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Erfolgsfaktor Gender Diversity

Geleitwort Renate Schmidt

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Als Ministerin für Familie, Senioren, Frauen und Jugend hatte ich einen Preis ausgelobt für den- oder diejenige/n, die bzw. der mir einen knackigen, verständlichen, einprägsamen Ersatz für den Begriff „gender-mainstreaming” liefert. Leider konnte ich das Preisversprechen nie einlösen. Es bleibt der Begriff und leider auch das dahinterstehende Problem: die faktisch immer noch nicht verwirklichte Geschlechtergerechtigkeit. Dies betrifft Frauen und Männer gleichermaßen: Frauen sind, was Positionen und Bezahlung betrifft, im Erwerbsleben benachteiligt, Männer in den „emotionalen” Lebensbereichen, insbesondere in der Familie. Frauen können das nicht verwirklichen, was in ihnen steckt und nach außen wirkt, also Karriere und beruflichen Erfolg. Männer riskieren letzteren, wenn sie das verwirklichen wollen, was in ihnen steckt und nach innen wirkt, also das Sich-Kümmern um die eigenen Kinder oder auch um pflegebedürftige Angehörige.

Juristisch sind in Deutschland Frauen und Männer gleichgestellt, faktisch belegt Deutschland in punkto Gleichberechtigung international nur den (schlechten) 13. Platz. Zwar gab es im letzten Jahrzehnt einen großen Sprung nach vorne und Unternehmen haben erkannt, dass „work-life-balance” und „Gender Diversity-Management” nicht überflüssiges, neumodisches Zeug, sondern unternehmerische Notwendigkeit sind. Aber mit 10-15 % aller Unternehmen in Deutschland sind das noch viel zu wenige.

Dies hat Dr. Martine Herpers erkannt. Sie prägt seit vielen Jahren die Gleichstellungspolitik in Deutschland mit ihrem Engagement für Frauen in Fach- und Führungspositionen in der Privatwirtschaft. Als Führungskraft, die viele Jahre erfolgreich in der männerdominierten Software-, Telekommunikations- und Automobilindustrie gearbeitet hat, kann sie von vielen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Initiativen berichten. Ich kenne sie seit 2000, als sie mich als Ehrengast zum allerersten „Girls’ Day” in Deutschland eingeladen hatte, der in Nürnberg bei Lucent Technologies stattfand. Diese Aktion wurde ein Jahr später deutschlandweit durch das Kompetenzzentrum Technik, Diversity und Gleichstellung etabliert.

Das vorliegende Buch beschreibt systematisch die Handlungsfelder für Gender Diversity-Management in privatwirtschaftlichen Unternehmen und erlaubt eine (Selbst-)Beurteilung der Gender Diversity-Fähigkeit von Unternehmen. Insbesondere gelingt es Dr. Herpers, das grundlegende Gender-Wissen allgemeinverständlich zu vermitteln und den Bezug zur unternehmerischen Praxis herzustellen. Mit Sicherheit liefert dieses Buch wertvolle Hinweise für die erfolgreiche Umsetzung von Gender Diversity in Unternehmen. Deshalb wünsche ich diesem Buch eine große Verbreitung, vor allem bei den noch Zögerlichen und „Nicht-Bekehrten”.

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Renate Schmidt
Bundesministerin a.D. für Familie, Senioren, Frauen und Jugend

Geleitwort Thomas Sattelberger

Für viele Unternehmen ist die Umsetzung von Gender Diversity zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor geworden. Der Fachkräftemangel und die Vorteile einer vielfältigen Belegschaft verlangen eine intensive Auseinandersetzung mit Diversity und im Speziellen mit Gender Diversity. Das Nadelöhr für Gender Diversity stellt die mentale und moralische Rückständigkeit Deutschlands im Vergleich mit anderen Nationen dar. Deutschland ist in Sachen Gleichstellung nur noch auf dem 13. Platz weltweit. Andere Länder, wie Norwegen, zeigen mit Gesetzen zur Quotierung von Aufsichtsratsmandaten und einer akzeptierten Familienorientierung von Frauen und Männern, dass es effektive Mittel für die Umgestaltung der Gesellschaft gibt. Die weit verbreitete Ansicht, dass die Gleichstellung in Deutschland schon umgesetzt ist, verhindert leider zu häufig den wahren Blick auf die Situation in den Unternehmen und der Gesellschaft.

Echte Veränderungen können nur im Dreiklang von kulturpolitischem Wandel, individueller Mentalitätsänderung und Struktur-/Prozessveränderung erreicht werden. Innerhalb dieses Kontextes ist die Etablierung von sinnvollen und pragmatischen Arbeitsprozessen, die nach ISO 9000 oder den jeweiligen branchenspezifischen Standards bewertet werden, ein sinnvoller Ansatz. Die Autorin, Martine Herpers, verknüpft ihr Wissen über unternehmensinterne Vorgänge der Qualitätssicherung mit ihrer jahrelangen Erfahrung in Gender Diversity-Projekten und kann so für das Management von Unternehmen wertvolle Hinweise für eine erfolgreiche Umsetzung von Gender Diversity geben.

Erst wenn in allen Bereichen eines Unternehmens das „Gleich-zu-gleich-gesellt-sich-gern” aufgehoben ist, können die Talente der MitarbeiterInnen erkannt und für alle sinnvoll eingesetzt werden. Damit sich keiner vom Bauchgefühl oder Stereotypen zu falschen Urteilen leiten lässt, ist ein intensives Controlling aller Vorgänge notwendig. Zielvorgaben und bewusstes Arbeiten nach definierten Prozessen lassen uns nachhaltig die notwendige Gender Diversity-Fähigkeit im Unternehmen etablieren. Diese Ansätze beschreibt die Autorin ausführlich. Durch viele Beispiele aus der Praxis regt das Buch zur Nachahmung an.

Thomas Sattelberger
Ehem. Personalvorstand Deutsche Telekom

Management Summary

Die Diskussionen um Männer und Frauen in der Arbeitswelt heizen seit Jahren die Gemüter auf. Trotz formaler Gleichberechtigung und zahlreicher staatlicher Initiativen sind in Deutschland die bestehenden Unterschiede in den Lebensmodellen und beruflichen Realitäten von Männern und Frauen unübersehbar. Verantwortlich dafür sind in erster Linie unsere Gewohnheiten, die noch immer herrschenden Rollenstereotype und implizite Annahmen über notwendige Arbeitsweisen in Unternehmen selbst.

In Zeiten der fortschreitenden Globalisierung und des gesellschaftlichen Wandels ist es jedoch für Unternehmen unabdingbar, über eine hohe Attraktivität für qualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu verfügen und zugleich das gesamte Potential der Fähigkeiten und Kompetenzen von Männern und Frauen gleichermaßen optimal zu nutzen. Der in diesem Band vorgestellte Ansatz zur Gender Diversity-Fähigkeit von Unternehmen zeigt auf, wie dies gelingen kann. Er hat dabei stets die Notwendigkeit des ökonomischen Erfolgs des Unternehmens im Blick und ermöglicht eine schrittweise Einführung und Umsetzung sowie eine kontinuierliche Erfolgskontrolle.

1.1   Reif oder doch nur reif für die Insel?

Geschlechtergerechtigkeit ist ein Thema, das uns auf die Insel oder auch auf die Palme treiben kann. Als verantwortungsbewusste Unternehmensleitung wollen und müssen wir natürlich allen gerecht werden – Frauen wie Männern. Eigentlich ist uns das Geschlecht eines Menschen völlig schnuppe – solange gute Leistung erbracht wird. Verwirrung entsteht, wenn darauf bestanden wird, dass Frauen und Männer gleich sind: Frauen können natürlich auch rechnen und Männer sind liebevolle Väter. Im gleichen Atemzug wird aber von Diversity gesprochen. Sind Frauen und Männer nun gleich oder sind sie verschieden?

Mit diesem Buch soll der Blick von der Insel herab auf den „kleinen Unterschied” geschärft werden, und zwar ohne auf die Palme zu steigen. Diskussionen über Gender Diversity oder Frauenförderung, Gleichstellung oder wie das Thema auch immer benannt wird, verlaufen meist sehr emotional. Mindestens eine Person ist am Ende auf der Palme und regt sich über „den ganzen Quatsch” auf. Leider ist der Blick von der Palme herab nicht besser, als wenn wir ruhig auf dem Boden der Insel bleiben und versuchen, zu verstehen.

1.2   Aktuelle Bestandsaufnahme

Die Zahlen (BMFSFJ 2005) sind eindeutig und zeugen von deutlichen Unterschieden in der Berufswahl und den Lebensmodellen von Frauen und Männern:

  • 50 % der Frauen arbeiten in zehn verschiedenen Berufen mit geringem Gehalt und geringen Karriereaussichten, wie Bürokauffrau, Arzthelferin oder Friseurin.

  • 50 % der StudienabsolventInnen sind Frauen, aber nur 38 % der Promovierenden und 13 % der ProfessorInnen sind Frauen.

  • 47 % der Berufstätigen sind Frauen, aber nur 21 % der Führungspositionen werden von Frauen eingenommen.

  • 52 % der Frauen mit zwei oder mehr Kindern sind berufstätig, aber 94 % der Väter mit zwei oder mehr Kindern.

Seit langem wird über Chancengleichheit diskutiert. Es gibt zahlreiche Projekte und vielfältige Initiativen mit folgenden Zielen:

  • Frauen für technische Studiengänge begeistern,

  • Väter zu Erziehungszeiten motivieren,

  • mehr Frauen für Führungsaufgaben qualifizieren,

  • geschlechtergemischte Führungsteams etablieren,

  • junge Männer für die sozialen Berufe begeistern,

  • Betreuungsangebote für Kinder und ältere Leute anbieten, um Berufstätige von familiären Pflichten zu entlasten.

Der Erfolg all dieser Maßnahmen ist als eher mäßig zu bezeichnen. Auch wenn der gesellschaftliche Wandel Zeit braucht, sehen wir sowohl im Vergleich mit anderen Ländern als auch innerhalb Deutschlands Unterschiede in der Ausprägung der Rollenverteilung, die stutzig machen:

  • Frauen in Ostdeutschland sind auch mehr als 20 Jahre nach dem Mauerfall immer noch mit größerer Selbstverständlichkeit berufstätig als im Westen.

  • In Frankreich haben Frauen im Durchschnitt zwei Kinder (in Deutschland 1,3) und sind häufiger in Vollzeit beschäftigt als deutsche Frauen.

  • In Norwegen holen Mütter und Väter ganz selbstverständlich um 16.00 Uhr ihre Kinder von der Nachmittagsbetreuung ab.

Im komplexen Geflecht eines Unternehmens und im Zusammenspiel mit gesellschaftlichen Entwicklungen und Traditionen ist es kaum möglich, eindeutige Ursachen und Effekte zu isolieren, die zum Beharren auf tradierten Gender-Rollen beitragen. Richten wir den Fokus jedoch auf die dazugehörige Forschungslandschaft, so können wir erahnen, woher die Unterschiede rühren.

1.3   Ursachenforschung

Das Spektrum der Fachbereiche, die sich mit Geschlechterthemen beschäftigen, reicht von der Frauen- und Gender-Forschung (Soziologie und Erziehungswissenschaft) über Psychologie, Genetik, Neurologie bis zur Organisationslehre. Fast zu jeder wissenschaftlichen Aussage über das soziale Geschlecht (Gender) gibt es einen Gegenbeweis. Zahlreiche populärwissenschaftliche Abhandlungen erschweren zudem den klaren Blick auf wissenschaftliche Ergebnisse.

Die Langzeitstudien des amerikanischen Vereins Catalyst sind am nächsten an der Unternehmens-Praxis. Sie zeigen, dass folgende Parameter zu einer Spaltung der Lebensmodelle zwischen Frauen und Männern führen:

  • unsere Gewohnheiten,

  • die Rollenstereotype und

  • Annahmen über notwendige Arbeitsweisen.

Die Gender-Forscherin und Erfolgsautorin Cordelia Fine1 zeigt, dass jede Gesellschaft die Unterschiede zwischen Frauen und Männern selbst erzeugt. Damit sind diese auch durch die Gesellschaft veränderbar. Ich höre Sie an dieser Stelle laut aufstöhnen: „Die Gesellschaft verändern? Wieso sollen denn ausgerechnet die Unternehmen die Gesellschaft verändern?”

1.4   Unternehmen im gesellschaftlichen Wandel

Die Frage ist allerdings nicht ganz korrekt. Unternehmen verändern die Gesellschaft nicht, sondern stecken als Teil der Gesellschaft mitten in der Veränderung. Die Arbeitswelt insgesamt unterliegt zudem in den letzten Jahrzehnten schon einem sehr starken Veränderungsprozess.

Wichtig

Für Ihr Unternehmen geht es stets darum,

  • ein attraktiver Arbeitgeber zu sein und

  • das Potential von Frauen und Männern am Arbeitsmarkt zu nutzen.

Gender Diversity hat auf den ersten Blick nur am Rande etwas mit Ihrem Kerngeschäft zu tun. Ziel für Ihr Unternehmen ist stets der wirtschaftliche Erfolg. Langfristig und nachhaltig kann dieser allerdings nur mit einer Öffnung hin zu Themen der sozialen und gesellschaftlichen Verantwortung gelingen.

Die Komplexität der Fragestellungen und der gesellschaftliche Wandel zwingt auch Unternehmen zu mehr Diversity. Als Stichworte seien hier nur beispielsweise die Einführung des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) und der aktuelle Fachkräftemangel benannt. Leider sind die Bemühungen bisher nicht so erfolgreich. Wir sind an einem Punkt angelangt, an dem wir erkennen müssen, dass wir mit den bisherigen Mitteln unsere Ziele nicht erreichen.

Kernfragen

Was ist die Lösung?

Wie können die fest verankerten Rollenstereotype verändert werden?

Wie soll ein Unternehmen sich dazu aufstellen?

Wie in den meisten Fällen gibt es keine einfache Lösung – sonst hätte sie ja auch schon jemand gefunden. Unternehmen sollten sich auf ihre Kernkompetenzen besinnen und diese nutzen, um ihren Anteil an den gesellschaftlichen Veränderungsprozessen zu steuern.

Unternehmensführung heißt:

  • sich Ziele zu setzen,

  • eine Strategie auszuarbeiten und

  • Schritt für Schritt dem Ziel näherzukommen.

Dabei müssen die Zwischenziele definiert sein und ihr Erreichen kontrolliert werden, damit gegebenenfalls rechtzeitig korrigierend eingegriffen werden kann.

1.5   Warum dieses Buch?

Datengesteuerte Unternehmensführung wird heute schon in vielen Unternehmen zur Steuerung der Managementaufgaben und Kernkompetenzen eingesetzt. Der vorliegende Praxisleitfaden erweitert diese bekannte Managementmethode auf den Bereich Gender Diversity. Er zeigt auf, wie Gender Diversity-Projekte erfolgreich von Seiten der Unternehmensführung implementiert und gesteuert werden können, um das Potential aller MitarbeiterInnen zu fördern und im Sinne eines nachhaltigen ökonomischen Erfolgs einzusetzen.

Kernfragen

„Schön”, werden Sie sagen, „messen und steuern können wir, aber”:

  • Wie erarbeiten wir uns Gender-Wissen?

  • Was sind Rollenstereotype?

  • Wie können Rollenstereotype effektiv aufgebrochen werden?

  • Wie lassen sich die Fähigkeiten von Frauen und Männern im Unternehmen am besten nutzen?

Ich freue mich, wenn ich die Neugier wecken konnte. Genau diese Fragen beantwortet dieses Buch und benennt dabei die jeweiligen Schnittstellen zum unternehmerischen Messen, Steuern, Gewinnen von Erfahrung und Aufbau von Gender-Wissen.

Das Ziel ist die Integration von Gender Diversity in das Unternehmen. Das heißt: Gender Diversity wird in die jeweiligen Arbeitsprozesse aufgenommen und gelebt. Das Buch leitet Sie für alle relevanten Prozesse in Ihrem Unternehmen an und zeigt anhand von konkreten Praxisbeispielen, wie es gelingen kann, Schritt für Schritt eine Optimierung zu erlangen und damit Ihre Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig zu stärken.

Wer sich mit Qualitätsverbesserungsmaßnahmen auskennt, dem wird Struktur und Aufbau des Buches bekannt vorkommen. Die Qualität von Produkten oder Dienstleistungen ist sehr eng mit dem heutigen Bild von Unternehmensführung gekoppelt. Dennoch ist die Arbeit an der Arbeitsprozessgestaltung und -veränderung im Sinne einer größeren Transparenz und Wiederholbarkeit der (hohen) Qualität in Unternehmen zumeist nicht einfach.

Aus meiner langjährigen Erfahrung als Qualitätsberaterin kann ich Ihnen berichten, dass die Widerstände hier grundsätzlich sehr hoch sind. Dies gilt umso mehr, wenn es explizit um Gender Diversity geht. Widerstände sind immer ein Zeichen von Konflikten, die entweder bewusst eingegangen werden oder aber durch Unwissenheit entstehen. An der Tatsache, dass sich viele Leute durch das Thema Gender Diversity auf die Palme bringen lassen, können wir ablesen, dass hier eine Menge Unwissenheit im Spiel ist.

Damit wird die Beschäftigung mit Gender Diversity zum Erfolgsfaktor für Ihr Unternehmen, das im internationalen Wettbewerb zeigen muss, dass es mit großer Offenheit auf Veränderungen reagieren kann. Jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter Ihres Unternehmens ist von der Einführung von Gender Diversity betroffen. Manche werden es begrüßen, viele aber lehnen das Thema grundlegend ab und müssen sich mit vermeintlich „unmöglichen” Forderungen auseinandersetzen, die im Widerspruch zu den jeweils verinnerlichten Anforderungen der Rollenstereotype stehen.

In dem Kultfilm „Die Reifeprüfung” (USA 1992 mit Dustin Hoffman in der Hauptrolle) erkennt der junge Mann auf seiner Suche nach sich selbst erst nach und nach die zerstörenden Anforderungen seiner Umgebung. Einerseits versucht er, seinen Eltern gerecht zu werden, die sich über ihn als College-Absolventen definieren und wünschen, dass er studiert und heiratet. Andererseits gerät er in die Fänge einer Nachbarin, die als gelangweilte Hausfrau ihre Interessen mit Alkohol und oberflächlichen Liebesaffären betäubt und ihn an sich binden will. Für den jungen Mann ist die Reifeprüfung eine durchaus aufregende Zeit, die erst nach einer Irrfahrt glücklich endet.

Gender Diversity ist eine Herausforderung – das soll hier nicht verschwiegen werden. Die Belohnung ist ein offenes Arbeitsklima, das attraktiv für alle ist und mit QuerdenkerInnen und Qualitätsprozessen für Innovation sorgen kann.

Für jeden Teil Ihres Unternehmens bietet dieses Buch Empfehlungen und die Möglichkeit, sich mit dem „Stand der Technik” zu vergleichen. Alle Empfehlungen sind in der Praxis erprobt und Sie selbst können beurteilen, wie weit Sie auf dem Weg durch die Wirrungen der Rollenstereotype schon vorgedrungen sind. Wenn Sie also Lust haben, begleiten Sie mich auf die (Lese-)Insel.

Hinweise zur Nutzung dieses Buches

Der vorliegende Praxisleitfaden enthält ergänzend zum Text

  • nützliche Internet-Links zur Vertiefung und Veranschaulichung,

  • ein ausführliches Glossar mit Begriffsdefinitionen,

  • Arbeitshilfen Online zum kostenfreien Download über QR-Codes,

  • zahlreiche Abbildungen und Fallbeispiele (auch online verfügbar),

  • ausführliche Literatur- und Quellenhinweise,

  • und ein Stichwortregister.

1Fine (2012)

Management Summary

Der gesellschaftliche Wandel der letzten Jahre hat nicht unerheblichen Einfluss auf die Rahmenbedingungen für Wirtschaftsunternehmen. Themen wie die fortschreitende Globalisierung, die zunehmende Spezialisierung und die wachsende Vielfalt des Angebots und der Nachfrage stellen Unternehmen vor neue Herausforderungen. Wer nachhaltig erfolgreich sein will, muss neben dem kurzfristigen ökonomischen Erfolg auch andere Bereiche im Blick haben. Dazu gehören unter anderem Konzepte und Strategien

  • zur Kundenorientierung,

  • zum Wandel der Arbeits- und Führungskultur,

  • zum Umgang mit Komplexität und Risiken,

  • zur Erhöhung der Attraktivität als Arbeitgeber,

  • zur Sinnstiftung gegen Arbeitsverdichtung und

  • zu sozialer Gerechtigkeit.

Gender Diversity ist ein wichtiges Element, das zum nachhaltigen Unternehmenserfolg beiträgt und die oben aufgeführten Elemente positiv unterstützt.

In diesem Kapitel werden die Möglichkeiten und Grenzen von Gender Diversity erläutert und es wird ein Überblick über das gegeben, was dieser Band leistet. Es richtet sich dabei vorrangig an Geschäftsführungen sowie Personen im Bereich operatives Management, (Gender) Diversity-Management und Personalmanagement. Der Band versteht sich als Praxisleitfaden zur erfolgreichen Implementierung von Gender Diversity im einzelnen Unternehmen.

Gesellschaft und Arbeitswelt in Deutschland sind einem stetigen Wandel unterworfen. Dieser wird von der zunehmenden Globalisierung und bahnbrechenden, innovativen Technologien vorangetrieben. Was heute noch die Domäne eines bestimmten Staates zu sein scheint, wird morgen schon in anderen Teilen der Welt übernommen und verbessert. Diese Schnelllebigkeit zwingt uns zu einer weltoffeneren Denk- und Handlungsweise, die neben der Ökonomie auch Ökologie, Ethik und soziale Gerechtigkeit berücksichtigen muss. Das schnelle Geld lässt sich auch ohne Nachhaltigkeit verdienen, langfristige Geschäftsabsichten jedoch müssen die Ressourcen für den Produktionsbetrieb (Wasser, Strom, saubere Luft …) schonen und soziale Ungerechtigkeiten vermeiden, denn Frieden ist ein zentraler Faktor für erfolgreiche Geschäfte.

Das unternehmerische Interesse ist heute eng an die soziale Verantwortung eines Unternehmens gekoppelt. Corporate Social Responsibility ist damit ein zentraler Bestandteil der Unternehmensführung. Neben dem betriebswirtschaftlichen Interesse, sich neue Märkte zu erschließen, ist die Öffnung zu mehr Vielfalt (Diversity) erforderlich. Vielfalt bezieht sich auf alle Dimensionen, wie Kultur und Ethnie, Religion, Geschlecht und Alter bis hin zu den unterschiedlichen Fachgebieten
(z. B. Engineering, Technik, Ökologie und Soziologie), die in die unternehmerischen Strategien einbezogen werden müssen.

Dem sozial-ökonomisch hohen Stellenwert von Diversity und Gender Diversity steht allerdings eine relative niedrige Akzeptanz in den Unternehmen entgegen. Diese begrüßen zwar den damit verbundenen Wertewandel, gehen ihn aber nicht konsequent an1.

2.1   Warum Gender Diversity?

In diesem Buch fokussieren wir uns auf Gender Diversity als eine besondere Dimension von Diversity2. In Deutschland wird Gender Diversity seit vielen Jahren in politischen Parteien, staatlichen und städtischen Betrieben und Einrichtungen (z. B. Hochschulen) eingeführt und umgesetzt.

In der Privatwirtschaft gibt es einige wenige Unternehmen, die sich mit Gender Diversity oder Frauenförderung auseinandersetzen und erste Erfolge vorweisen können. Seit 2001 werden mit dem Zertifikat ‚Total E-Quality’ die Bestrebungen von zertifizierten Unternehmen auch außerhalb der Unternehmen sichtbar. Ein flächendeckender Durchbruch für Gender Diversity wurde in Deutschland jedoch noch nicht erreicht.

Trotz Einführung des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) im Jahr 2006 besteht nachweislich ein Ungleichgewicht zwischen Frauen und Männern3. Dies betrifft:

  • die Anzahl der geleisteten Arbeitsstunden für die Erwerbsarbeit und die Familienarbeit,

  • die Höhe der Entlohnung,

  • die Auswahl der Berufe,

  • das Fortkommen auf der Karriereleiter.

Für Einzelunternehmer lohnt sich eine Investition in Gender Diversity in vielfacher Hinsicht:

Ökonomischer Erfolg

Eine Erhöhung des Frauenanteils in männerdominierten Geschäftsführungsteams steigert den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens4. Die Ursachen hierfür sind noch nicht eindeutig geklärt. Zu vermuten ist, dass Kombinationen aus den unten aufgeführten Gründen die Unternehmen stabilisieren und erfolgreicher machen.

Kundenorientierung

Frauen und Männer sind meist zu jeweils 50 % in der Käuferschaft des Endproduktes/der Dienstleistung vertreten. Deswegen sollte ein Unternehmen an den verantwortlichen Stellen vom Produkt/Service-Design bis zum Vertrieb dafür sorgen, dass die Interessen von Frauen und Männern vertreten sind. Dies geht am besten durch Frauen und Männer mit den jeweiligen Branchenkenntnissen oder Erfahrungen mit dem Produkt5.

Wandel der Arbeits- und Führungskultur

Unternehmen lassen sich heute kaum noch autoritär führen. Der Wandel hin zu einem partizipativen und situativen Managementstil hat längst begonnen. Gut ausgebildete Menschen wollen beteiligt und nicht befehligt werden. Frauen sind im Management immer noch unterrepräsentiert, bringen jedoch viele der erforderlichen sozialen und kommunikativen Fähigkeiten mit6.

Umgang mit Komplexität und Risiken

Produkte und Dienstleistungen werden immer komplexer. Komplexität entsteht durch die Einführung verschiedener Technologien und neuer Produkte (z. B. Smartphones, die Telefonie, Kamera und Internetzugang in einem Gerät anbieten) oder durch Diversifizierungen eines Produkts, die den individuellen Ansprüchen der Kunden entgegenkommen (z. B. Automodelle, die in verschiedensten Ausstattungen und Varianten bestellt werden können). Dienstleistungen werden durch den Einsatz von Software, Maschinen und Robotern erweitert. Dazu kommen Aspekte wie die Umweltverträglichkeit, die Einhaltung von Gesetzen/Richtlinien für Sicherheits- und Qualitätsnormen und die soziale Verträglichkeit. Um dieser Komplexität gerecht zu werden und alle erforderlichen Aspekte und Risiken zu berücksichtigen, sind die Erfahrungen von Frauen und Männern erforderlich und müssen genutzt werden,

Sinnstiftung gegen Arbeitsverdichtung

Arbeitswelt und Privatleben rücken immer enger zusammen. In einer zunehmend globalisierten Welt gibt es kaum noch Kernarbeitszeiten, Wochenenden oder Feiertage. Häufig erwarten Unternehmen zudem eine ständige Erreichbarkeit ihrer Mitarbeitenden über digitale Kommunikationsmittel. Die Folge ist ein permanenter Arbeitsdruck und die Entgrenzung der Lebensbereiche, was zu Lasten der persönlichen Gesundheit (Burnout) und des Familienlebens geht. Gender-Aspekte, wie z. B. eine gesunde Work-Life-Balance, helfen den Wert der Arbeit und der privaten Zeit zu erkennen und sinnvoll zu gestalten.

Arbeitnehmer-Attraktivität

Unternehmen, die Frauen und Männern gleiche Chancen bieten, werden als sehr attraktiv angesehen. Sie schaffen es, Rollenstereotype/Vorurteile auszublenden und alle Mitarbeitenden in ihrer freien Wahl des Lebensmodells zu unterstützen.

Gerechtigkeit

Es ist für Mitarbeitende in höchstem Grade motivierend, in einem gerechten und fairen Unternehmen zu arbeiten, das die individuelle Leistung anerkennt.

2.2   Was leistet dieses Buch?

Unternehmen, die Gender Diversity einführen oder ihren Reifegrad in dieser Hinsicht optimieren wollen, stehen vor einer Vielzahl von Hürden, die sie nicht alleine zu verantworten haben. Es ist vielmehr eine gesamtgesellschaftliche und auch politische Aufgabe. In diesem Buch geht es ausschließlich um die Anteile von Gender Diversity, die ein Unternehmen selbst verantworten und beeinflussen kann.

Wir beginnen mit einer Einführung in das Thema Gender Diversity (Kapitel 3). Diese bildet die Grundlage für das Verständnis der Empfehlungen/Basispraktiken im späteren Teil des Buches.

Kapitel 4 fokussiert die Unternehmenssicht und behandelt die Aspekte, die bei der Einführung von Gender Diversity das Unternehmen als Ganzes betreffen. Dazu stellen wir ein Unternehmensmodell vor, das es ermöglicht, die Empfehlungen/Basispraktiken unabhängig von der Struktur eines Unternehmens zu gliedern. Wir zeigen auf, wie sich Gender Diversity im Unternehmen über Corporate Social Responsibility einbinden lässt und wie sich unser Ansatz zur Bewertung der Gender Diversity-Fähigkeit von bereits existierenden Bewertungsansätzen (dem Total E-Quality und SIEgER) unterscheidet. Abschließend erläutern wir die Zusammenhänge zwischen den Bereichen eines Unternehmens, die für die erfolgreiche Integration von Gender Diversity notwendig sind. Dies sind insbesondere:

  • Qualitätsmanagement (in Form von Arbeitsprozessen),

  • neue Technologien (die Verwendung von Arbeitsmitteln mit neuen Kommunikationstechnologien und anderen technischen Hilfsmitteln) und

  • Gender Diversity-Management als Teil der Organisations- und Personalentwicklung.

Der Hauptteil (Kapitel 5 bis 7) stellt ausführlich die Empfehlungen/Basispraktiken zu den folgenden drei Prozessgebieten vor:

  • Gender Diversity-Management,

  • Personalmanagement,

  • operationelle Prozesse.

Alle Empfehlungen sind in sich abgeschlossen, so dass sie bei Bedarf auch einzeln nachgelesen werden können. Zahlreiche Fallbeispiele aus der Praxis erleichtern das Verständnis und regen zur Umsetzung im eigenen Unternehmen an.

Kapitel 8 stellt das Assessment-Schema Gender Diversity Capability (GeDiCap) für die Selbstbewertung oder für die externe Bewertung vor. GeDiCap beruht auf dem eingeführten Unternehmensmodell und baut auf Empfehlungen/Basispraktiken auf. Es erlaubt die Bewertung der Gender-Fähigkeit in sechs verschiedenen Reifegradstufen.

Das letzte Kapitel 9 führt die einzelnen Prozessschritte zusammen und zeigt anschaulich am Fallbeispiel der Restrukturierung eines Unternehmens, wie sich die Beschäftigung mit Gender Diversity in schwierigen Situationen auszahlen kann.

Dieser Band gibt für alle Bereiche eines Unternehmens Empfehlungen, wie Gender Diversity eingeführt oder bestehende Gender Diversity-Programme verbessert werden können. Das darin genutzte Unternehmensmodell kann sich flexibel auf die individuelle Umsetzung von Gender Diversity-Management auch in Ihrem Unternehmen anpassen. Es ist zudem die Grundlage für ein allgemein gültiges Assessment-Konzept für die Beurteilung der Gender Diversity-Fähigkeit eines Unternehmens.

Im Anhang finden Sie ein Glossar der im Buch verwendeten Fachbegriffe sowie weiterführende Literatur und hilfreiche Internetlinks für die weitere Beschäftigung mit dem Thema.

2.3   An wen richtet sich dieses Buch?

Dieses Buch richtet sich grundsätzlich an Männer und Frauen in der Geschäftsführung, dem operativen Management, (Gender) Diversity-Management und Personalmanagement. Es ist geschrieben für Unternehmen der Privatwirtschaft aus allen Branchen (Banken/Versicherungen, Technik, Handel, Dienstleistung etc.). Teile der Empfehlungen werden bereits in öffentlichen Einrichtungen umgesetzt und können als Vorbild für die Privatwirtschaft dienen.

Die Definition der Basispraktiken bietet für alle Bereiche eines Unternehmens einen praktischen Leitfaden, um den eigenen Reifegrad in Bezug auf Gender Diversity zu verbessern. Mit Hilfe der Basispraktiken kann sowohl eine Selbstanalyse durchgeführt als auch ein (externes) Assessment vorbereitet werden. Mit zahlreichen praktischen Hinweisen und Fallbeispielen dient das Buch auch als Nachschlagewerk für alle im Bereich Gender Diversity Tätigen oder daran Interessierten.

Der Mangel an Fachfrauen verschärft insbesondere die Situation in technischen Unternehmen. Auf diese spezielle Situation – etwa in der Automobil-, Telekommunikations-, Energie-, Software- sowie Luft-und Raumfahrt-Industrie – wird jeweils in eigenen Abschnitten eingegangen.

Es wird Sie möglicherweise überraschen, dass einige Verbesserungsmaßnahmen für berufstätige oder karriereorientierte Frauen, die sonst vielfach gepriesen werden, nur sehr kurz erwähnt werden. Das liegt zum einen daran, dass die Bemühungen der letzten 15 Jahre relativ erfolglos geblieben sind: Frauenfördermaßnahmen alleine greifen zu kurz oder werden ohne die notwendige Nachhaltigkeit durchgeführt. Zum anderen geht es nicht einseitig um Frauenförderung, sondern um die Berücksichtigung der Interessen von Frauen und Männern.

2.4   Was dieses Buch nicht leistet

Den heutigen Wissensstand zu Gender-Aspekten von Diversity verdanken wir zum größten Teil der feministischen Wissenschaftskritik und der feministischen Forschung7. Die hauptsächlich betriebswirtschaftliche Sicht zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen, wie sie im Diversity-Management vertreten wird, wird von vielen Feministinnen als zu einseitig abgelehnt. Diese teils kontroverse Fachdiskussion muss geführt werden und die Wurzeln der bisherigen Erkenntnisse sollten auf keinen Fall vergessen werden. Das kann und soll jedoch nicht Inhalt dieses Leitfadens sein.

In diesem Buch verstehen wir Diversity als einen Oberbegriff, der Gender als eine von mehreren Dimensionen begreift.

Der Vollständigkeit halber werden hier die verschiedenen wissenschaftlichen Ansätze, die für die Verbesserung der Lebenssituation von Frauen und Männern in Arbeit und Gesellschaft bestehen, aufgelistet.

Definition Frauenförderung

Frauenförderung konzentriert sich ausschließlich auf Frauen und versucht, die Bedingungen für Frauen zu verbessern und Frauen zu unterstützen. Häufig beschränkt sich das auf die Einrichtung von Kinderbetreuung und dem Anbieten von Kursen für ein selbstbewussteres Auftreten von Frauen.
s. Arbeitshilfen online: Glossar

Definition Gender Mainstreaming (GM)

Der Begriff wurde 1985 auf der 3. Weltfrauenkonferenz der Vereinten Nationen als politische Strategie diskutiert und 1999 von der Bundesregierung als Leitgedanke in dem gleichnamigen Wissensnetz definiert8. Gender Mainstreaming beschreibt eine Strategie, die Interessen von Frauen und Männern in allen Entscheidungen der Gesellschaft berücksichtigt.
s. Arbeitshilfen online: Glossar

Definition Gender Diversity-Management

Die Vielfalt durch Gender wird in Unternehmen zielgerichtet für den Unternehmenserfolg eingesetzt. Es ist häufig ein Bestandteil des Personalmanagements.
s. Arbeitshilfen online: Glossar

Diese Differenzierung sorgt in der öffentlichen Debatte und der Wissenschaft für eine strukturierte Diskussion der Ansätze. Für die Praxis ist die Unterscheidung zweitrangig. Die einzelnen Ansätze können auch gut kombiniert werden9.

Die Maßnahmen und Basispraktiken in den nachfolgenden Kapiteln können sowohl der Frauenförderung als auch dem Gender Mainstreaming zugeordnet werden. Inhaltlich spielt dies keine Rolle, deshalb sprechen wir im Folgenden nur von Gender Diversity-Management.

Dieses Buch beansprucht keinerlei wissenschaftliche Vollständigkeit in Bezug auf Gender Diversity-Management und/oder politische oder soziologische Fragestellungen. Theoretische Szenarien für die Zukunft, die mit Begriffen wie ‚post gender’ umschrieben werden, kommen in diesem Buch ebenfalls nicht vor.

Dieses Buch ist geschrieben und beeinflusst von Frauen und Männern aus Unternehmen, die nicht in speziellen Gender Diversity-Abteilungen, sondern in fachlichen Produkt- oder Service-Geschäftsfeldern oder in Personalabteilungen tätig waren. Es spiegelt somit die Sichtweise der Beteiligten wider, die an einer positiven Veränderung der heutigen Situation interessiert sind.

Die darin enthaltenen Grundsätze für die Bewertung eines Unternehmens gehen davon aus, dass keinerlei Rechtsverletzungen in Form von massiver Diskriminierung, Mobbing, Gewalt oder gezielter Ausbeutung vorliegen. Die Einhaltung der Gesetze nach europäischem Standard und der allgemeinen Menschenrechte wird vorausgesetzt.

Zusammenfassung

In diesem Kapitel wurde erläutert, weshalb es lohnenswert ist, sich mit dem Thema Gender Diversity auseinanderzusetzen und welche ökonomischen Vorteile dies für Unternehmen mit sich bringt. Es wurde aufgezeigt, was dieses Buch leistet und wo die Grenzen dessen liegen, was Gender Diversity leisten kann. Das folgende Kapitel beschäftigt sich nun zunächst mit den Grundlagen von Gender Diversity und liefert damit die Basis für die dann folgenden Schritte.

1Dr. Brigitte Lammers, Partnerin von Egon Zehnder International, Berlin, berichtet aus ihrer Erfahrung, dass Diversity und Gender Diversity zwar in den Unternehmen angekommen, aber noch längst nicht als „erfolgskritisch und damit selbstverständlich von den Geschäftsverantwortlichen verstanden wird. Wir alle wissen, dass … Diversity … (häufig) als Modethema abgetan wird, verbunden mit der stillen Hoffnung, dass es sich irgendwie schon im Sande verlaufen wird.” (Lammers, 2012)

2Siehe dazu auch Kapitel 3, das die Grundlagen zu Diversity und die Besonderheit von Gender Diversity erläutert.

3BMFSFJ (2011)

4Desvaux, Devillard-Hoellinger, Baumgarten (2007)

5Die Frage nach der Bedeutung von Frauen in Führungspositionen beantwortet Kasper Rorsted, CEO von Henkel in Düsseldorf: „90 Prozent der Käufer dieses Produktes (Haar-Coloration) sind Frauen. Warum soll ich mehr darüber wissen als eine Frau?” (Tatje 2012)

6Welpe, Welpe (2003)

7Krell (2005)

8Tuchfeldt (2008)

9Krell, Sieben (2010)

Management Summary

Im Folgenden werden die wichtigsten Grundbegriffe von Gender Diversity vorgestellt und folgende Fragen beantwortet:

  • Was ist Diversity? Was ist Gender Diversity?

  • Welchen Anteil hat Gender Diversity am Unternehmenserfolg?

  • Was unterscheidet Gender vom biologischen Geschlecht?

  • Sind Männer und Frauen gleich oder verschieden?

  • Welche soziale Rolle nehmen wir ein? Ist Gender angeboren oder erlernt?

  • Wie kommt es zu den blinden Flecken in Bezug auf Gender Diversity?

  • Was bestimmt unsere Wirklichkeit? Welche Rolle spielen Bilder in unseren Köpfen?

  • Ist Sprache ein Hindernis für Gender Diversity?

  • Welche Erkenntnisse aus Psychologie und Pädagogik helfen weiter?

  • Welche Erkenntnisse aus der Forschung sind wichtig?

  • Welche Auswirkungen haben falsche oder fehlerhaft interpretierte Studien?

  • Wie entstehen und reproduzieren sich gesellschaftliche Rollenbilder?

Zur erfolgreichen Umsetzung von Gender Diversity in Unternehmen ist die Verinnerlichung der damit einhergehenden Grundlagen zu Gender Diversity unabdingbare Voraussetzung. Das Kapitel bildet somit die theoretische Basis für die dann folgenden Praxisempfehlungen.

3.1   Diversity und Managing Diversity

Definition Diversity

Diversity beschreibt die Vielfalt der Menschen und die Offenheit und Toleranz, diese Vielfalt anzuerkennen1. Im Kontext von Unternehmen bezieht sich Diversity auf das Management von Menschen, die entsprechend ihren jeweiligen Interessen und Fähigkeiten gewinnbringend für das Unternehmen eingesetzt werden. Es werden verschiedene Diversity-Dimensionen unterschieden, die gesellschaftliche Minderheiten mit speziellen Ausprägungen an Eigenschaften gruppieren.
s. Arbeitshilfen online: Glossar

Im Unternehmenskontext wird Diversity häufig als Managing Diversity (MD) (Kapitel 5) bezeichnet, wobei die ökonomische Zielsetzung und die Kontrolle der Umsetzung im Vordergrund stehen. Nachhaltigkeit kann jedoch nur erreicht werden, wenn auch die ethisch-moralischen Dimensionen von Diversity in Form von Wertschätzung und Anerkennung mit einbezogen werden2. Diversity unterscheidet in der Regel folgende Dimensionen:

  • Geschlecht,

  • Alter,

  • Kultur,

  • Ethnie,

  • Nationalität,

  • Religion,

  • sexuelle Orientierung.

Erfolg durch Diversity

Durch Managing Diversity ergibt sich eine stufenweise Verbesserung3, die zum Erfolg des Unternehmens beiträgt. Abbildung 1 stellt diese bildlich dar.

Abbildung

Abb. 1: Diversity – vom internen zum internationalen Erfolg4
s. Arbeitshilfen online: Abbildungen

Durch die Einführung von Diversity im Unternehmen wird die erste Erfolgsstufe in der Optimierung der internen Organisation erreicht. Die Einbeziehung verschiedener Menschen führt zu ganzheitlichen Entscheidungen. Die Anerkennung ihrer Vielfalt motiviert die MitarbeiterInnen und führt zu einer verringerten Fluktuation und einer gesteigerten Attraktivität des Unternehmens als Arbeitgeber.

Die zweite Erfolgsstufe geht darüber hinaus und führt zu einer verbesserten Kundenorientierung. Über die Vielfalt im Unternehmen selbst werden die vielfältigen Bedürfnisse von KundInnen in verschiedenen Kulturen, Nationen, Generationen oder Religionen besser verstanden und können in entsprechende Produkte oder Dienstleistungen umgesetzt werden. Ein Unternehmen mit einem hohen Reifegrad an Diversity ist in der Lage, zielgruppenspezifische Produkte oder Dienstleistungen anzubieten und damit neue Märkte zu erobern.

Die dritte und höchste Erfolgsstufe ist erreicht, wenn durch den Bezug zu den KundInnen die Kreativität in einer dauerhaft lernenden Organisation zu Innovation und internationalem Erfolg führt.

3.2   Gender Diversity

Definition Gender

Im Unterschied zum biologischen Geschlecht (‚sex’) bezeichnet ‚gender’ das soziale und kulturelle Geschlecht, das sind die Rollenfunktionen, die mit einem bestimmten Geschlecht verbunden werden. Das soziale Geschlecht ist nicht angeboren, sondern wird erlernt und ist somit auch veränderbar.
s. Arbeitshilfen online: Glossar

Gender Diversity fokussiert die Geschlechter-Dimension von Diversity und unterscheidet sich insofern sehr stark von allen anderen Dimensionen. Hier geht es um den einzigen Diversity-Aspekt, der keine gesellschaftliche Minderheit betrifft.

In Deutschland leben etwas mehr Frauen als Männer und für Unternehmen stehen prinzipiell zu je 50 % Frauen und Männer im mittleren Alter gut ausgebildet zur Verfügung. Verschiedene Kulturen, Nationalitäten, Religionen und sexuelle Orientierungen bilden auf dem deutschen Arbeitsmarkt Randgruppen von maximal 20 % (Nationalität). Der Anteil der einzeln identifizierbaren Gruppen liegt zumeist unter 5 % (z. B. sexuelle Orientierung)5.

Gender-Ungleichheiten gibt es in allen Ländern dieser Welt. Allerdings können diese von anderen Diversity-Dimensionen anteilsmäßig überlagert werden (z. B. Religion oder Kultur). Neben diesen Überlagerungseffekten wird das Verständnis von Gender Diversity im Ausland durch Sprachprobleme erschwert. Deswegen sind deutsche Führungskräfte an einem Verständnis und einer Lösung der Gender Diversity-Problematik in Deutschland als Basis für das Verständnis im internationalen Kontext interessiert.

Gender unterscheidet lediglich zwei Kategorien: Frauen und Männer. Bei beiden handelt es sich um keine homogene Gruppe. Sowohl Frauen als auch Männer fühlen sich in erster Linie anderen Diversity-Dimensionen zugehörig (z. B. Beruf oder Nationalität).

Die Gender-Dimension ist für Frauen und Männer jedoch weitaus prägender und wirkt sich auf das ganze Leben aus. Weltweit betrachtet gibt es zwar Unterschiede in der Lebensgestaltung von Frauen bzw. Männern, aber sie weisen zumeist Ähnlichkeiten auf: Frauen sind überwiegend für die Reproduktionsarbeit (Familie und Haushalt) verantwortlich, während Männer einer bezahlten Erwerbstätigkeit nachgehen. Für den Moment belassen wir es bei dieser sehr pauschalierten Zweiteilung und betrachten deren Auswirkungen.

Reproduktionsarbeit und Erwerbsarbeit

Reproduktionsarbeit und Erwerbsarbeit sind sehr unterschiedlich organisiert. Das führt zu einer unterschiedlichen Ausprägung des jeweiligen Zusammenhalts als Gruppe bei Frauen und Männern. Erwerbsarbeit dient dem Gelderwerb und wird meist außerhalb der Privatwohnung geleistet. Menschen, die täglich zur Arbeit gehen, bilden über ihren Vollzeit-Beruf eine soziale Gruppe, können sich austauschen und klar identifizieren. Frauen, die ausschließlich oder überwiegend für die Reproduktionsarbeit verantwortlich sind, werden durch die Konzentration auf Haus und Familie leichter vereinzelt. Dadurch sind Frauen als soziale Gruppe kaum zu erkennen und agieren auch nicht als solche. Von privaten und informellen Treffen in Mütterzentren oder Frauennetzwerken abgesehen, gibt es kaum Möglichkeiten für einen gesellschaftlich anerkannten Austausch und entsprechende Identifikationsmöglichkeiten. Die persönliche Identifikation mit der eigenen Familie ist für Frauen häufig größer als die Identifikation und Solidarität mit anderen Frauen.

Die Aufteilung der Lebensmodelle nach ‚weiblich’ und ‚männlich’ ist Teil der sozialen Rollen. Diese bilden die implizite Basis, die für ein reibungsloses soziales Miteinander sorgt, ohne dass dies rechtlich gefasst ist. Damit sind soziale Rollen ein wichtiger Bestandteil unserer gesellschaftlichen Regeln, die von klein auf erlernt, aber auch ständig hinterfragt und von einer Gesellschaft neu festgelegt werden.

Definition soziale Rolle

Eine soziale Rolle ist ein Bündel von Verhaltenserwartungen (Rollenerwartungen), die die Umwelt an ein Individuum stellt. Eine Rolle umfasst in der Regel mehrere Segmente, die sich aus den verschiedenen Bezugsgruppen ergeben, mit denen das Individuum zu tun hat. Es gibt Muss-, Kann- und Soll-Erwartungen. Werden Muss-Erwartungen nicht erfüllt, verliert das Individuum zumeist seine soziale Stellung und hat mit Sanktionen zu rechnen6.
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Soziale Rollen unterliegen einem stetigen Wandel. Die Veränderungen verlaufen sehr langsam, da an die sozialen Rollen sogenannte Rollenstereotype gekoppelt sind, die tradierte Werte festschreiben.

Definition Stereotyp/Rollenstereotyp

Ein Stereotyp ist eine stark vereinfachte Verallgemeinerung, die mit einer festgelegten Beurteilung einhergeht. Die Mitglieder einer Gruppe werden so vereinfacht, nämlich ohne ihre individuellen Fähigkeiten gesehen und beurteilt. Häufig werden auch die Begriffe ‚Klischee’ und ‚Vorurteil’ anstelle von Stereotyp verwendet.

Ein Rollenstereotyp ist eine klischeehafte Erwartung, die wir an eine Person haben, die eine bestimmte soziale Rolle einnimmt. Soziale Rollen wandeln sich, während Rollenstereotype auf tradierte Werte verweisen und Veränderungen erschweren.
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Der Begriff Gender Diversity ist in dieser Zusammensetzung in der Literatur eher unüblich. Er drückt jedoch sehr gut aus, was in diesem Buch Thema ist: Die Dimension Gender wird zusammen mit weiteren individuellen Diversity-Dimensionen betrachtet, die innerhalb der Gruppen der Frauen und Männer vorhanden sind.

Die individuelle Vielfalt der Frauen und Männer wird durch die gesellschaftliche Brille verdeckt, so dass in der Regel nur stereotype Verhaltensweisen wahrgenommen werden. Abbildung 2 veranschaulicht dies deutlich. Die Wirkungsweise von Rollenstereotypen für die Wahrnehmung und die Rückkopplung zur Wirklichkeit wird in den nächsten Abschnitten ausführlich dargestellt.

Definition gesellschaftliche Brille

Der Begriff bezeichnet die verzerrte Wahrnehmung der individuellen Eigenschaften und Fähigkeiten von Menschen, die durch die Rollenstereotype verursacht wird.
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Abbildung

Abb. 2: Die gesellschaftliche Brille
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Wie unterschiedlich Frauen und Männer in Wirklichkeit sind, ist eine der spannenden Fragen, die kaum jemand endgültig beantworten kann. Es gibt wissenschaftliche Studien, die einzelne Rollenstereotype widerlegen7, und andere, die (meist leichte) Unterschiede zwischen Geschlechtern8 finden.

In diesem Buch vertreten wir die Annahme, dass Frauen und Männer sehr ähnlich sind. Allerdings werden das Verhalten und die Wahrnehmung durch Stereotype überlagert, so dass die große Streuung der individuellen Eigenschaften nicht wahrgenommen wird. Einige der persönlichen Eigenschaften und Verhaltensweisen, die in Studien als Unterschiede festgestellt werden, sind durch die Sozialisation erlernt und somit veränderbar. Es bleibt abzuwarten, welche der Unterschiede tatsächlich auf das biologische Geschlecht zurückzuführen sind. Diese Unterschiede würden allerdings erst messbar werden, wenn nach zehn Jahren gelebter Gleichstellung erneut Vergleichsstudien gemacht würden.

Definition Sozialisation

Sozialisation ist ein lebenslanger Prozess, bei dem ein Mensch in ständiger, aktiver Auseinandersetzung mit seiner Umwelt die gültigen Werte, Normen, Verhaltens- und Handlungsmuster einer Gesellschaft übernimmt (Verinnerlichung) und somit an ihr partizipieren kann. Die primäre Sozialisation wird in der Familie geleistet. An der sekundären Sozialisation wirkt eine Vielzahl gesellschaftlicher Institutionen mit, wie etwa Schule, Peer-Group, Hochschule oder die Medien.9
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Zwischenfazit

Bis hierhin wurden die wichtigsten Grundbegriffe von Gender Diversity erläutert und vorgestellt. Dazu gehörte in erster Linie die begriffliche Klärung und Differenzierung von

  • Gender,

  • sozialer Rolle,

  • Rollenstereotypen,

  • gesellschaftlicher Brille,

  • Sozialisation.

Dies ermöglicht einen groben Überblick, welche Auswirkungen die Erweiterung der Gender Diversity-Fähigkeit auf den Unternehmenserfolg haben kann.

Im Folgenden steht die Frage im Zentrum, wie es zu den genannten Rollenstereotypen und impliziten Erwartungshaltungen in Bezug auf Gender kommt. Elemente wie die Verzerrung der persönlichen Wahrnehmung, Bilder und die Sprache tragen entscheidend dazu bei und schreiben diese fest. Die Beschäftigung mit diesen zumeist unbewussten Wirkmechanismen führt zwangsläufig zu einer erhöhten Gender-Sensibilität und ermöglicht eine Veränderung. Hilfreich dabei sind einige Erkenntnisse aus der Forschung und deren Nutzbarmachung für die Praxis. Ein Praxisbeispiel für unbewusste Rollenzuschreibungen illustriert am Ende unsere Ausführungen.

3.3   Gender-Wissen: Die Wirklichkeit, Wahrnehmung, Bilder und Sprache

3.3.1   Die Verzerrung der Wirklichkeit

Was ein Mensch wirklich vorhat, was er/sie weiß oder wie er/sie denkt, ist nur schwer zu erkennen. Deswegen verlassen sich Menschen nur zum Teil auf die inhaltlichen Aussagen einer Person. Äußere Merkmale bzw. das Verhalten eines Menschen sind weitaus wichtiger für unsere Einschätzung, ob wir jemanden für glaubhaft oder vertrauenswürdig halten. Sozialpsychologische Untersuchungen zeigen, dass die Wirkung von Menschen auf Andere zu 55 % vom äußeren Erscheinungsbild/Verhalten und zu 38 % von der Stimme ...

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