Masterstudiengängen der FOM Hochschule für Oekonomie und Management in Bonn und Köln haben zur inhaltlichen Klärung und Förderung der Verständlichkeit beigetragen. Ein ganz besonderer Dank gelten Thomas Kiehl für die hilfreichen Vorschläge zur inhaltlichen und konzeptionellen Ausrichtung und meiner Frau für das geduldige Korrekturlesen.

Viele von Ihnen werden einiges von dem, was hier als faktenbasiertes Personalmanagement vorgestellt wird, schon heute tun. Aber vermutlich nur wenige in einer systematischen Herangehensweise. Ich wünsche Ihnen viele erhellende Einsichten und an der ein oder anderen Stelle auch Spaß bei der Lektüre, vor allem aber bei der Umsetzung im Unternehmen. Ich hoffe damit einen Grundstein gelegt zu haben, damit Sie von nun an kontinuierlich Ergebnisse empirischer Personalforschung in die praktische Entscheidungsfindung mit einbeziehen. Dabei gilt generell für die Auseinandersetzung mit empirischer Personalforschung:

„Es ist nicht leicht, aber vermutlich viel leichter als Sie denken.”

2   Grundlagen eines faktenbasierten Personalmanagements

von Heiko Weckmüller

Das Beckenbauersche Elfmeter-Gesetz – Intuitive Vorgaben im Fußball versus wissenschaftliche Untersuchungen

Am 30. Spieltag der Fußball-Bundesliga Saison 2011/12 kommt es zum Spitzenspiel Borussia Dortmund gegen Bayern München. Im Falle eines Dortmunder Sieges ist die Meisterschaft fast entschieden. In der 85. Spielminute wird bei einem Spielstand von 1:0 Arjen Robben im Strafraum gefoult und bekommt einen Elfmeter zugesprochen. Robben tritt an und verschießt; Borussia Dortmund gewinnt das Spiel und die Meisterschaft. Im Anschluss des Spiels kommt es zu einer hitzigen Diskussion, ob Robben der geeignete Schütze war. Insbesondere Franz Beckenbauer, Ehrenpräsident des FC Bayern München, greift Spieler und Mannschaftsleitung hart an: „Bei mir als Trainer hätte Robben nicht geschossen. Es ist Gesetz im Fußball, dass der Gefoulte nicht selbst schießt, aber vielleicht ist das Gesetz geändert worden oder noch nicht bis nach Holland durchgedrungen” (zitiert nach FOCUS Online vom 11.04.2012).

Unabhängig davon, was Franz Beckenbauer als „Gesetz” bezeichnet, sollte ein solches dafür sorgen, dass die darauf beruhenden Entscheidungen mehr Tore und Siege produzieren, als eine Entscheidung, die sich nicht an das „Gesetz” hält. Diese Frage ist im konkreten Fall wissenschaftlich untersucht. Ein Forscherteam um Oliver Kuss hat insgesamt 835 Bundesliga-Elfmeter im Zeitraum 1993 bis 2005 betrachtet mit dem Ergebnis, dass kein wesentlicher Unterschied in der Trefferquote zwischen gefoulten und nicht-gefoulten Spielern besteht (Kuss et al. 2007); beide Gruppen haben eine Trefferwahrscheinlichkeit von ca. 75 %. Der „Kaiser”, die unangefochtene Koryphäe im deutschen Fußball, hatte also schlichtweg Unrecht. Wir wissen nicht, worauf Franz Beckenbauer seine Einschätzung stützt, vermutlich auf seine jahrzehntelange Erfahrung im Profisport, aber sicherlich nicht auf die zitierte wissenschaftliche Analyse.

Beobachtet man Personalmanager – aber auch Manager aus anderen Funktionsbereichen – in der Praxis, so muss man feststellen, dass sie häufig ganz ähnlich agieren wie Franz Beckenbauer. Wie auch er verlassen sich Personalmanager gerne auf ihre Intuition und die im Laufe ihres Arbeitslebens für sich formulierten „Gesetze”, wohingegen wissenschaftliche Studien im Personalmanagement kaum Beachtung finden.

Ergänzend finden Einschätzungen von Kollegen große Beachtung. Im Rahmen der Veröffentlichung ihrer Autobiografie gibt Liz Mohn ein Interview gegenüber ZEIT Online.

ZEIT: Frauen nehmen in der Wirtschaft heute vermehrt Spitzenpositionen ein. Hat das die Führung schon verändert? Die Ausübung von Macht?

Mohn: Ja. Es entsteht eine andere Atmosphäre in der Zusammenarbeit. Das spürt man sofort.

ZEIT: Werden andere Entscheidungen getroffen?

Mohn: Zunächst geht es um die Sache. Frauen bringen häufig andere Erfahrungen und Sichtweisen in den Entscheidungsprozess ein. Dazu gehört die Verknüpfung von Intuition und Ratio.

ZEIT: Sie schreiben, dass gemischte Teams zu besseren Entscheidungen kommen.

Mohn: Zu einem abgewogeneren Urteil. Deshalb sind Unternehmen, in denen Männer und Frauen gemeinsam führen, erfolgreicher (ZEIT Online vom 11.09.2011).

Ergänzend fasst der Vorstandsvorsitzende eines DAX-30 Konzerns seine persönliche Erfahrung mit geschlechtergemischten Teams folgendermaßen zusammen: „Aus meiner persönlichen Erfahrung kann ich sagen, dass die Qualität der Diskussionen in gemischten Teams besser ist”. ZEIT Online verweist am 18.01.2012 unter der Überschrift „Frauen im Vorstand versprechen Erfolg” auf eine entsprechende Untersuchung des Beratungsunternehmens Ernst & Young, verbreiteter ist die Hinterlegung durch die McKinsey Studie „Women Matter”.

Wissenschaftliche Studien hingegen belegen, dass Geschlechterdiversität keinen Einfluss auf den Teamerfolg hat (Bell et al. 2011, die detaillierte Diskussion erfolgt in Kapitel 3.3). Der Einfluss eines höheren Frauenanteils in Führungspositionen auf den Unternehmenserfolg ist schwerer zu messen, auf Basis der vorliegenden Studien ist jedoch kein Zusammenhang zu vermuten (Adams und Ferreira 2009). Wissenschaftliche Studien zeichnen sich durch ihre strengere methodische Vorgehensweise aus, die bei intuitiven Urteilen oder oberflächlichen Untersuchungen ausbleibt. Leider bleiben diese wissenschaftlichen Studien in der Praxis häufig unberücksichtigt.

Im Kapitel 2.2 wird gezeigt, dass Personalforschung heute einen wesentlich größeren Beitrag zur Lösung praktischer Probleme liefern kann, als dies noch vor einigen Jahrzehnten der Fall war, zumindest wenn es um grundlegende, personalstrategische Entscheidungen geht. In Kapitel 2.3 wird ein konkretes, praktikables Vorgehensmodell beschrieben, wie Forschungsergebnisse und -methoden eine stärkere Berücksichtigung in der betrieblichen Entscheidungsfindung erlangen können. In einer arbeitsteiligen Personalorganisation muss nicht jeder alles wissen. Anhand des HR-Business-Partner-Modells wird in Kapitel 2.4 erläutert, wie eine Arbeitsteilung bei der Umsetzung eines faktenbasierten Managements aussehen kann. Zunächst (Kapitel 2.1) wird die oben aufgestellte Behauptung, dass Personalmanager vor allem auf ihre Berufserfahrung vertrauen und welche Probleme daraus entstehen, näher untersucht. Dabei werden die unterschiedlichen in der betrieblichen Praxis genutzten nicht-wissenschaftlichen Informationsquellen betrachtet und bezüglich ihrer Vor- und Nachteile bewertet.

2.1   Intuition, Kollegen und Berater: Wie Personalmanager entscheiden

von Heiko Weckmüller

Sara Rynes untersuchte mit Kollegen vor ca. zehn Jahren das Informationsverhalten von Personalmanagern und deren Kenntnisstand bezüglich personalwirtschaftlicher Forschungsergebnisse (Rynes et al. 2002) mit folgendem Ergebnis: Personalmanager informieren sich überwiegend bei ihren Kollegen innerhalb und außerhalb des Unternehmens und stehen kaum in Verbindung mit Personalforschern (Abbildung 2.1). Das gleiche Bild zeigt sich auch jenseits persönlicher Kontakte bei der Verwendung unterschiedlicher Zeitungen und Zeitschriften: Es dominieren Wirtschaftszeitungen, Praktikerfachzeitschriften (in Deutschland z. B. Personalmagazin oder Personalführung) und die Webseiten der Standesorganisationen gegenüber wissenschaftlichen Journalen, die weitgehend nicht wahrgenommen werden, wie z. B. Human Resource Management oder das Journal of Applied Psychology (Rynes et al. 2002, S. 161-162).

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Abb. 2.1: Informationsverhalten von Personalmanagern

Frühe Untersuchungen zeigen zudem, dass Manager, die intuitives Entscheiden bevorzugen, im Personalmanagement weiter verbreitet sind, als in anderen unternehmerischen Funktionen. Weston A. Agor befragte in den 1980er Jahren US-amerikanische Manager nach ihrem Entscheidungsverhalten. Intuitives Entscheiden wurde mit Hilfe der Myers-Briggs-Typologie operationalisiert und auf einer Skala von 0 bis 12 ermittelt. Der Durchschnittswert über alle befragten Manager lag bei 6,3. Personalmanager hingegen wiesen einen durchschnittlichen Wert von 7,9 auf (zum Vergleich: Manager der Funktion Finanzen 4,9) (Agor 1985, S. 20). Das Entscheidungsverhalten im Personalmanagement ist weitgehend abgekoppelt von der wissenschaftlichen Forschung.

Im Folgenden geht es darum zu zeigen, dass und wann es sinnvoll ist, wissenschaftliche Forschungsergebnisse als komplementäre Informationsquelle im Personalmanagement heranzuziehen. Anhand von drei charakteristischen Beispielen aus dem Personalmanagement (Personalauswahlverfahren, Generation Y und geschlechtergemischte Teams, siehe Abbildung 2.2) wird verdeutlicht, welche spezifischen Probleme die nicht-wissenschaftliche Entscheidungsfindung mit sich bringen kann. Die inhaltliche wissenschaftliche Fundierung dieser Themen ist in Kapitel 3 in Kurzzusammenfassungen zu den vorliegenden wissenschaftlichen Studien detaillierter beschrieben.

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Abb. 2.2: Beispiele aktueller HR-Trendthemen

2.1.1   Intuition und Berufserfahrung: Wann sollte ich auf mein Bauchgefühl hören?

Während es vergleichsweise schwierig ist, eine exakte wissenschaftliche Definition von Intuition zu formulieren, ist das Phänomen praktisch leicht zu fassen. In vielen Lebens- und Berufssituationen treffen wir schnelle Urteile und verzichten auf eine systematische Entwicklung und Bewertung von Handlungsalternativen. Die Entscheidung kommt spontan „aus dem Bauch” und nicht durch Überlegen „aus dem Kopf” heraus. Ein wesentliches Merkmal intuitiver Entscheidungen liegt somit in der Geschwindigkeit und der fehlenden systematischen Rationalität der Urteilsfindung: „intuitions are affectively charged judgments that arise through rapid, non conscious, and holistic associations (Dane und Pratt 2007, S. 40).”

Hinterfragt man nachträglich die Quellen für eine intuitive Entscheidung, wird man häufig auf emotionale Ursachen stoßen: Eine Handlungsalternative erscheint uns spontan gefühlsmäßig oder sogar moralisch überlegen. Darüber hinaus basieren Bauchentscheidungen auf einer weitgehend unsystematischen und teilweise unbewussten Reflexion der eigenen Erfahrung. Während der Entscheidung werden, ohne dass auf ein systematisches Bewertungsmodell zurückgegriffen wird, die bisherigen (Berufs-)erfahrungen auf die neue Entscheidungssituation angewendet: „In every day speech, we use the word intuition to describe a problem-solving or question-answering performance that is speedy and for which the expert is unable to describe in detail the reasoning or other process that produced the answer. The situation has provided a cue; this cue has given the expert access to information stored in memory, and the information provides the answer. Intuition is nothing more and nothing less than recognition” (Simon 1992, S. 155). „Cues”, d. h. konkrete Signale in einer Situation, die eine Erinnerung wecken, sind der Schlüssel zum Verständnis intuitiver Entscheidungen. Nur wenn solche Signale vorhanden sind und in der Vergangenheit bereits beobachtet wurden, kann Berufserfahrung als Basis intuitiver Entscheidungen nützlich sein. So wird beispielsweise ein erfahrener Recruiter aus der Körpersprache eines Bewerbers bewusst, aber auch unbewusst Rückschlüsse auf die Erfüllung bestimmter Kompetenzen ziehen, weil er ein ähnliches Verhalten bereits bei Bewerbern in der Vergangenheit beobachtet hat.

Ob dieser Schluss tatsächlich gültig ist, hängt allerdings nicht nur vom Vorhandensein eines Signals ab. Vielmehr ist für die produktive Nutzung der Berufserfahrung erforderlich, die eigenen Urteile kontinuierlich und objektiv an der Realität zu messen. Im Beispiel des Recruiters würde dies bedeuten, die eigenen Urteile an späteren Beurteilungen des eingestellten Mitarbeiters zu überprüfen.

Der wesentliche Vorteil intuitiver Entscheidungen liegt einerseits in der Geschwindigkeit und andererseits in der Nutzung der wertvollen individuellen Erfahrungen. Der Nachteil dieser unsystematischen Vorgehensweise besteht in Wahrnehmungsverzerrungen und Beurteilungsfehlern (siehe Abbildung 2.3).

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Abb. 2.3: Wahrnehmungs- und Beurteilungsfehler

In welchen Situationen funktioniert das Bauchgefühl eher gut und in welchen Situationen ist auf das Bauchgefühl kein Verlass?

Jenseits des Personalmanagements wurden Entscheidungssituationen untersucht und dokumentiert, bei denen ein intuitives Vorgehen, das auf Berufserfahrung beruht, hilfreich ist. Gary A. Klein befragte zusammen mit Kollegen Feuerwehrleute mit langer Berufserfahrung bezüglich ihrer Entscheidungen in kritischen Situationen (Klein et al. 1986). Sie waren beispielsweise in der Lage, rein intuitiv eine schnelle Evakuierung von Gebäuden anzuordnen, bevor diese einstürzten. Als Ursache für ihre Entscheidungen gaben sie ungenaue Ereignisse oder Signale während der Situation an, wie z. B. ein bestimmtes Knistern des Holzes, das sie – in der Regel unbewusst – mit Erfahrungen der Vergangenheit abgleichen, in denen dieses Signal mit dem späteren Einsturz verbunden war. In ähnlicher Weise sind geübte Schachspieler in der Lage, unter hohem Zeitdruck intuitiv gute Spielzüge zu vollziehen (Klein et al. 1995).

Das intuitive Entscheidungsverhalten weist hier folgende Merkmale auf:

  1. Es gibt Signale, die von Experten identifiziert werden können.

  2. Es bestanden während der langjährigen Berufspraxis hinreichend ähnliche Situationen, in denen diese Signale mit kritischen Ereignissen verbunden waren (Erfahrungen).

  3. Es gibt einen klaren Erfolgsmaßstab für die Bewertung der Richtigkeit der Entscheidung und die getroffenen Entscheidungen werden mit Hilfe dieser Erfolgsmaßstäbe systematisch reflektiert, um Erfahrungswissen aufzubauen.

Es lässt sich festhalten, dass das Lernen aus Erfahrungen eine wesentliche Voraussetzung für gute intuitive Entscheidungen ist. Allerdings ist Erfahrung alleine nicht hinreichend, wie systematische Fehlurteile von Experten aufzeigen.

Experten mit zuviel Selbstvertrauen – Overconfidence

Michael F. Cassidy und Dennis Buede untersuchten Expertenurteile in unterschiedlichen Themenfeldern mit auf den ersten Blick ernüchternden Ergebnissen. Selbst Experten mit langjähriger Berufserfahrung treffen im Durchschnitt keine besseren Vorhersagen, zeigen aber durchgängig ein höheres, allerdings unangemessenes Selbstvertrauen (Overconfidence) in die Richtigkeit ihrer Entscheidungen (Cassidy und Buede 2009). Neben Berufserfahrung ist insbesondere eine systematische Erfolgskontrolle erforderlich, ob die getroffenen Entscheidungen tatsächlich richtig waren, verbunden mit einer – sofern erforderlich – Anpassung des Entscheidungsverhaltens. Die Möglichkeit der Erfolgskontrolle hängt nicht nur von den Rahmenbedingungen ab, sondern auch von dem individuellen Willen, getroffene Entscheidungen einer systematischen Erfolgskontrolle zu unterziehen. Darüber hinaus muss die Umwelt, für die die Prognosen getroffen werden, hinreichend stabil sein.

Das Beispiel der Bewertung von Personalauswahlverfahren mag dies verdeutlichen. Die Prognosegenauigkeit von Personalauswahlverfahren für den späteren Berufserfolg ist wissenschaftlich gut untersucht. Es lässt sich eine eindeutige Rangfolge sehr guter und weniger geeigneter Auswahlinstrumente erstellen, die sowohl im Zeitverlauf als auch im internationalen Vergleich relativ stabil ist. Dabei schneiden insbesondere allgemeine Intelligenztests und strukturierte Einstellungsinterviews besonders gut ab, während Assessment-Center und unstrukturierte Interviews im Mittelfeld landen und z. B. grafologische Gutachten keinerlei Aussagekraft besitzen. Befragt man Personalmanager nach ihrer subjektiven Einschätzung und zu ihren „Erfahrungen” mit der Prognosegenauigkeit, dann zeigt sich ein etwas anderes Bild: Während der gute Wert strukturierter Interviews geteilt wird, wird Assessment-Centern eine höhere Prognosegenauigkeit zugeordnet als Intelligenztests.

Diese Ergebnisse verändern sich zum Teil im Zeitverlauf. Während sich über die letzten 20 Jahre der – wissenschaftlich fundierte – Trend von unstrukturierten zu strukturierten Interviews auch in der Praxis durchsetzt, bleibt die Validitätseinschätzung von Intelligenztests entgegen den widersprechenden wissenschaftlichen Ergebnissen gering (Schuler et al. 2007, S. 66-69).

Woran liegt es nun, dass wir zum Teil aus Erfahrungen lernen und dies zum Teil nicht tun? Wissenschaftlich ist dieser Theorie-Praxis-Transfer nicht im Detail untersucht. Als Begründung weitgehend ausschließen kann man die Vermutung, dass sich die jeweiligen Auswahlverfahren in einer systematischen unternehmensspezifischen Überprüfung bewährt haben, der Nutzen der Auswahlverfahren in einem spezifischen Unternehmen also von den allgemeinen wissenschaftlichen Ergebnissen abweicht. Eine solche systematische Prüfung würde eine Messung des tatsächlichen Berufserfolgs nach einigen Jahren und darauf aufbauend einen Abgleich mit den jeweiligen Ergebnissen der Auswahlverfahren voraussetzen. Nur wenige Unternehmen tun dies. Vielmehr dürfte, und hier bewegen wir uns in der Tat im Bereich der Vermutungen, in den meisten Fällen die Bewertung der Eignung eines Auswahlverfahrens eher unsystematisch erfolgen, was zu den bereits erwähnten Wahrnehmungs- und Beurteilungsfehlern führen kann.

Illusion der Gültigkeit – Das Festhalten am Bestehenden

Ein anschauliches Beispiel liefert der Wirtschaftsnobelpreisträger Daniel Kahneman unter der Überschrift „Die Illusion der Gültigkeit” (Kahneman 2012, S. 259-263). Als junger Wehrdienstleistender war er Beobachter bei Gruppenübungen zur Beurteilung von Offiziersanwärtern. Die Gruppe sollte einen Baumstamm über eine Mauer transportieren. Die Beobachter sollten das Führungsverhalten der einzelnen Gruppenmitglieder einschätzen und anschließend zu einem Gesamturteil kommen. „Wir diskutierten jeden Fall gründlich und ließen dabei unsere Eindrücke Revue passieren. […] Als sich unsere vielfältigen Beobachtungen an jedem Kandidaten zu einer kohärenten Geschichte verdichteten, waren wir uneingeschränkt von unseren Bewertungen überzeugt und hatten das Gefühl, dass unsere Beobachtungen eine zuverlässige Prognose über das künftige Verhalten der Kandidaten erlaubten” (Kahneman 2012, S. 260-261). Interessanterweise veränderten die Beobachter ihr Verhalten und ihren Glauben an die Prognosegenauigkeit ihrer Einschätzungen nicht, selbst wenn sie Rückmeldungen über die tatsächlichen Leistungen der ausgewählten Bewerber erhielten, die den geringen Nutzen des Auswahlverfahrens aufzeigten: „Wir wussten, dass unsere Vorhersagen grundsätzlich kaum besser als blindes Raten waren, aber wir fühlten und verhielten uns weiterhin so, als wäre jeder unserer konkreten Vorhersagen gültig” (Kahneman 2012, S. 262).

Die geringe Einschätzung der Validität von Intelligenztests könnte durch emotionale Faktoren begründet werden. Zum einen besteht die – kulturabhängig mehr oder weniger stark ausgeprägte – Überzeugung, dass angeborene Fähigkeiten nur einen geringen Einfluss auf die Leistungsfähigkeit und den Erfolg besitzen sollten. Zum anderen kratzt ein so einfaches und standardisiertes Verfahren am Selbstbewusstsein der Personalprofis, da ihre persönliche Urteilsfähigkeit und Berufserfahrung hier vollständig unberücksichtigt bleiben.

Dem Irrglauben, als Experte ein besonders gutes Gefühl bzw. eine Intuition für die richtige Entscheidung zu haben (Kompetenzillusion), unterliegen viele Berufsgruppen und der Widerstand gegen einfache Modelle durch die jeweiligen Experten ist weit verbreitet (Kahneman 2012, S. 263-266). Damit könnte gleichermaßen die Akzeptanz und höhere Einschätzung strukturierter Interviews gegenüber unstrukturierten erklärt werden, die sich zumindest in Deutschland tendenziell durchsetzt: In der Strukturierung der Interviewsituation durch konkrete Anforderungsprofile, anforderungsorientierte Fragestellungen und die systematische Bewertung von Antworten zeigt sich die Fachkompetenz des Personalprofis.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass intuitive, auf Berufserfahrung beruhende Urteile wegen ihrer Schnelligkeit in bestimmten Entscheidungssituationen durchaus sinnvoll sind. Eine vollständige Wissenschaftsorientierung ist weder angebracht noch praktikabel. Ganz im Gegenteil wird ein Personalmanager bei den meisten Entscheidungen im Tagesgeschäft, die schnell getroffen werden müssen, besser auf eine systematische Auswertung wissenschaftlicher Erkenntnisse verzichten. Auch führen intuitive Entscheidungen nicht immer und automatisch zu schlechten Ergebnissen. Um tatsächlich aus Berufserfahrung zu lernen, ist allerdings eine systematische Erfolgskontrolle unter Nutzung objektiver Messgrößen vor allem in den Fällen erforderlich, in denen die Entscheidungssituation vermuten lässt, dass wir systematischen Beurteilungsfehlern unterliegen.

2.1.2   HR-Kollegen und HR-Experten: Wider der Betriebsblindheit, doch Vorsicht bei Funktionssilos

Die Kollegen im eigenen Unternehmen und HR-Fachkollegen in anderen Unternehmen sind Hauptinformationsquellen im Personalmanagement. Bezüglich der eigenen Kollegen ist dies nicht überraschend, da der Austausch quasi als Nebenprodukt der täglichen Arbeit erfolgt und dadurch mit geringen Kosten verbunden ist. Der Austausch mit Fachkollegen anderer Unternehmen hilft gegen Betriebsblindheit, reduziert die Unsicherheit bei neuartigen Fragestellungen und gibt wertvolle Anregungen für die praktische Implementierung.

Allerdings besteht in „Funktionssilos” grundsätzlich die Gefahr, dass ähnliche Denkmuster und somit umgekehrt spezifische „blinde Flecke” verstärkt werden. So bestehen beispielsweise systematische, unternehmensübergreifende Diskrepanzen zwischen Selbst- und Fremdeinschätzungen bezüglich der Kompetenz der Personalbereiche (z. B. Beck 2011). Darüber hinaus ist zu erwarten, dass individuelle Wahrnehmungs- und Urteilsverzerrungen durch den Austausch mit gleichgesinnten Kollegen eher verstärkt als abgeschwächt werden.

Das Beispiel der Generation Y soll diesen Effekt verdeutlichen. Im Jahr 2011 beschäftigten sich Personalmanager im Rahmen eines von der DGFP organisierten Workshops mit dem Phänomen „Generation Y”. Zum Hintergrund: Seit einigen Jahren werden die Auswirkungen für das Personalmanagement diskutiert, die aus der Tatsache resultieren, dass Mitglieder der Generation Y in zunehmendem Maße aus der Schule oder Hochschule in die Arbeitswelt integriert werden. Diese jungen Menschen zeichnen sich durch Erfahrungen in ihrer Kindheit und Jugend aus, die Vorgängergenerationen nicht gemacht haben. Ein Beispiel ist der natürliche Umgang mit Internet und sozialen Medien („digital natives”). Es stellt sich daher die Frage, ob diese Generation bezüglich ihrer arbeitsbezogenen Einstellungen und Werte von den Vorgenerationen abweicht.

Ergebnis des Workshops war ein Praxispapier (o. V. 2011). Da die Teilnahme an diesen Workshops selbstverständlich freiwillig war, ergibt sich zunächst, dass sich eher solche Personalmanager zur Teilnahme bereit erklären, die dem Thema eine hohe Bedeutung zumessen. Folgerichtig war die Behauptung eines substanziellen Generationeneffektes schon Grundannahme vor Aufnahme der Arbeit: „In allen vertretenen Unternehmen ist das Bewusstsein vorhanden, dass sich mit dem Eintritt der Generation Y in das Arbeitsleben die Aktionsfelder der Personalarbeit verändern. Eine Kurzumfrage zu Beginn des Workshops ergab, dass sieben der vertretenen Unternehmen gerade erst begonnen haben, sich mit dem Thema auseinanderzusetzen und vier bereits an entsprechenden Konzepten arbeiten” (o. V. 2011, S. 6). Die Workshopergebnisse basierten somit folglich auch nicht auf tatsächlich implementierten Maßnahmen und deren systematischer Evaluation, sondern auf der subjektiven Einschätzung der Teilnehmer. Die im Workshop vorgenommene Typisierung der Generation Y wurde durch die persönliche Charakterisierung seitens der Workshopteilnehmer dominiert: „Zunächst soll die Generation Y aus den Beobachtungen und Erfahrungen der Seminarteilnehmer heraus möglichst umfassend beschrieben werden. Was sind die besonderen Merkmale und Charakteristika der Mitarbeiter, die zur Generation Y gehören? […] Zahlreiche Eigenschaften und Verhaltensweisen können als „typisch” bzw. besonders für die Generation Y angesehen werden” (o. V. 2011, S. 11). Diese subjektiven Einschätzungen wurden ergänzt durch Sekundärliteratur, allerdings blieben dabei systematische wissenschaftliche Vergleiche der Werthaltungen zwischen Generationen unberücksichtigt.

Im Ergebnis verglichen die Personalmanager somit ihr persönliches, subjektives Erleben von Mitgliedern der Generation Y, z. B. bei Einstellungsinterviews, mit ihrer Erinnerung oder bei geringerem Lebensalter, ihrer Vermutung, bezüglich der Einstellungen der Berufseinsteiger vor 20 Jahren. Schon eine kurze Prüfung mit den möglichen Wahrnehmungs- und Urteilsverzerrungen aus Abbildung 2.3 macht deutlich, dass man bei dieser Thematik in nahezu jede der theoretisch möglichen Fallen tappt.

Um einen solchen Generationenvergleich seriös durchführen zu können, sind aufwändige wissenschaftliche Längsschnittuntersuchungen erforderlich, bei der die Einstellungen der heutigen Generation Y mit der Einstellung der Vorgängergeneration vor 20 Jahren verglichen werden. Ansonsten ist insbesondere die Trennung von Alters- und Generationeneffekten unmöglich (die detaillierte inhaltliche Diskussion erfolgt in Kapitel 3.2; siehe auch Abbildung 2.13).Untersuchungen dieser Art zeigen ein ganz anderes Ergebnis. Entgegen der „Experteneinschätzung” kommen sie zu dem Ergebnis, dass Einstellungen und Werte dieser Generation nur geringfügig von den Vorgängergenerationen abweichen und dort, wo es Abweichungen gibt, entsprechen diese häufig nicht den gängigen Stereotypen.

Der Austausch mit HR-Kollegen kann hilfreich zur Überwindung von Betriebsblindheit und zur Identifizierung praktischer Implementierungsbarrieren und Best-practice-Beispielen sein. Vorsicht ist allerdings dann geboten, wenn individuelle Wahrnehmungsverzerrungen sich innerhalb eines Funktionssilos verstärken können. Dies ist insbesondere dann zu vermuten, wenn es sich um neue Fragestellungen handelt, bei denen die praktische Berufserfahrung nur unzureichende Hilfestellung geben kann. Bei strategischen Grundsatzentscheidungen ist eine Erweiterung um wissenschaftlich fundierte Fakten somit empfehlenswert.

2.1.3   Unternehmensberatungen: produktive Wissensmakler oder Quelle von Managementmoden?

Unternehmensberater bieten von ihrem Selbstverständnis her Lösungen für relevante unternehmerische Problemstellungen an. Das Leistungsangebot ist vielfältig, umfasst dabei zum einen grundsätzlich verallgemeinerbare Beratungsansätze, die für eine bestimmte Art von Problemstellung geeignet sind. Neben der Entscheidungsunterstützung werden die meisten Beratungsunternehmen zum anderen in der konkreten Implementierung und -umsetzung in den Unternehmen ihre Unterstützung anbieten. Darüber hinaus verstehen sich viele Beratungsgesellschaften als Wissensproduzenten oder -vermittler, die theoretische Erkenntnisse in praktikable Produkte übertragen. Das Leistungsangebot und die Nutzungsmöglichkeiten sind vielfältig.

Die folgende Darstellung konzentriert sich auf die Rolle von Beratungsunternehmen bei der Generierung und Diffusion von Wissen zur Entscheidungsunterstützung. Auch in diesem Teilbereich ist die Beratungslandschaft zu heterogen, um die Unternehmensberatung gesamthaft bewerten zu können. Stattdessen sollen die wesentlichen Vor- und Nachteile von Beratungsunternehmen bei der Entscheidungsunterstützung beschrieben werden, um daraus Empfehlungen insbesondere für die praktische Verwendung von Beraterstudien zu erlangen.

Vorteilhaft kann der Rückgriff auf Beratungsunternehmen sein, wenn es um Fragestellungen geht, bei denen dem Unternehmen die relevanten Daten nicht zur Verfügung stehen. So ist beispielsweise der Zusammenhang zwischen der Anwendung einzelner Personalpraktiken (z. B. hohe Investitionen in Weiterbildung, Arbeitsplatzsicherheit) und dem Unternehmenserfolg sowohl in der personalwirtschaftlichen Praxis, als auch in der Personalforschung ein relevantes und umstrittenes Thema. „Welche Personalpraktiken erhöhen den Unternehmenserfolg?” oder „Wie spezifisch müssen die Maßnahmen auf das jeweilige Unternehmen angepasst werden?” sind Fragestellungen, die nicht zuletzt für die Positionierung der Personalbereiche in Unternehmen hochrelevant, jedoch aus Sicht des einzelnen Unternehmens vergleichsweise schwierig zu beantworten sind.

In diese Lücke stoßen Beratungsunternehmen, die z. B. im Rahmen von Mitarbeiterbefragungen Zugang zu umfassenden Datenquellen haben. So verbindet Patrick Kulesa anonymisierte, aus Mitarbeiterbefragungen gewonnene Daten mit öffentlich verfügbaren Finanzkennzahlen und Ergebnissen unternehmensübergreifender Befragungen und gewinnt dadurch differenzierte Erkenntnisse, welche Personalpraktiken in Abhängigkeit von der jeweils verfolgten Unternehmensstrategie mit einem höheren Unternehmenserfolg verbunden sind (Kulesa 2008). Da es sich bei den Daten und den daraus resultierenden Analysen um erfolgskritisches Know-how handelt, sind erwerbswirtschaftlich orientierte Beratungsunternehmen in der Regel weniger freizügig mit der Offenlegung der konkret verwendeten Methodik und der freien Veröffentlichung der Ergebnisse im Allgemeinen als dies im Wissenschaftsbetrieb üblich ist. Auch wenn dies von Wissenschaftlern häufig kritisiert wird, handelt es sich nicht um einen generellen Qualitätsmangel für den Praktiker, der eine Überprüfung der Datenbasis und Methodik im persönlichen Gespräch durchführen kann. Zu beachten ist allerdings, dass das primäre Ziel von Beratungsunternehmen nicht ist, Wahrheit zu produzieren. Kostenlose Studien werden stattdessen als Akquisitionsinstrument genutzt, um auf der Basis der demonstrierten Fachkompetenz Beratungsprojekte zu verkaufen. Sie sollten daher immer dann kritisch hinterfragt werden, wenn sie dazu dienen, Managementmoden zu begründen.

Während in der Generierung von empirischem Wissen und der Diffusion und Adaption dieser Erkenntnisse ein wesentlicher Nutzen von Beratungsunternehmen liegt, wird deren Rolle gerade im Zusammenhang mit Managementmoden kritisch gesehen. Managementmoden sind bewusst initiierte, kollektive und in der Regel zeitlich befristete Überzeugungen einer Community über zentrale betriebliche Problemstellungen und mögliche Lösungsansätze: „A management fashion, therefore, is a relatively transitory collective belief, disseminated by management fashion setters, that a management technique leads rational management progress” (Abrahamson 1996, S. 257). Managementmoden können aus unterschiedlichen Quellen heraus entstehen. Der Zusammenhang zu Beratungsunternehmen entsteht dadurch, dass solche Moden das Wachstum von Beratungsunternehmen fördern können, insbesondere wenn die folgenden drei Aspekte zusammenkommen:

  1. Auf Unternehmensseite entsteht aufgrund eines scheinbar strategisch relevanten neuartigen Problems eine Nachfrage, …

  2. für die eine Lösung angeboten wird, die zumindest auf den ersten Blick einfach zu implementieren scheint, und …

  3. der Verzicht auf die Implementierung führt zu einem wahrgenommenen Wettbewerbsnachteil und zu Rechtfertigungsdruck bei den Entscheidern.

Das Verfolgen von Managementmoden mag aus der Perspektive eines einzelnen Managers durchaus rational sein, da er sein persönliches Risiko reduziert, einen möglicherweise relevanten Trend zu spät erfasst zu haben oder er als innovativer Trendsetter wahrgenommen wird, wenn er als einer der ersten eine Managementmode implementiert. In vielen Fällen entziehen sich Managementmoden jedoch einer expliziten Überprüfbarkeit, nicht zuletzt wegen unklarer Begrifflichkeiten und Abgrenzungen von Konzepten.

Die Mär um die Geschlechterdiversität

Die viel zitierte McKinsey Studie „Women Matter” von 2007 zeigt eine Korrelation zwischen dem Frauenanteil in Top-Managementpositionen und dem Unternehmenserfolg: Unternehmen mit einem höheren Frauenanteil im obersten Führungsgremium weisen im Durchschnitt eine höhere Rentabilität und Aktienkursperformance auf als eine Vergleichsgruppe von Unternehmen mit geringerer Diversität. Diese Studie wird in der öffentlichen Debatte immer wieder angeführt, um die Aussage zu stützen, dass geschlechtergemischte Teams effektiver sind als homogene Teams, insbesondere auf Ebene des Top-Managements. Die Autoren der Studie sind sogar zurückhaltender in ihrer Beurteilung und weisen darauf hin, dass sich aus der Korrelation keine kausale Beziehung ableiten lässt. Solch differenzierte methodische Überlegungen verlieren sich allerdings schnell, wenn ein Thema erst einmal zu einem HR-Trend geworden ist. Die öffentliche Diskussion kann dann einen internen oder externen Druck zum Handeln erzeugen: „We can’t afford to be behind any other company in this. We have embraced diversity. Now we must stay with it. Some of our programs are really old and out-of-touch with what’s going on everywhere else. One reason we’ve hired Anita [diversity manager] is that she can keep us up-to-date with whatever is going on elsewhere. (Director of employee relations, Midas Corp.)” (zitiert nach Prasad et al. 2011, S. 713).

Zusammenfassend besteht der Nutzen von Beratungsunternehmen in der Generierung und Verbreitung von Wissen, das im Unternehmen nicht vorhanden ist. Um der Problematik von Managementmoden zu entgehen, lohnt sich die systematische Überprüfung der jeweiligen Grundannahmen mit Hilfe wissenschaftlicher Methoden, bevor weitreichende strategische Grundsatzentscheidungen getroffen werden.

2.1.4   Das Zusammenspiel der Akteure und die Rolle der Medien: Home-Office-Verbot bei Yahoo

In der Wochendausgabe Anfang März 2013 berichtet das Handelsblatt von einer Initiative des Unternehmens Yahoo zur Abschaffung von Heimarbeitsplätzen: „Yahoo Chefin Marissa Meyer ruft ihre Heimarbeiter zurück ins Büro”. Das kritische Fazit der Redakteure steht fest: „Nur wer das mobile Arbeiten richtig organisiert, kann erfolgreich sein” (Hergert und Obmann 2013, S. 60). Ausgangspunkt ist eine interne vertrauliche Mail an die Mitarbeiter, die auf der Internetseite des Wall Street Journals zu finden ist, allerdings unterschrieben mit „Jackie”, was auf die Autorschaft von Jacqueline D. Reses, Executive Vice President of People and Development bei Yahoo, hindeutet.

Die Handelsblattstory beginnt allerdings gar nicht mit Yahoo, sondern mit Oliver Schmitt, Partner bei der Wirtschaftskanzlei Rödl & Partner, der bezüglich der Abschaffung von Heimarbeitsplätzen persönlich skeptisch ist: „Es ist nicht immer sinnvoll, in der Kanzlei zu sein, manchmal hat man zu Hause auch einfach mehr Ruhe” (Hergert und Obmann 2013, S. 60). Im Verlauf des Artikels werden Studien zur Verbreitung angeführt, deren Quellen allerdings nicht nachvollziehbar sind, und Experten befragt. Während die Bewertungen zum Teil eher vage bleiben („Das, was bei Yahoo passiert ist, eine Warnung, dass das Pendel nicht zu weit ausschlagen ...

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