Logo weiterlesen.de
Expat-Management

DGFP-PraxisEdition | Band 96

Herausgegeben von der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V.

1Einleitung

1.1Expat-Management – eine Definition

Ob es um kleine und mittelständische Unternehmen oder um die großen Global Player geht – die internationalen Unternehmenstätigkeiten werden in den nächsten Jahren weiter an Bedeutung gewinnen. Je internationaler Unternehmen werden, umso wichtiger wird auch ein unternehmensinterner Personalaustausch über die nationalen und kulturellen Grenzen hinweg. Expatriates (oder kurz: „Expats“), also Mitarbeiter des Stammhauses in Deutschland, werden befristet oder unbefristet in die ausländischen Unternehmenseinheiten entsandt, um dort zum Beispiel die Geschäfte im Sinne der entsendenden Einheit zu führen. Unternehmen müssen sich also zunehmend mit Auslandsentsendungen beschäftigen.

Veränderte Rahmenbedingungen für Auslandsentsendungen

Bei der Gestaltung der Entsendungsaktivitäten haben viele Unternehmen bereits Routinen entwickelt. Angesichts der Entwicklungen der letzten Jahre müssen diese Routinen immer wieder angepasst werden: Die EU-Osterweiterung wie das Erstarken der asiatischen Schwellenländer zwingen zu länderorientierten Neuausrichtungen der Entsendungsaktivitäten. Die veränderten Rechtsgrundlagen auf nationaler und internationaler Ebene machen Modifikationen der Entsendungsprozesse und der handlungsleitenden Policies notwendig. Nicht zuletzt stellen globale Unternehmensstrategien neue Anforderungen an die internationale Personalpolitik.

Der DGFP-Arbeitskreis hat seiner Arbeit folgende Definition des Expat-Managements zugrunde gelegt:

Expat-Management

beschäftigt sich mit der Gestaltung grenzüberschreitender Arbeitnehmereinsätze aus der Perspektive eines Unternehmens;

betrachtet daher die Entsandten aus Deutschland, aus dem Ausland nach Deutschland und Drittland-Transfers (Third Country Nationals);

braucht ein flexibles, das heißt an unternehmensinterne sowie rechtliche Rahmenbedingungen angepasstes Maß an Standardisierung;

bedarf einer unternehmensspezifischen Aufbau- und Ablauforganisation.

Das Thema der Entsendung nach Deutschland wurde bereits in einem DGFP-Arbeitskreis bearbeitet, dessen Ergebnisse sich in einer eigenen Publikation niedergeschlagen haben. Daher liegt in dieser Veröffentlichung der Schwerpunkt auf der Entsendung aus Deutschland ins Ausland. 2

Mitarbeitereinsätze im Ausland werden in der Praxis unterschiedlich benannt. Es gibt hierzu keine einheitlich festgelegte Terminologie. In diesem Zusammenhang verwenden die Unternehmen eine Vielfalt von Begriffen, wie zum Beispiel Entsendung, Abordnung und Versetzung. Allein die Anwendung von bestimmten Begriffen hat jedoch keine rechtliche Wirkung. Für die rechtliche Beurteilung sind nur die faktische und die arbeitsvertragliche Gestaltung des Auslands einsatzes maßgeblich.

Differenzierung der Auslandstätigkeiten in der Praxis

Auslandstätigkeiten können unterschiedliche zeitliche und inhaltliche Dimensionen haben; in der Praxis ist es üblich zu differenzieren nach:

Dienstreise/Geschäftsreise/Montageeinsatz:

vorübergehende Tätigkeit im Ausland, bis maximal drei Monate

Abordnung (Secondment)Short Term:

kurzfristige Auslandsentsendung von drei bis zu zwölf Monaten

Entsendung/Versetzung/Delegation – Long Term:

Mitarbeitereinsatz von einem Jahr bis hin zu fünf Jahren

Übertritt:

Auslandstätigkeit mit lokalem Vertrag, meist unbefristet.

Sozialversicherungsrecht, Steuerrecht und Arbeitsrecht verwenden Begriffe, die im allgemeinen Sprachgebrauch und unternehmensintern gegebenenfalls unterschiedliche Bedeutungen haben.

Aufgrund der verschiedenen Leistungsansprüche sind Dienstreisen und Entsendungen deutlich voneinander zu unterscheiden.

1.2Abgrenzung von Dienstreisen und Entsendungen

Es ist besonders wichtig festzulegen, ab welchem Zeitpunkt und bei welchen Sachverhalten nicht von einer Dienstreise, sondern von einer Entsendung die Rede ist, da diese mit der Gewährung von besonderen Leistungen verknüpft ist – im Gegensatz zu Dienstreisen, bei denen in der Regel über eine Kostenerstattung hinaus keine besonderen Leistungen (wie zum Beispiel eine Mobilitätsprämie) erfolgen.

Häufig begrenzen Unternehmen die Dauer einer Dienstreise auf 90 Tage. Anders als bei einer Entsendung findet für den Zeitraum der Dienstreise keine arbeitsvertragliche Änderung statt. Alle Rechte und Pflichten des Arbeitsverhältnisses ergeben sich aus dem Arbeitsvertrag mit dem inländischen Arbeitgeber und bleiben unverändert. Für den Reiseprozess ist die Dienstreiseordnung des Stammbetriebes maßgeblich.

1.3Aspekte der Entsendung in diesem Buch

Im Rahmen dieses Buches wird der Begriff Entsendung für den zeitlich befristeten Transfer von Mitarbeitern ins Ausland für länger als drei Monate verwendet. Dabei wird in den einzelnen Kapiteln den relevanten Aspekten des Entsendungsprozesses nachgegangen:

image

Kapitel 2 beschäftigt sich mit den strategischen Vorüberlegungen wie den Zielen der Entsendung und den Entsendungsgrundsätzen.

Kapitel 3 behandelt alle rechtlichen Rahmenbedingungen des Entsendungsmanagements: vom Arbeits- über das Steuerrecht bis hin zum Sozialversicherungsrecht.

In den Kapiteln 4 und 5 werden die Vertragsgestaltung und die Vergütung für Expats näher betrachtet.

In Kapitel 6 werden die Kernprozesse des operativen Entsendungsmanagements beschrieben: beginnend bei der Planung über die Auswahl und Gewinnung des Mitarbeiters hin zur Vorbereitung und Ausreise. Die Leistungen und die Betreuung während der Entsendung und das Ende des Auslandseinsatzes runden das Kapitel ab. In einem Exkurs wird auch auf die zunehmende Zahl an Drittlandsentsendungen eingegangen, den sogenannten Third Country Nationals.

Die Kapitel 7 und 8 beschreiben den Prozess des Controllings und geben Hinweise zur Organisation eines internationalen Personalmanagements im Unternehmen.

2Strategische Vorüberlegungen

imageDie Entsendung von Mitarbeitern ins Ausland kann auf unterschiedlichen strategischen Entscheidungen des Unternehmens beruhen. Doch nicht nur das Unternehmen stellt Überlegungen zur Entsendung an, auch die Mitarbeiter haben Gründe für oder gegen eine Entsendung, die zu thematisieren sind. Die Wahl einer bestimmten Stellenbesetzungsstrategie ist verbunden mit der Einstellung der Unternehmenszentrale zu ihren Mitarbeitern im Ausland.

Mit der Entscheidung für Entsendungen ins Ausland ist es für das Unternehmen wie für die Mitarbeiter wichtig, sich auf standardisierte Prozesse verlassen zu können. Eine Entsendungsrichtlinie im Unternehmen ist dafür die notwendige Basis. Acht in der Praxis häufig vorzufindende Aspekte sind bei der Gestaltung dieser Richtlinie zu beachten.

2.1Ziele der Entsendung und Stellenbesetzungsstrategien

Bevor die Entscheidung für eine Auslandsentsendung fällt, stellt sich die Frage nach den Zielen, die aus Unternehmenssicht und aus Sicht des Mitarbeiters damit verbunden werden. Diese Aspekte sowie die verschiedenen daraus resultierenden Stellenbesetzungsstrategien werden im folgenden Abschnitt behandelt.

2.1.1Einflussfaktoren und Entsendungsziele aus Unternehmenssicht

Für die Wahl internationaler Stellenbesetzungsstrategien sind verschiedene Einflussfaktoren bedeutsam:

(1)Stammhaus bzw. Unternehmenszentrale: Hier sind insbesondere die Grundhaltung des Stammhauses zu internationalen Aktivitäten, der Internationalisierungsgrad des Unternehmens sowie die Unternehmenskultur von entscheidender Bedeutung. Diese Faktoren äußern sich dann in bestimmten Stellenbesetzungsstrategien, die eher zum Einsatz von Expatriates oder eher zum Einsatz von lokalen Mitarbeitern in Fach- und Führungspositionen des Unternehmens führen können. Diese Stellenbesetzungsstrategien werden weiter unten detaillierter beschrieben.

(1)Rahmenbedingungen des Gastlandes: In diese Kategorie fallen vorwiegend rechtliche und politische Rahmenbedingungen im Gastland, das Qualifikationsniveau der Gastlandmitarbeiter oder die lokale Arbeitsmarktsituation. Sind qualifizierte Arbeitskräfte knapp und die politischen Rahmenbedingungen für die Erlangung von Visum und Arbeitserlaubnis günstig, so sind viele Auslandsentsendungen in diese Länder zu erwarten.

(2)Merkmale der Auslandsgesellschaft: Als wichtige Einflussfaktoren werden das Alter, die Größe der Auslandsgesellschaft, die Branchenzugehörigkeit sowie die Technologie angeführt. Tendenziell gilt, dass Unternehmen – insbesondere technologieintensive Unternehmen – in der Aufbauphase mehr Expatriates entsenden, um den Technologietransfer zu sichern.

Aus diesen Einflussfaktoren lässt sich kein konsistentes Bild als Grundlage für Gestaltungsempfehlungen ableiten. Die Situation des Stammhauses, die Umweltbedingungen im Gastland und die Merkmale der Auslandsgesellschaft müssen im jeweiligen Einzelfall betrachtet werden.

Gründe eines Unternehmens, Mitarbeiter ins Ausland zu entsenden

Die Bedeutung der jeweiligen Einflussfaktoren wird zudem von den Zielen beeinflusst, die mit der Entsendung von Mitarbeitern ins Ausland verbunden sind. Hier wird zwischen drei Zielkategorien unterschieden:

(1)Transfer von Know-how: Mit Know-how-Transfer ist der Transfer von technologischem Wissen sowie von Managementkenntnissen gemeint. In der Regel ist dieses Wissen auf lokaler Ebene nicht vorhanden, sodass eine Person aus dem Stammhaus entsandt wird, um eine Stelle adäquat besetzen zu können und um das Wissen an lokale Mitarbeiter weiterzugeben.

(3)Koordination und Kontrolle der Unternehmenseinheiten: Hiermit sind verschiedene Steuerungsaktivitäten in international tätigen Unternehmen angesprochen. So können entsandte Mitarbeiter zur Schaffung von Koordinations- und Kontrollinstrumenten, einer gemeinsamen Unternehmenskultur und damit zur Implementierung bestimmter Verhaltensweisen beitragen.

(4)Führungskräfteentwicklung: In international tätigen Unternehmen spielt die Auslandsentsendung als Element der Personalentwicklung insbesondere von Führungskräften eine wichtige Rolle. Häufig ist die Auslandserfahrung Grundvoraussetzung für den Aufstieg in das Topmanagement.

Auch diese drei Zielkategorien schließen sich selbstverständlich nicht gegenseitig aus. So kann eine Führungskraft zu Personalentwicklungszwecken ins Ausland entsandt werden und gleichzeitig zum Transfer von Know-how und zur Koordination und Kontrolle von Unternehmenseinheiten beitragen.

Nachdem bisher die Unternehmensperspektive im Vordergrund stand, wird im folgenden Abschnitt dargestellt, welche Vor- und Nachteile für Mitarbeiter relevant sind, wenn es um eine Entscheidung für oder gegen eine Auslandstätigkeit geht.

2.1.2Ziele aus Mitarbeitersicht

Für ein Unternehmen ist es wichtig zu wissen, welche Gründe aus Mitarbeitersicht für und gegen eine Entsendung sprechen. Als Anreize für eine Auslandstätigkeit werden häufig Karrierevorteile, Einkommensvorteile sowie die Herausforderung, in einem fremden Land zu arbeiten und zu leben, genannt. Mit unterschiedlichen Zielländern werden dabei teilweise unterschiedliche Zielsetzungen verbunden. So scheint bei Entsendungen in Entwicklungsländer eher ein hohes Einkommen von Bedeutung zu sein. Gerade in diesen Ländern ist es mit beachtlichen Kosten verbunden, wenn der Mitarbeiter und seine Familie den gewohnten Lebensstandard aufrechterhalten wollen. Offensichtlich wird ein hohes Einkommen aber auch als Kompensation für eine teilweise geringere Lebensqualität gesehen. Im Gegensatz dazu zählt bei einem Auslandseinsatz in einem Industrieland eher der Karrierevorteil. Setzt sich der Mitarbeiter an einem wettbewerbsintensiven Standort durch und kommt er mit neuestem Know-how zurück, so wird dies als Vorteil gewertet.

Karriere oder Familie – Gründe für und gegen eine Entsendung

Die Gründe, die gegen eine Auslandstätigkeit sprechen, sind vorwiegend im familiären Umfeld angesiedelt. Dual Career Couples – das heißt Paare, in denen beide Partner einer eigenen Karriere nachgehen – stellen eine große Herausforderung für das internationale Personalmanagement dar, wenn es um Auslandsentsendungen geht. Ebenso wird eine ablehnende Entscheidung häufig mit negativen Effekten auf die schulische Entwicklung der Kinder, mit pflegebedürftigen älteren Angehörigen oder mit der Trennung von Familie und Freunden begründet. Zudem werden auch Karrierenachteile befürchtet, die primär dadurch entstehen, dass ins Ausland entsandte Mitarbeiter bei Beförderungen im Stammhaus aufgrund von Personalplanungsfehlern nicht berücksichtigt werden und die Reintegration nach dem Auslandseinsatz nicht optimal geplant und umgesetzt wird.

Im Folgenden wird diskutiert, in welcher Form die Nationalität eines Mitarbeiters Berücksichtigung bei den Überlegungen zur Stellenbesetzungsstrategie findet. Als Hintergrundinformation sind hier die Ausführungen über Einflussfaktoren und Entsendungsziele von Bedeutung.

2.1.3Stellenbesetzungsstrategien

Überlegungen zu internationalen Stellenbesetzungsstrategien orientieren sich in der Regel an dem sogenannten EPRG-Konzept von Perlmutter bzw. Heenan/Perlmutter.3 Das Kürzel EPRG ergibt sich aus den vier strategischen Optionen ethnozentrisch, polyzentrisch, regiozentrisch oder geozentrisch. Diese vier Stellenbesetzungsstrategien knüpfen dabei an die Differenzierung von möglichen Werthaltungen des Managements an. Sie sind demnach in hohem Maße durch die Einstellung des Topmanagements in der Unternehmenszentrale und durch den Strategie-Strukturmix bestimmt. Die vier Ansätze werden wie folgt beschrieben (→ Abbildung 11 im Anhang):

Einfluss der Unternehmenszentrale auf Stellenbesetzung bei Töchtern

(1) Ethnozentrische Orientierung: Nur wenige Tochtergesellschaften verfügen über Autonomie; strategische Entscheidungen werden in der Unternehmenszentrale getroffen, und Schlüsselpositionen werden sowohl im Stammland als auch bei ausländischen Aktivitäten mit Managern aus der Unternehmenszentrale besetzt. Mit anderen Worten: Tochtergesellschaften werden von Expatriates aus dem Stammland (Parent Country Nationals – PCNs) geführt. Der ethnozentrische Ansatz der Stellenbesetzungspolitik hat somit zur Folge, dass alle Schlüsselpositionen in einem multinationalen Unternehmen mit PCNs besetzt werden.

(2) Polyzentrische Orientierung: Die multinationale Unternehmung behandelt jede Tochtergesellschaft als eine unabhängige nationale Einheit mit einer gewissen Autonomie in den Entscheidungskompetenzen. Tochtergesellschaften werden normalerweise von einheimischen Mitarbeitern (Home Country Nationals – HCNs) geführt, die selten auf Positionen der Unternehmenszentrale befördert werden. Die Positionen in der Unternehmenszentrale werden in der Regel von PCNs eingenommen.

(3) Regiozentrische Orientierung: Dieser Ansatz hebt auf die geografische Strategie und Struktur eines multinationalen Unternehmens ab. Es wird hier ein größerer Pool von international tätigen Managern gebildet, die allerdings nur innerhalb einer bestimmten geografischen Region mobil sind. Regionale Manager werden in der Regel nicht in die Unternehmenszentrale transferiert, aber sie verfügen auf regionaler Ebene über einen hohen Grad an Autonomie in der Entscheidungsfindung. Diese Strategie wird beispielsweise gewählt, weil kulturelle Kenntnisse der Region wichtig sein können, wie dies häufig in der Konsumgüterindustrie der Fall ist.

(4) Geozentrische Orientierung: Die Organisation betrachtet nicht die Nationalität, sondern allein die Fähigkeiten des jeweiligen Mitarbeiters. Dieser Ansatz der Stellenbesetzungspolitik ohne Berücksichtigung der Nationalität muss von einer weltweit integrierten Unternehmensstrategie begleitet werden, um erfolgreich zu sein.

2.2Entsendungsgrundsätze

2.2.1Die Notwendigkeit von Entsendungsgrundsätzen

Je nach den Zielen seiner Auslandsentsendungen sollte sich jedes Unternehmen im Vorfeld darüber Gedanken machen, wie eine Entsendung im Grundsatz strukturiert und geregelt werden sollte. Mit steigender Anzahl von Auslandsentsendungen im Unternehmen wird eine schriftliche Fixierung in Form einer Entsenderichtlinie (Policy) empfohlen. Es verkürzt den Vertragsgestaltungsprozess, wenn nicht jedes Detail in jedem Fall individuell zu verhandeln ist. Außerdem erreicht man durch eine Verweisungsklausel im Vertrag, die auf die Richtlinie Bezug nimmt, eine erhebliche Reduzierung des Vertragsumfangs Kapitel 4.2.1 und 4.2.2.

Vertrauen und Sicherheit durch Entsendungsgrundsätze

Entsendungsgrundsätze dienen als Informationsbasis und Orientierungsrahmen für alle an einem Entsendungsprozess Beteiligten. Hierzu ist es erforderlich, dass sie im Unternehmen (zum Beispiel im Intranet) publiziert werden und jedem Mitarbeiter zugänglich sind. Dies fördert die Transparenz des gesamten Entsendungsprozesses und schafft Akzeptanz gegenüber den Regelungen. Für den zu entsendenden Mitarbeiter bieten sie die notwendige Sicherheit, um Vertrauen in eine angemessene Vorbereitung vor und in die Betreuung während einer Entsendung zu schöpfen. Das Unternehmen muss auch in diesem Fall seiner Fürsorgepflicht gegenüber dem Mitarbeiter nachkommen. Für die entsendende Führungskraft bieten Entsendungsgrundsätze eine nachvollziehbare Grundlage, um Kosten, Nutzen und Risiken im Rahmen einer Entsendung einschätzen und planen zu können. Die Mitarbeiter in den Personalabteilungen im Heimat- und im Gastland, die den Entsandten betreuen, finden in den Grundsätzen den nötigen Handlungsrahmen, um eine Entsendung adäquat zu planen, durchzuführen und zu überwachen. Dazu ist es notwendig, dass die Entsendungsgrundsätze auch in den ausländischen Organisationseinheiten, zu denen Mitarbeiter hin entsandt werden, verankert sind.

Die Entsendungsgrundsätze sind darüber hinaus erforderlich, um einerseits ein möglichst hohes Maß an Allgemeingültigkeit und Standardisierung für das Unternehmen zu bieten und andererseits dem Grundsatz der Gleichbehandlung der Entsandten gerecht zu werden. Auch wenn die Richtlinien möglichst klar formuliert und allgemeingültig gefasst sein sollten, müssen sie einen gewissen Spielraum für die Berücksichtigung von Sonderfällen ermöglichen, da der individuellen Mitarbeiter- und Familiensituation in vielen Fällen Rechnung getragen werden muss.

2.2.2Anforderungen an Entsendungsgrundsätze

Die Entsendungsgrundsätze sollten klar, verständlich und möglichst eindeutig formuliert werden, um ein einheitliches Verständnis zu erzielen. Damit sie in den ausländischen Organisationseinheiten verankert und auch den nicht deutsch sprechenden Entsandten vermittelt werden können, sollte zudem eine mehrsprachige Fassung der Grundsätze erstellt werden.

Des Weiteren müssen die Grundsätze den jeweils gültigen Compliance-Anforderungen (insbesondere im Hinblick auf Arbeits-, Aufenthalts-, Sozialversicherungs- und Steuerrecht) im Heimat- und im Gastland standhalten Kapitel 3.1. Da sich diese permanent ändern, ist eine regelmäßige Aktualisierung der Richtlinien unbedingt erforderlich.

Compliance-Anforderungen und Unternehmensziele als Basis

Die Regelungen müssen natürlich mit den Unternehmenszielen übereinstimmen und sollten markt- und branchenkonform sein, um sowohl die Kosten für das Unternehmen im üblichen Rahmen zu halten als auch dem Motivationsaspekt der Mitarbeiter Rechnung zu tragen. Um dieses Ziel zu erreichen, bietet sich ein eigenes Benchmarking mit anderen Unternehmen (zum Beispiel derselben Branche) an oder ein Blick in Benchmarking-Untersuchungen von Beratungsunternehmen.

Damit die Entsendungsgrundsätze als verbindliche Richtlinie im Unternehmen angenommen werden, sollten sie am besten von der Unternehmensleitung verabschiedet und mitgetragen werden.

2.2.3Strukturierungsaspekte bei Entsendungsrichtlinien

Die Strukturierung von Entsendungsrichtlinien kann sich an unterschiedlichsten Kriterien orientieren. Folgende Strukturierungsaspekte, die noch näher erläutert werden, sind in der Regel vorzufinden:

Dauer der Auslandsentsendung

vertragliche Anbindung zur Heimat- oder Gastgesellschaft

Geltungsbereich

Grund der Entsendung

Kostenträgerschaft

branchenspezifische Besonderheiten

Begleitung durch Familie

Einsatzländer oder Regionen

Acht Themenbereiche

Der Aufbau einer Entsendungsrichtlinie richtet sich nach personalpolitischen Aspekten des Unternehmens. Es gibt jedoch einige Kernpunkte, die übergreifend geregelt und daher als Kriterien zur Strukturierung von Entsendungsrichtlinien herangezogen werden können. Dabei sind auch Kombinationen einzelner Aspekte möglich. Folgende Strukturierungsmerkmale sind häufig vorzufinden:

Dauer der Entsendung: Es sollte auf jeden Fall festgelegt werden, wie lange die Entsendungsbedingungen maximal gelten sollen. Je nach Entsendungsart kann eine Unterscheidung zwischen kurzfristigen Entsendungen (short term assignments) und langfristigen Entsendungen (long term assignments) notwendig sein. Bei langfristigen Einsätzen wird in der Praxis öfter eine Höchstgrenze von fünf Jahren festgelegt.

Vertragliche Anbindung zur Heimat- oder Gastgesellschaft: Je nachdem, wo die vertragliche Anbindung während der Entsendung gegeben ist, kann es sinnvoll sein, in den Entsendungsbedingungen entsprechend zu differenzieren. Hierbei spielt auch die Frage der Einbindung in das Gehaltsgefüge des Heimatlandes (home based approach) oder des Gastlandes (host based approach) eine wesentliche Rolle. Bei einer Anbindung an die Gastgesellschaft zum Beispiel sollte man sich eher an den dortigen Gepflogenheiten orientieren, um eine eventuelle Missgunst durch die lokal angestellten Mitarbeiter möglichst gering zu halten.

Geltungsbereich: Der Mitarbeiterkreis, für den die Policy gelten soll, ist zu definieren. Der personenbezogene Geltungsbereich kann zum Beispiel wie folgt definiert werden: Die Policy soll (unabhängig von der Staatsangehörigkeit) für alle Mitarbeiter des Unternehmens und seiner Tochtergesellschaften mit Sitz in Deutschland gelten; oder (falls die Richtlinie Bestandteil einer Betriebsvereinbarung ist): Sie soll für alle Mitarbeiter des Unternehmens, mit Ausnahme der leitenden Angestellten, gelten. Bei der Festlegung eines persönlichen Geltungsbereiches sind die Vorgaben des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) zu beachten.

Grund der Entsendung: Der Grund für eine Entsendung hängt von der Art der Tätigkeit bzw. vom Zweck eines Auslandseinsatzes ab, zum Beispiel: Projekteinsatz, Einsatz zur fachlichen Weiterentwicklung des Mitarbeiters, Übernahme von Management- oder Spezialistenaufgaben, Auslandseinsatz im Rahmen von Traineeprogrammen. Darüber hinaus können auch Wünsche von Mitarbeitern eine Entsendung auslösen. Diese Fälle werden dann mit einem anderen „Entsendungspaket“ versehen.

Kostenträgerschaft: Je nachdem, ob die Heimat- oder die Gastgesellschaft die Kosten der Entsendung trägt, ergeben sich unterschiedliche steuerliche Implikationen, die eine Differenzierung der Entsenderichtlinien erfordern. Bei der Kostenträgerschaft gibt es kein Wahlrecht zwischen den Gesellschaften. Sie wird durch die steuerliche Bewertung des Entsendungsgrundes bestimmt.

Branchenspezifische Besonderheiten: Je nach Branche kann es unterschiedliche Ansätze geben. Da die Entsandten einer Branche am Einsatzort meistens in Kontakt stehen und sich mitunter bezüglich ihrer Entsendungskonditionen austauschen, ist es sinnvoll, die branchenspezifischen Besonderheiten zu berücksichtigen.

Begleitung durch Familie: Hier ist grundsätzlich zu regeln, in welchen Fällen die Familie den Entsandten begleiten sollte (accompanied) und in welchen Fällen nicht (unaccompanied). Darüber hinaus ist festzulegen, welche zusätzlichen Kosten in diesem Fall vom Unternehmen für welchen Zeitraum getragen werden.

Einsatzländer oder Regionen: Sollte ein Unternehmen seine Mitarbeiter in viele verschiedene Länder entsenden, die in wirtschaftlichen – auch bezüglich der Einkommenssituation –, soziokulturellen oder sicherheitspolitischen Aspekten stark voneinander divergieren, so kann man die Entsendungsrichtlinie durch Cluster zum Beispiel regionsspezifisch strukturieren.

Wollen Sie wissen, wie es weiter geht?

Hier können Sie "Expat-Management" sofort kaufen und weiterlesen:

Amazon

Apple iBookstore

buchhandel.de

ebook.de

Thalia

Weltbild

Viel Spaß!



Kaufen







Teilen